PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA Y GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA EMPRESA LABORATORIOS
ROLDY VETERINARIA LTDA
MARÍA HELENA OLIVOS PÁEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ
2012
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA Y GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA EMPRESA LABORATORIOS
ROLDY VETERINARIA LTDA
MARÍA HELENA OLIVOS PÁEZ
Trabajo de Grado para optar por el título de Ingeniería Industrial
DIRECTOR RAFAEL SANDINO Ingeniero Industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ
2012
Contenido
1. INTRODUCCIÓN ...1
2. OBJETIVOS ...2
2.1. OBJETIVO GENERAL ...2
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS...2
3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ...3
3.1. HISTORIA ...3
3.2. MISIÓN ...3
3.3. VISIÓN ...4
3.4. PRODUCTOS ...4
4. DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ...6
4.1. DIAGRAMA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ...6
4.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ...8
4.2.1. Planificación de la Demanda ...8
4.2.2. Compras/proveedores ...8
4.2.3. Almacenamiento MP ...9
4.2.4. Operaciones de Manufactura ... 10
4.2.5. Almacenamiento PT ... 10
4.2.6. Gestión de inventarios ... 10
4.2.7. Distribución y Transporte ... 11
4.2.8. Ventas y Servicio al Cliente ... 12
4.2.9. Flujo de información ... 13
4.3. MATRIZ DOFA ... 14
4.4. PROBLEMAS PRESENTES EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ... 15
4.5. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ... 17
5. ANÁLISIS DE PROBLEMAS CRÍTICOS ... 19
5.1. PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA ... 19
5.1.1. Situación actual ... 19
5.1.2. Evaluación del proceso de planificación de demanda ... 22
5.1.3. Deficiencias en la Planificación de la Demanda ... 23
5.1.4. Causas ... 24
5.2. GESTIÓN DE INVENTARIOS ... 26
5.2.1. Situación actual ... 26
5.2.2. Evaluación de Procesos involucrados en la gestión de inventarios ... 27
5.2.3. Deficiencias en la Gestión de Inventarios ... 31
5.2.4. Causas ... 31
5.3. CUANTIFICACIÓN DEL IMPACTO DE LAS PROBLEMÁTICAS EN EL LABORATORIO ... 33
5.3.1. Cuantificación de pérdidas anuales ... 33
5.3.2. Cuantificación pérdidas por vendedor ... 34
5.3.3. Cuantificación de unidades dejadas de vender por referencia ... 34
5.3.4. Cuantificación de Ingresos dejados de percibir por pedidos no enviados ... 37
6. SELECCIÓN DE PRODUCTOS OBJETO DE ESTUDIO ... 39
7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO... 42
7.1. MARCO METODOLÓGICO ... 42
7.2. PROPUESTA PARA PLANIFICACIÓN DE DEMANDA ... 43
7.3. COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA DE LOS PRODUCTOS OBJETO DE ESTUDIO ... 44
7.4. COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA REAL DE NUTRILAC 50mL ... 45
7.4.1. MODELO DE PRONÓSTICO PARA NUTRILAC 50mL ... 47
7.5. COMPORTAMIENTO DE DEMANDA REAL DE FORTEL por 250mL ... 48
7.5.1. MODELO DE PRONÓSTICO PARA FORTEL por 250mL ... 50
7.6. COMPORTAMIENTO DE DEMANDA REAL DE REPROFEN-5 por 250mL ... 51
7.6.1. MODELO DE PRONÓSTICO PARA REPROFEN-5 por 250mL ... 53
7.7. ERRORES DEL PRONÓSTICO ... 54
7.7.1. ERROR DE PRONÓSTICOS DE NUTRILAC ... 54
7.7.2. ERROR DE PRONÓSTICOS DE FORTEL POR 250ML ... 56
7.7.3. ERROR DE PRONÓSTICOS DE REPROFEN POR 250ML ... 57
7.8. AJUSTE DE LOS PRONÓSTICOS POR EL MÉTODO MEZCLA DE FUERZAS DE VENTAS ... 58
7.9. IMPACTO DE LA PROPUESTA DE PLANEACIÓN DE DEMANDA ... 59
7.10. FUNCIONAMIENTO DE LA HERRAMIENTA ... 61
7.11. PROPUESTA PARA GESTIÓN DE INVENTARIOS... 62
7.11.1. MARCO METODOLÓGICO ... 63
7.12. SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ... 63
7.12.1. ESTRATEGIAS DEL SISTEMA DE GETIÓN DE INVENTARIOS ... 64
7.12.2. INTERPRETACIÓN DEL ANÁLISIS ABC ... 65
7.12.3. SELECCIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS ... 68
7.13. POLÍTICAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS DE REVISIÓN PERIÓDICA ... 70
7.13.1. Tiempo de reposición ... 70
7.13.2. Tiempo entre revisiones ... 70
7.13.3. Intervalo de protección ... 70
7.13.4. Demanda durante intervalo de protección... 70
7.13.5. Política de nivel de servicio ... 70
7.13.6. Inventario de seguridad ... 70
7.13.6.1. Políticas para cálculo de inventarios de seguridad ... 71
7.14. DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS DE REVISIÓN PERIÓDICA ... 72
7.14.1. APLICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LOS PRODUCTOS DEL LABORATORIO ... 73
7.14.1.1. NUTRILAC por 50mL. ... 73
7.14.1.2. FORTEL por 250mL ... 74
7.14.1.3. REPROFEN por 250mL ... 75
7.14.2. FUNCIONAMIENTO DE LA HERRAMIENTA ... 77
7.15. CONTROL DE INVENTARIO FÍSICO ... 78
7.15.1. CONTROL ABC DE INVENTARIO CON CONTEO CÍCLICO ... 79
7.15.2. POLÍTICAS PARA CONTROL FÍSICO DE INVENTARIO ... 79
7.16. REGISTRO DE INFORMACIÓN ... 80
7.16.1. CONTEOS CÍCLICOS ... 80
7.16.2. ENTRADAS DE PRODUCTO TERMINADO A BODEGA ... 82
7.16.3. SALIDAS DE PRODUCTO TERMINADO ... 82
7.17. IMPACTO DE LA PROPUESTA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ... 82
8. EVALUACIÓN FINANCIERA ... 85
8.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA PARA PRONÓSTICOS DE INVENTARIOS .. 86
8.1.1. CÁLCULO COSTO HORA HOMBRE ... 86
8.1.2. CÁLCULO DE PRODUCTIVIDAD ... 86
8.2. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL MODELO DE INVENTARIOS APOYADO EN EL PRONÓSTICO DE LA DEMANDA ... 87
8.2.1. CÁLCULO COSTO HORA HOMBRE ... 89
8.2.2. CÁLCULO DE PRODUCTIVIDAD ... 90
8.3. PLAN DE IMPLANTACIÓN DE LA PROPUESTA ... 92
8.4. INVERSIÓN NECESARIA PARA IMPLEMENTAR LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ... 93
8.5. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA ... 93
8.5.1. ESCENARIO PESIMISTA ... 93
8.5.1.1. RESULTADOS FLUJO DE CAJA ESCENARIO PESIMISTA ... 94
8.5.2. ESCENARIO REALISTA ... 94
8.5.2.1. RESULTADOS FLUJO DE CAJA ESCENARIO REALISTA ... 95
8.5.3. ESCENARIO OPTIMISTA ... 95
8.5.3.1. RESULTADOS FLUJO DE CAJA ESCENARIO OPTIMISTA ... 96
8.6. ANÁLISIS DE RESULTADOS ... 96
8.7. ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO ... 97
9. CONCLUSIONES ... 98
10. RECOMENDACIONES ... 99
11. BIBLIOGRAFÍA ... 100
TABLA DE GRAFICAS Gráfica 2. Comportamiento de la demanda real de los productos objeto de estudio. ... 45
Gráfica 3. Comportamiento estacional de la demanda de NUTRILAC por 50mL... 46
Gráfica 4. Comportamiento de tendencia de la demanda de NUTRILAC por 50mL. ... 47
Gráfica 5. Comparación entre datos de pronóstico Winter y valores de demanda real para NUTRILAC por 50mL. ... 48
Gráfica 6. Comportamiento estacional de la demanda de FORTEL por 250mL. ... 49
Gráfica 7. Comportamiento de tendencia de la demanda de FORTEL por 250mL. ... 49
Gráfica 8. Comparación entre datos de pronóstico Winter y valores de demanda real para FORTEL por 250mL. ... 51
Gráfica 9. Comportamiento estacional de la demanda de REPROFEN por 250mL... 52
