UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
LICENCIADA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA.
TEMA: “AUDITORÍA DE GESTIÓN A LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES DE FACONZA”
AUTORA:
ARACELI DEL CARMEN TEJADA BOSMEDIANO
DIRECTOR:
DRA. MARÍA ANGÉLICA GARCÍA
D E R E C H O S D E A U T O R
© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2012 Reservados todos los derechos de reproducción
DECLARACIÓN
Yo ARACELI TEJADA, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
C E R T I F I C A C I Ó N
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “AUDITORÍA DE GESTIÓN A LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES DE FACONZA”, que, para aspirar al título de Licenciada en Contabilidad y Auditoría, fue desarrollado por Araceli Tejada, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias Administrativas; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
___________________ Ing.
D E D I C A T O R I A
Este trabajo lo dedico con toda mi alma
a quienes de una u otra manera,
han aportado para que pueda ser quien ahora soy.
En especial a mis Padres
A G R A D E C I M I E N T O
Vayan mis imperecederas gracias a
Mi Dios, a mis Padres, a mis Hermanos,
Y a Amigos a quien reconozco toda su comprensión.
Por supuesto también a los Señores Profesores de la UTE.
Gracias, muchas gracias.
RESUMEN
El presente trabajo contiene el desarrollo de una auditoria de gestión que evalúa los procesos administrativos, financieros y operativos de FACONZA, por medio de la observación y evaluación de procesos, en base de lo cual se realizará un examen detallado de la planeación estratégica de la empresa, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, y así determinar si la empresa cumple con sus objetivos y metas establecidos.
Se lleva a cabo un análisis interno y externo de la gestión administrativa de FACONZA, para conocer la situación real de la misma y emitir las correspondientes recomendaciones del caso, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales previamente planteados.
En el primer capítulo, se muestra varios ítems que antes de auditar son necesarios para un mayor entendimiento de la auditoria de gestión.
En el segundo capítulo, se presenta se toman datos relevantes de Talleres Faconza, los mismos que contribuyen para el desarrollo de la presente investigación, en cuanto a la auditoria a los procesos ya mencionados con el conocimiento preliminar de la entidad, la planificación, ejecución y la comunicación de resultado, una de las etapas más importantes del desarrollo de esta auditoría.
En el tercer capítulo se el marco referencial, fundamental en la ejecución de la investigación, lugar donde se realiza la misma, y conceptos basados en las planificaciones y medición de riesgos de la auditoria de gestión, aspectos también importantes ya que delimitaran la fase de creación e implementación de la propuesta planteada.
En el quinto capítulo se efectúa la auditoria de gestión a la entidad, comienza con la visita de observación y conocimiento de sus procesos ya sean de la parte administrativa, financiera y operativa y sus indicadores.
Í N D I C E CONTENIDO
D E R E C H O S D E A U T O R... ii
DECLARACIÓN ... iii
C E R T I F I C A C I Ó N ... iv
D E D I C A T O R I A ... v
A G R A D E C I M I E N T O ... vi
RESUMEN ... vii
Í N D I C E CONTENIDO ... ix
ÍNDICE DE TABLAS ... xii
ÍNDICE DE FIGURAS ... xiii
ÍNDICE DE ANEXOS ... xiii
CAPÍTULO I ... 1
1. El Problema ... 1
1.1. Planteamiento del Problema ... 1
1.2. Formulación del Problema ... 2
1.3. Sistematización del Problema ... 3
1.4. Objetivos ... 3
1.4.1. Objetivos Generales ... 3
1.4.2. Objetivos Específicos ... 3
1.5. Importancia ... 4
1.6. Justificación... 5
CAPÍTULO II ... 6
2. Talleres Faconza... 6
