UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA:
“MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA EL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN SAN
LORENZO DEL PAILÓN”.
AUTORA: MONTAÑO CASTILLO NARCISA ALEXANDRA
ASESORA: ING. PANTOJA JANNETH
IBARRA-ECUADOR
II
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
Yo Ing. Janneth Pantoja. Docente de la Universidad Regional Autónoma de los Andes (UNIANDES). Tengo a bien certificar que el informe de trabajo de grado titulado; “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
POR
COMPETENCIAS
PARA
EL
GOBIERNO
AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN SAN LORENZO DEL PAILÓN”,. Y
cuyo autor es: Montaño Castillo Narcisa Alexandra, ha concluido su trabajo de tesis en su totalidad y desarrollado bajo mi dirección y responsabilidad, ajustándose conforme a lo establecido en el Reglamento Institucional.
III
AUTORÍA DE LA TESIS
Los criterios emitidos en el presente trabajo de investigación “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA EL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN SAN LORENZO DEL PAILÓN”, son de exclusiva responsabilidad de la autora, por ende doy la potestad de que la Universidad Regional Autónoma de los Andes Uniandes puede hacer uso del presente trabajo como bibliografías para futuras investigaciones relacionadas con el tema planteado.
……….. MONTAÑO ALEXANDRA
IV
DEDICATORIA
Con mucho satisfacción, dedico este mi esfuerzo perseverante que refleja el trabajo realizado durante la etapa universitaria, primero a Dios por ser mi guía en todo momento, de manera especial a mi madre, que con gran amor me incentivo a seguir en adelante sin desmayar en mis estudios y a mis amigos que me ayudaron a lo largo la carrera universitaria gracias a ellos he logrado dar un paso más en mi vida profesional.
V
AGRADECIMIENTO
Al esfuerzo otorgado en la realización de este trabajo investigativo agradezco primero: A Dios por ser mi guía y modelo a seguir, lo cual ha permitido entregar el esfuerzo diario para alcanzar las metas propuestas en mi vida, a mi querida madre que con brazos extendidos me brindó su apoyo necesario; que ha sido de mucha utilidad en todos los momentos de mi diario vivir.
Del mismo modo expreso mi eterna gratitud a la UNIVERSIDAD REGIONALAUTÓNOMA DE LOS ANDES“UNIANDES” a sus distinguidas autoridades y a sus destacados profesores, por guiarme en el desarrollo del presente trabajo investigativo y quien a la vez me ha demostrado que el que persevera alcanza.
Finalmente agradezco a todo el personal del Gobierno Autónomo descentralizado del Cantón San Lorenzo del Pailón, en especial al Alcalde Doctor Gustavo Samaniego Ochoa, quienes aportaron con su valiosa información para la culminación exitosa de esta investigación.
VI
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ... 4
1.1 Origen y evolución de la gestión del talento humano ... 4
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación ... 4
1.2.1 Administración ... 4
1.2.3 Gestión del talento humano ... 6
1.2.4 Estructura del modelo de gestión del Talento Humano. ... 7
1.2.5 El Proceso de la Gestión del Talento Humano. ... 8
1.2.6 Procesos de gestión del talento humano. ... 9
1.2.7 Reclutamiento De Personas. ... 9
1.2.8 El proceso de Reclutamiento ... 10
1.2.9 Técnicas de Reclutamiento externo ... 10
1.2.10 Selección De Personas. ... 11
1.2.11 Técnicas de Selección. ... 11
1.2.12 Entrevista de selección. ... 12
1.2.13 Contratación. ... 13
1.2.14 Proceso de Inducción y Entrenamiento de Personal. ... 13
1.2.15 Proceso De Capacitación y Desarrollo. ... 13
1.2.16 Gestión De Competencias ... 14
1.2.17 Competencias ... 14
1.2.18 Tipos de competencias ... 14
1.2.19 Proceso De Evaluación Del Desempeño. ... 14
VII
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas.
... 16
1.4 Análisis crítico sobre el objeto de investigación. ... 17
1.5 Conclusiones parciales del capítulo ... 18
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 19
2.1 Caracterización del sector y la empresa. ... 19
2.2 Descripción ... 20
2.2.1 Análisis e interpretación de la entrevista ... 21
2.3 Propuesta del investigador ... 22
2.4 Conclusiones parciales del capítulo ... 23
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ... 24
3.1.1 Diagnóstico situacional ... 24
3.1.2 Modelo de Gestión del talento humano por competencias ... 28
3.1.3 Perfiles por competencias ... 31
3.1.4 Admisión de personas ... 36
3.1.5 Desarrollo de personas ... 50
3.1.6 Aplicación de personas ... 54
3.1.7 Matriz de impacto ... 60
3.1.8 Validación mediante criterios de expertos ... 61
3.2 Conclusiones parciales del capítulo. ... 63
BIBLIOGRAFÍA ... 66
LINKOGRAFÍA ... 69
VIII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura No 1: Los seis procesos de la gestión del talento humano ... 7
Figura No 2: Proceso de la gestión del talento ... 8
Figura No 3: Proceso de la gestión ... 9
Figura No 4: Reclutamiento del personal ... 10
Figura No 5: objetivo de la evaluación del desempeño ... 15
Figura No 6: Patrón de proceso de motivación ... 15
Figura No 7:Desempeño Laboral ... 16
Figura N 8: Estructura del modelo de gestión ... 22
Figura No 9: FODA ... 24
Figura No 10: Factores Externos ... 25
Figura No 11: Factores Internos Claves ... 26
Figura No 12: Estrategias ... 27
Figura No 13: Misión Institucional ... 28
Figura No 14: Visión ... 28
Figura No 15: Objetivos ... 29
Figura No 16: Principios y valores ... 29
Figura No 17: Organigrama del GAD ... 30
Figura No 18: Perfil por competencias del cargo Asesor de Alcaldía. ... 32
Figura No 19: Perfil por competencias para el Asesor jurídico. ... 33
Figura No 20: Perfil por competencias del cargo Director de Gestión Territorial ... 34
Figura No 21: Perfil por competencias Para el cargo de Registrador de la Propiedad. ... 35
Figura No 22: Necesidad de personal ... 36
Figura No 23: Requisición de personal ... 37
Figura No 24: Convocatoria del reclutamiento interno ... 38
Figura No 25: Requiere contratar ... 39
Figura No 26: Convocatoria de candidatos ... 40
Figura No 27: Curriculum Vitae ... 41
Figura No 28: Calificación de la entrevista ... 42
Figura No 29: Entrevista Inicial ... 43
Figura No 30: Calificación de la entrevista inicial ... 44
IX
Figura No 32: Entrevista por competencia ... 46
Figura No 33: Test de cultura general ... 47
Figura No 34: Test de actitud ... 48
Figura No 35: Escala de valoración para los test ... 49
Figura No 36: Calificación Final ... 50
Figura No 37: Inducción del personal. ... 50
Figura No 38: Necesidades de Capacitación ... 51
Figura No 39: Programa de Capacitación ... 52
Figura No 40: Evaluación de los resultados ... 53
Figura No 41: Niveles del desempeño ... 54
Figura No 42: Evaluación de Competencias cargo Asesor de Alcaldía ... 55
Figura No 43: Evaluación del desempeño para el cargo habilitantes ... 56
Figura No 44: Evaluación del desempeño para el cargo Director de Gestión Territorial ... 57
Figura No 45: Evaluación del desempeño laboral para el Registrador de la Propiedad ... 58
Figura No 46: Evaluación por clientes externo al desempeño laboral del GAD. ... 60
Figura No 47: Valoración de las actividades esenciales ... 33
Figura No 48: Actividades esenciales del cargo Gobernantes ... 35
Figura No 49: Identificación actividades cargo Habilitantes ... 36
Figura No 50: Identificación de actividades cargo Agregadores de valores ... 37
Figura No 51: Identificación de actividades del nivel Instituciones adscritas ... 38
Figura No 52: Evaluación para otorgar los incentivos ... 39
Figura No 53: Rango de calificación para los incentivos ... 40
Figura No 54: Matriz de impactos ... 40
X
RESUMEN EJECUTIVO
En la actualidad muchas empresas públicas y privadas en el mundo, están dando importancia al Recurso Humano como un factor de gran relevancia dentro de la productividad, razón por la cual se ha visto la necesidad de implementar un modelo de gestión del talento humano por competencia para el Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) de San Lorenzo Municipal de San Lorenzo con el fin de proyectar el trabajo del empleado en función de las competencias identificadas, contribuir con el logro de los objetivos institucionales a través del desempeño laboral y por ende lograr el éxito del GAD.