Gráfica 10. Comportamiento de tendencia de la demanda de REPROFEN por 250mL. ... 52
Gráfica 11. Comparación entre datos de pronóstico Winter y valores de demanda real para REPROFEN por 250Ml. ... 54
TABLA DE DIAGRAMAS
Diagrama 1. Diagrama de Pareto para niveles de ventas por familia de producto, año 2011 ....5
Diagrama 2. Esquema de la cadena de suministro ...7
Diagrama 3. Flujo de información Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda. ... 13
Diagrama 4. Esquema de problemas presentes en la cadena de suministro ... 16
Diagrama 5. Flujo de proceso pronóstico de demanda ... 22
Diagrama 6. Diagrama de Pareto Unidades Dejadas de Vender durante el año 2011 ... 36
Diagrama 7. Diagrama de Pareto de pérdidas de ingresos por producto. ... 38
Diagrama 8. Diagrama causa-efecto para problemática de pronósticos desajustados ... 24
Diagrama 9. Flujo de proceso evaluación de inventarios PT ... 27
Diagrama 10. Flujo de proceso ingreso de Producto Terminado ... 29
Diagrama 11. Flujo de proceso despacho de Producto Terminado ... 30
Diagrama 12. Diagrama causa-efecto para problemática de pronósticos desajustados ... 32
Diagrama 13. Diagrama de Pareto de productos que representan mayores pérdidas de utilidad bruta para el Laboratorio. ... 40
Diagrama 14. Flujo de proceso propuesto pronóstico de demanda. ... 60
Diagrama 15. Flujo de proceso propuesto Ingreso de Producto Terminado ... 83
Diagrama 16. Flujo de proceso propuesto Corroboración física del inventario ... 84
TABLA DE FIGURAS Figura 1. Matriz de programación de producción Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda. ... 21
Figura 2. Matriz para cálculo de inventarios de seguridad. ... 77
Figura 3. Matriz de sistema de revisión periódica. ... 78
Figura 4. Formato de control físico de inventario ... 81
TABLA DE TABLAS Tabla 1. Familias de producto más vendidas durante el 2011 ...4
Tabla 2. Matriz DOFA Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda. 2012-I ... 14
Tabla 3. Matriz de Priorización de problemáticas ... 18
Tabla 4. Diagrama de Pareto Unidades Dejadas de Vender durante el año 2011... 35
Tabla 5. Diagrama de Pareto de pérdidas de ingresos por producto. ... 37
Tabla 6. Diagrama de Pareto de productos que representan mayores pérdidas de utilidad bruta
para el Laboratorio... 39
Tabla 7. Demanda real de los productos objeto de estudio 2011-2012 44 Tabla 8. Valores de error de métodos de pronóstico para NUTRILAC por 50mL. 47 Tabla 9. Valores de error de métodos de pronóstico para FORTEL por 250mL... 50
Tabla 10. Valores de error de métodos de pronóstico para REPROFEN por 250mL. ... 53
Tabla 11. Comparación de errores de pronóstico de modelo actual y propuesto para NUTRILAC por 50mL... 55
Tabla 12. Comparación de errores de pronóstico de modelo actual y propuesto para FORTEL por 250mL... 56
Tabla 13. Comparación de errores de pronóstico de modelo actual y propuesto para REPROFEN por 250mL. ... 57
Tabla 14. Criterios a tener en cuenta para gestión de inventarios en Laboratorios Roldy veterinaria Ltda. ... 64
Tabla 15. Clasificación ABC de productos de acuerdo a niveles de ventas ... 66
Tabla 16. Resumen de resultados de análisis de demanda real de los productos objeto de estudio 2011-2012 ... 69
Tabla 17. Inventarios de seguridad para Nutrilac por 50mL, Fortel por 250mL y Reprofen por 250mL... 70
Tablas 18. Modelo de revisión periódica de inventarios. ... 72
Tablas 19. Modelo de revisión periódica de inventarios para Nutrilac por 50mL. ... 73
Tablas 20. Modelo de revisión periódica de inventarios para Fortel por 250mL. ... 74
Tablas 21. Modelo de revisión periódica de inventarios para Reprofen por 250mL. ... 75
Tabla 22. Políticas control físico de inventario ... 79
Tabla 23. Cuadro Resumen Flujos de proceso de pronóstico de demanda. ... 87
Tabla 24. Valoración de inventario bajo situación actual ... 88
Tabla 25. Valoración de inventario bajo situación propuesta ... 89
Tabla 26. Costos Hora-hombre Coordinador de bodega de producto terminado y coordinadora de facturación. ... 89
Tabla 27. Cuadro Resumen Flujos de proceso de Corroboración física del inventario. ... 90
Tabla 28. Tiempos y costos presupuestados para actividades de revisión periódica. ... 91
Tabla 29. Tiempos y costos presupuestados para Cálculo de Inventarios de seguridad. ... 91
Tabla 30. Plan de implantación de la propuesta ... 92
Tabla 31. Inversión para implementar la propuesta. ... 93
Tabla 32. Resultados de flujo de caja en escenario pesimista ... 94
Tabla 33. Resultados de flujo de caja en escenario realista ... 95
Tabla 34. Resultados de flujo de caja en escenario optimista ... 96
Tabla 35. Análisis relación costo-beneficio ... 97
TABLA DE ANEXOS ANEXO 1. Lista de productos Roldy Veterinaria Ltda. ... 101
... 101
ANEXO 2. Formato de registro de entradas producto terminado- Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda. ... 103
ANEXO 3. Cardex manual para control de inventarios de producto terminado Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda. ... 104
ANEXO 4. Clientes más importantes por vendedor de acuerdo a su volumen de ventas ... 105
ANEXO 5. Cursograma analítico actual proceso pronóstico de la demanda ... 107
ANEXO 6. Formato Despacho producto terminado- Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda. ... 108
ANEXO 7. Cursograma analítico actual proceso evaluación de inventarios de producto terminado ... 109
ANEXO 8. Cursograma analítico actual proceso de ingreso de Producto Terminado ... 110
ANEXO 9. Cursograma analítico actual proceso de despacho de pedidos de Producto Terminado ... 111
ANEXO 10. Ventas netas realizadas 2011-2012 ... 112
ANEXO 11. Modelos de pronóstico evaluados para demanda de NUTRILAC por 50mL ... 116
ANEXO12. Modelos de pronóstico evaluados para demanda de FORTEL por 250mL... 120
ANEXO13. Modelos de pronóstico evaluados para demanda de REPROFEN por 250mL ... 124
ANEXO 14. Errores de pronóstico NUTRILAC por 50mL... 128
ANEXO 15. Errores de pronóstico FORTEL por 250Ml ... 129
ANEXO 16. Errores de pronóstico REPROFEN por 250Ml ... 130
ANEXO 17. Formato propuesto de registro de pedido no efectivo ... 131
ANEXO 18. CD. Herramienta diseñada para planeación de demanda ... 131
ANEXO 19. Cursograma analítico propuesto proceso pronóstico de la demanda ... 132
ANEXO 20. Manual de Funcionamiento de la herramienta diseñada para planeación de la demanda de Laboratorios Roldy veterinaria Ltda. (Elaboración propia) ... 133
ANEXO 21. Cálculo de inventarios de seguridad para productos escogidos del laboratorio ... 137 ANEXO 22. CD. Archivo de Excel para Cálculo de inventarios de seguridad. Disponible en internet:
www.lokad.com/es.calcular-existencias-de-seguridad-con-pronóstico-de-
ventas.ashx#TocContainer ... 138 ANEXO 23. CD. Archivo de Excel. Sistema de gestión de inventarios por revisión periódica. ... 138 ANEXO 24. CD. Archivo de Excel. Formatos para conteo cíclico por clasificación ABC ... 138 ANEXO 25. Registro de entradas de producto terminado a bodega en sistema contable WX
