Implementación de un Modelo de Gestión de Aprovisionamiento para la empresa Pronaca, sector Alimentos Balanceados

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(1)ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS. IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO PARA LA EMPRESA PRONACA, SECTOR ALIMENTOS BALANCEADOS. TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL, MBA. MENCIÓN GESTIÓN DE PROYECTOS. FABIAN EDUARDO MOYANO ALVARO [email protected]. Director: Ing. Pedro Buitrón Flores. MSc. [email protected]. 2013.

(2) DECLARACIÓN. Yo, Fabián Eduardo Moyano Alvaro, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. La. Escuela. Politécnica. Nacional. puede. hacer. uso. de. los. derechos. correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.. Fabián Eduardo Moyano Alvaro.

(3) CERTIFICACIÓN. Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Fabián Eduardo Moyano Alvaro, bajo mi supervisión.. Ing. Pedro Buitrón Flores. MSc DIRECTOR.

(4) AGRADECIMIENTOS. Agradezco el apoyo y guía incondicional para la consecución de este proyecto, a mi tutor, a la empresa caso de estudio, mis colegas..

(5) DEDICATORIA. El inicio de un proyecto surge con la inspiración de plasmar en acciones un objetivo; cualquier camino inicial será el indicado para recorrerlo a esperar una ruta libre de obstáculos, bienvenidos los obstáculos porque se convertirán en el trayecto en oportunidades de aprendizaje, retroceder y avanzar, la persistencia , nos permitirá alimentar nuestro conocimiento para encontrar soluciones. De dónde nace esta energía que nos impulsa a no errar e intentarlo nuevamente hasta lograr su fin, algo que sólo al final podremos descifrar su origen. Dedicado a mis hijas Emily, Samantha, Belén, a mi esposa Susana, mis padres (+), mis hermanos; los pilares de mi superación..

(6) ÍNDICE DE CONTENIDO LISTA DE FIGURAS........................................................................................................ I LISTA DE TABLAS .......................................................................................................III LISTA DE ANEXOS........................................................................................................ V RESUMEN......................................................................................................................VI 1. CAPITULO I . INTRODUCCIÓN .................................................................... 1. 1.1. SITUACIÓN ACTUAL ..................................................................................... 1. 1.1.1. Reseña Histórica................................................................................................. 1. 1.1.2. Estructura Orgánica Empresa ............................................................................. 2. 1.1.3. Estructura Orgánica y Funcional del Departamento Abastecimientos Pecuario. .. 4. 1.1.3.1. Funciones Personal ............................................................................................ 4. 1.1.4. Planteamiento del problema................................................................................ 5. 1.2. OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 7. 1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 8. 1.4. HIPÓTESIS ....................................................................................................... 8. 2. CAPITULO II. MARCO TEÓRICO................................................................... 9. 2.1. ESTRATEGIAS DE CADENA DE SUMINISTRO ........................................... 9. 2.1.1. Incertidumbre de la cadena de suministro .........................................................10. 2.1.2. Capacidades de la cadena de suministro............................................................13. 2.1.3. Ajuste Estratégico ............................................................................................15. 2.2. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS ......................................................16. 2.2.1. Administración de inventarios en la organización .............................................17. 2.2.1.1. Porqué mantener inventarios bajos................................................................... 17. 2.2.1.2. Porqué mantener inventarios altos.................................................................... 18. 2.2.1.3. Tipos de inventario .......................................................................................... 20. 2.2.1.4. Estrategias para reducir los inventarios ............................................................ 23. 2.2.1.5. Análisis ABC y determinación de factores críticos........................................... 25. 2.3. MODELOS DE INVENTARIOS .....................................................................26. 2.3.1. Control de inventarios por incrementos (PUSH) ...............................................27. 2.3.2. Control de inventarios por demanda (PULL) ....................................................28.

(7) 2.3.2.1. Control de Inventarios en Condiciones Ciertas................................................. 29. 2.3.2.2. Cantidad de Orden Óptima Cuando la Escasez (backorder) es Permitida.......... 31. 2.3.2.3. Cantidad de Orden Óptima Cuando la Tasa de Reposición es Finita................. 32. 2.3.2.4. Cantidad de Orden Óptima con Descuento en el Precio ................................... 32. 2.3.2.5. Tiempo de Entrega........................................................................................... 34. 2.3.2.6. Gestión de Stocks en Condiciones de Incertidumbre ........................................ 35. 2.3.2.7. Nivel de Servicio o Disponibilidad del producto .............................................. 36. 2.3.2.8. Stock de Seguridad .......................................................................................... 37. 2.3.2.9. Stock de seguridad en el método de FOQ......................................................... 37. 2.3.2.10 Stock de seguridad en el Método FOI .............................................................. 38 2.4. DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTRO ...................................38. 2.4.1. Papel del aprovisionamiento en una cadena de suministro ................................38. 2.4.2. Actividad interna o subcontratación..................................................................41. 2.4.3. Puntuación y evaluación del proveedor.............................................................42. 2.4.4. Selección de proveedores, subastas, negociaciones y contratos .........................43. 2.4.4.1. Subastas........................................................................................................... 44. 2.4.4.2. Contratos y Desempeño ................................................................................... 45. 2.4.5. El proceso de aprovisionamiento ......................................................................47. 2.4.6. Planeación y análisis del aprovisionamiento .....................................................50. 2.5. PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES ........................51. 2.5.1. Descripción Elementos MRP............................................................................52. 2.6. METODOLOGIA DE PRONOSTICO BOX-JENKINS (ARIMA)...................53. 2.6.1. Modelo autorregresivo......................................................................................55. 2.6.2. Modelo de promedio móvil...............................................................................55. 2.6.3. Modelos autorregresivos de promedio móvil ....................................................56. 2.6.4. Aplicación de la metodología ...........................................................................56. 3. CAPITULO III. APLICACION........................................................................58. 3.1. LINEAMIENTOS DE IMPLEMENTACION .................................................58. 3.1.1. Descripción de las fases....................................................................................58. 3.2. DESARROLLO MODELO APROVISIONAMIENTO....................................59. 3.2.1. Modelo de Gestión de AprovisionamientO ( FASE 1) ......................................59. 3.2.1.1. Identificación de la Estrategia Competitiva de Aprovisionamiento................... 60. 3.2.1.2. Administración de Inventarios, Aprovisionamiento.......................................... 62.

(8) 3.2.1.3. Selección de Proveedores................................................................................. 63. 3.2.1.4. Planeación y Análisis....................................................................................... 63. 3.3. IMPLEMENTACION MODELO APROVISIONAMIENTO...........................63. 3.3.1. Procesos Actuales (FASE 2).............................................................................63. 3.3.1.1. Proceso Producción Pecuaria ........................................................................... 64. 3.3.1.2. Proceso Abasto y Planificación ........................................................................ 65. 3.3.1.3. Presupuesto Ventas y Materias Primas ............................................................. 66. 3.3.1.4. Planificación de Compras, Confirmación Proveedores ..................................... 67. 3.3.1.5. Planificación y Control del Inventario.............................................................. 68. 3.3.2. Implementación modelo (FASE 3) ...................................................................71. 3.3.2.1. Estrategia Competitiva de Aprovisionamiento.................................................. 71. 3.3.2.2. Administración de Inventarios, Aprovisionamiento.......................................... 78. 3.3.2.3. Selección de Proveedores................................................................................. 79. 3.3.2.4. Planeación y Análisis....................................................................................... 84. 4. CAPITULO IV. RESULTADOS PRIMARIOS Y DISCUSION.......................91. 4.1. RESULTADOS (FASE 4)................................................................................91. 4.1.1. Estrategia Competitiva de Aprovisionamiento ..................................................91. 4.1.2. Administración de Inventarios, Aprovisionamiento ..........................................92. 4.1.3. Selección, Desempeño de proveedores .............................................................94. 4.1.4. Planeación de Requerimientos..........................................................................95. 4.1.5. Asignación de Requerimientos a Proveedores................................................. 100. 4.2. DISCUSIÓN, IMPACTOS EN LA ORGANIZACIÓN .................................. 100. 4.2.1. Estrategia competitiva de Aprovisionamiento ................................................. 101. 4.2.2. Administración de Inventarios, Aprovisionamiento ........................................ 102. 4.2.3. Selección, Desempeño de proveedores ........................................................... 103. 4.2.4. Planeación de Requerimientos........................................................................ 103. 4.2.5. Asignación de Requerimientos a Proveedores................................................. 104. 5. CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................... 105. 5.1. CONCLUSIONES ......................................................................................... 105. 5.2. RECOMENDACIONES ................................................................................ 108. REFERENCIAS ............................................................................................................ 110 ANEXOS ...................................................................................................................... 112.