En el primer capítulo se detalla la fundamentación teórica, contiene el origen y evolución del objeto de investigación, análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación, valoración crítica de los conceptos principales, análisis crítico sobre el objeto de investigación actual del sector e institución y por último las conclusiones parciales del capítulo.
El segundo capítulo contiene el marco metodológico y planteamiento de la propuesta, las características del sector e institución, descripción del procedimiento metodológico que integra el análisis de entrevistas para el desarrollo de la investigación, la propuesta del investigador diseñada a través de un organizador gráfico y por último las conclusiones parciales del capítulo.
XI
EXECUTIVE SUMMARY
Today many private and public companies all around the world are giving importance to the Human Resources as a major factor in productivity, for this reason it has seen the need to implement a model of talent management by competence for the Decentralized Autonomous Governments (DAG) of San Lorenzo in order to enhance the work of the employee on the basis of identified skills, contribute to the achievement of corporate goals through job performance and consequently get the success of the DAG.
In the first chapter the theoretical basis is detailed, it contains the origin and the development of the research object, critical assessment of the main concepts, critical analysis about the current research object of the area and institution and finally the conclusions of the chapter.
1
INTRODUCCIÓN
Después de realizar una búsqueda exhaustiva de trabajos de investigación realizados con el tema similar al que se plantea, se pudo constatar en varios repositorios de las universidades que existen temas similares y se toma como referencia la tesis, Diseño de un modelo de gestión del talento humano por competencias y evaluación del desempeño para el recurso humano administrativo del Ilustre Municipio del Cantón Salcedo, de la Escuela Politécnica Del Ejercito Sede Latacunga, realizado por Ana Consuelo Córdova Pacheco, dentro de este estudio se detalla cómo se debe diseñar un modelo de gestión del talento humano y se detalla las partes que integran el modelo.
A través de una entrevista realizada a la jefa de talento humano Lic. Cabezas Arboleda Rocío Piedad el día 25 de octubre del 2013 y una visita en situ, permitió conocer la problemática de la institución, se enfatizó en el bajo desempeño laboral de los trabajadores del GAD del Catón San Lorenzo del Pailón. Se analizó varias inconformidades dentro del GAD como el inadecuado proceso de reclutamiento y selección cuando se requiere cubrir una vacante o al momento de reemplazar un puesto de trabajo lo que ocasiona que la persona seleccionada no cumple con el perfil necesario para cubrir dicho puesto y por ende el desempeño laboral es ineficiente. Otras de las causas que dieron origen a esta situación es la resistencia al cambio, no cuentan con conocimientos actualizados debido a que muy poco se capacita al personal que labora en GAD, lo que se puede catalogar como descuido en esta parte importante de la institución, estos problemas conllevan a una desorganización, desmotivación de los empleados y afecta directamente al desarrollo organizacional.
Por esta razón se establece la siguiente incógnita ¿Cómo mejorar el desempeño laboral del talento humano del Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón San Lorenzo del Pailón?, y para dar respuesta a dicha pegunta se toma como base el objeto de investigación del presente trabajo investigativo que es la Gestión del Talento humano, el campo de acción es Modelo de Gestión centrándose en la línea de investigación Modelos de análisis y desarrollo del capital intelectual.
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los siguientes objetivos específicos que son: Fundamentar teóricamente modelos de gestión del talento humano por competencias y mejoramiento del desempeño laboral, diagnosticar la situación actual con respecto al desempeño laboral del talento humano del GAD del cantón San Lorenzo del Pailón, estructurar un modelo de gestión del talento humano por competencias y validar la propuesta mediante la opinión de expertos.
La idea a defender es que la aplicación del modelo de gestión del talento humano por competencias permitirá mejorar el desempeño laboral del GAD del cantón San Lorenzo del Pailón. Debido a los nuevos escenarios por los cuales se está cruzando se puede identificar el cambio y la valoración del conocimiento, da cabida a que se genera nuevos aspectos al momento de seleccionar nuevo talento humano en las organizaciones, esto justifica la necesidad de diseñar un modelo de gestión del talento humano por competencias para el GAD de San Lorenzo y de esta manera mejorar el desempeño laboral de dicha institución
El desempeño laboral del talento humano del GAD del Cantón San Lorenzo del Pailón se mejorará a través de la aplicación del modelo de gestión del talento humano por competencias.
En el presente trabajo se aplica la metodología de investigación cualitativa, ya que se realizó un análisis de la situación actual del GA D del Cantón San Lorenzo del Pailón, conjuntamente con los siguientes tipos de investigación: bibliográfica, de campo y de Acción, aplicados simultáneamente con los siguientes métodos de investigación: analítico- sintético , inductivo – deductivo y sistemático, así como también mediante la aplicación de las siguientes técnicas e instrumentos: entrevista y observación de campo
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parciales del capítulo y por último se presentan las conclusiones y recomendaciones generales, referencias bibliográficas y anexos.
Gestión del Talento humano es un proceso que desarrolla e integra un recurso humano hábil, productivo y tecnológico, busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial en su puesto de trabajo, para lograr el cumplimiento de los objetivos de organización en su totalidad sean estas públicas o privadas.
A través de la implementación del modelo de gestión por competencias el gobierno autónomo descentralizado mejorará la productividad, satisfacción y congruencia en la organización , la coordinación entre el desempeño de cada individuo, las necesidades de formación del mismo en función de los procesos que lleve a cabo, enmarcado en el fortalecimiento de sus competencias innatas y aprendidas, para lograr alinear estas con los objetivos organizacionales.