Manager. ... 139 ANEXO 26. Cursograma analítico propuesto proceso Ingreso de Producto Terminado a bodega 142 ANEXO 27. Cursograma analítico propuesto proceso Corroboración física de inventario ... 143 ANEXO 28. Cálculo de Costos Hora-Hombre. ... 144
1 1. INTRODUCCIÓN
El proceso de avance y desarrollo por el que pasa cada país como resultado de la globalización, muestra cambios constantes que demandan cada vez más eficiencia en todo tipo de organizaciones, se tiene en cuenta que la medida de la efectividad de una organización no se tiene por evaluar sus procesos o tipos de administración eficientes, sino en la capacidad de satisfacción que se tenga con sus productos y servicios de acuerdo a las necesidades de los clientes, de esta manera una organización “solamente mejorará su efectividad y la calidad de sus productos o servicios, si mira con prioridad al cliente, que es en última instancia su razón de ser y existir”1.
El cliente, en este medio globalizado ya no es exclusivamente quien entrega dinero a cambio de un bien o servicio, se ha convertido en un individuo completamente libre, que elige entre innumerables posibilidades reclamando su derecho a obtener siempre lo mejor. Por ello, en la actualidad aún más importante que el precio, está el hecho que las organizaciones puedan reconocer lo que el cliente está dispuesto a entregar por mejores productos que superen los que adquiere hoy día.
Una forma de garantizar que el cliente reciba lo que desea es adoptar en las compañías una filosofía de calidad total que refuerce el propósito de mejorar tanto el nivel de satisfacción de los clientes como el de la propia empresa, de manera que cada uno de los procesos dentro de la organización cumplan con los requerimientos del cliente interno, y esa interconectividad se refleje a la hora de medir el servicio al cliente externo.
Este servicio al cliente es el punto a trabajar en el presente trabajo teniendo en cuenta las debilidades actuales de la empresa, que dentro de un mercado competitivo se pueden convertir en grandes amenazas, más cuando de satisfacer al cliente se trata. De este modo, se orientan las actividades hacia el mejoramiento de los procesos de planificación de demanda y gestión de inventarios, de manera que se disminuyan los efectos negativos que los procesos actuales están teniendo sobre los niveles de servicio y se contribuya al desarrollo de una organización de valor para el cliente.
1 EDUARTE, Ramírez Alexandra. “Calidad en el servicio al cliente”. Revistas de Ciencias Administrativas y Financieras de la Seguridad Social. [on line][citado 14 oct., 2012]. Disponible en:
http://www.scielo.sa.cr/scielo.php?pid=S1409-12591999000100006&script=sci_arttext
2 2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de mejoramiento del sistema de planificación de la demanda y gestión de inventarios, de tal manera que constituya una mejora en el eslabón de aprovisionamiento de la empresa Laboratorios Roldy veterinaria Ltda., ajustándolo a una demanda existente.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar diagnóstico de la cadena de abastecimiento de Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda., con el fin de identificar problemas que actualmente se presentan en la organización y que estén afectando el buen desarrollo de las actividades logísticas, determinando cuál de ellos necesita principal atención y se defina el enfoque del trabajo.
Realizar un análisis de la problemática encontrada con la finalidad de identificar las principales causas por las cuales se genera y de esta manera poder orientar el eje de la intervención.
Desarrollar la propuesta de mejoramiento con el fin de solucionar la problemática encontrada.
Evaluar financieramente la propuesta utilizando la herramienta de Costo-Beneficio con la finalidad de determinar el impacto económico de la misma.
3 3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
3.1. HISTORIA
Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda., nace en diciembre del año 1985, como una idea de agrupación de químicos farmacéuticos, veterinarios, administradores de empresas y ejecutivos de cuenta de multinacionales farmacéuticas veterinarias, para forjar una idea que compitiera con la producción nacional y que cumpliera las expectativas del mercado de contar con productos farmacéuticos confiables y a precios razonables para el ganadero colombiano, en comparación a los elevados costos de los productos ofrecidos por las multinacionales del sector.
De esta manera, la compañía decide insertarse en el mercado ofreciendo fármacos de uso difundido en medicina veterinaria en cuanto a antiparasitarios, antibióticos, anti carenciales, entre otros.
Con el objetivo de fomentar la división en unidades de negocio especializadas, Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda., efectúa una alianza con Laboratorios Acotir Ltda., como fabricante de sus formas farmacéuticas: líquidos orales, polvos orales no betalactámicos y semisólidos y ungüentos. Tiempo después efectúa otro convenio con Laboratorios LixMar Ltda., el maquilador de jeringas intra mamarias líder del mercado nacional, para que se dedique a desarrollar los procesos de fabricación de los productos Rody bajo contrato.. 2
Se puede decir entonces, que Laboratorios Roldy veterinaria Ltda., en la actualidad se dedica a la producción por contrato y comercialización de farmacéuticos veterinarios. Se encuentra ubicada en Bogotá en la dirección Cr 71 # 63 – 37 y cuenta con 25 empleados contratados a la fecha.
3.2. MISIÓN
“Ofrecer al sector pecuario colombiano soluciones farmacéuticas con precios competitivos encaminadas a contribuir a incrementar la productividad del sector mediante productos desarrollados partiendo de la innovación y mejoramiento comparativo con respecto a países líderes en el sector, ajustados a las necesidades propias de nuestro medio y enmarcados en el cumplimiento de las BPM. Nuestro lema será la calidad y la innovación tendrán un costo razonable y accesible”.3
2 Nuestra Empresa. Historia. Disponible en: www.roldyacotir.com [citado en Marzo 2012]
3 Nuestra Empresa. Misión y Visión. Disponible en: www.roldyacotir.com [citado en Marzo 2012]
4 3.3. VISIÓN
“Constituirnos como una industria farmacéutica veterinaria colombiana caracterizada por brindar un constante balance entre calidad, innovación y precio orientado a contribuir en la productividad pecuaria de los países Andinos, el Caribe y Centroamérica. Seremos el canal entre los avances mundiales en producción pecuaria en lo que a farmacéuticos respecta y la región”. 4
3.4. PRODUCTOS
Dentro de su portafolio, Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda., maneja un total de 90 referencias para ofrecer al mercado (Ver anexo 1).
