LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

LIBRO BLANCO

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

El valor asociado a una cuidadosa evaluación del

grado de satisfacción del cliente con el objetivo de

mejora continua, maximización de la competitividad

y cumplimiento de los requisitos regulatorios.

La satisfacción del Cliente Las normas sobre sistemas de calidad se basan e insisten en "enfocarse en el Cliente", considerando este principio de gestión como la piedra angular de cualquier gestión empresarial. ¿Cómo no podría ser así? Las actividades operacionales empiezan y terminan con el Cliente y en varias secciones de la norma, tal obviedad se evidencia por solicitudes inderogables. En particular, puede subrayarse que "la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente asegurándose de que:

a) se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente los requisitos del Cliente y los legales y reglamentarios aplicables;

b) se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la

conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del

Cliente;

c) se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del Cliente." 1

La norma ISO 9001 también subraya que "la organización debe realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas" y "debe determinar los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar esta información". Un ejemplo de control del grado de satisfacción de los Clientes seguramente incluirá la gestión de las reclamaciones, pero dicha actividad por sí sola no es exhaustiva. A continuación, otras formas de recopilacción de datos, quizás relacionadas con investigaciones llevadas a cabo sobre clientes, análisis de cuotas de mercado, expresiones de satisfacción recopiladas fuera de métodos estructurados, solicitudes de intervenciones en garantía, los informes de proveedores y la información de devolución del Cliente sobre los productos y servicios que se suministran aparte de las reclamaciones. Ante esto, cabe considerar cómo la norma no hace nada más que destacar una obviedad: ¿qué es la empresa que, al menos en las intenciones, no presta la debida atención a las necesidades de los Clientes? Los teóricos de la calidad, los gurús de la gestión empresarial, los empresarios exitosos no pierden la oportunidad de expresar su convicción sobre este pilar de la moderna gestión de negocios, hasta magnificar su importancia. El problema de la satisfacción del Cliente se puede resumir en las palabras de Edward Deming: "...no es suficiente tener Clientes que estén simplemente satisfechos. Los Clientes satisfechos se van sin ninguna buena razón, incluso solo para probar algo nuevo. El

beneficio y el crecimiento de una empresa que surge de aquellos Clientes que están encantados con el producto o servicio, sus Clientes fieles. Estos Clientes no necesitan publicidad y no necesitan incentivos: se dirigen a usted para comprar y llevan con ellos un amigo ". La distancia entre clientes insatisfechos y satisfechos puede arruinar una empresa. Como dijo Sam Walton, fundador de WalMart, “Solo hay un jefe: el Cliente. Y puede despedir a cualquiera en la empresa, desde el Presidente hacia abajo, simplemente gastando su dinero en otro lugar”. Las declaraciones no son suficientes Detrás de este mundo de intenciones que impregnan las políticas empresariales, sabemos que las declaraciones no son suficientes para estar al lado del Cliente y recopilar, comprender e interpretar el juicio sobre el trabajo de la organización. Por lo tanto, medir la satisfacción del cliente puede ser una herramienta fundamental para elegir las prioridades del negocio, así como una obligación si se quiere demostrar el cumplimiento de la norma ISO 9001. Disponer de indicadores de satisfacción de los Clientes debería: • fomentar la comprensión de las necesidades latentes mediante el desarrollo de la sensibilidad

y la capacidad de captar señales débiles y anticipar las necesidades. La capacidad de comprender las necesidades latentes es un fuerte incentivo para la innovación;

• ayudar a captar ideas y sugerencias, ya que el Cliente puede ser una fuente inagotable de

propuestas para definir intervenciones cada vez más eficaces;

• contribuir a superar las limitaciones internas del trabajo repetitivo y rutinario de la

organización; • integrar la evaluación de la eficiencia y eficiencia de la empresa a través del control continuo en el tiempo de este indicador, junto con otros KPIs de las empresas; • contribuir a la definición estratégica de nuevos productos/servicios o mejorar lo que ya existe en el mercado y sus propuestas.