(9) i. LISTA DE FIGURAS. Figura 1. Estructura Orgánica Empresa .............................................................................. 3 Figura 2. Estructura Orgánica Dpto. Abastecimientos Pecuario.......................................... 4 Figura 3. Evolución Producción Alimentos Balanceados en Latinoamérica....................... 7 Figura 4. Cadena de valor en una compañía. ...................................................................... 9 Figura 5. Filosofías del manejo de inventarios .................................................................27 Figura 6. Equilibrio de los costos pertinentes de inventario con la cantidad de pedido......30 Figura 7. Cantidad de Orden Óptima con Tasa de Reposición Finita ...............................32 Figura 8. Método FOQ.....................................................................................................35 Figura 9. Método FOI ......................................................................................................36 Figura 10. Procesos clave relacionados con el aprovisionamiento ....................................39 Figura 11. Clasificación de productos por valor y carácter crítico.....................................49 Figura 12. Plan maestro de producción ............................................................................52 Figura 13. Plan de requerimientos de materiales ..............................................................53 Figura 14. Diagrama de flujo del modelo Box-Jenkins ....................................................54 Figura 15. Modelo de Gestión de Aprovisionamiento.......................................................58 Figura 16. Elementos Modelo de Aprovisionamiento.......................................................60 Figura 17. Espectro de la Incertidumbre de la demanda y oferta.......................................61 Figura 18. Diagrama Proceso Producción........................................................................64 Figura 19. Proceso de Abastecimiento de Materias Primas, Planificación.........................65 Figura 20: Planeación Requerimientos .............................................................................67 Figura 21. Estrategia Modelo Aprovisionamiento ............................................................72 Figura 22. Script R, Demanda Cliente ............................................................................73 Figura 23. Gráfica R, Venta Alimento Balanceado..........................................................74 Figura 24. Resultados Pronóstico, Demanda Cliente .......................................................74 Figura 25. Datos Pronóstico, Demanda Cliente ..............................................................74 Figura 26. Gráfica Pronóstico, Demanda Cliente..............................................................75 Figura 27. Script R, Oferta..............................................................................................75.

(10) ii Figura 28. Gráfica R, Oferta Alimento Balanceado ..........................................................75 Figura 29. Resultados Pronóstico, en R ..........................................................................76 Figura 30. Datos Pronóstico, en R..................................................................................76 Figura 31. Gráfica Pronóstico, en R .................................................................................76 Figura 32. Reporte Desempeño Proveedor .......................................................................86 Figura 33. Flujo Información Planificación Compra de Materiales...................................88 Figura 34. Desempeño Proveedor Vitaminas....................................................................95.

(11) iii. LISTA DE TABLAS. Tabla 1: Tipos de Alimentos por especie, productos complementarios .............................. 2 Tabla 2. Evolución Producción Alimentos Balanceados en el ECUADOR ......................... 6 Tabla 3. Categoría de necesidades...................................................................................11 Tabla 4. Impacto de las necesidades del cliente sobre la incertidumbre ............................12 Tabla 5. Impacto de la capacidad de la fuente de suministro sobre la incertidumbre de la oferta ...............................................................................................................................13 Tabla 6. Posición de la cadena de suministro...................................................................15 Tabla 7. Comparación entre las cadenas de suministro eficientes y con capacidad para responder. ........................................................................................................................16 Tabla 8. Reducción del costo unitario por incremento de la cantidad pedida.....................34 Tabla 9. Diferencias entre materiales directos e indirectos ...............................................48 Tabla 10. Cumplimiento Abastecimiento de Pedidos........................................................66 Tabla 11. Costos Imprevistos Formulación ......................................................................66 Tabla 12. Clasificación ABC Artículos (PRONACA, 2011)............................................69 Tabla 13. Compras x Grupos Nutricionales (PRONACA, 2011) ......................................69 Tabla 14. Cumplimiento Niveles de Inventarios...............................................................70 Tabla 15. Tasa Servicio 2010 ...........................................................................................77 Tabla 16. Clasificación ABC Materiales ..........................................................................79 Tabla 17. Escala Evaluación Proveedor............................................................................80 Tabla 18. Matriz Comparación Variables .........................................................................80 Tabla 19. Matriz Ajustada................................................................................................81 Tabla 20. Matriz Comparación, Variable 1.......................................................................81 Tabla 21. Matriz Ajustada, Variable 1..............................................................................81 Tabla 22. Matriz Comparación, Variable 2.......................................................................82 Tabla 23. Matriz Ajustada, Variable 2..............................................................................82 Tabla 24. Matriz Comparación, Variable 3.......................................................................82 Tabla 25. Matriz Ajustada, Variable 3..............................................................................82 Tabla 26. Matriz Comparación, Variable 4.......................................................................83.

(12) iv Tabla 27. Matriz Ajustada, Variable 4..............................................................................83 Tabla 28. Matriz Comparación Alternativas Proveedores.................................................83 Tabla 29. Escala Desempeño Proveedor...........................................................................84 Tabla 30. Escala Cumplimiento On Time.........................................................................85 Tabla 31. Escala Cumplimiento In Full ............................................................................85 Tabla 32. Escala Cumplimiento : Calidad, Precio, Servicio ..............................................85 Tabla 33. Meta Aprovisionamiento. .................................................................................87 Tabla 34. MRP - Parámetros Iniciales ..............................................................................88 Tabla 35. MRP – Demanda ..............................................................................................89 Tabla 36. MRP - Compras Comprometidas, tránsitos.......................................................89 Tabla 37. MRP - Liberación Nuevas Compras .................................................................89 Tabla 38. MRP - Ingreso Nuevas Compras .....................................................................89 Tabla 39. MRP - Saldo Final Proyectado .........................................................................89 Tabla 40. MRP - Restricción Inventario Mínimo..............................................................90 Tabla 41. Resumen Análisis ABC ...................................................................................93 Tabla 42. Resumen Análisis x Criticidad........................................................................93 Tabla 43. Matriz Selección Proveedor para Vitaminas .....................................................94 Tabla 44. MRP RESULTADOS- Parámetros Iniciales .....................................................96 Tabla 45. MRP RESULTADOS – Demanda ....................................................................97 Tabla 46. MRP RESULTADOS - Compras Comprometidas, tránsitos.............................97 Tabla 47. MRP RESULTADOS - Liberación Nuevas Compras .......................................98 Tabla 48. MRP RESULTADOS - Ingreso Nuevas Compras ...........................................98 Tabla 49. MRP RESULTADOS - Saldo Final Proyectado ...............................................99 Tabla 50. MRP RESULTADOS - Restricción Inventario Mínimo....................................99 Tabla 51. Saldos Inventario Proyectado x Clasificación ................................................. 100.