Como productos importantes de la compañía se consideran aquellos que generan los mayores niveles de ingresos por ventas. De esta manera, para hallar las familias de producto que causan el 80% de este tipo de ingresos se realiza el diagrama de pareto con la información de ventas por familia (en millones de pesos) durante el año 2011, obteniendo los siguientes grupos de productos más importantes:
Fortel, Plusgan, Nutrilac, Oxi l.a, Acopen, Ivergan, Hemoglobin-a, Farvitam, Equiver,
Trimesulfa, Multifor 11, Romo, Reprofen-5, Mastino.
Tabla 1. Familias de producto más vendidas durante el 2011
Fuente: Elaboración propia con base en datos de ventas por vendedor y por producto año 2011 (Gerente de Mercadeo Laboratorio Roldy Veterinaria Ltda.)
4 Ibíd.
PRODUCTOS FREC ABSOLUTA FREC ACUMULADA FREC REL FREC REL ACUM FORTEL $ 131,00 $ 131,00 12,67 12,67 PLUSGAN $ 115,00 $ 246,00 11,12 23,79 NUTRILAC $ 89,00 $ 335,00 8,61 32,40 OXI L.A. $ 75,00 $ 410,00 7,25 39,65 ACOPEN $ 55,00 $ 465,00 5,32 44,97 IVERGAN $ 54,00 $ 519,00 5,22 50,19 HEMOGLOBIN-A $ 53,00 $ 572,00 5,13 55,32 FARVITAM $ 50,00 $ 622,00 4,84 60,15 EQUIVER $ 49,00 $ 671,00 4,74 64,89 TRIMESULFA $ 39,00 $ 710,00 3,77 68,67 MULTIFOR 11 $ 36,00 $ 746,00 3,48 72,15 ROMO $ 33,00 $ 779,00 3,19 75,34 REPROFEN-5 $ 30,00 $ 809,00 2,90 78,24 MASTINO $ 24,00 $ 833,00 2,32 80,56
5
Diagrama 1. Diagrama de Pareto para niveles de ventas por familia de producto, año 2011
Fuente: Elaboración propia
6
4. DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Este capítulo tiene como objetivo definir la situación actual de los procesos y herramientas involucrados en los diferentes eslabones de la cadena de abastecimiento de Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda., con el fin de analizar sus debilidades y fortalezas, permitiendo identificar los problemas que se presentan en cada eslabón brindando la oportunidad de encontrar el eje sobre el cual se pueda centrar la intervención.
La metodología a emplear para el desarrollo del diagnóstico es la siguiente:
Caracterizar la cadena de abastecimiento de Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
Describir cada uno de los procesos de los eslabones de la cadena de abastecimiento.
Diagramar el flujo de información que apoya todas las actividades logísticas.
Elaborar matriz DOFA del laboratorio.
Identificar problemáticas a lo largo de la cadena de abastecimiento
Priorizar problemas para definir las actividades del trabajo.
4.1. DIAGRAMA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
La cadena de abastecimiento se compone principalmente de tres eslabones importantes:
aprovisionamiento, operación y distribución. En el siguiente diagrama se incluyen las actividades de almacenamiento para explicar la interconectividad entre cada parte de la cadena. Todos estos eslabones se encuentran soportados en la gestión financiera, el recurso humano y la infraestructura de la empresa.
La cadena se desarrolla bajo los comportamientos de la demanda, se abastece de los insumos provenientes de proveedores y se soporta en todos los procesos internos de transformación y distribución de los diferentes productos y materiales que van de un eslabón a otro. Tanto el flujo de información como de productos se mueven en sentido ascendente y descendente como se muestra a continuación.
7
Diagrama 2. Esquema de la cadena de suministro
Fuente: Elaboración con base en información suministrada por Gerente de mercadeo de Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
8
4.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 4.2.1. Planificación de la Demanda
De acuerdo con las entrevistas realizadas se obtiene que para cada trimestre del año el Gerente de Mercadeo del Laboratorio realiza un pronóstico de ventas empleando una matriz en Excel, que contempla datos históricos desde el último trimestre del año 2009.
Para alimentar la matriz, el Gerente de mercadeo solicita al área de ventas un reporte extraído del sistema contable PTI WX Manager con el total de las cantidades vendidas de cada producto en el trimestre inmediatamente anterior y transcribe la información a la matriz en Excel. De esta manera, realiza el pronóstico de cada producto empleando un promedio ponderado de los datos, teniendo en cuenta el comportamiento de las ventas de cada referencia a través del tiempo. Cuando se obtiene la demanda proyectada por referencia, se determinan las cantidades aproximadas que se deben producir para satisfacer la demanda, teniendo en cuenta las cantidades de producto terminado disponibles en el inventario, dato que es solicitado por el Gerente al Coordinador de Bodega de Producto Terminado.
Se conoce de este modo la proyección de ventas para cada trimestre y las cantidades que se deben producir de más para cumplir con el nivel de ventas estimado, estos datos servirán como base de decisiones en otras actividades de compras y producción para lograr la meta de ventas propuesta.
Los datos que arroja la matriz son enviados por el Gerente de Mercadeo al área de producción para realizar la explosión de materiales y calcular la materia prima requerida de acuerdo a los pronósticos de ventas y niveles de producción.
4.2.2. Compras/proveedores
Cuando se tiene el requerimiento de producto terminado resultado del pronóstico para un período especifico, el área de producción lo analiza y se encarga de calcular las cantidades necesarias de cada materia prima e insumos para fabricar las unidades de producto de la orden de producción.
Para establecer las cantidades de materiales y materias primas a comprar el Jefe de Producción solicita al encargado de bodega de materias primas un reporte de inventarios, de manera que se puedan comparar las cantidades disponibles con las requeridas y realizar la respectiva orden de compra. Cuando se recibe la información de bodega, el Jefe de Producción procede a elaborar el listado de materiales y las cantidades a solicitar por cada proveedor, de manera que la persona encargada de las compras emplee la lista para realizar las solicitudes y órdenes de compra respectivas.
0Cuando se trata de proveedores conocidos los pedidos se realizan telefónicamente generando en ese momento una orden de compra, de lo contrario se debe hacer estudio previo del nuevo proveedor para luego proceder a realizar la negociación.
9
El área de ventas se encarga de generar los documentos externos para cada proveedor de tal manera que se les haga el pedido de los respectivos materiales.
En promedio el lead time de estos procesos de compra gira alrededor de las dos semanas. En general la forma de pago a estos proveedores es de 90 a 120 días y los requerimientos de materia prima a proveedores se hacen aproximadamente cada 15 días.
Todos los proveedores hacen entrega del producto directamente en las instalaciones de Roldy. Una vez las materias primas se encuentran allí, pasan por pruebas de control de calidad en los laboratorios de la empresa, donde se escoge una muestra de cada lote recibido y por medio de una cromatografía5 se examinan los componentes químicos de los constituyentes de los productos, siguiendo los parámetros estipulados en las fichas técnicas de producto.