Los datos que proceden de los análisis de satisfacción del Cliente deben utilizarse para vigilar y mejorar las fases operacionales que determinan la consecución del producto/servicio ofrecido en el mercado. Si la referencia es el Cliente, el objetivo principal es identificar lo que desea, cuáles son las necesidades implícitas, explícitas, latentes y de evaluación: todas dentro de contextos legislativos que a menudo plantean limitaciones adicionales de diseño y de carácter operativo.

No olvidemos que se trata siempre de hipotesis.

Si bien es cierto que la construcción de este indicador puede reflejar mejor las expectativas de los Clientes, que deben definirse en términos de rendimiento y prioridad, el siguiente paso en la implementación de las acciones de mejora necesarias para obtener las características esperadas, que por sí mismo implica una complejidad que fácilmente puede resultar en nada o en actividades sin la capacidad real de generar valor. ¿Existe una secuencia ideal?

Al igual que en todas las actividades complejas, para las que es difícil extraer algoritmos científicamente capaces de explicar los fenómenos, puede ser difícil imaginar rutas inequívocas para obtener grados de satisfacción de los Clientes que cumplen con los objetivos de la empresa. Sin embargo, podríamos plantear la hipótesis de que un camino operativo racional empieza con la identificación de una calidad prometida: lo que se promete al Cliente afectará el nivel de las expectativas.

Habrá que tener cuidado de no prometer lo que no se puede lograr. Cabe señalar que los Clientes no siempre son capaces de expresar claramente lo que realmente se esperan. Por lo tanto, la búsqueda de un alto grado de satisfacción se convertirá en el justo equilibrio entre la innovación tecnológica "impulsada" por las capacidades de innovación internas de las empresas y la capacidad de escuchar y entender las necesidades del Cliente.

Los estándares establecidos en la fase inicial del ciclo operativo deberían estar incluidos en las cartas de servicio que definen los compromisos de la empresa con los Clientes.

En apoyo de las promesas, será necesario hablar de la calidad diseñada y de la calidad

proporcionada. En la fase de diseño, el objetivo será identificar lo que se puede realmente

proporcionar al Cliente y cómo. Por esta razón, será lógico identificar los tipos de Clientes, los objetivos, las normas operativas a asegurar, así como diseñar las características del sistema organizativo y del sistema de prestación de servicios.

Entonces, es necesario considerar la calidad proporcionada, es decir, la parte de la actividad protagonizada por los procesos. El objetivo principal será monitorear sistemáticamente el rendimiento de la producción o de la prestación del servicio para asegurar que los productos y servicios, incluidas las normas prometidas, se comercialicen.

Al final del ciclo, el Cliente emitirá un juicio a partir de la calidad que puede percibir de manera directa, así como haciendo una comparación con posibles alternativas.

Las percepciones y evaluaciones del Cliente sobre el producto/servicio recibido, su nivel de satisfacción global y de todos los factores de calidad serán los puntos de referencia para el juicio. No hay que olvidar que el juicio consta de muchos elementos intangibles, puede variar según el sujeto y con el tiempo, sobre todo cuando una comparación con otros productos u otros servicios revela diferencias significativas en el grado de satisfacción. La medida de esta satisfacción debería redefinir la calidad prometida y todo el ciclo resultante. Para que la lectura se haga más ligera, me permito utilizar la viñeta llamada "Columpio de árbol" que imagino muchos han visto por alguna parte, generalmente en una oficina técnica. Creo que el problema de la satisfacción del cliente puede ser irónicamente, pero ejemplarmente, representado por estos dibujos. Ya no sirven más explicaciones: felicitaciones al genio (... que desafortunadamente no puedo citar porque no pude localizar la fuente) que ha creado esta representación gráfica!

El deseo del Cliente y el columpio en los diversos estados de disfunción ilustran las trampas asociadas con casi todas las actividades comerciales. La incapacidad de entender la necesidad real de un Cliente, un diseño escaso del producto, los peligros de las barreras departamentales, los malentendidos de los departamentos en la comunicación entre sí, el error que puede resultar del intercambio de información con y a los Clientes.