(13) v. LISTA DE ANEXOS. ANEXO A – Tabla de Distribución Normal.................................................................. 113 ANEXO B – FORMATOS ............................................................................................ 114 ANEXO C – Resultados MRP ...................................................................................... 121.

(14) vi. RESUMEN. Esta Tesis, contiene la implementación de. un Modelo de Gestión de. Aprovisionamiento para una empresa agroindustrial, caso PRONACA Sector Alimentos Balanceados; se lo construye e implementa basado en la dinámica de operación del tipo de industria, la alineación de las estrategias y aplicación de métodos formales basados en las cadenas de suministro que constituyen su base fundamental. El resultado del presente trabajo propone un modelo de gestión de aprovisionamiento; contempla su desarrollo en cuatro fases como se lo refiere posteriormente en cada sección. El capítulo 1 describe una reseña de la empresa y el sector en que se desenvuelve, se realiza el planteamiento del problema y definición de objetivos. El capítulo 2 recopila el marco teórico como base fundamental para la construcción del modelo basado en las mejores prácticas de las cadenas de suministros. El capítulo 3 describe la aplicación del modelo, contiene: fase 1) modelo de gestión de aprovisionamiento, describe las técnicas y métodos formales; fase 2) procesos actuales, analiza la situación actual del objeto de estudio; fase 3) implementación y evaluación, describe la implementación y realiza un evaluación parcial de datos. El capítulo 4 contiene la fase final del modelo: fase 4) análisis y transferencia de los resultados, analiza y transfiere los resultados obtenidos de la implementación. El capítulo 5 describe las conclusiones y recomendaciones obtenidas en la investigación. Como aporte a la ciencia, este modelo puede ayudar y constituye una guía para futuras investigaciones y profundización del tema, sugiere su fácil uso y adaptabilidad a otro tipo de industrias. Palabras clave: Cadenas de Suministro. Modelo Gestión. Aprovisionamiento..

(15) vii. ABSTRACT. This thesis, contains the implementation of a Model for Supply Management an agribusiness company, PRONACA case Balanced Food Sector; builds and implements it based on the dynamics of industry type operation, alignment of strategies and application of formal methods based supply chains that constitute his fundamental base. The result of this study proposes a model of supply management; provides its development into four phases as it relates later in each section. Chapter 1 describes an overview of the company and the sector in which it operates, is the approach to the problem and defining objectives. Chapter 2 collects the theoretical framework as the Foundation for the construction of the best practices of supply chain-based model. Chapter 3 describes the application of the model, contains: Phase 1) supply management model, describes the techniques and formal methods, phase 2) current processes, analyzes the current state of the object of study, phase 3 ) implementation and evaluation, describes the implementation and performs a partial evaluation of data. Chapter 4 contains the final phase of the model: phase 4) analysis and transfer of results, it analyzes and transfers the results of the implementation. Chapter 5 describes the conclusions and recommendations obtained in the investigation. As a contribution to science, this model can help and is a guide for future research and deepening of the subject, suggests it’s easy of use and adaptability to other industries. Keywords: Supply Chains. Model Management. Provisioning.

(16) 1. 1 CAPITULO I . INTRODUCCIÓN 1.1 SITUACIÓN ACTUAL 1.1.1 RESEÑA HISTÓRICA La Empresa PRONACA Procesadora Nacional de Alimentos C.A, es una empresa que opera en el sector agropecuario del país, su cultura corporativa está fundamentada en tres valores centrales: integridad, responsabilidad y solidaridad. Uno de sus sectores especializados está dedicado a la elaboración de alimentos balanceados para proveer una buena nutrición a sus animales. La comercialización y distribución de este tipo de alimentos, también se ha constituido en otro de sus fines para garantizar productos de calidad al consumidor final (PRONACA, 2011). Los alimentos balanceados son alimentos elaborados para animales, que cumplen con los requerimientos nutricionales de éstos. Así, la materia prima utilizada en la fórmula de la dieta alimenticia es transformada en alimento, lo que a su vez contribuye a uno de los factores más importantes para la producción de animales. Por este motivo se elabora un producto diferente para cada tipo de animal y cada etapa de desarrollo. La elaboración de los alimentos balanceados se inició como una industria orientada netamente a las aves, posterior para ganado vacuno y porcino; con la transformación de la industria, ésta se ha multiplicado para las diferentes especies de animales: tilapia, camarón, mascotas, otros. El producto más importante dentro de los alimentos balanceados, ha sido históricamente el destinado a pollos, sólo en el país en el 2010 su producción total alcanza el 74% de los alimentos balanceados (AFABA, 2011). En la Tabla 1, se presenta los diferentes tipos de alimentos balanceados que se ofertan, características nutricionales que cumplen y productos complementarios para el control de la salud de animales (PRONACA, 2011)..

(17) 2 Tabla 1: Tipos de Alimentos por especie, productos complementarios ESPECIE. NUTRICION Formulas diseñadas para satisfacer los requerimientos de proteína, energía. Avícola. metabolizable, aminoácidos esenciales, calcio, fósforo, vitaminas y micro elementos que aseguran una crianza exitosa.. Ganadera. Porcícola. Equina. SALUD Ayuda en el mantenimiento y mejoramiento de la sanidad y la producción animal con medicamentos destinados a la prevención de control de las enfermedades: biológicos, medicamentos de uso oral, aditivos, poli vitamínicos y desinfectantes.. Los productos alimenticios para ganadería de. Las líneas que la integran son: productos. leche son producidos con ingredientes de. farmacológicos, inmunológicos (inmuno. excelente calidad, brindan el balance ideal de. terapéuticos, vacunas), pre mezclas. energía neta de lactancia, proteína sobre. medicamentosas, aditivos, desinfectantes e. pasante, aminoácidos, vitaminas y minerales.. insecticidas. En la producción de estos alimentos se. Se ofrece productos para la prevención de. incluyen ingredientes seleccionados. control de enfermedades biológicas,. ,especialmente para garantizar una mejor. medicamentos de uso oral, aditivos, poli. calidad y alta palatabilidad.. vitamínicos y desinfectantes.. Los productos cumplen con las más exigentes. Dispone medicamentos como analgésicos,. normas de calidad, para avalar el compromiso. anti-inflamatorios, antiparasitarios internos,. de entregar mejores productos pensando en los. protectores y regeneradores del casco entre. diferentes estados fisiológicos y actividad. otros, concebidos especialmente para la. física de los equinos.. especie equina.. La continua innovación del alimento mejora la calidad de vida de la mascota utilizando las mejores materias primas. Las pruebas de Mascotas. alimentación realizadas con perros de varias razas cumplen los parámetros establecidos por. Productos que lo integran son destinados al control de enfermedades biológicas,. AFFCO (American Association of Feed Control Officials).. Tipos de Alimentos, Adaptado de PRONACA (2011). 1.1.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA EMPRESA La estructura organizacional de la empresa está constituida en base a un. modelo. organizacional que busca especificar los elementos necesarios para asegurar claridad en roles y límites de la organización. En la Figura 1, se muestra su estructura. El sector de.

(18) 3 alimentos balanceados se encuentra ubicado bajo la administración de la gerencia de producción pecuaria.. GTE. PRODUCCION PECUARIA. DIR. SANIDA ANIMAL Y LABORATORIO. GTE. NUTRICION. DIR. I & D NUTRICION ANIMAL. GTE. ABASTECIMIENTOS MATERIAS PRIMAS. GTE, PRODUCCION AVES. GTE. PRODUCCION CERDOS. GTE. PRODUCCION NUTRICION ANIMAL. Figura 1. Estructura Orgánica Empresa (PRONACA, 2011).