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CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución de la gestión del talento humano
Según (Wayne M. , 2010) y (Gary, Dessler, 2009), desde que los administradores empezaron a tratar de lograr objetivos y planes por medio del esfuerzo de grupos organizados, tuvieron que realizar ciertas funciones básicas de personal, con frecuencia de naturaleza informal y primitiva.
Con el tiempo la administración de recursos humanos ha evolucionado, sobre todo a partir de los importantes progresos e interrelaciones que datan del comienzo de la revolución. Según (Maurice, Eyssautier de la Mora, 2010) menciona que la función de gestión humana ha ido trascendiendo anteriormente, se creía que la contabilidad solo era pagar nómina; después se necesitaba un policía entonces aparece el abogado como jefaturas de personal, para aplicar el reglamento, después, relaciones industriales hace su aparición y como siempre hay que hacer lo que hoy se ha llamado la reingeniería tiempos y movimientos diseñar procesos, acortar distancias, producción, después aparecen las gerencias de recursos humanos, el mejor capital en la organización es el recurso humano, falacia y utopías de gerentes paquidérmicos, después las vicepresidencias de gestión a nivel del gerente general.
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación
1.2.1 Administración
Para (Harold, Weirhrich , & Cannice, 2012), la administración Involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven de forma eficiente y eficaz, a través del proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional
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los objetivos que se hayan planteado pero coordinando con su desarrollo y su uso de recursos financieros, físicos y humanos.
1.2.2 1mportancia.
(Jackson, Slooum, & Hellriegel, 2009) , menciona que la administración nace con la humanidad por lo cual su carácter universal, se encuentra presente en todas partes, y en todos los ámbitos, ésta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social.
1.2.2.2 Las Funciones Administrativas.
Manifiestan (Harold, Koontz; weihrich, Heinz, 2013) y (Patricia, Aldana de Vega, & Bernal Torres , 2010) que la funciones administrativas Proveen una estructura conveniente para organizar el conocimiento administrativo. No hay ideas, resultados de investigación ni técnica que no encuentre un lugar en la clasificación de la planeación, organización, integración de personas, dirección y control.
Planeación.- Elección de misión y objetivo así como de acciones para lograrlos, lo cual requiere de una toma de decisiones.
Organización.- Establecimiento de una estructura intencional de papeles o roles de personas para la integración de una corporación.
Integración de personas.- Integrar y mantener ocupados los puestos dentro de una estructura organizacional.
Dirección.- Influir en las personas de modo que contribuyan a las metas organizacionales y a las metas de grupo.
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1.2.3 Gestión del talento humano
1.2.3.1 Definición
Según (Chiavenato, Gestión del talento humano, 2009), manifiesta la gestión del talento humano como el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluido reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño.
1.2.3.2 Importancia.
Según (Gary, Dessler; Varela Juárez, Ricardo Alfredo, 2011) , indican si no existe la gestión del talento humano dentrode una organización no se puede trabajar correctamente he de allí la importancia delmismo.
1.2.3.3 Objetivos de la Gestión del Talento Humano
Según (Chiavenato, Gestión del talento humano, 2009), menciona que existen ocho objetivos de la gestión del talento humano y son:
1.-Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión. 2.-Proporcionar competitividad a la organización.
3.-Proporcionar a la organización personas bien entrenadas.
4.- Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el trabajo. 5.- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6.- Administrar e impulsar el cambio.
7.-Mantener políticas éticas y comportamiento social mente responsable. 8.- Construir la mejor empresa y el mejor equipo.
1.2.3.4 Definición de Administración del Talento Humano.
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efectúa a través del proceso administrativo que se conoce muy bien y es el de: planear, ejecutar y controlar para mediante estos procesos la empresa se desarrolle exitosamente.
1.2.4 Estructura del modelo de gestión del Talento Humano.
Figura No1: Los seis procesos de la gestión del talento humano
Fuente: (Chiavenato, Gestión del talento humano, 2009)
Menciona(Gary, Dessler; Varela Juárez, Ricardo Alfredo, 2011) Admisión de personas:
procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. Incluyen reclutamiento y selección de personas.
Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, y orientar a acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.
Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración, beneficios, y servicios sociales.
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Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de relaciones sindicales.
Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales.
Todos estos procesos están muy relacionados entre sí, de manera que se entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los demás, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de admisión de personas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de personas más intenso para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento de personas más intenso. Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sí.
1.2.5 El Proceso de la Gestión del Talento Humano.
Figura No. 2: Proceso de la gestión del talento
Fuente: (Porret, 2010)
Influencias ambientales externas
Localización geográfica, Historia, Culturas,
Influencias ambientales Internas
Situación política, misión Institucional, visión, objetivos, Principios y valores, organigramas, cultura organizacional.
Resultados finales deseables Practicas éticas responsables, productos y servicios
competitivos, calidad de vida en el trabajo.
Monitoreo de personas
Base de datos sistema de información personal Desarrollo de personas Disciplina , higiene, calidad Reclutamie nto, selección Aplicación de personas Compensación de personas Admisión
de personas Mantenimiento de personas
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1.2.6Procesos de gestión del talento humano.
Menciona (Rojas, 2010), que en el proceso de gestión de talento se sigue varios pasos muy importantes los cuales deben ser desarrollados con el mayor de los cuidados ya que unidos todos darán un buen resultado para la organización.
Figura No 3: Proceso de la gestión
Fuente: (Jericó, 2008)
1.2.7 Reclutamiento De Personas.
(Chiavenato, Gestión del talento humano, 2009), señaló que el reclutamiento de personas es el proceso de atracción de candidatos calificados para abastecer el proceso de selección, Se puede deducir que el reclutamiento es una actividad importante, debido a que cuanto mayor sea el número de aspirantes, más selectiva puede ser la contratación.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
EMPLEO Planeación de los recursos
humanos estratégicos reclutamiento selección
Capacitación Desarrollo orientación capacitación al empleado desarrollo
del empleado desarrollo de la trayectoria laboral
MOTIVACIÓN teorías de la motivación
evaluación del desempeño premios y
compensaciones prestaciones para los
empleados Mantenimiento salud
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1.2.8 El proceso de Reclutamiento
Menciona (Porret, 2010), que el proceso de reclutamiento es un conjunto de procedimientos tendentes a atraer candidatos potencialmente cualificados a quienes se les interesa para formar parte de la organización previo sometimiento a unas pruebas selectivas.
Figura No 4: Reclutamiento del personal Fuente: (Porret, 2010)
1.2.9 Técnicas de Reclutamiento externo
Según (Rojas, 2010), menciona que las tecnicas de reclutamiento externo son: a) Avisos en periódicos y revistas especializadas.
b) Agencias de reclutamiento.
c) Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales. d) Carteles en sitios visibles.
e) Presentación de candidatos por recomendación de empleados, bajo costo, alto rendimientos, efectos relativamente rápidos.