El ejemplo del columpio parece ser particularmente eficaz para señalar cómo la satisfacción del Cliente proceda no solo del conocimiento tecnológico y de la capacidad productiva, sino también de las habilidades de comunicación, tanto la capacidad de expresar como la de comprender el contenido. Es fácil darse cuenta de que la situación descrita de manera esquemática e irónica, acaba con representar todo el sistema de calidad de la empresa. El significado del indicador "Satisfacción del Cliente"

Medir la satisfacción del Cliente significa tratar de entender, mediante el uso de juicios cuantitativos y cualitativos, el nivel de superposición entre la calidad percibida y la calidad prometida: las desviaciones representarán la NO calidad.

Para ser eficaces, los procesos de análisis de la satisfacción del Cliente deben formar parte de sistemas de adquisición de datos capaces de alimentar la estrategia de mejora continua.

El índice de satisfacción del Cliente es solo uno de los indicadores que la dirección debe considerar para tomar las decisiones, o sea una de las fuentes de análisis para las decisiones de mejora. Para alcanzar cierta eficacia será necesario utilizar herramientas y técnicas para sacar la información de los Clientes que no seríamos capaz de adquirir de otra forma.

¿Por qué hay que mejorar continuamente? ¿Por qué tenemos que ir más allá del "siempre lo hicimos así"?

Las respuestas son obvias, pero tal vez la obviedad oculta unas trampas. Las razones de la necesidad de cambio son varias, pero dos son las que me gustaría enumerar en este contexto.

En primer lugar, los estándares alcanzados a lo largo del tiempo tienden a deteriorarse, por lo tanto, es necesario desarrollar actividades al menos para mantener el valor de las normas que se ha alcanzado anteriormente.

En segundo lugar, el Cliente se ha acostumbrado a lo largo de los años al valor de los estándares que ha adquirido, por lo que tiende a querer cada vez más: presenta nuevas necesidades por esa tendencia natural a la "insatisfacción congénita" que los seres humanos llevan por dentro.

Por ambas razones, es necesario promover actividades de mejora con el objetivo de mantener el valor establecido para el estándar (valor de mantenimiento) o, más desafiante, de mejorar dentro de un programa de tiempo definido.

El desarrollo de las organizaciones va de la mano con este camino generalizado que alterna intervenciones para mejorar las acciones de mantenimiento.

La satisfacción del Cliente es la clave para una mejora continua ya que facilita la identificación de áreas críticas en las que intervenir con prioridad: se trata de una herramienta de gestión que puede ser un poderoso estímulo de aceleración y orientación para cambiar los aspectos organizativos, culturales y técnicos.

Los datos de satisfacción del Cliente deben permitir:

• superar el autorreferencialismo, es decir, creer, erróneamente, que el punto de vista del prestador de servicios sea mejor que el del Cliente que lo recibe; • pasar de las sensaciones a la medida y reflexionar sobre la base de datos y los hechos, en lugar de las impresiones y sentimientos; • dirigir la cultura interna al servicio del Cliente desde su perspectiva, una experiencia útil y educativa para cualquier persona que trabaje dentro de una organización; • motivar a las personas poniéndolas en las condiciones necesarias para comprender mejor la utilidad de su papel y el propósito de sus esfuerzos.

También quiero recordarles que el grado de satisfacción del Cliente es un indicador clave para cualquier empresa que quiera quedarse mucho tiempo en la cresta de la ola y por lo tanto se utiliza como una de las herramientas de gestión estratégicas llamadas Balanced Scorecard (las otras tres son la evaluación de las perspectivas financieras, la perspectiva interna de la empresa y la perspectiva de innovación y aprendizaje).

Aspectos críticos y operativos

Al igual que todos los indicadores, la estimación del grado de satisfacción del Cliente también puede esconder unas trampas. En particular, este indicador nos hace reflexionar sobre un término abstracto, subjetivo y un poco ambiguo: el estado de "satisfacción" de un Cliente es momentáneo y varía enormemente según el individuo.

Puede haber muchos factores que afectan este indicador: factores psicológicos, variables físicas, hábitos, sensaciones experienciales, opiniones de otras personas sobre el producto o servicio, oportunidades de comparación con productos y servicios de la competencia. Podríamos continuar

durante mucho tiempo sin encontrar ningún punto concreto desde el que empezar para definir con precisión matemática el significado de "satisfacción del Cliente".