(19) 4 1.1.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA Y FUNCIONAL DEL DEPARTAMENTO ABASTECIMIENTOS PECUARIO. El objetivo principal del departamento de Abastecimientos Pecuario, liderada por su Gerencia de Abastecimientos de Materias Primas, es la de garantizar el abastecimiento oportuno de materiales a sus centros de producción de alimentos balanceados. Su estructura orgánica y funcional se detalla a continuación en la Figura 2.. GTE. ABASTECIMIENTOS MATERIAS PRIMAS. Asistente Gerencia. Jefe Compras Nacionales. Gerente Granos. Coordinador Abastecimientos. Gerente Logística. Jefes Logística. Sup. Portuario. Coord. Distribución. Asist. Logística. Figura 2. Estructura Orgánica Dpto. Abastecimientos Pecuario (PRONACA, 2011). 1.1.3.1 Funciones Personal §. Gerencia de Abastecimientos Pecuaria: Responsable de alinear e implementar estrategias necesarias acordes a los objetivos de la empresa en el abastecimiento, logística, relación proveedores; con la finalidad de asegurar el abastecimiento de materias primas a las operaciones para la producción de los alimentos balanceados..

(20) 5 §. Asistente Gerencia: Responsable por ejercer funciones de apoyo administrativo, canaliza comunicaciones, prepara la correspondencia rutinaria, elabora cartas e informes, mantiene los archivos y maneja con discreción la información confidencial de la Dirección del área.. §. Jefe Compras Nacionales: Asegurar el abastecimiento oportuno de todas las materias primas necesarias para los procesos productivos de las plantas del negocio pecuario a nivel nacional. Negocia precios y plazos con proveedores, realizar calificación y evaluación de las fuentes de abastecimiento. Mantener contratos de abastecimiento, investigar nuevas oportunidades de negocio.. §. Coordinador Compras: Responsable por la planificación y abastecimiento materias primas para la formulación de nutrición animal, productos de salud animal. Revisa los niveles de inventarios para garantizar el cumplimiento de las políticas de compras y abastecimientos. Generar estadísticas de los procesos de compras, cumplimiento de proveedores, niveles de inventario y procesos que garanticen el oportuno abastecimiento.. §. Gerente Granos: Responsable del fomento y compra de la producción nacional de Maíz, Soya en el país; con la finalidad de asegurar mejores oportunidades de costos del uso de estos productos en la elaboración de los alimentos balanceados.. §. Gerente Logística: Responsable de alinear y generar estrategias necesarias que garanticen el flujo físico oportuno de materias primas, productos terminados para las plantas de alimentos balanceados. Garantiza el cumplimiento y oportunidad de uso de los flujos financieros en los procesos de distribución y planificación de la Producción de los alimentos balanceados.. 1.1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. El crecimiento de la demanda que ha adquirido el alimento balanceado a nivel mundial, ha cambiado el panorama y la creación de nuevas industrias para atender este mercado. Ya no.

(21) 6 consiste en sólo alimentar a los animales en base a una dieta o alimento base como el maíz y soya para proporcionar los requerimientos nutricionales básicos, ahora el tipo de alimentación debe cumplir los requerimientos necesarios de una dieta balanceada. La administración de este tipo de industrias ha pasado de ser un requerimiento básico, a una administración efectiva y rentable, uno de estos requerimientos de administración es sin duda su cadena de aprovisionamiento. Tal efecto lo podemos evidenciar en los siguientes estadísticas mostradas y referidas a continuación, el crecimiento de la demanda de alimentos balanceados en la última década en nuestro país (Tabla 2), pasó de 895 mil TM (toneladas métricas) año 2000 hasta el 2.1 millones TM para el año 2010 (AFABA, 2011). En Latinoamérica la producción de alimento (Figura 3), para este tipo de industrias en el 2010 fue de 120 millones TM CONAFAB (citada en Watt Publishing Co, 2011). Tabla 2. Evolución Producción Alimentos Balanceados en el ECUADOR EVOLUCIÓN PRODUCCION DE ALIMENTOS BALANCEADOS EN EL ECUADOR ( 1972 - 2010 ). AÑOS 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010. (AFABA, 2011). TM 76,500 100,000 122,800 140,900 201,900 210,000 256,000 300,000 370,000 407,000 427,500 326,600 284,000 421,000 412,700 423,300 653,000 545,000 595,000 674,000 753,000 784,000 853,000 917,000 966,000 1,090,000 1,192,400 1,294,872 895,000 1,000,000 1,100,000 1,253,480 1,404,530 1,560,000 1,630,000 1,800,000 1,908,000 1,950,000 2,100,000. AVES. 365,000 397,000 407,500 296,600 254,000 321,000 312,700 303,300 450,000 391,000 416,000 480,000 530,000 580,000 640,000 673,000 724,000 770,000 870,000 982,000 810,000 910,000 841,500 971,071 1,088,089 1,185,600 1,200,000 1,332,000 1,431,000 1,462,500 1,601,700. OTROS ALIMENTOS. 5,000 10,000 20,000 30,000 30,000 100,000 100,000 120,000 203,000 154,000 179,000 194,000 223,000 204,000 213,000 244,000 242,000 320,000 322,400 312,872 85,000 90,000 258,500 282,409 316,441 374,400 430,000 468,000 477,000 487,500 498,300.

(22) 7. Figura 3. Evolución Producción Alimentos Balanceados en Latinoamérica CONAFAB (citada en Watt Publishing Co, 2011). Al ser el aprovisionamiento un factor decisivo en las empresas modernas, se detectó que el utilizado por la empresa caso de estudio, sector Alimentos Balanceados; obedecen a un sistema tradicional, la misma que utiliza modelos informales, las cuales se. han ido. adaptando con el paso del tiempo a necesidades específicas. La no utilización de métodos formales en la gestión del aprovisionamiento da como consecuencia: incremento de costos de compra de materia prima, altos costos de mantenimiento de inventario, subutilización de recursos. y una baja rentabilidad de productos. Para lograr la utilización de métodos y técnicas formales en el aprovisionamiento de materias primas en la Empresa PRONACA, este proyecto desarrollará un Modelo de Gestión de Aprovisionamiento, el mismo será capaz de responder a la dinámica de operación para este tipo de industrias, incorporando estrategias que permitirán una mejor adaptación e inclusión en un mercado altamente competitivo dentro de las mejores prácticas de la Administración de Cadenas de Suministro (del inglés, Supply Chain Management).. 1.2 OBJETIVO GENERAL Implementar un Modelo de Gestión de Aprovisionamiento para la Empresa PRONACA, Sector Alimentos Balanceados..

(23) 8. 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS a) Analizar situación actual de la Empresa b) Desarrollar Modelo Aprovisionamiento utilizando la Filosofía Pull c) Implementar el Modelo de Gestión en la Empresa PRONACA, Sector Alimentos Balanceados d) Obtener Resultados Primarios de la Implementación para evaluar el impacto en las operaciones y resultados.. 1.4 HIPÓTESIS Con la implementación de un Modelo de Gestión de Aprovisionamiento para la Empresa PRONACA Sector Alimentos Balanceados, se espera mejorar los procesos de planificación, administración de inventarios y optimización de los recursos utilizados en el aprovisionamiento..