Proceso de reclutamiento del personal
Agregación de candidatos Eliminación de candidatos
11
f) Consulta en archivos de candidatos: el archivo de base de datos, que puede catalogar los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron teniéndose en cuenta en reclutamientos anteriores.
g) Base de datos de candidatos, candidatos sobrantes en reclutamientos, son introducidos en la base de datos de la empresa para utilizarlos en nuevos reclutamientos.
1.2.10 Selección De Personas.
Menciona (Cuestas, 2010), que la selección de personas es un proceso que se realiza mediante concepciones y técnicas efectivas, consecuentes con la dirección de estratégicas de la organización y las políticas de la gestión de recursos humanos derivadas, con el objeto de encontrar al candidato que mejor se adecúe a las características requeridas presentes y futuras previsibles de un puesto de trabajo o cargo laboral.
1.2.11 Técnicas de Selección.
Según(Cuestas, 2010), menciona que las técnicas de selección más utilizadas son:
Entrevista de selección: Es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a las otras.
Pruebas de conocimiento y capacidades: Instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y específico de los candidatos.
Pruebas sicométricas: Constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona.
Pruebas de personalidad: Estas características se identifican en rasgos de personalidad y distinguen a una persona de otra.
Técnicas de simulación: Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir un escenario, se pretende estudiar y analizar de qué modo reacciona el aspirante al cargo ante la situación.
1.2.11.1 Fases del proceso de selección.
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1.2.11.2 Pasos del proceso de selección.
Según (Rojas, 2010), menciona que los pasos de selección integra la Preselección que consiste en buscar un grupo reducido de personas que sean los más aptos para un puesto de trabajo y las Pruebas de idoneidad que son herramientas para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.
1.2.11.3 Enfoques para demostrar la validez de una prueba.
Manifiesta (Rojas, 2010), que para demostrar la validez de este enfoque se lo hace a través de la práctica donde se realiza una prueba piloto y mediante la idea racional que exprese el postulante.
1.2.11.4 Tipos de pruebas
Según (Rojas, 2010), los tipos de pruevas son dos:
De conocimiento.- Evalúa el nivel de conocimientos y habilidades adquiridas a través de estudios, prácticas o ejercicios.
De desempeño.- Evalúan las características del software relacionadas con el desempeño del personal.
1.2.11.5 Pruebas Psicotécnicas (Test)
(Porret, 2010), menciona a los siguientes test:
De Inteligencia.- Evalúa la capacidad de aprender y de procesar información novedosa.
De Aptitudes.- Es diseñada para predecir la habilidad que tienen las personas para aprender diferentes habilidades.
De Personalidad.- Evalúa las características del modo ser de los postulantes 1.2.12 Entrevista de selección.
1.2.12.1 Tipos de entrevistas.
Manifiesta (Rojas, 2010), que los tipos de entrevistas son:
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Estructurada.- Es estática y rígida, se basa en preguntas predeterminadas e invariables.
Mixta.- Se alterna preguntas estructuradas y preguntas espontaneas.
Provocación de tensión.- Tienen como objetivo causar tensión al candidato.
1.2.12.2 El proceso de la entrevista.
Según (Rojas, 2010), describe que los pasos que se debe seguir para obtener excelentes resultados a través de la aplicación de la entrevista son: preparación del entrevistador, creación ambiente confianza, intercambio información, terminación y análisis.
Cave recalcar que si el GAD sigue a cabalidad todos estos aspectos sobre la selección tendrán un excelente personal contratado ya que se seguirá estrictamente todos los procesos antes señalados.
1.2.13 Contratación.
Menciona (Chiavenato, Gestión del talento humano, 2009) y (Santiago & Rodríguez Sánchez, 2009) que una vez seleccionado al candidato ideal para cubrir el puesto vacante, se pasa a contratarlo, es decir, a firmar el contrato en donde se señale el cargo a desempeñar, las funciones que realizará, la remuneración que recibirá, el tiempo que trabajará con la organización, y otros aspectos que puedan ser necesarios.
Pero antes de contratarlo, se puede ponerlo a prueba durante un breve periodo de tiempo, para ver su desenvolvimiento en la institución.
1.2.14Proceso de Inducción y Entrenamiento de Personal.
Manifiesta (Chiavenato, Gestión del talento humano, 2009) que en el proceso de inducción provee al candidato de herramientas que facilitan la adaptación y socialización con la cultura de la empresa, entendida ésta como el conjunto de creencias, valores, actitudes, sentimientos y formas de pensar compartidos por todos los miembros del grupo.
1.2.15 Proceso De Capacitación y Desarrollo.
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para desempeñar el cargo, el diseño del plan de trabajo, ejecución del programa de entrenamiento requerido para ocupar el cargo, su evaluación, control y el seguimiento al desempeño del cargo.
1.2.16 Gestión De Competencias
Según (Cuestas, 2010), la gestión por competencias se enfoca fundamentalmente en el desarrollo, en lo que las personas serán capaces de hacer en el futuro. La gestión de competencias es hoy la concepción relevante a comprender en la gestión de recursos humanos, implica mayor integración entre estrategias, sistema de trabajo y cultura organizacional.
1.2.17 Competencias
Manifiesta (Alles, 2009), que las competencias hacen referencia a todas las características que realzan al trabajador en su puesto de trabajo entre estas características están: las físicas y naturales, las actitudes y valores, y los deseos profundos, que generan un desempeño exitoso en las funciones.
1.2.18 Tipos de competencias
Según (Alles, 2009) menciona que las competencias se presentan en tres grandes grupos: 1. Competencias cardinales.- Son las más relevantes ya que se relacionan directamente con la misión y visión de la institución
2. Competencias específicas gerenciales.- Son la combinación de comportamientos, destrezas y actitudes que debe tener un gerente para ser eficaz en su entorno organizacional.
3. Competencias específicas por área.- Se relacionan directamente con la ocupación del personal.
1.2.19 Proceso De Evaluación Del Desempeño.
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más sistemática y objetiva posible, el desempeño de los empleados en la organización. Es necesario destacar la retroalimentación que posee la evaluación del desempeño.
Figura No 5: objetivo de la evaluación del desempeño
Fuente: (Cuestas, 2010)
1.2.19.1 Proceso De Motivación Del Talento Humano.
Según (Porret, 2010) el proceso genérico de motivación comienza con una necesidad insatisfecha, la cual crea tensión (deseo de conseguir una cosa, una meta, un reconocimiento, un premio) que, a su vez, estimula impulsos en el interior del individuo. Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda tendente a encontrar aquello que desea que, si se alcanza, de satisfacción a la necesidad, lo que atenuará la tensión.