2.1. Antecedentes de Talleres Faconza ... 6
2.2. Características de la empresa ... 6
2.3. Direccionamiento Estratégico ... 7
2.3.2. Visión ... 7
2.3.3. Objetivos ... 8
2.3.4. Políticas ... 9
2.3.5. Estrategias ... 10
2.3.6. Principios y Valores ... 12
2.3.6.1. Principios ... 12
2.3.6.2. Valores ... 12
CAPÍTULO III ... 14
3. Marco Referencial ... 14
3.1. Marco Teórico ... 14
Fases de la auditoría de gestión ... 14
3.2. Marco Legal ... 30
3.3. Marco Conceptual ... 32
3.4. Marco Espacial ... 36
3.5. Metodología de la Auditoría de Gestión ... 36
3.5.1. Modelo de la Entrevista ... 41
3.5.2. Tabulación E Interpretación De Datos ... 42
3.6. Normativa Aplicable ... 48
3.6.1. Clasificación de las NAGA’S ... 50
3.6.2. Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA’S). ... 51
CAPÍTULO IV ... 53
4. ANÁLISIS SITUACIONAL ... 53
4.1. Diagnostico Organizacional ... 53
4.1.1. Auditoría de Gestión ... 53
4.1.1.1. Procesos Administrativo ... 53
4.1.1.2. Procesos Contables ... 56
4.2. Análisis FODA ... 58
CAPITULO V ... 62
5. Auditoría de Gestión a los Procesos Administrativos y Contables ... 62
5.1. Fase I: Planificación Preliminar ... 63
5.1.1. Orden de Trabajo ... 63
5.1.2. Contrato del Servicio ... 66
5.1.3. Carta de Cotización ... 69
5.1.4. Informe de Visita Previa ... 70
5.1.5. Confirmación de Equipo de Trabajo ... 72
5.2. FASE II: Ejecución ... 74
5.2.1. Programa de Trabajo o de Auditoría ... 74
5.3. FASE III: Ejecución ... 75
5.3.1. Matriz de Riesgo ... 77
5.3.2. Medición de los Riesgos de Auditoría ... 80
5.3.3. Papeles de Trabajo ... 87
5.3.4. Cédulas Narrativas ... 101
5.3.5. Hojas de Hallazgos ... 106
5.4. FASE III: Informe de la Auditoría de Gestión ... 117
5.4.1. Procedimientos Administrativos ... 118
5.4.2. Hallazgos ... 118
5.5. Indicadores de Gestión ... 124
CAPÍTULO VI ... 128
6. Conclusiones y Recomendaciones ... 128
6.1. conclusiones ... 128
6.2. Recomendaciones ... 129
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N°. 1. Referencia para la auditoria de gestión ... 29
Tabla N°. 2. Símbolos usados por el auditor ... 30
Tabla N°. 3. Considera que los procesos se realizan oportunamente ... 42
Tabla N°. 4. ¿Se utilizan adecuadamente los recursos disponibles? ... 43
Tabla N°. 5. ¿Existen controles en la ejecución de procesos? ... 44
Tabla N°. 6. ¿Se realizan acciones correctivas en los procesos? ... 45
Tabla N°. 7. ¿Se realizan evaluaciones constantes a los diferentes procesos del área? ... 46
Tabla N°. 8. ¿Se emiten los informes respectivos del área, de manera adecuada y oportuna? ... 47
Tabla N°. 9. Normas Internacionales de Auditoria ... 50
Tabla N°. 10. Análisis FODA ... 60
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N°. 1. Información Financiera ... 16
Figura N°. 2. Normas Internacionales de Auditoria ... 19
Figura N°. 3.Diferencias entre eficacia y eficiencia ... 22
Figura N°. 4. Considera que los procesos se realizan oportunamente ... 42
Figura N°. 5. ¿Se utilizan adecuadamente los recursos disponibles? ... 43
Figura N°. 6. ¿Existen controles en la ejecución de procesos? ... 44
Figura N°. 7. ¿Se realizan acciones correctivas en los procesos? ... 45
Figura N°. 8. ¿Se realizan evaluaciones constantes a los diferentes procesos del área? ... 46
Figura N°. 9. ¿Se emiten los informes respectivos del área, de manera adecuada y oportuna? ... 47
Figura N°. 10. Orden de Trabajo ... 64
Figura N°. 11. Contrato del Servicio ... 66
Figura N°. 12. Carta de Cotización ... 69
Figura N°. 13. Informa de Vista Previa ... 70
Figura N°. 14. Información de Equipo de Trabajo ... 72
Figura N°. 15. Auditoría de Gestión ... 74
Figura N°. 16. Cuestionario de Control Interno, Departamento de Contabilidad 75 Figura N°. 17. Cuestionario de Control Interno, Departamento Administrativo . 76 Figura N°. 18. Matriz de Riesgo Área Contable ... 78