(24) 9. 2 CAPITULO II. MARCO TEÓRICO 2.1 ESTRATEGIAS DE CADENA DE SUMINISTRO Los autores Chopra y Meindl ( 2008), Ballou (2004) definen una Cadena de Suministro, como un conjunto de actividades funcionales que abarca las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a otros actores intermedios como transportistas, almacenistas, vendedores e incluso a los mismos clientes. Un modelo de dirección incluye la integración y coordinación con otros actores de la cadena que enfocan sus tareas en desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. La relación entre las estrategias competitivas y las de la cadena de suministro, tienen que ver directamente como está constituida la cadena de valor; en la Figura 4 se puede mirar cómo está constituida para una organización típica.. Finanzas; Contabilidad; Tegnología información, Recursos Humanos Desarrollo de nuevos productos. Marketing y ventas. Operaciones. Distribución. Servicio. Figura 4. Cadena de valor en una compañía. (Chopra & Meindl, 2008). La cadena de valor inicia con el desarrollo de un nuevo producto, se crea especificaciones para el producto. Marketing y Ventas generan la demanda al promocionar las prioridades del cliente que los productos y servicios deben satisfacer. Operaciones transforma los insumos en producción para la creación de los mismos. Distribución lleva el producto al cliente. Servicios responde a las peticiones del cliente durante o después de la venta. Los anteriores son los procesos o funciones principales que deben llevarse a cabo para una venta exitosa; finanzas, contabilidad, tecnología de la información y recursos humanos apoyan y facilitan el funcionamiento de la cadena de valor. Para la ejecución de la.

(25) 10 estrategia competitiva de la compañía, todas estas funciones desempeñan un papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia. Aquí la estrategia se refiere a lo que cada proceso o función tratará de hacer particularmente bien. Las estrategia de la cadena de suministro define tanto a los procesos que se realizarán bien dentro de la empresa, como la función que desempeñará cada entidad de la cadena. La cadena de valor enfatiza la estrecha relación entre las estrategias funcionales dentro de la compañía, en las mismas se encuentran estrategias hacia: proveedores, operaciones internas o logística; también incluye decisiones de diseño respecto al inventario, transporte y flujos de información. Chopra y Meindl (2008), considerán que para lograr un ajuste estratégico adecuado, la compañía debe asegurarse de que las capacidades de su cadena de suministro satisfagan las necesidades de los segmentos de clientes que desea captar; para lo cual se definen tres pasos básicos para lograr este ajuste : §. Entender al cliente, y la Incertidumbre de la cadena de suministro. §. Entender las capacidades de la cadena de suministro. §. Ajuste Estratégico. El entender la incertidumbre de la demanda de los productos y servicios, identificar la capacidad de respuesta, es un factor clave en el momento de seleccionar la mejor estrategia. Dos diseños diferentes que se usan para lograr está ventaja son: cadenas de suministro eficaces y cadenas de suministro con capacidad de respuesta como lo refiere Krajewski, Ritzman, y Malhotra (2008).. 2.1.1 INCERTIDUMBRE DE LA CADENA DE SUMINISTRO De acuerdo a Chopra & Meindl (2008), para identificar la incertidumbre de la cadena de suministro, es necesario conocer la demanda del Cliente y las necesidades del segmento que se está satisfaciendo los mismos que varían de acuerdos a diferentes atributos como se muestra en la Tabla 3..

(26) 11. Tabla 3. Categoría de necesidades. CATEGORIA La cantidad del producto necesario para cada lote. El tiempo de respuesta que los clientes están dispuestos a tolerar. La variedad de los productos necesarios. El nivel de servicio requerido. El precio del producto. La tasa deseada de innovación en el producto. Adaptado de Chopra & Meindl (2008). Los clientes de un segmento en particular tienden a tener necesidades similares, mientras que los de otro segmento pueden tener necesidades muy diferentes. La meta es identificar una medida clave para combinarlas todas. Esta única medición ayuda a definir lo que debe hacer particularmente bien esta cadena de suministro. A primera vista, podría parecer que cada una de las categorías de las necesidades del cliente debería ser vista de manera diferente, pero en un sentido muy fundamental, la necesidad de cada cliente puede traducirse en una medida de la incertidumbre implícita de la demanda. Esta se refiere a la incertidumbre de la demanda o la porción de la demanda a la que la cadena de suministro se está orientando, no a toda la demanda. La distinción que se hace entre la incertidumbre de la demanda y la incertidumbre implícita de la demanda es que la primera refleja la falta de certeza de la demanda del cliente por un producto. La segunda, por el contrario, es la incertidumbre de la demanda que la cadena de suministro planea satisfacer y los atributos que el cliente desea. Por ejemplo, una empresa que atiende sólo pedidos de emergencia de un producto enfrentará una incertidumbre implícita de la demanda más alta, que otra que suministra el mismo producto con un tiempo de entrega muy largo. En virtud de que cada una de las necesidades del cliente contribuye a la incertidumbre de la demanda, se puede usar dicha incertidumbre como una métrica común con la cual.

(27) 12 distinguir los diferentes tipos de demanda. La Tabla 4 (Chopra & Meindl, 2008) ilustra como ésta se ve afectada por diversas necesidades del cliente. Tabla 4. Impacto de las necesidades del cliente sobre la incertidumbre. Necesidad del Cliente. Causa que la incertidumbre implícita de la demanda…. Incremento en el rango de la cantidad requerida. Aumente, debido a que un rango más amplio de la cantidad requerida implica una varianza mayor en la demanda. Disminución del tiempo de suministro. Aumente, debido a que existe menos tiempo para reaccionar a los pedidos. Incremento en la variedad de productos requerida Incremento del número de canales a través de los cuales puede ser adquirida el producto. Aumente, debido a que la demanda del producto se vuelve más desagregada Aumente, debido a que la demanda total de los clientes esta desagregada entre muchos canales. Incremento en la tasa de innovación. Aumente, debido a que los nuevos productos tienden a tener una demanda más incierta. Incremento en el nivel de servicio requerido. Aumente, debido a que la compañía ahora tiene que manejar incrementos inusuales en la demanda.. (Chopra & Meindl, 2008). Fisher (citada en Chopra & Meindl, 2008) señala que la incertidumbre de la demanda a menudo se correlaciona con otras características de la demanda. A continuación la explicación: §. Los productos con demanda incierta suelen ser menos maduros y tienen menos competencia directa. Como resultado los márgenes tienden a ser altos.. §. El pronóstico es más preciso cuando la demanda es menos incierta.. §. Un aumento en la incertidumbre implícita de la demanda incrementa la dificultad en igualar la oferta con la demanda. Para un producto dado, esta dinámica puede llevar a una situación de desabasto de excedentes de inventario. Esto nos conduce tanto a una tasa alta de excedentes como de faltantes..

(28) 13 §. Las rebajas son mayores para productos con una alta incertidumbre implícita de la demanda ya que provocan un exceso de oferta.. Lee (citada en Chopra & Meindl, 2008) señala que, al igual que la incertidumbre de la demanda, es importante considerar la incertidumbre resultante de la capacidad de la cadena de suministro. La Tabla 5, ilustra como diversas características de las fuentes de suministro afectan la incertidumbre de la oferta. También la incertidumbre de la oferta se ve afectada sobremanera por la posición del ciclo de vida del producto. Los nuevos productos que se introducen tienen mayor incertidumbre de la oferta ya que los procesos de diseño y producción están evolucionando todavía. En contraste los productos maduros tienen menos incertidumbre de la oferta.. Tabla 5. Impacto de la capacidad de la fuente de suministro sobre la incertidumbre de la oferta. Capacidad de la fuente de suministro. Causa que la incertidumbre de la oferta…. Descomposturas frecuentes. Aumente. Rendimientos impredecibles y bajos. Aumente. Calidad deficientes. Aumente. Capacidad de oferta limitada. Aumente. Capacidad de oferta inflexible. Aumente. Procesos de producción en evolución. Aumente. (Chopra & Meindl, 2008). 2.1.2. CAPACIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTRO.. La manera de satisfacer mejor la demanda en un ambiente de incertidumbre, consiste en formular la estrategia de cadena de suministro que mejor cubra la demanda proyectada, dada la incertidumbre que enfrenta. Al igual que las necesidades del cliente, las cadenas de suministro poseen características diferentes que influyen en su diseño: capacidad de respuesta y capacidad en la eficiencia (Ballou, 2004) (Chopra & Meindl, 2008)..