Figura No 6: Patrón de proceso de motivación
Fuente: (Porret, 2010)
Evaluación del desempeño Mejora de la
actuación Valoración de los programas de selección Clima laboral Identificación del potencial Promoción y desarrollo Comunicación Información Coherencia con la estrategia organizacional Formación Compensación laboral Comportamiento
Este motivado para conseguir… Metas Objetivas Compensación Necesidad Insatisfecha Objetivos personales no conseguidos Frustración Necesidad satisfecha Objetivos conseguidos Reducción de la tensión Necesidad
Insatisfecha
Estímulos para crear unas necesidades: La dirección de la empresa, la familia los miembros del grupo, la sociedad, la personalidad, etc.
Tensión
deseo de
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1.2.20 Desempeño laboral.
Menciona (Chiavenato, Gestión del talento humano, 2009), que es el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado. El desempeño laboral es la manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad.
Figura No 7: Desempeño Laboral Fuente: (Cuestas, 2010)
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas.
La administración es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible, dependiendo de los fines perseguidos por la organización. Involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven de forma eficiente y eficaz, a través del proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional.
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de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes para logran con éxito lo propuesto. Gestión por Competencias es la herramienta que permite flexibilizar a la organización mediante un proceso de integración entre las dimensiones organizacionales considerando la gestión de las personas como principal arista en el proceso de cambio de las empresas y a la creación de ventajas competitivas de la organización.
1.4 Análisis crítico sobre el objeto de investigación.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano).
En la actualidad lo que permite diferenciar una empresa de otra son las personas que la componen convirtiéndose en una ventaja competitiva ya que participan sus conocimientos, habilidades y competencias. La gestión del talento humano ha evolucionado apareciendo nuevas técnicas como es el de Gestión por Competencias Laborales como un modelo integral de gestión que proporciona respuestas a las necesidades de las empresas.
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1.5. Conclusiones parciales del capítulo
Las empresas necesitan competir con éxito, una manera de representar el éxito es evidenciando su desarrollo institucional, por lo que requiere tener un conjunto de procesos y técnicas para identificar los conocimientos que existen dentro de la empresa. El conocimiento se ha convertido en el recurso principal de las organizaciones, así como una ventaja competitiva.
La gestión del talento humano dentro del GAD municipal debe promover y facilitar la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente.
Evaluar el desempeño laboral es fundamental para que cualquier organización conozca los resultados del trabajo de cada uno de sus empleados.
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CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1 Caracterización del sector y la empresa.
El Cantón San Lorenzo del Pailón está ubicado en la frontera norte de la Provincia de Esmeraldas, al norte limita con la República de Colombia, hacía el sur con el Cantón Eloy Alfaro, al este con las Provincias del Carchi e Imbabura y hacia el oeste con el Océano Pacífico.
Cubre un territorio aproximado de 305,310 Hás; y, su división política está conformada por una cabecera cantonal y de 12 parroquias rurales.
La poblacióntotal del Cantón San Lorenzo, según el censo del año 2001 indica que el cantón tiene alrededor de 28,180 habitantes; siendo la población, urbana 14.600 Hab. y 13.580 Hab. la población Rural. Hoy en día san Lorenzo cuenta con aproximadamente 42.000 habitantes, lo que determina una significativa tasa de crecimiento; además, esta población se ve incrementada año a año por el proceso migratorio fronterizo.
El GAD Municipio de San Lorenzo es un Organismo de Gobierno Local encargado de promover el desarrollo sustentable del Cantón utilizando adecuadamente la Planificación Estratégica como herramienta de gestión, el tratamiento equitativo a los problemas que le incumbe, la Participación Ciudadana y el cabal rendimiento de cuentas: con el propósito de contribuir al bienestar material y espiritual de la colectividad, el fortalecimiento del civismo, la confraternidad, el progreso y la unidad nacional.
Es la sociedad local, con personalidad jurídica a todos los efectos legales, organizada políticamente por la ley, en una extensión territorial determinada por necesarias relaciones económicas y sociales de su población.
El GAD Municipal goza de autonomía política, administrativa y financiera, y se rige por los principios de solidaridad, subsidiariedad y equidad.
El GAD Municipal del Cantón San Lorenzo del Pailón es una cuenta con 75 empleados y 78 obreros obteniendo un total de 153 funcionarios.
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2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación. Metodología a emplear.
La metodología de investigación que se utilizó es de tipo cualitativa, ya que se realizó un análisis de la situación actual del Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón San Lorenzo del Pailón, y se aplicó entrevista con los directivos.
Tipos de Investigación
Investigación Bibliográfica
Se aplicó la investigación bibliográfica de libros para obtener conocimientos o ideas de diferentes autores y estructurar el marco teórico.
Investigación de campo
Se aplicó esta investigación ya que fue necesario para el levantamiento de datos lo cual sirvió para obtener una información clara de los problemas del Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) del cantón San Lorenzo del Pailón.
Investigación de Acción.- Porque a través de la investigación se planteó cambios que permitieron el mejoramiento del desarrollo GAD del Cantón San Lorenzo del Pailón.
Métodos de Investigación
Método analítico- sintético.
A través de este método fue posible elaborar el marco teórico de la investigación y la información que se obtuvo se analizó para su posterior redacción, con las respectivas referencias de cada libro.
Método Inductivo –deductivo.
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Método Sistemático
El método sistemático permitió desarrollar un estudio coherente, lógico, secuencial y organizado del modelo de gestión del talento humano por competencia que aplicará el GAD Municipal del San Lorenzo.
Técnica de investigación
Se adquirió información para analizar cada una de las falencias existentes en el GAD acerca de las dificultades con relación al servicio.
Entrevista.- Permitió el diálogo directo con la jefa de Talento Humano del Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón San Lorenzo del Pailón y así se conoció las opiniones y puntos de vista, acerca de la situación actual de la organización.
Instrumentos de Investigación
Guías de Entrevista: El cuestionario de la entrevista se formuló con preguntas abiertas y fue aplicado a la Jefa del departamento de talento humano. Ver anexo 1
2.2.1 Análisis e interpretación de la entrevista
Se entrevistó a la jefa del departamento de talento humano Ing. Cabezas Arboleda Roció Piedad, quien fue la persona que proporcionó la información en cuanto a la matriz foda, teniendo en cuenta que en ese departamento se tiene toda la información en cuanto al talento humano del GAD Municipal y por políticas del departamento no fue posible realizar entrevistas a los diferentes funcionarios de la institución según lo manifiesta la Ing. Cabezas Arboleda Roció Piedad.
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De acuerdo al artículo 54 de la ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP) establece que el sistema integrado de desarrollo del talento humano del servicio público estará conformado por un subsistema de reclutamiento y selección de personal, artículo que no se evidencia a través de un instrumento en la institución, debido a que cuando se requiere cubrir una vacante o al momento de reemplazar un puesto de trabajo pocas veces se aplica dicho proceso.
En el desarrollo de la entrevista se establece que el GAD municipal si tiene sistemas de incentivos tales como: reconocimientos, placas de honor, pergamino, se los otorga en las fiestas patronales del Cantón en la sesión solemne y se lo realiza una vez por año.