Los materiales de acondicionamiento como tapones, frascos y etiquetas, deben someterse a una inspección por atributos dadas sus características físicas.
De acuerdo a la información obtenida, se tiene que en promedio para cada insumo existen tres proveedores identificados por la empresa, para no depender de uno solo.
De esta manera los principales proveedores de materias primas en la empresa son:
Tapones y agrafes: Cafarcol
Frascos: Envases Santa Fe, Cafarcol
Etiquetas: Graficas Lac, Anco Ltda., Tramas
Portainyectables: Industrias GR
Productos químicos, principios activos y excipientes: Garmaquin, Pharmaquin, IVF Colombia, Unimos Productos Químicos.
4.2.3. Almacenamiento MP
La empresa cuenta con un área de almacenamiento estático de materias primas de siete metros cuadrados y un área de almacenamiento de materiales de acondicionamiento (cajas, tapas, tapones, agrafes,y frascos) igualmente de siete metros cuadrados. Las materias primas permanecen allí por tres6 días antes de enviarlas a la maquila. Cabe resaltar que se maneja un sistema de almacenamiento caótico donde a medida que va llegando cada material se le asigna un lugar sin tener en cuenta algún tipo de orden, sino la necesidad de ubicación de estas materias primas. Luego de su arribo e inspección, antes de entrar a bodega cada unidad es rotulada con un sello que contiene la siguiente información: nombre de la MP, fecha de vencimiento, Nombre del proveedor y estado (aprobado, pendiente ó rechazado, dependiendo de los resultados de las pruebas de calidad).
5 Cromatografía: método de caracterización de mezclas complejas por medio de un proceso de separación física
6 Tiempo estimado por Gerente de mercadeo contemplando el arribo del conjunto completo de materias primas a ser enviado para realizar fabricación de un lote de producto en LixMar.
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El Coordinador de Bodega de Materias Primas es el encargado de diligenciar los formatos de entrada y salida diariamente, de manera que conserve un soporte en bodega y envíe una copia al área de compras junto con las remisiones de proveedores, donde compararán la información física con la que se encuentra en el sistema contable PTI WX Manager.
4.2.4. Operaciones de Manufactura
Roldy es un tipo de empresa conocida como Productor por contrato, que presenta la particularidad de tener tercerizados los procesos de producción contando con los servicios de maquilas externas. En este caso el tercero se llama LixMar, empresa a la cual se le entrega la materia prima y se le paga por los servicios de maquila con facturas a 60 días. En promedio cada dos días se genera una orden de producción para que LixMar fabrique los productos Roldy. Al realizar el pedido de servicios de maquila se generan la orden de fabricación, la remisión de entrega de insumos y el formato de bitácora de producción sin diligenciar, tres documentos que se entregan a la empresa maquiladora.
Luego del proceso de producción, LixMar entrega a Roldy muestras de cada lote producido, para que pasen por los procesos de control de calidad en los laboratorios Roldy, y cuando se dé el visto bueno por parte del área de calidad indicando que el producto está conforme con lo establecido, se notifica a LixMar para proceder con la operación de etiquetado de los productos. El mencionado control de calidad fisicoquímico tarda tres días, y para algunos productos el control de calidad de esterilidad toma aproximadamente 14 días.
4.2.5. Almacenamiento PT
Una vez LixMar hace entrega del producto terminado que cumple con las condiciones exigidas por la empresa, los lotes entran a las bodegas de producto terminado en Roldy donde se almacenan en estantería metálica especializada de dos metros de ancho por 2,5 metros de alto, allí se organiza cada producto por nombre y referencia.
El encargado de estas actividades es el Coordinador de Bodega de Producto Terminado, quien debe diligenciar de manera manual el formato de entradas de productos (ver anexo 2). Esta información deberá enviarla al área de compras ya que sirve como soporte para determinaciones de ventas, producción y compras. Los datos consignados por el Coordinador de Bodega se soportan en la bitácora de producción diligenciada por LixMar y en la remisión recibida cuando llegan los productos al Laboratorio.
4.2.6. Gestión de inventarios
Los datos de inventario de materia prima y material de acondicionamiento los controlan manualmente mediante un sistema de archivo en formatos físicos de papel, el cual es administrado por el Coordinador de Bodega de Materias Primas, quien se encarga de registrar todas las entradas soportadas en las facturas de los proveedores
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y las salidas apoyadas en el formato de requerimiento de materias primas expedido por el área de producción. Según la información suministrada por la empresa no se realizan conteos periódicos que permitan conocer con exactitud las variaciones y cantidades de existencias disponibles en bodega.
En cuanto a los datos de inventario de producto terminado, para su control se maneja un cárdex manual. La información es administrada por el Coordinador de Bodega de producto terminado, quien emplea los datos de la bitácora de producción de la empresa maquiladora LixMar para registrar las entradas, y las cantidades de las facturas de venta al cliente para registrar las salidas de producto en el inventario. Las devoluciones de producto se relacionan en un formato especial a la espera de la revisión del jefe de aseguramiento de calidad, para que en dado caso se autorice su salida de los inventarios en calidad de producto destruido.
Se realizan conteos aleatorios cada 20 días aproximadamente en la bodega de producto terminado consignando la información en un formato manual (ver anexo 3), para que el Gerente de mercadeo determine las cantidades disponibles en inventario y de acuerdo con esto realice la programación de producción.
4.2.7. Distribución y Transporte
Una vez ingresa la mercancía a la bodega de producto terminado ésta está disponible para ser vendida. Cuando se dispone a alistar un pedido para un cliente la persona de despacho realiza una actividad de selección de los productos que constituyen el pedido, de esta manera, realiza un picking manual apoyado en la información de la factura y procede a la acomodación de la mercancía en cajas de cartón de mayor tamaño. Genera, imprime y pega los rótulos de las cajas que describen el contenido de las mismas y los datos del cliente que las está esperando. De este modo cada caja puede contener diferentes referencias de producto. Los pedidos que ya se encuentran empacados y embalados esperan en un área determinada mientras se consolida el resto de pedidos de diferentes clientes que irán en el mismo envío o furgón clasificados por la zona en la cual deben ser entregados.
Cuando se trata de envíos de pedidos locales la empresa emplea una camioneta pick up propia, con capacidad de carga de una tonelada, para la cual tiene un conductor contratado como empleado de planta.
Para los envíos a nivel nacional Roldy contrata los servicios de transporte con Servientrega y se reconoce que alrededor del 70% de los envíos totales de la empresa se realizan bajo esta modalidad.
Se tiene que cerca del 40% de los pedidos se entregan en la Costa Atlántica y el 60%
restante se distribuye entre los Santanderes, Arauca, Antioquia y Bogotá.
De esta manera, para este tipo de entregas de producto, sale un camión de la empresa transportadora desde la sede de Roldy todos los miércoles, jueves y viernes
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con una cantidad aproximada de 30 cajas con productos equivalentes a 700 kilogramos, cantidades que pueden variar de acuerdo a los volúmenes de pedidos.
La manera de pagar por este servicio de transporte es con un contrato llamado
“credicontado” a una semana, el cual consiste en que la empresa transportadora realiza todos los envíos programados de la semana y consolida una sola factura a cobrar a la empresa el día viernes con el valor acumulado de los servicios prestados durante los cinco días.
Dadas las circunstancias Roldy se ve en la necesidad de pagar un seguro con la misma empresa transportadora de manera que asegure sus productos, el valor de dicho seguro equivale al 1% de lo que cueste la mercancía del envío.