(29) 14 La capacidad de respuesta (del inglés, responsiveness) de la cadena de suministro incluye su habilidad de hacer lo siguiente: §. Responder a amplios rangos de cantidades demandadas. §. Cumplir con cortos períodos de entrega. §. Manejar una gran variedad de productos. §. Construir productos altamente innovadores. §. Cumplir con alto nivel de servicio. §. Manejar la incertidumbre de la oferta. Estas capacidades son similares a muchas de las características de la demanda y la oferta que llevan una incertidumbre implícita alta. Mientras más capacidad tenga la cadena de suministro, será más capaz de responder; sin embargo, sus costos son más elevados como consecuencia del aumento de capacidad para atender la demanda. El incremento de costos trae consigo la disminución de la eficiencia de la cadena de suministro, ya que es inversa al costo de fabricar y entregar un producto al cliente. Una cadena de suministro eficiente, disminuye el costo al eliminar algunas de sus capacidades de respuesta, por ejemplo, limita la variedad de productos, con lo cual será capaz de bajar costos y su enfoque es sin lugar a duda, la eficiencia. Una empresa que no está en la frontera eficiente puede mejorar tanto su capacidad de respuesta como el desempeño de su costo al moverse hacia la frontera eficiente. Las cadenas de suministro varían desde aquellas que se enfocan sólo en ser capaces de responder, hasta aquellas que centran su atención en ser eficientes para producir y suministrar al menor costo posible. La Tabla 6, muestra la posición dónde se clasifican algunas cadenas de suministro. El punto clave para lograr este ajuste estratégico es entender la cadena y ubicarla en el espectro de la capacidad..

(30) 15 Tabla 6. Posición de la cadena de suministro. Posición Cadena Suministro. Ejemplo de industrias. Alta Eficiencia. Fábricas integradas de acero: producción programada con semanas o meses de anticipación, con poca variedad o flexibilidad.. Un poco eficiente. Industria Vestimenta: fabricante tradicional que produce para mantener en Inventario (make to stock) con tiempos de entrega de producción de varias semanas. Un poco de capacidad de respuesta. Industria automotriz: entrega una diversidad de productos en un par de semanas. Alta capacidad de respuesta. Industria alimenticia: Cambios en la mezcla de productos por establecimiento y hora del día. Adaptado de (Chopra & Meindl, 2008). 2.1.3. AJUSTE ESTRATÉGICO. Después de trazar el nivel de incertidumbre implícita y entender la posición de la cadena de suministro en el espectro de capacidad de respuesta, el paso final es asegurar que el grado de ésta corresponda a la incertidumbre implícita. La meta es apuntar a una alta capacidad de respuesta para una cadena de suministro que enfrenta una alta incertidumbre implícita y a la eficiencia para una que enfrenta baja incertidumbre implícita. Cambiar las estrategias para lograr el ajuste estratégico podría parecer muy fácil, pero en realidad es bastante complejo. Los puntos importantes para tenerlos en consideración según lo refiere Chopra & Meindl (2008) son: §. No hay una estrategia de cadena de suministro que sea siempre la correcta.. §. Para una estrategia competitiva establecida, existe, una estrategia de cadena de suministro correcta..

(31) 16 La Tabla 7, tomada del autor Marshall L, Fisher (citado en Chopra & Meindl, 2008), enumera algunas diferencias en la estrategia funcional entre las cadenas de suministro que son eficientes y aquellas que son eficaces.. Tabla 7. Comparación entre las cadenas de suministro eficientes y con capacidad para responder.. Cadenas de suministro eficientes. Cadenas de suministro con capacidad para responder. Meta principal. Demanda del suministro a bajo costo. Responder rápidamente a la demanda Crear modularidad para permitir el aplazamiento de la diferenciación de los productos Márgenes altos debido a que el precio no es la directriz primaria del cliente. Estrategia de diseño de productos. Maximizar el desempeño a un costo mínimo de producto. Estrategia de asignación de precios. Márgenes bajos debido a que el precio es la directriz principal del cliente. Estrategia de Manufactura. Costos bajos a través de una utilización alta. Mantener flexible la capacidad para amortiguar la incertidumbre de la demanda/oferta. Estrategia de inventario. Minimizar inventario para reducir el costo. Mantener inventario reserva para hacer frente a la incertidumbre de la demanda y la oferta.. Estrategia de tiempo de entrega. Reducir, pero no a expensas de los costos. Reducir dinámicamente, incluso si los costos son significativos. Estrategia del proveedor. Seleccionar con base en el costo y la calidad. Seleccionar con base en la velocidad, flexibilidad, confiabilidad y calidad. Marshall L, Fisher (citado en Chopra & Meindl, 2008). 2.2 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Los autores Zanjirani Farahini, Rezapour, & Kardar (2011), Ballou (2004), Krajewski et al. (2008), coinciden, que la planeación y control de inventarios con el fin de cumplir las prioridades competitivas de la organización, es un motivo importante de preocupación para todo tipo de negocios. La administración eficaz de los inventarios es esencial para realizar el pleno potencial de toda cadena de valor. Para las compañías que operan con márgenes de utilidad relativamente bajos, la mala administración de los inventarios puede perjudicar gravemente sus negocios..

(32) 17 El desafío no radica en reducir los inventarios a su mínima expresión para abatir los costos, ni en tener un inventario en exceso para satisfacer todas las demandas, sino en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas de la forma más eficiente posible. Este tipo de eficiencia sólo puede darse si la cantidad correcta de inventario fluye a través de la cadena de valor, que abarca a los proveedores, la empresa, los almacenes o centros de distribución y los clientes.. 2.2.1 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS EN LA ORGANIZACIÓN La administración de los inventarios es un proceso que requiere información sobre las demandas esperadas, las cantidades de inventario disponibles y el proceso de pedido de todos los artículos almacenados en todas sus instalaciones. Los inventarios afectan en gran medida las operaciones del día a día porque deben contarse, pagarse, usarse en las operaciones y para satisfacer a los clientes. El dinero invertido en el inventario no está disponible para invertirlo en otras cosas; por tanto, los inventarios representan una disminución de los flujos de efectivo. No obstante, las empresas entienden que la disponibilidad de los productos en los mercados, es un punto clave en las ventas. El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se reciben es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando la distribución es mayor que la recepción de los materiales.. 2.2.1.1 Porqué mantener inventarios bajos La labor consiste en equilibrar las ventajas y desventajas de mantener inventarios altos o bajos y encontrar la posición justa entre los dos niveles. La principal razón para tener inventarios bajos, es que el inventario representa una inversión monetaria temporal. El costo de mantenimiento de inventario es la suma del costo del capital más los costos variables que se pagan por tener artículos a la mano, como los costos de almacenamiento, manejo, impuestos, seguros y mermas..