El GAD Municipal del Cantón San Lorenzo Cuenta con un manual de funciones pero desactualizado ya que no integra ciertas funciones del nivel instituciones adscritas, mientras que en la LOSEP articulo 52 literal d) dice los GAD Municipal deben elaborar actualizar y aplicar los manuales de funciones.
El Municipio del Cantón San Lorenzo está presidido en la actualidad de la siguiente manera; Alcalde: Dr. Gustavo Samaniego; Vicealcaldesa: Lic. Lucrecia Burbano; en calidad de Concejales Lic. Ecilda Castillo, Lic. Cristina Valencia, Dr. Nilo Castillo, Ing. Delinder Carvache, Lic. Enrique Caicedo, Lic. Glen Arrollo.
Cuenta con 152 funcionarios de los cuales 74 son empleados y 78 obreros, 101 hobres y 51 mujeres mismos que se encuentran distribuidos en los cuatro niveles jerárquicos que tiene el GAD Municipal (Gobernantes, habilitantes, agregadoderes valor, e instituciones adscritas).
2.3 Propuesta del investigador
Figura N 8: Estructura del modelo de gestión
Fuente: Chiavenato 2009
Perfiles por competencias
Reclutamiento Selección
Modelo de Gestión
Impacto Social Aplicación de personas Evaluación del desempeño Desarrollo de personas Capacitación 1 cargo para cada nivel Admisión de personas Evaluación de
factores externos e internos
Matriz FODA
Matriz de cruce de estrategias
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2.4 Conclusiones parciales del capítulo
La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo y mejorando la gestión institucional.
A través de la investigación se pudo establecer que en el GAD Municipal no se realiza con eficiencia la evaluación del desempeño laboral a los trabajadores de dicha institución
En la Institución no existe un agendamiento previo para realizar el proceso de capacitación, esto se lo realiza muy eventual y a los departamentos que más lo requieren.
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CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA.
3.1.1 Diagnóstico situacional
Análisis FODA del GAD Municipal
El entorno externo (incontrolable). Oportunidades.
Amenazas.
El entorno interno (controlable). Fortalezas.
Debilidades.
Matriz FODA
ENTORNO INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Gobierno cantonal de elección popular
Decisión de la actual administración para emprender los cambios
Disposición del personal a ser capacitado
Disposición del personal a aceptar cambios
Capacidad de gestión por parte del consejo
Poca capacitación del personal
Escasez de recursos económicos
Decisiones políticas priman sobre decisiones técnicas
Excesiva dependencia
presupuestaria del Estado
Desconocimiento real del desempeño laboral.
Manual de función desactualizado.
ENTORNO EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Apoyo de Instituciones Públicas, privadas y ONG´s
Asignación económica del Gobierno Nacional
Predisposición de instituciones externas para colaborar con la municipalidad
Estar en una región considerada de emergente desarrollo
Apoyo de autoridades de otras provincias
Inconformidad de la población
Escaso apoyo a la gestión municipal por parte de la comunidad
Escasa fuente de empleo
Inmigración en aumento (más demanda de servicios)
Escasa coordinación de obras con el Concejo Provincial
Elaborado por: Alexandra Montaño Revisado por: Aprobado por: Figura No 9: FODA
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Escala de Valoración
Impacto Responde muy bien Responde bien Responde promedio Responde mal
Valor 4 3 2 1
El peso y la valoración de estas matrices fueron asignadas previo a un análisis con la Ing. Cabezas Roció Jefa del Dpto. Talento Humano y con la congruencia de la información recopilada.
Matriz de Evaluación de Factores Externos
Factores Externos Claves Peso Calificación Ponderación
OPORTUNIDADES
Apoyo de Instituciones Públicas, privadas y ONG´s
0.12 2 0.24
Asignación económica del Gobierno Nacional
0.13 3 0.39
Predisposición de instituciones externas para colaborar con nuestra municipalidad
0.07 2 0.14
Estar en una región considerada de emergente desarrollo
0.09 2 0.18
Apoyo de autoridades de otras provincias 0.11 3 0.33
Total parcial 0.52 1.28
AMENAZAS
Inconformidad de la población 0.14 2 0.28
Escaso apoyo a la gestión municipal por parte de la comunidad
0.10 2 0.20
Escasa coordinación de obras con el Concejo Provincial
0.08 3 0.24
Inmigración en aumento (más demanda de servicios)
0.08 1 0.08
Escasa fuente de empleo 0.09 2 0.18
TOTAL 1.00 2.26
Elaborado por: Alexandra Montaño Revisado por: Aprobado por: Figura No 10: Factores Externos
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Matriz de Evaluación de Factores Internos
Factores Internos Claves Peso Calificación Ponderación
FORTALEZAS
Gobierno cantonal de elección popular 0.10 4 0.40
Decisión de la actual administración para emprender los cambios
0.11 2 0.22
Disposición del personal a ser capacitado 0.10 2 0.20
Disposición del personal a aceptar cambios 0.10 2 0.20
Capacidad de gestión por parte del consejo 0.07 2 0.14
Total parcial 0.48 1.16
DEBILIDADES
Poca capacitación del personal 0.12 2 0.20
Escasez de recursos económicos 0.04 3 0.12
Decisiones políticas priman sobre decisiones técnicas
0.14 2 0.28
Excesiva dependencia presupuestaria del Estado
0.04 3 0.12
Desconocimiento real del desempeño laboral
0.14 2 0.28
Manual de función desactualizado. 0.04 3 0.12
TOTAL 1.00 2.28
Elaborado por: Alexandra Montaño Revisado por: Aprobado por: Figura No 11: Factores Internos Claves
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Análisis
En los factores externos se identifica que el GAD Municipal del Cantón San Lorenzo se encuentra rodeado de un entorno difícil y que además debe enfrentar, superar y disminuir al máximo varias e importantes amenazas externas, mediante el aprovechamiento de las oportunidades y el desarrollo y perfeccionamiento de las fortalezas.
Mientras que en los factores internos se puede constatar que el GAD Municipal tiene un débil posicionamiento interno debido a que existe un gran peso de debilidades en comparación con las fortalezas por lo tanto es necesario aprovechar al máximo las fortalezas identificadas con el objeto de disminuir al mínimo la mayor cantidad de debilidades según la investigación realizada.
Matriz de estrategias con los factores de mayor peso
Factor interno
Factor externo
Fortaleza
Decisión de la actual administración para emprender los cambios
Debilidad
Desconocimiento real del desempeño laboral
Oportunidad
Asignación económica del Gobierno
Nacional
(fortaleza + oportunidad)
Aprovechar la disposición de la actual administración para emprender cambios y la asignación económica del Gobierno Nacional para aplicar en el GAD Municipal un modelo de gestión del talento humano por competencias encaminado a mejorar el desempeño laboral.
(debilidad + oportunidad)
Aplicar el proceso de evaluación del desempeño laboral basada en competencias con el fin de mejorar la gestión en el GAD Municipal.