4.2.8. Ventas y Servicio al Cliente
Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda., en la actualidad cuenta con aproximadamente 3407 clientes que se caracterizan por ser distribuidores de gran tamaño y se encuentran ubicados en las principales regiones del país. Las condiciones comerciales manejadas con los clientes son ventas a crédito a 60 días, presentándose un promedio de pago a 120 días.
Para realizar las órdenes de compra de dichos clientes se cuenta con una fuerza de ventas constituida por ocho vendedores que toman el pedido de los clientes, bien sea porque el cliente se comunica con ellos vía e-mail ó vía telefónica, o porque se realizan visitas a las instalaciones del distribuidor para saber qué cantidades de producto necesita. De esta manera, cada vendedor atiende una zona correspondiente:
Meta, Casanare; Boyacá
Santanderes, Arauca
Caquetá, Huila
Atlántico, Norte de Bolívar, Cesar
Sucre, Sur de Bolívar, Córdoba
Antioquia
Cundinamarca, Tolima
Contando con información actualizada hasta septiembre del 2011 se consideran clientes importantes para la empresa aquellos que facturaron más de $3.000.000 de pesos durante el año (ver anexo 4)
Con base en esta información se obtienen 65 clientes que generaron $524.274.508 pesos a septiembre del 2011, que en relación a $772.806.489 pesos de ventas totales a esa fecha, significarían el 68% de ingresos por ventas para el mencionado período.
De este modo, tomando 340 como un número aproximado del total de clientes del laboratorio, se podría afirmar que el 19% de los clientes está generando el 68% de los ingresos por ventas.
7 Gerente de mercadeo, Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
13 4.2.9. Flujo de información
Para comprender de una manera gráfica el desarrollo de los procesos y la interconexión generada entre eslabones, se construye el siguiente diagrama de flujo de información que resume todo lo explicado a lo largo de la anterior descripción de la cadena de abastecimiento.
Diagrama 3. Flujo de información Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
Fuente: Elaboración propia
14 4.3. MATRIZ DOFA
Para reforzar el proceso de diagnóstico y lograr identificar las problemáticas que presenta el Laboratorio se elabora la siguiente Matriz DOFA, cuyo análisis servirá para encontrar puntos débiles de la organización sobre los cuales intervenir.
Tabla 2. Matriz DOFA Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda. 2012-I
DEBILIDADES AMENAZAS
Inexistencia de puntos de re orden en
inventarios de
materia prima y materiales Bajo costo de otros productos
Rotación de cartera de 180 días El insuficiente desarrollo de actividades de investigación hace a este tipo de industria colombiana altamente dependiente de los adelantos científicos y tecnológicos de los laboratorios farmacéuticos multinacionales.
Falta de capacitación de los vendedores (ningún vendedor de los 7 existentes recibió inducción completa)
Inexistencia de selección, evaluación y seguimientos de proveedores
Saturación de productos multivitamínicos dentro del portafolio (37 de 70 referencias)
Se presentan retrasos en la adopción de BPM en las actividades de la cadena diferentes a producción, como abastecimiento de materias primas e insumos, almacenamiento, transporte y distribución.
El departamento Comercial se ha convertido en departamento de cobros Falta de planeación de producción con mayor tiempo
Falta de planeación en compras.
El 40% de los Procesos e información son manejados manualmente.
La falsificación, la adulteración y el contrabando de este tipo de productos siguen siendo importantes por sus implicaciones en la salud.
Falta de comunicación eficiente
El 20% de los pedidos son enviados a destiempo e incompletos
No hay un encargado de desarrollar exportaciones
Los trámites para la obtención de registros sanitarios son numerosos y dispendiosos, representando trabas a la comercialización interna y externa de los productos.
Competencia desleal No se ha ce un seguimiento estricto del
personal de ventas (7 vendedores) Conserva una elevada cartera morosa No existe un departamento de servicio al cliente
No se tiene una estrategia de publicidad
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FORTALEZAS OPORTUNIDADES
La experiencia de la gerencia en el desarrollo de productos nuevos
La adopción de Buenas Prácticas de Manufactura no solo ha permitido abastecer el mercado colombiano con productos farmacéuticos de mayor calidad, sino también ha favorecido las relaciones comerciales de las empresas nacionales con otros países, especialmente dentro del mercado latinoamericano.
Grupos Interdisciplinarios de trabajo 25 años de experiencia en el mercado Confiabilidad en el maquilador
Contar con maquilado de alto rendimiento y buen tiempo de respuesta (tiempo de producción de un lote de producto sin contemplar análisis: 3 días)
Contar con HPLC flexibilidad en el tiempo de respuesta de los análisis (fisicoquímicos:3 días; Estériles: 14 días) Zonas de ventas reforzadas durante más de 15 años
La normatividad sanitaria acorde con los parámetros mundiales propicia el acceso de los medicamentos producidos en el país en los mercados extranjeros.
Certificados en BPM
Estandarización de procesos existentes El personal administrativo cuenta con más de 10 años de experiencia
El país cuenta con mano de obra calificada para el desarrollo de la producción de farmacéuticos.
Baja rotación de personal (2/25 al año) Posibilidad de desarrollar sus propios productos sin la necesidad de un tercero
Fuente: Debilidades y fortalezas, información suministrada por la empresa. Oportunidades y amenazas, información obtenida de Agenda Interna para la Productividad y la
Competitividad. Documento sectorial, Cadena farmacéutica y medicamentos.
Departamento Nacional de Planeación. Bogotá, octubre de 2007
4.4. PROBLEMAS PRESENTES EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Los problemas presentes en el diagrama de la cadena expuesto a continuación, provienen del análisis del diagnóstico luego de observar cómo se están realizando cada una de las actividades logísticas. Al mismo tiempo se apoyan en el análisis de las debilidades internas de la compañía descritas en la matriz DOFA, las cuales se vislumbran como las principales problemáticas cuya solución generaría un aumento en la capacidad para aprovechar las oportunidades que ofrece el sector.
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Diagrama 4. Esquema de problemas presentes en la cadena de suministro
Fuente: Elaboración propia
17 4.5. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
Luego de identificar las debilidades presentes en cada eslabón de la cadena, se realiza la elección de los problemas objeto de estudio para lo cual se construye la siguiente matriz de priorización, donde se crean criterios de evaluación que permitan jerarquizar las problemáticas combinando elementos cualitativos según el análisis de las personas que conocen el proceso, (gerente de mercadeo, consultora del área de mercadeo de la empresa, estudiante desarrolladora del presente proyecto), de tal manera que se realice una ponderación para establecer una calificación cuantitativa y poder seleccionar los problemas.
Los criterios que se evalúan son:
1. Impacto en el Servicio: el servicio al cliente puede ser definido como la medida de actuación del sistema logístico para proporcionar en este caso en tiempo y lugar un producto8. De esta manera se pretende que este indicador ayude a determinar en qué medida ciertas problemáticas de la empresa están generando bajos niveles de servicio, que más adelante se traducirán en pérdida de clientes y pérdida de dinero para la compañía. Se asigna el mayor de los pesos correspondiente al 50% en acuerdo con el Gerente de mercadeo, bajo la importancia que este aspecto tiene en el proceso de creación de valor de una empresa.
Las calificaciones para este criterio son:
Calificación 1: Si el problema no tiene impacto sobre el servicio al cliente.