Por lo tanto, es evidente la dificultad objetiva de proporcionar una medida de apreciación que los Clientes experimentan hacia el producto o servicio comprado, ya que las mediciones no pueden ser exactas ni generalizables, además del hecho de que se necesitarán ejemplos y análisis estadísticos.

El esfuerzo de las empresas en asociar un parámetro psicológico a una medida cuantitativa, por lo tanto comparable en el tiempo y espacio (por ejemplo, entre dos competidores), ha sido realmente impresionante. Varios estudios 2, realizados desde los años noventa, lo apoyaron definiendo "valores de calidad" capaces de influir en la satisfacción de los que compran un producto o servicio.

Uno de los principales modelos de referencia para la medición de la satisfacción del Cliente es el

modelo Kano. De acuerdo con este modelo, la clasificación de las preferencias de los Clientes

puede dividirse en cinco categorías:

• Factores básicos - Las características que el Cliente da por sentadas y dan lugar a

insatisfacción cuando no se cumplen. Estos factores son los que tienen mayor peso ya que en todo caso la empresa se compromete a cumplirlos;

• Factores de entusiasmo - Estas características proporcionan satisfacción cuando se

proporcionan, pero no causan insatisfacción cuando no se logran. Son factores que sorprenden al Cliente generando satisfacción y permitiendo a la empresa proveedora de distinguirse de sus competidores;

• Factores de rendimiento - Factores relacionados con una prestación única que puede

generar satisfacción o insatisfacción. Suelen ser factores relacionados con requisitos específicos o necesidades claramente explicados por los Clientes; • Factores de indiferencia - Se trata de las características que el Cliente no considera porque no son interesantes; • Factores inversos - Atributos que el Cliente no quiere y generan insatisfacción. Por ejemplo, proporcionar un teléfono de alta tecnología a un Cliente que prefiere un modelo básico y de fácil utilización. 2 _{“Quality Values, market dominance through customer satisfaction” - B. Allen / K. Brodeur “Service quality” – V. A.} Zeithaml, A. Parasuraman

Las formas en que se lleva a cabo una investigación afectarán la calidad y utilidad de la información producida. Incluso cuando está claro que es útil evaluar la calidad percibida por los Clientes, una empresa debe saber qué evaluar, cuándo y cómo.

Una investigación mal conducida, con poca consideración de los aspectos organizacionales y metodológicos, es solo una acción ficticia más bien que una herramienta real del diseño y de mejora de los servicios. Al conducir una investigación, es crucial definir las preguntas, cuándo y cada cuánto habrá que hacerlas al Cliente. Es necesario, entonces, entender qué hay que hacer con las respuestas recibidas. En particular, antes de diseñar el cuestionario, hay que tratar de responder a preguntas como: • ¿Cómo se usa la información recopilada? • ¿Qué acciones pueden proceder de los datos recopilados? • ¿Cómo se involucra al personal en los temas a destacar? • ¿Cómo se usa la información para retener los Clientes antiguos y encontrar otros nuevos? Existen diferentes métodos que podemos usar para hacer preguntas a nuestros Clientes. Podemos utilizar discusiones en directo, cara a cara, o organizar entrevistas telefónicas, enviar un cuestionario por correo normal, o incluso por correo electrónico.

Sea cual sea el método elejido para llevar a cabo la investigación, sigue siendo esencial tener siempre objetivos claros a alcanzar que deberán incluirse necesariamente en las siguientes categorías:

• entender las expectativas de los Clientes;

• determinar hasta qué punto la empresa está cumpliendo con estas expectativas; • desarrollar productos y servicios en línea con las expectativas de los Clientes; • examinar las tendencias en el tiempo para elegir cómo actuar en el futuro.

¿Hay un "mejor momento" para enviar un cuestionario a un Cliente o entrevistarlo?