Amenaza
Inconformidad de la población
(fortaleza + amenaza)
Dinamizar la gestión del talento humano para mejorar los servicios que otorga el GAD Municipal a la población mediante la aplicación del modelo de gestión
(debilidades + amenazas) Diseñar un modelo gestión del talento humano por competencias de tal maneja que se mejore el desempeño laboral permitiendo perfeccionar la atención al cliente.
Elaborado por: Alexandra Montaño Revisado por: Aprobado por:
Figura No 12: Estrategias
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3.1.2 Modelo de Gestión del talento humano por competencias
3.1.2.1 Filosofía Empresarial
Gobierno Autónomo Descentralizado Misión institucional
El I. Municipio de San Lorenzo del Pailón es un Organismo de Gobierno Local encargado de promover el desarrollo sustentable del Cantón utilizando adecuadamente la Planificación Estratégica como herramienta de gestión, el tratamiento equitativo a los problemas que le incumbe, la Participación Ciudadana y el cabal rendimiento de cuentas: con el propósito de contribuir al bienestar material y espiritual de la colectividad, el fortalecimiento del civismo, la confraternidad, el progreso y la unidad nacional.
Figura No 13: Misión Institucional
Fuente: Dpto. Talento humano del GAD Municipal
Gobierno Autónomo Descentralizado Visión
El I. Municipio de San Lorenzo contribuirá a crear condiciones de vida digna para los habitantes del Cantón San Lorenzo y se constituirá en el motor del progreso principal y regional, con el propósito de garantizar el bienestar actual y futuro de los ciudadanos y ciudadanas, propiciar la igualdad de oportunidades y la satisfacción de las necesidades básicas.
Figura No 14: Visión
Fuente: Dpto. Talento humano del GAD Municipal
Gobierno Autónomo Descentralizado Objetivos
Objetivo General
Mejorar la presentación de los servicios de agua potable, alcantarillado, manejo de desechos sólidos y mejoramiento vial, mediante la organización y funcionamiento de los departamentos de: Planificación, Gestión Ambiental, Desarrollo Comunitario, Obras Públicas con la finalidad de coordinar el proceso de planificación y reorientar y controlar la inversión
Objetivos Específicos
Promover los cambios organizacionales mediante la reingeniería del personal para una eficiente utilización de los recursos humanos y económicos.
29 elaboración y ejecución de las ordenanzas.
Coordinar acciones con las Juntas Parroquiales, ONGs., Organizaciones Sociales, empresas privadas e instituciones públicas, mediante reuniones de trabajo y firmas de convenios para lograr un cambio de actitud hacia el trabajo participativo y concertado. Realizar campañas de difusión, concienciación y motivación a través de la radio, la prensa escrita, la gaceta municipal, afiches, folletos, stickers, conferencias y otros medios posibles, para generar en la comunidad conciencia participativa y tributaria y buen uso de los servicios.
Garantizar la ejecución de proyectos priorizados estratégica y social en concordancia con la capacidad financiera y administrativa de la institución.
Gestionar el plan de contingencia concertado para mitigar los efectos del fenómeno del niño y otras potenciales emergencias.
Promulgar ordenanzas que permiten la conservación y el uso adecuado de los recursos naturales y emprenderá acciones que promuevan la convivencia en un ambiente sano. Figura No 15: Objetivos
Fuente: Dpto. Talento humano del GAD Municipal
Gobierno Autónomo Descentralizado Principios y Valores
El Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón San Lorenzo del Palón, comprometidos con los intereses cívicos, morales, culturales, éticos, estéticos y de servicios de la población, regirá su gestión basada en los siguientes principios y valores.
Profundo civismo y respeto por los permanentes intereses de la Patria, Provincia y el Cantón, rechazando y denunciando cualquier acción contraria a dichos intereses.
Honestidad en el manejo de los recursos económicos y materiales del Estado y otras Organizaciones que corresponda administrar a la Institución.
Superación personal constante y actitud positiva, abierta siempre hacia la aceptación de los permanentes cambios que experimenta la sociedad, para contribuir al desarrollo del recurso humano y al éxito institucional.
Ser eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus funciones y en los servicios que brinda la Municipalidad.
Diligencia y buen trato para atender a los ciudadanos en los trámites que ellos requieran. Transparencia de los funcionarios de la Municipalidad en el cumplimiento de su gestión. Aceptar y respetar la Pluriculturalidad y Multietnicidad existente en el País, la Provincia y el Cantón, brindando a todos el reconocimiento pleno de sus derechos.
Mantener las buenas relaciones entre funcionarios de la Municipalidad y con los demás ciudadanos.
Reconocer y respetar el derecho de los demás a vivir en un ambiente saludable, contribuyendo al equilibrio ecológico y medio ambiental del Cantón.
Propiciar la equidad de género en todas sus actividades, lo que permitirá reconocer los derechos comunes a hombres y mujeres dentro y fuera de la Institución.
Figura No 16: Principios y valores
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Organigrama del GAD
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3.1.3 Perfiles por competencias
De acuerdo al (COOTAD) Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización, el Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón San Lorenzo está estructurado por cuatro procesos jerárquicos: gobernantes, habilitantes, agregadores de valor e instituciones adscritas.
Previo al diseño de los perfiles por competencia se definió las actividades de cada uno de los niveles jerárquicos del GAD Municipal, para luego proceder a identificar las 10 actividades más esenciales, para ello se aplicó la siguiente fórmula.
F + (C x D) F = frecuencia
C = consecuencia de errores D = complejidad. Ver anexo # 2.
Se diseñó los modelos de los perfiles por competencia para un cargo en cada nivel jerárquico de tal manera que sirvan como base para los demás cargos del GAD Municipal.
Perfil por competencias para el cargo de Asesor de Alcaldía.
Misión del Cargo
Impulsar el desarrollo integral del Cantón, coordinando y supervisando todas las acciones y procesos de trabajo, optimizando los recursos de la Institución acorde a una gestión ágil, transparente y eficiente.
Competencias:
Liderazgo
Capacidad de planeación y organización Toma de decisiones
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Responsabilidades:
Conocer temas específicos o de investigación o hechos determinados para el estudio de aspectos que requieran de conocimiento especializado.
Favorecer el mejor cumplimiento de los deberes y atribuciones del Concejo en las diversas materias que impone la división del trabajo.
Estudiar y analizar las necesidades de servicio a la población, estableciendo prioridades de acuerdo con la orientación trazada por el Concejo y proponer a la Corporación proyectos que contengan medidas que estime convenientes a los intereses del Municipio.
Estudiar el proyecto de presupuesto presentado por el Alcalde y emitir el correspondiente informe, de acuerdo con las previsiones legales sobre la materia.
Conocer y examinar los asuntos que le sean sometidos por el Alcalde, emitir los dictámenes a que haya lugar o sugerir soluciones alternativas cuando sea el caso.
Estudiar los proyectos, planes y programas sometidos por el Alcalde, para cada uno de las actividades municipales y emitir dictamen razonado sobre los mismos.
Conocer el plan operativo y presupuesto de las empresas públicas y mixtas del gobierno autónomo descentralizado municipal.