Figura N°. 19. Matriz de Riesgo Área Administrativa ... 79
Figura N°. 20. Riesgo detección área contable ... 81
Figura N°. 21. Riesgo de Auditoría Departamento Administrativo ... 85
Figura N°. 22. Papeles de trabajo Área Contable ... 87
Figura N°. 23. Papeles de trabajo Área Administrativa ... 90
Figura N°. 24. Papeles de trabajo Área Contable ... 92
Figura N°. 26. Células Narrativas del área Administrativa ... 105
Figura N°. 27. Hojas de Hallazgos Área Contable ... 106
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo Nº. 1. Informe de auditoría de gestión ... 130
Anexo Nº. 2. Cuestionario ... 131
Anexo Nº. 3. Flujo diagramación ... 132
Anexo Nº. 4. Objetivos Estratégicos de Talleres Faconza S.A. ... 133
Anexo Nº. 5. Estado de Situación Inicial ... 134
Anexo Nº. 6. Estado de Resultados 2012 ... 135
Anexo Nº. 7. Estado de Resultados 2013 ... 136
Anexo Nº. 8. Estado de Resultados 2014 ... 137
Anexo Nº. 9. Plan de Contingencia ... 138
Anexo Nº.10. Políticas del Orden de Registro Contable... 139
Anexo Nº. 11. Políticas sobre las firmas en los comprobantes de egreso ... 140
Anexo Nº. 12. Políticas de registro de los libros diarios y mayores ... 141
Anexo Nº. 13. Políticas de la verificación de ajustes internos ... 142
Anexo Nº. 14. Políticas de Cumplimiento del archivo ... 143
Anexo Nº. 15. Políticas de Verificación de nombre de las cuentas anuales ... 144
CAPÍTULO I 1. El Problema
1.1. Planteamiento del Problema
Talleres FACONZA no cuenta con una unidad de auditoria interna que le permita evaluar y controlar el nivel de eficiencia y eficacia de los recursos administrativos y contables; ante lo cual, se hace necesaria la aplicación de mecanismos, técnicas y herramientas de control interno, para dar seguimiento a los resultados obtenidos y así determinar el uso que se le da a los recursos empresariales, para tomar medidas correctoras/preventivas adecuadas en aquellas situaciones que representen cierto nivel de riesgo, y a la vez formular e implementar indicadores de gestión que permitan medir e informar sobre el logro de los objetivos previstos.
Sin duda alguna, lograr todo esto sería casi imposible si no se cuenta con profesionales que faciliten el poner de manifiesto los aspectos negativos que afecta la gestión administrativa y económica-financiera de la organización, con programas propuestos por la misma.
Cabe mencionar que los emprendedores inician sus negocios de manera muy alentadora, sea porque conocen el asunto de primera fuente o por experiencias ajenas, sin embargo, al poco tiempo se encuentran desconcertados de palpar una realidad distinta a la que esperaban, y lo más grave es que desconocen las causas de tan inesperado desenvolvimiento empresarial; en algunos casos se mantiene la esperanza de que todo cambie a su favor, puesto que al iniciar un negocio es normal que el flujo de caja no sea tan alentador, otros en cambio, concluyen que es necesario efectuar un análisis para determinar las causas que generan dichas falencias.
aranceles e impuestos generando cuantiosas plazas de trabajo a lo largo de los procesos de producción y en las actividades relacionadas al comercio del mismo. El dinamismo de este sector se ha incrementado especialmente durante los años posteriores a la dolarización, cuando la opción de adquirir bienes duraderos representaba una alternativa idónea ante un entorno de gran incertidumbre financiera. (Carrillo, 2009, p. 2)
Por tanto, las empresas contribuyen al desarrollo económico del país, y el cierre de las mismas también influye de forma negativa, ante lo cual es de gran relevancia que todas las organizaciones procuren una auditoría de la gestión de las mismas, lo que les permitirá visualizar el panorama real de cada una y facilitando así la toma de decisiones.