Calificación 2: Si el problema tiene impacto directo sobre el servicio, generando retraso en la entrega de pedidos.
Calificación 3: Si el problema tiene impacto alto sobre el servicio generando la no entrega de productos.
2. Impacto en otros eslabones de la cadena: Dada la articulación entre todas las áreas y eslabones de la cadena logística se emplea este indicador con el fin de establecer la magnitud que puede llegar a tener la solución de un problema al determinar el alcance de sus repercusiones. Se le asigna el 25% del peso de evaluación dentro de la matriz denotando que no puede encontrarse tan evidente como un indicador de nivel de servicio al cliente, pero llega a ser de vital importancia dadas sus implicaciones en los procesos de la empresa.
Calificación 1: Si el problema no tiene impacto sobre los demás eslabones consecuentes de la cadena de suministro
8 Manual de Consulta. Servicio al Cliente. Pricewaterhousecoopers. Disponible en Internet:
http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705b002c66c9/
$FILE/cliente1y2.pdf
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Calificación 2: Si el problema impacta solamente a sus eslabones más cercanos dentro de la cadena de suministro
Calificación 3: Si el problema tiene impacto sobre la mayoría de eslabones de la cadena de suministro.
3. Impacto en las Ventas: Se pretende identificar el efecto que tiene cada uno de los problemas en el aumento o disminución de los ingresos percibidos por la empresa a causa de las ventas de los productos. Se le asigna el 25% ya que se vislumbra como efecto de una mala gestión en el servicio y en la articulación de los eslabones logísticos, es decir, que una mejora en estas actividades generaría en cadena una mejora en el indicador de ventas.
Calificación 1: Si el problema no tiene impacto sobre las ventas
Calificación 2: Si el problema tiene un impacto indirecto sobre las ventas Calificación 3: Si el problema tiene impacto directo sobre las ventas
Tabla 3. Matriz de Priorización de problemáticas
Fuente: Elaboración propia con base en información suministrada por Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
Analizando los resultados del proceso de priorización se obtienen los cuatro problemas que requieren mayor atención en la compañía bajo los criterios evaluados: pronósticos desajustados, inexistencia de sistemas de gestión de inventarios, deficiente programación de la producción e incumplimiento en la entrega.
Ahondando en los mencionados inconvenientes se halla el grado de correlación evidente entre cada uno de ellos y, teniendo en cuenta el tiempo y los objetivos de este trabajo, se decide destinar los esfuerzos para apoyar una mejora en los sistemas de planeación de la
Pronósticos Desajustados 3 3 3 3
Inexistencia de procedimientos de selección, evaluación y seguimiento de proveedores.
2 2 2 2
Inexistencia políticas de compras 2 2 2 2
Inexistencia de sistema de gestión de
inventarios 3 3 1 2,5
Deficiente programación de la producción 3 2 2 2,5
Devoluciones por daños en producto 2 2 1 1,75
Incumplimiento en entregas de producto 3 2 3 2,75
Problemas de cartera 1 1 1 1
PROBLEMA Ponderación
CALIFICACIÓN CRITERIOS
IMPACTO EN EL SERVICIO
(50%)
IMPACTO EN LAS VENTAS
(25%) IMPACTO EN
OTROS ESLABONES DE LA CADENA
(25%)
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demanda y gestión de inventarios, viéndolos como la raíz de algunos de los problemas subsiguientes de los eslabones de la cadena logística.
5. ANÁLISIS DE PROBLEMAS CRÍTICOS
Como se pudo determinar mediante la matriz de priorización, los problemas que demandan principal atención de acuerdo a la repercusión que tienen dentro del buen desarrollo de los procesos en la cadena de abastecimiento, son los relacionados con planeación de demanda y gestión de inventarios del Laboratorio.
A continuación se presenta una descripción y análisis detallado de cada proceso, señalando las deficiencias, causas e impacto que tienen en el laboratorio.
5.1. PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA 5.1.1. Situación actual
Los pronósticos de la demanda se realizan de una manera empírica, en un archivo de Excel denominado “Programación de producción” elaborado por el Gerente de mercadeo de la organización donde se enlistan todas y cada una de las referencias que comercializa la empresa. Esta herramienta es empleada desde el año 2009 y sus resultados son la base para determinar las cantidades a producir a partir de un pronóstico de ventas calculado.
El Gerente de mercadeo es el encargado de alimentar esta matriz con la información del número de unidades vendidas en cada trimestre del año, para ello solicita al área de ventas un reporte de las unidades vendidas en cada trimestre, el cual se descarga del sistema contable PTI WX Manager. De igual manera, solicita al Jefe de bodega los datos de inventarios de producto terminado por referencia. Cuando se recibe la información solicitada el Gerente la transcribe a la matriz y procede a realizar el cálculo de la demanda proyectada.
Para realizar el pronóstico de demanda se emplea un promedio móvil ponderado considerando los datos históricos de los últimos cuatro períodos, de manera que se comienza por asignar de manera subjetiva los porcentajes de ponderación a cada período anterior al que va a ser calculado. En general se asignan valores mayores al período inmediatamente anterior en el mismo año y al mismo período correspondiente al año pasado. Por ejemplo si se va a pronosticar el trimestre IV del 2012, los mayores pesos dentro del promedio ponderado los tendrán los períodos III del 2012 y IV del 2011.
Habiendo ingresado los porcentajes la matriz calcula el consumo promedio trimestral, que en la empresa se considera como la demanda a satisfacer en el siguiente período.
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Habiendo conseguido el resultado del pronóstico se procede a estimar las cantidades reales a producir luego de tener en cuenta las existencias que se tienen en inventario.
El Gerente de Mercadeo ajusta las cantidades a fabricar de acuerdo a las cantidades de material de acondicionamiento existente en bodegas. La manera de realizar estos ajustes es la siguiente: se alimenta la matriz con los datos solicitados al Coordinador de Bodega de Materias Primas, quien reporta las cantidades existentes de cajas y etiquetas.
Del mismo modo, el Coordinador de Bodega de producto terminado informa las cantidades de producto en proceso que son consignadas dentro de la matriz en un campo denominado “graneles”, las cantidades de unidades de producto terminado consignadas en el campo llamado “existencias”, y las unidades que fueron programadas para su fabricación en LixMar y que aún no se han recibido, consignadas en el campo
“programados”.
Toda esta información llega al Gerente de mercadeo en formatos diligenciados manualmente por los responsables. Estos tres datos se totalizan y se halla el valor teórico requerido de unidades a producir de cada referencia restando ese total al consumo promedio pronosticado.
A continuación se presenta una aproximación de la herramienta, mostrando los principales campos que se registran para obtener el pronóstico de ventas en la actualidad.
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Figura 1. Matriz de programación de producción Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
Fuente: Gerente de Mercadeo Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
1. Datos históricos de trimestres de años pasados
2. Promedio de consumo de cada referencia por trimestre considerado el pronóstico de la demanda para el período que entra 3. Cantidades existentes de cajas y etiquetas en el inventario del Laboratorio
4. Total de existencias, graneles y productos programados de la referencia en inventario del Laboratorio 5. Días calculados que alcanzan a ser abastecidos con las existencias presentes en el inventario
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5.1.2. Evaluación del proceso de planificación de demanda
Para dar profundidad al análisis de la situación actual del proceso de planificación de la demanda en Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda., se realiza el siguiente diagrama de flujo de proceso detallando cada una de las actividades que se llevan a cabo.