Elaborado por: Alexandra Montaño Revisado por: Aprobado por: Figura No 18: Perfil por competencias del cargo Asesor de Alcaldía.
Fuente: (Rojas, 2010)
Perfil por competencias para puesto de Director de Asesoría Jurídica.
Misión del Cargo
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Competencias:
Capacidad de planeación Relación con el público Administración de conflictos Tolerancia a la presión
Trabajo en equipo
Responsabilidades:
Asesor el nivel Legislativo, directivo y administrativo de la Municipalidad en asuntos de orden Jurídico.
Programar, garantizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades relacionadas con estudios jurídicos, patrocinio legal y contrataciones de la Municipalidad.
Elaborar proyectos de Leyes, Ordenanza, Acuerdos, contratos, reglamentos y más instrumentos legales jurídicos que le sean solicitado por el Alcalde o el Concejo Municipal.
Participar y vigilar el trámite de los procesos civiles, penales, laborales y administrativos propuestos contra la municipalidad o que esta inicie contra terceros.
Participar en las comisiones del Concejo a las que fuere invitado o notificado.
Elevar a escritura pública toda adquisición de bienes raíces que pasen a formar parte del Patrimonio Municipal.
Encargarse de la supervisión administrativa de la Dirección.
Las demás funciones establecidas en el COOTAD, Reglamentos y Ordenanzas.
Elaborado por: Alexandra Montaño Revisado por: Aprobado por:
Figura No 19: Perfil por competencias para el Asesor jurídico.
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Perfil por competencias para el cargo de Director de Gestión Territorial
Misión del Cargo
Panificar así como implementar y sostener las acciones de desarrollo de la administración municipal, gestionando los proyectos de obras y servicios con calidad y oportunidad orientados a que se asegure el desarrollo social y económico de la población, con la participación directa y efectiva de los diferentes actores sociales y dentro de un marco de transparencia y ética institucional, con talento humano altamente comprometido, capacitado y motivado.
Competencias:
Capacidad analítica del entorno Pensamiento estratégico
Construcción de relaciones Iniciativa
Responsabilidades:
Proponer ordenanzas de Control para el cumplimiento de la normativa urbanística referida al fraccionamiento del suelo, edificación, construcción.
Coordinar la elaboración del Plan de ordenamiento territorial en estrecha relación con la Dirección de Gestión estratégica, Jefatura de Ambiente y la Jefatura de Planificación Urbana.
Propiciar la participación activa y la toma de decisiones en la elaboración del ordenamiento territorial, de los ciudadanos y ciudadanas del Cantón.
Mantener una base geográfica del ordenamiento territorial.
Facilitar la equidad en el acceso de la información territorial generada en los distintos sectores ciudadanos.
Propiciar la toma de decisiones en base al ordenamiento territorial, tanto al interior de las dependencias del Municipio como al externo de la Institución, contribuyendo con ello al desarrollo humano sustentable del Cantón.
Elaborar los Planes operativos anuales de la Unidad.
Las demás establecidas por ley.
Elaborado por: Alexandra Montaño Revisado por: Aprobado por:
Figura No 20: Perfil por competencias del cargo Director de Gestión Territorial
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Perfil por competencias para el cargo de Registrador de la propiedad.
Misión del Cargo
El registro de la propiedad del Cantón San Lorenzo, es el custodio de toda la historia regional del Cantón, es el que da fe historial de los actos y contratos de dominios en forma oportuna y con eficiencia, garantizando de esta manera la seguridad jurídica de los usuarios.
Competencias:
Capacidad analítica del entorno Control del riesgo
Comunicación Capacidad de gestión
Responsabilidades:
Inscribir en el Registro correspondiente los documentos cuya inscripción exige o permite la ley.
Llevar un inventario de los Registros, libros y demás documentos pertenecientes a la oficina, debiendo enviar una copia de dicho inventario a la Dirección Nacional de Registro de Datos Públicos, dentro de los primeros quince días del mes de enero de cada año.
Llevar, con sujeción a las disposiciones de esta Ley, libros denominados Registro de Propiedad, Registro de Gravámenes, Registro Mercantil, Registro de Interdicciones y Prohibiciones de Enajenar y los demás que determina la Ley.
Anotar en el libro denominado Repertorio los títulos o documentos que se le presenten para su inscripción y cerrarlo diariamente, haciendo constar el número de inscripciones efectuadas en el día y firmada la diligencia.
Conferir certificados y copias con arreglo a esta ley.
Dar los informes oficiales que le pidan los funcionarios públicos acerca de lo que conste en los libros de la oficina.
Las demás que la Ley disponga.
Elaborado por: Alexandra Montaño Revisado por: Aprobado por:
Figura No 21: Perfil por competencias Para el cargo de Registrador de la Propiedad.
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3.1.4 Admisión de personas
El Alcalde del GAD Municipal determinará la vacante disponible a través del siguiente formato.
Necesidad de personal
Facultad o dependencia Fecha de solicitud
Programa, Oficina, Unidad, Grupo
Necesidades de Personal
Prioridad
Programa, Oficina, Unidad, Grupo Nº Cargos
Tiempo ejecución: plan, proyecto, programa
Identificación empleo. Técnico, Asistencial, Servicios Generales) Perfil del Cargo (Requisitos: estudios, experiencia, habilidades)
Prioridad
Anual Semestral Bimensual
Justificación
……… ……… ……… ……… Firma del
Solicitante
Cargo Fecha de inicio de solicitud Fecha de terminación de solicitud
Fecha de inicio autorizada
Fecha terminación Autorizada Números de cargos Autorizados
Técnico………
Asistencial……… Varios……… Otro………...
Responsables: Dpto. Talento humano
Elaborado por: Alexandra Montaño Revisado por: Aprobado por: Figura No 22: Necesidad de personal
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Esta convocatoria se publicará a través de carteleras y en la página web del GAD Municipal de San Lorenzo, al momento de implementar este formato se debe tomar en cuenta la vacante y sus competencias ya que las expuestas son solo ejemplos.
Formulario para Requisición de personal
Convocatoria para cubrir una vacante
San Lorenzo, …… de……. Del……
La empresa el GAD Municipal del Cantón San Lorenzo del Pailón solicita a todo el personal que desee postularse para cubrir el puesto de Promotor social el mismo que deberá presentar la buena imagen de la organización, de hacer llegar la información a cada uno de los individuos de los diferentes lugares que están junto al proyecto, de potencializar sus valores y sus ganas de salir adelante.
Las principales competencias específicas requeridas son:
Capacidad analítica de gestión
Relaciones públicas
Tolerancia a la presión
Conducción de procesos
Motivador
Poder de convencimiento
Capacidad investigativa
Habilidad y sensibilidad para trabajar con grupos humanos
Dinamismo
Liderazgo
Nota: La fecha máxima de postulación será de 30 días a partir de la publicación.
Responsables: Dpto. Talento Humano
Elaborado por: Alexandra Montaño Revisado por: Aprobado por: Figura No 23: Requisición de personal