(33) 18 Generalmente las compañías expresan el costo de mantenimiento de inventario de un artículo, por período, como un porcentaje de su valor. El costo anual de mantener una unidad en inventario fluctúa normalmente entre 15 y 35% de su valor (Krajewski et al., 2008). A continuación se resume los componentes del costo de mantenimiento. §. Costo de capital: Es el costo de oportunidad de invertir en un activo en relación con el rendimiento esperado de los activos que tienen riesgos similares. La mayoría de las empresas usan el costo promedio ponderado de capital (WACC, del inglés weighted average cost of capital). Por lo general, el costo de capital, es el componente mas grande del costo por mantenimiento de inventario, llega a ser hasta de 15%, dependiendo del portafolio de capitalización de la empresa.. §. Costos de Almacenamiento y Manejo: El inventario ocupa espacio y tiene que ser acarreado para entrar o salir del almacén. Los costos de almacenamiento y manejo se generan cuando una empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo. También se incurre en un costo cuando la empresa deja de usar productivamente el espacio dedicado para otros propósitos.. §. Impuestos, seguros, mermas: Se pagan más impuestos cuando los inventarios son altos al final del año, y el costo de asegurar los inventarios aumenta también. Las mermas se presentas de tres formas: robo o hurto, obsolescencia, deterioro.. 2.2.1.2 Porqué mantener inventarios altos Dados los costos por mantenimiento de inventario, ¿Por qué no eliminar los inventarios por completo? Se examina las presiones relacionadas con el mantenimiento de inventario. §. Servicio al cliente: La creación de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el reparto. Los niveles altos de inventario reducen las posibilidades de que se produzcan desabastos y pedidos aplazados, que son dos importantes motivos de preocupación de los vendedores al detalle y mayoristas..

(34) 19. §. Costo por hacer pedidos: Cada vez que una empresa coloca un nuevo pedido, incurre en un costo por hacer pedidos, esto es, el costo por preparar una orden de compra para un proveedor, o una orden de producción en el caso de una fábrica o taller. Cuando se trata de un mismo artículo, el costo de hacer pedidos es el mismo, independiente del tamaño del pedido.. §. Costo de preparación: El costo que implica reajustar una máquina para que fabrique un componente o artículo diferente del que ha fabricado anteriormente se conoce como costo de preparación. Este incluye la mano de obra y el tiempo requeridos para efectuar las modificaciones, la limpieza y, a veces, la instalación de nuevas herramientas o equipo.. §. Utilización de Mano de Obra y equipo: Mediante la creación de más inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la mano de obra y la utilización de las instalaciones de tres formas. Primera, las órdenes de producción más grandes y menos frecuentes reducen el número de preparaciones improductivas. Segunda, al mantener un inventario se reducen las posibilidades de tener que efectuar reprogramaciones costosas de las órdenes de producción porque los componentes necesarios no están disponibles en inventario. Tercera, la existencia de un inventario mejora la utilización de los recursos porque estabiliza la tasa. de. producción cuando la demanda es cíclica o estacional. §. Costo de transporte: La colocación hacia delante del inventario también puede reducir el costo del transporte saliente, aún cuando el efecto de centralización de inventarios disminuye y se requiere más inventario.. §. Pago a proveedores: Frecuentemente, una compañía puede reducir el total de los pagos que efectúa a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario más altos. Un descuento por cantidad, en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande, es en realidad un incentivo para ordenar cantidades mayores de mercancía..

(35) 20. 2.2.1.3 Tipos de inventario Otro enfoque para estudiar los inventarios, es clasificarlos según la forma en que se crearon. En este contexto, existen cuatro tipos de inventarios (Zanjirani et al., 2011), (Krajewski et al., 2008) §. De ciclo. §. De seguridad. §. De previsión. §. En tránsito. Estos no pueden identificarse por sus rasgos físicos; es decir que al mirar una pila de artículos, el administrador del inventario no distingue cuáles pertenecen a un inventario de ciclo y cuáles a un inventario en tránsito. Sin embargo en términos conceptuales, cada uno de esos cuatro tipos, tiene una gestión diferente. Inventario de ciclo. La porción del inventario total que varía en forma directamente proporcional al tamaño del lote se conoce como inventario de ciclo. La frecuencia con que deben hacerse los pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de dimensionamiento de lote. En estos casos aplican dos principios: §. El tamaño de lote, Q, varía en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido (o ciclo) entre los pedidos. Si se realiza un pedido cada cinco semanas, el tamaño promedio del lote deberá ser igual a la demanda correspondiente a cinco semanas.. §. Cuanto más tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un artículo determinado, tanto mayor tendrá que ser el inventario de ciclo..

(36) 21 Al principio del intervalo de tiempo, el inventario de ciclo se encuentra en su punto máximo o sea, Q. Al final del intervalo, inmediatamente antes de la llegada de un nuevo lote, el intervalo de ciclo baja a su nivel mínimo, es decir, a 0. El inventario promedio de ciclo es el intervalo de esos dos valores extremos.. !"#$%&'() *+,-./01 23 45678 = (Krajewski et al., 2008). 9+: < = ; =. ( 1). Esta fórmula es exacta, solamente cuándo la tasa de la demanda es constante y uniforme. Sin embargo, incluso cuando las tasas de la demanda no son constantes, proporciona una estimación razonablemente satisfactoria. Otros factores, además de la tasa de la demanda (por ejemplo, las pérdidas por desperdicio de material), también pueden ocasionar errores en las estimaciones cuando se emplea está formula sencilla. Inventario de Seguridad Para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las compañías mantienen un acopio de seguridad. Ese inventario de seguridad es un inventario que protege contra la incertidumbre de la demanda, el tiempo de espera y los cambios en el abastecimiento. Los inventarios de seguridad son convenientes cuando los proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y con una calidad aceptable, o cuando en la manufactura de los artículos generan cantidades considerables de material de desperdicio o se requieren muchas rectificaciones. El inventario de seguridad garantiza que las operaciones no se interrumpirán cuando se presenten esos problemas, lo cual permitirá que las operaciones subsiguientes se lleven a cabo normalmente. Inventario de Previsión El inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se presenten a menudo en las tasas de la demanda y oferta se conoce como inventario de previsión. Los.

(37) 22 patrones de demanda estacional predecibles se prestan para el uso del inventario de previsión. Las irregularidades en la demanda provocan que un fabricante acumule inventario de previsión durante los períodos de baja demanda, a fin de no tener que incrementar demasiado sus niveles de producción cuando la demanda alcance sus puntos máximos. El inventario de previsión también puede ser útil cuando los proveedores se ven amenazados por una huelga o tienen limitaciones graves de capacidad. Inventario en tránsito En el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve de un punto a otro recibe el nombre de inventario en tránsito. Los materiales se mueven de los proveedores a la planta, de una operación a la siguiente dentro de la fábrica, de la planta a un centro de distribución o cliente, y del centro de distribución a un comerciante detallista. El inventario en tránsito está constituido por los pedidos que se han colocado, pero todavía no se han recibido. El inventario en tránsito entre dos puntos, ya sea para transporte o producción, puede medirse como la demanda promedio durante el tiempo de espera (dL), que es la demanda promedio del artículo por período (d) multiplicada por el número de períodos comprendidos dentro del tiempo de espera del artículo (L), para moverse entre los puntos, o sea:. >?@ABCDEFG HI JKáLMNOP = QR. ( 2). (Krajewski et al., 2008). Al incrementarse Q, el tamaño de cada pedido se incrementa, de modo que si un pedido que ya fue colocado aún no se ha recibido, habrá mas inventario en tránsito en ese tiempo de espera. Sin embargo ese incremento se anula por un decremento proporcional en el número de pedidos colocados por año..