Cabe mencionar que el aporte del sector automotriz a la economía nacional, involucra a diversas actividades productivas que se relacionan directamente como este, como son: la comercialización de vehículos y autopartes, mecánicas y talleres de servicio, producción de combustibles y lubricantes y las de servicios financieros y de seguros. (Carrillo, 2009, p. 2)
Resulta sorprendente las graves falencias que en materia de auditoría y control interno adolecen cuantiosas empresas, sean estas pequeñas, medianas o grandes, desencadenando incluso consecuencias letales para muchas de estas.
1.2. Formulación del Problema
1.3. Sistematización del Problema
¿Desconocer la gran incidencia que tiene el realizar una Auditoría de gestión en los procesos administrativo y contables limita una adecuada toma de decisiones?
¿Ignorar temas de auditoría de gestión, dificulta el uso de herramientas de gestión de procesos, en la organización?
¿No efectuar un diagnóstico interno y externo de la situación actual de Faconza, no le permite conocer las debilidades para mejorarlas, las fortalezas para potenciarlas, las oportunidades ni las amenazas para establecer planes de mitigación?
¿La no aplicación del proceso de Auditoria de Gestión en el área Administrativa y Contable de talleres FACONZA, distorsiona la apreciación real de la dirección estratégica empresarial?
¿Carecer de un direccionamiento estratégico, desencadena que no existan objetivos claros y metas organizacionales por alcanzar?
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivos Generales
Efectuar una auditoria de Gestión en los procesos administrativos y contables, con el fin de evaluar y estimar el grado de eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos de Talleres FACONZA, en la ciudad de Quito, enfocándonos a mejorar los niveles de productividad y competitividad empresarial.
1.4.2. Objetivos Específicos
Fundamentar teóricamente lo concerniente a la Auditoría de gestión en los procesos contables y administrativos.
Realizar un diagnóstico de la situación interna y externa de Faconza, identificando las Fortalezas, debilidades, amenazas y fortalezas.
Efectuar un direccionamiento estratégico en base a una Auditoria de Gestión, en el Proceso Administrativo y Contable de talleres FACONZA.
Elaborar una propuesta en base a las conclusiones del caso, orientada a mejorar los niveles de productividad y competitividad empresarial.
1.5. Importancia
La auditoría de gestión es una técnica nueva de asesoramiento para cualquier empresa. A través de ella se puede detectar el manejo de los controles internos y los problemas existentes en los diferentes departamentos de la organización. Su enfoque involucra una revisión sistemática de las actividades de una entidad, en relación al cumplimiento de objetivos y metas (eficacia) y, respecto a la correcta utilización de los recursos (eficiencia y economía).
Esta herramienta de verificación es vital para toda organización, puesto que permite controlar y evaluar de forma eficiente y eficaz los recursos disponibles, e identificar anticipadamente los problemas que se perfilan en la ejecución de los procesos administrativos y contables para corregirlos oportunamente.
de los recursos, mejorar los estándares de calidad y cumplir con los objetivos organizacionales.
La ejecución de la auditoría de gestión, le permite a FACONZA evaluar de forma sistemática y a detalle cada una de las áreas de la empresa, efectuar controles a través del uso de técnicas, que evidencien los niveles de efectividad en el manejo de los recursos de la misma, facilitando la toma de decisiones orientadas a contribuir con la optimización de recursos e incremento de la productividad.