La respuesta obvia podría ser la siguiente: cuando la experiencia del Cliente es todavía nueva entonces, por ejemplo, después de comprar un producto o de aprovechar de un servicio cuando los detalles todavía están claros en su mente. Sin embargo, debido a la naturaleza del servicio o producto ofrecido, podemos detectar diferentes opiniones incluso en el tiempo, porque la experiencia de uso podría consolidar o cancelar ciertas sensaciones: la respuesta correcta está relacionada, por lo tanto, a lo que estamos analizando.

Otra pregunta fundamental es: ¿qué hay que preguntar en el cuestionario? Hay una escuela de pensamiento que considera correcto pedir al Cliente solo una cosa: "¿Seguirá comprando aquí en

el futuro?” " Al hacerlo, se obtendrán respuestas rápidas y fáciles a procesar, pero una gran cantidad de

información caerá en el olvido.

Probablemente la mayor utilidad podría derivar de la demanda de todos los puntos básicos, tratando de no olvidarlos. Por supuesto, alguna vez tuvimos que responder a las siguientes preguntas: • ¿Cuál ha sido el grado de satisfacción del producto comprado? • ¿Está satisfecho con el servicio que acompañaba al producto? • ¿Está generalmente satisfecho con la empresa? • ¿Piensa que comprará aquí en el futuro? • ¿Recomendará el producto a sus amigos/conocidos? • ¿Hay algo que no le ha gustado del producto/servicio/empresa? • … Las preguntas adicionales tendrán que ser construidas paralelamente a lo que estamos buscando. ¿Cada cuánto hay que hacer un cuestionario Clientes? "Con bastante frecuencia para tener toda la información necesaria, pero no demasiado a menudo para no molestar el Cliente" podría ser una respuesta. En una palabra, de manera similar a lo

dicho anteriormente, incluso para el intervalo entre cada cuestionario, la elección depende del contexto y del tipo de interacción con los Clientes.

Como último recurso, hay que reflexionar sobre qué hacer con las respuestas recogidas

Sobra decir que se debe dar prioridad a la gestión de las reclamaciones, destacando las situaciones negativas del Cliente para encontrar una solución lo antes posible. Hay que escuchar, analizar y, si es posible, implementar cualquier sugerencia para mejorar la organización: no solo la situación "crítica" genera una acción, sino que es importante facilitar un seguimiento de las respuestas, informes, consideraciones de los Clientes para asegurar que lo expresado no ha pasado inadvertido y que de alguna manera será atesorado.

Me gustaría concluir esta discusión sobre la satisfacción del Cliente, invitando el lector a reflexionar sobre algunos de los datos comunes en la literatura disponible: • un aumento del 5% en la lealtad de los Clientes conlleva un aumento en los beneficios del orden del 20%; • un Cliente muy satisfecho tiene seis veces la probabilidad de convertirse en un Cliente leal y recomendar los productos, en comparación con un Cliente simplemente satisfecho; • solo el 4% de los Clientes insatisfechos se queja;

• un Cliente con un problema hablará mal de la empresa culpable en promedio a nueve personas;

• un Cliente satisfecho hablará del producto que la ha encantado a otras cinco personas. Si nuestra atención se focaliza en el valor asociado con una actividad cualquiera, los números anteriores deben ser suficientes para justificar el compromiso específico! La empresa debe aceptar el contexto en el que opera y su desarrollo continuo ... y debe vivirlo de manera proactiva. La empresa "no es", sino que "se transforma" y es una necesidad vital, como la de todos los organismos vivos.

No saber transformarse, adaptarse, mejorar significa abdicar de otras realidades que mejor entenderán las necesidades: con toda probabilidad es el cierre de la empresa.3

Para transformarse, hace falta tener una visión holística de la gestión: la medida de satisfacción del Cliente es y seguirá siendo solo una de las muchas piezas de un rompecabezas que necesitamos ensamblar para lograr los resultados deseados de las estrategias que elegimos. Para más información Thema apoya a las empresas en el sector médico para cumplir con los requisitos regulatorios y comercializar sus dispositivos en el mundo. Para más información visitar www.thema-med.com 3 _{Gouillart, J. Francis y Kelly N. James, 1996. “ Revolución empresarial, cambie su organización”.}