(38) 23 No obstante, el tamaño del lote puede afectar indirectamente el inventario en tránsito si al incrementar Q también aumenta el tiempo de espera. En este caso el inventario en tránsito se incrementará. 2.2.1.4 Estrategias para reducir los inventarios La necesidad por encontrar formas rentables para reducir los inventarios, siempre está latente. A continuación se describen las estrategias básicas, a las que se llamaran palancas para reducir inventarios. Una palanca primaria es aquella que debe activarse cuando se desea reducir un inventario. Una palanca secundaria es aquella que reduce el costo de penalización que implica aplicar la palanca primaria, y por principio de cuentas, la necesidad de tener el inventario (Krajewski et al., 2008). Inventario de Ciclo La palanca primaria para reducir el inventario de ciclo consiste en reducir el tamaño de lote. Sin embargo, el hecho de efectuar la reducción en Q, sin realizar ningún otro cambio, puede ser devastador. Por ejemplo, los costos de preparación pueden dispararse. Si estos cambios ocurren, se puede utilizar dos palancas secundarias: §. Racionalizar los métodos para colocar pedidos y preparar las máquinas a fin de reducir los costos por hacer pedidos y los de preparación, y permitir que Q sea menor.. §. Incrementar la repetitividad para suprimir la necesidad de realizar cambios o alteraciones. La repetitividad es el grado hasta el cual se puede realizar el mismo trabajo otra vez. La repetitividad puede incrementarse mediante una alta demanda del producto, el uso de la especialización, la asignación de recursos exclusivos a un producto, el uso de una misma parte en muchos productos diferentes, la automatización flexible, otros..

(39) 24 Un mayor grado de repetitividad puede justificar el uso de nuevos métodos de preparación, reducir los costos de transporte y lograr que los proveedores otorguen descuentos por cantidad. Inventario de Seguridad La palanca primaria para reducir el inventario de seguridad consiste en hacer los pedidos en una fecha más próxima a aquella en la cual deberán recibirse. En estas condiciones se pueden utilizar cuatro palancas secundarias. §. Mejorar los pronósticos de demanda para que haya menos incertidumbre en el comportamiento de los clientes.. §. Disminuir los tiempos de entrega de los artículos comprados o fabricados a fin de reducir la incertidumbre de la demanda.. §. Reducir la incertidumbre de la oferta. Los proveedores pueden ser mas fiables si los planes de producción se comparten con ellos.. §. Disponer de un mayor colchón de capacidad y la capacitación interdisciplinaria de los trabajadores.. Inventario de previsión La palanca primaria para reducir un inventario de previsión consiste simplemente en igualar la tasa de demanda con la tasa de producción. Las palancas secundarias se emplean para igualar la demanda de los clientes en alguna de las siguientes formas: §. Agregar nuevos productos con diferentes ciclos de demanda, de modo que un punto máximo en la demanda de un producto compense el punto bajo estacional de otro.. §. Organizar campañas de promoción de ventas fuera de temporada. §. Ofrecer planes de precios de temporada..

(40) 25 Inventario en tránsito Debido a que el inventario en tránsito es una función de la demanda durante el tiempo de espera, la palanca primaria consiste en reducir el tiempo de espera. Dos palancas secundarias pueden ayudar a los gerentes en la reducción de los tiempos de entrega: §. Buscar proveedores que tengan una bodega de suministro con alta mejor capacidad de respuesta, y seleccionar nuevos transportistas que se hagan cargo de los embarques entre las localidades en las que se almacenan los inventarios. Otro punto a mejorar es el acceso oportuno a la información entre el centro de distribución y el comercio detallista, mediante acceso a sistemas informáticos.. §. Disminuir el valor de compra, por lo menos en los casos en que el tiempo de espera depende del lote.. 2.2.1.5 Análisis ABC y determinación de factores críticos Una organización típica mantiene miles de artículos en inventario, pero sólo un pequeño porcentaje de ellos merecen la más cuidadosa atención y el mayor grado de control. El análisis ABC es el proceso que consiste en dividir los artículos en tres clases, de acuerdo con el valor de su consumo, de modo que los gerentes puedan concentrar su atención en los que tengan el valor monetario más alto (tipo A). Este método es el equivalente de crear un gráfico de Pareto-Lorenz. El objetivo del análisis ABC es identificar los niveles de inventario de los artículos clase A, para controlarlo cuidadosamente usando las técnicas descritas anteriormente. Hay que asegurar que los artículos clase A sean revisados con frecuencia para reducir el tamaño promedio del lote y mantener actualizados los registros de inventario. En contraste, los artículos clase B requieren un nivel intermedio de control. En el caso de los artpiculos clase C, es apropiado un control menos estricto..

(41) 26 El desabasto de un artículo clase C pueden ser tan crucial como el desabasto de un artículo clase A, pero el costo de mantenimiento de los artículos clase C tiende a ser bajo. Estas características indican que se pueden tolerar niveles altos de inventario, inventario de seguridad más abundantes, mayores tamaños de lote y tal vez hasta un sistema visual, pueden ser suficientes para los artículos clase C.. 2.3 MODELOS DE INVENTARIOS El control del inventario es el conjunto de actividades que coordinan la compra, fabricación y distribución para maximizar la disponibilidad de materias primas para la fabricación; o la disponibilidad de los productos terminados a los clientes. De acuerdo a Ballou (2004), el manejo de los inventarios se desarrolla alrededor de dos filosofías básicas. El método de demanda (pull). Esta filosofía mira cada punto de las existencias de manera independiente. Analiza primero la demanda del cliente y se aprovisiona en función de ella, según se ilustra en la Figura 5. No hay consideraciones directas del efecto que tendrán las cantidades de reaprovisionamiento, cada cual con sus niveles y oportunidades en las economías de la planta de origen. Sin embargo esta valoración ofrece un control preciso sobre los niveles de inventario en cada ubicación, más del 60% de los artículos duros y casi el 40% de los artículos blandos están bajo programas de reaprovisionamiento El método de incremento (push). Los niveles de inventario están agrupados colectivamente a través de todo el sistema de almacenamiento. Por lo general, el método de incremento (push) se usa cuando las economías de compra o producción de escala valen más que los beneficios de los niveles mínimos de inventario colectivos, como se lograba con el método de demanda (pull). El reaprovisionamiento de colaboración puede usarse como un híbrido de los métodos de incremento y demanda. En este caso, los miembros del canal que representan el punto de.

(42) 27 origen y el de almacenamiento convienen conjuntamente en las cantidades de reaprovisionamiento y su programación. El resultado puede ser un reaprovisionamiento más económico para el canal de suministros que si cada parte sola tuviera que tomar la decisión del reaprovisionamiento.. Demanda (pull): Reaprovisionar el inventario con tamaños de pedidos basados en las necesidades. Incremento (push): Asignar suministros a cada almacén basados en el pronóstico de cada almacén. Q1. ALMACEN #1. Pronóstico de la Demanda. A1. A2 PLANTA. Q2 ALMACEN #2. A3. Pronóstico de la Demanda. Q3 A: Asignación Demanda a cada almacén Q: Cantidad de reaprovisionamiento requerida a cada almacén. ALMACEN #3. Pronóstico de la Demanda. Figura 5. Filosofías del manejo de inventarios (Ballou, 2004). 2.3.1 CONTROL DE INVENTARIOS POR INCREMENTOS (PUSH) Este método es apropiado cuando las cantidades de producción o compra exceden los requerimientos a corto plazo de los inventarios a los que tienen que enviarse dichas cantidades. Si estas cantidades no pueden ser almacenadas en el lugar de producción por falta de espacio o por cualquier otra razón, entonces deben asignarse a los puntos de abastecimiento, esperando que de alguna manera tenga buen sentido económico. Los incrementos (push) también son un método razonable para el control de inventarios dónde la producción o la compra es la fuerza dominante en el momento de determinar las cantidades de reaprovisionamiento. Un método para incrementar cantidades en los puntos de abastecimiento incluye los siguientes pasos:.