Proceso: Pronóstico de demanda (diagrama de flujo de proceso actual. Anexo 5) Objetivo: Realizar un cálculo de las cantidades de producto que se aproximen a las cantidades requeridas por la demanda
Frecuencia: Trimestral Área: Gerencia de mercadeo Encargado: Gerente de mercadeo Tiempo estándar: 280 minutos Distancias recorridas: 15 metros
Diagrama 5. Flujo de proceso pronóstico de demanda
Fuente: elaboración propia
Este proceso realizado por el Gerente de mercadeo tiene como resultado el pronóstico de la demanda con base en el cual se hará la orden de producción a la empresa maquiladora. Mediante el análisis de operaciones se hace evidente una repetición de actividades, pues se transcribe información que se genera con anterioridad por el Coordinador de bodega de producto terminado y por la coordinadora de facturación.
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Al existir errores en los datos de inventarios que se pueden exportar del sistema contable PTI WX Manager la empresa no utiliza ese sistema para obtener información y se debe realizar siempre corroboración física antes de realizar planificación de la demanda, presentándose demoras si el coordinador de la bodega no tiene tiempo para realizar los conteos físicos cuando se requiere la información. Este tipo de demoras equivalen a un 80% del tiempo total del proceso sobre todo por la espera de información de inventarios físicos de producto terminado en el Laboratorio. Este tiempo no contempla el necesitado para realizar el inventario sino el promedio del tiempo que se demora la información en llegar a manos del Gerente de mercadeo. Puede ser esta entonces la actividad cuello de botella que desacelera un proceso que no debería demandar mayor cantidad de tiempo.
Dado que el sistema contable PTI debería albergar teóricamente la información exacta sobre inventarios, no se deberían presentar retrasos considerables a la espera de información oportuna aparte de pérdida de eficiencia por actividades de transcripción, sino que se debería controlar de mejor manera la entrada y salida de productos en el sistema contable para agilizar el proceso.
Teniendo en cuenta que el proceso descrito en general cuenta con seis actividades de las cuales tres son operaciones se calcula una eficiencia del 13,6%
5.1.3. Deficiencias en la Planificación de la Demanda
Tras realizar el proceso de diagnóstico del eslabón de aprovisionamiento de la cadena de abastecimiento de Laboratorios Roldy Vetrinaria Ltda, se logra identificar que el método actual empleado para proyectar las cantidades a vender arroja pronósticos desajustados que provocan quiebre de inventario, causando por ende un desabastecimiento de la demanda de aproximadamente un 10% con respecto a las ventas totales.
Es importante destacar que el método de pronóstico empleado no contempla estacionalidad alguna, lo cual contribuye a obtener cantidades que no se aproximen a una posible demanda.
Por otro lado, se debe resaltar que los datos históricos que se emplean en la matriz de pronóstico solo se refieren a las cantidades vendidas entregadas, dejando de cuantificar aquellos productos que no se encontraban en inventario cuando el cliente los solicitó, cantidad que ayuda a constituir verdaderamente la demanda real.
24 5.1.4. Causas
Para establecer las diferentes causas que contribuyen al desarrollo de la problemática se emplea el siguiente diagrama de Ishikawa:
Diagrama 6. Diagrama causa-efecto para problemática de pronósticos desajustados
Fuente: Elaboración propia
Dentro del análisis de la problemática se hace apremiante la necesidad de hallar las diferentes causas donde radica para encontrar los puntos clave donde intervenir, y así la propuesta pueda generar un impacto significativo dentro de la organización.
A continuación se explica cada una de las causas identificadas del problema de pronósticos desajustados de demanda que se presenta en el Laboratorio.
En primera instancia, como fue explicado anteriormente, el método de pronóstico empleado al ser un promedio ponderado arroja resultados con eficiencia limitada, ya que no se está analizando ni contemplando ninguna clase de estacionalidad de los productos, cuando es inherente el hecho que este tipo de mercancía tiene una demanda que aumenta recurrentemente en determinados períodos del año, acontecimiento del cual el Gerente de Mercadeo es consciente. Por otro lado la matriz donde se realiza el pronóstico de ventas se alimenta únicamente con datos de ventas efectivas constituyéndose como los datos históricos de demanda con los que cuenta la empresa. La magnitud del error radica en que no se está teniendo en cuenta la demanda real para calcular un pronóstico, ya que ésta debe contemplar también todos aquellos pedidos que se negaron desde un
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principio por no contar con el producto, para ello se podría usar la información de las notas crédito y crear un método que ayude a contabilizar los productos para los cuales no se generan esa clase de notas, pero que repercuten en el total de la demanda real. Al no contemplar estos datos se va aumentando el porcentaje de desajuste del pronóstico y reduciendo la efectividad del método. De acuerdo con la información obtenida durante el diagnóstico se logra determinar un porcentaje de error de la herramienta de aproximadamente 10%, teniendo en cuenta los pedidos dejados de vender y entregados a destiempo, ya que no se cuenta con los datos de pronóstico arrojados por la herramienta en el pasado dado que el Gerente de mercadeo borra esta información de la matriz y la cambia por las ventas netas para realizar las proyecciones del siguiente período, lo cual imposibilita realizar una comparación de demanda real Vs. pronóstico de la herramienta para estimar su error.
En la actualidad a la hora de generar las órdenes de producción el gerente de mercadeo se fija más en los costos de pedido. En este aspecto, antes de tomar esta clase de decisiones se debería calcular los costos en los que se incurre por falta de producto para satisfacer la demanda vs. los sobrecostos de producción, y comparar cuál de ellos tiene mayor impacto en la organización.
Ahora bien, al revisar los sistemas de información que integran las actividades de esta parte de la cadena de abastecimiento se presentan inconvenientes en el sistema contable PTI WX Manager, ya que la información arrojada por el sistema concerniente a inventarios no concuerda con las comprobaciones físicas que hace en bodega el coordinador, dado que se encuentran mal anudadas algunas cuentas que afectan los niveles de stock. Uno de estos problemas se evidencia cuando salen productos de bodega por concepto de muestras u obsequios, para los cuales no se genera una factura de venta como tal y el sistema no los descuenta de las cantidades reflejando una información de inventarios errónea. En la empresa se ha optado entonces por subutilizar el módulo de inventarios del sistema contable antes de considerar realizarle los ajustes necesarios.
Por otro lado, para realizar el pronóstico el Gerente debe solicitar informes que pueden ser extraídos del sistema o que bien pueden ser elaborados manualmente como los realizados en bodega, luego el Gerente es quien debe realizar la transcripción de todos los datos al archivo de pronóstico para hacer los respectivos cálculos, actividad que reduce la eficiencia del proceso.
Otro de los puntos clave que participan en el desarrollo de la problemática, es que dado a la experiencia de los trabajadores entra a tomar parte dentro del proceso de pronosticar la subjetividad tanto del Gerente a la hora de ponderar los datos y de ajustarlos de acuerdo a las restricciones ya explicadas, como de los empleados que deben generar los reportes con la información que sirve de base para realizar los cálculos. De esta manera el proceso pierde objetividad y se aleja aún más de la realidad.
Dado el manejo de distintos sistemas de información (manuales y sistematizados) se generan errores ocasionales de transcripción al pasar por personas de varias áreas antes de llegar al encargado de realizar los pronósticos, aparte existe dependencia de la rapidez