1.6. Justificación
El mundo de los negocios cambia a velocidad acelerada, ante lo cual los directivos deben tomar decisiones en un entorno difícil donde se enfrentan aparentes contradicciones, cambios en la tecnología, ventas a escala mundial y una creciente globalización de la actividad económica; desencadenando que las empresas se enfrenten a nuevos desafíos con un ritmo de cambio vertiginoso. Estos son algunos motivos que dan lugar a que los directivos de la empresa requieran desarrollar una auditoría de gestión que les permita controlar el destino de los diferentes recursos de todos los niveles de la organización.
CAPÍTULO II 2. Talleres Faconza
2.1. Antecedentes de Talleres Faconza
Un sinnúmero de empresas experimentan una inadecuada o nula auditoría, puesto que subestiman la gran importancia que tiene aplicar una auditoría de gestión; basándose en técnicas obsoletas o inadecuadas que entorpecen la identificación de falencias existentes en los procesos administrativos y contables; a desencadenado estafas, fraudes (por parte de ejecutivos, empleados o clientes), conllevando graves errores en materia de toma de decisiones que se basaron en una información disponible errónea.
Talleres FACONZA, mantenimiento automotriz, carecen de un instrumento de gestión de control que le permita efectuar una medición estratégica y establecer los niveles de efectividad de la misma, en base a una información fidedigna del desarrollo normal de sus actividades.
2.2. Características de la empresa
Talleres Faconza, tradicionalmente se ha caracterizado por ofrecer diversos servicios automotrices de calidad, entre los cuales están:
ABC motor y frenos Suspensión
Sin embargo, a pesar de la perspectiva que se vislumbra, se ha detectado la necesidad urgente que tiene Talleres Faconza, para efectuar una auditoría de gestión tanto de los procesos administrativos como de control, puesto que es una empresa de trascendencia histórica, caracterizada por la calidad en los servicios, pero ante los cambios de un entorno cada vez más competitivos, debe procurar estar a la vanguardia en todo sentido.
2.3. Direccionamiento Estratégico
2.3.1. Misión
La misión empresarial es la razón de ser ésta, y considera ciertos parámetros característicos de gran relevancia sobre la misma.
Misión de Faconza S.A.
2.3.2. Visión
Se trata de hacia dónde quiere llegar la empresa, el horizonte de ésta en el tiempo.
“La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad” (Fleitman, 2000, p. 283).
Visión de Faconza S.A.
Faconza se orienta a ser un taller automotriz actualizado y adaptados los cambios del entorno, enfocándose fundamentalmente a Land-Rover y multi-marca, brindando servicios distintivos de calidad y con valor agregado, lo cual le permita fidelizar a su clientela.
2.3.3. Objetivos
Los objetivos que poseen talleres Faconza a nivel empresarial, son:
Ofrecer servicios de calidad reconocida, contando con personal altamente cualificado y con experiencia en la rama, con el fin de satisfacer las expectativas de sus clientes.
Brindar atención personalizada, óptima y a tiempo, atendiendo los requerimientos y necesidades solicitadas.
Posicionarse a nivel nacional, en el mercado de talleres automotrices, mediante la prestación servicios de calidad, prestados por personal con experiencia y capacitado, y productos automotrices garantizados, originales y de renombre, encaminándose a plena satisfacción de los clientes.
Procurar que los trabajadores, se identifiquen con la cultura organizacional, capacitarles en las innovaciones del mercado, de manera que estén a la vanguardia en los cambios tecnológicos e innoven en la prestación de servicios.
Permitir a los clientes cierta participación visual, en los procesos de los servicios que éstos adquieren, para generar una mayor confianza en cuanto a la calidad de loso servicios y productos prestados por Faconza. Motivar el trabajo en equipo, efectuando responsabilidades conjunta e
incluso desarrollar actividades internas para efectuar planes de acción en cada área, recopilando ideas para mejorar los servicios.
2.3.4. Políticas
Se fortalecerán las relaciones del personal del Centro automotriz Faconza, de manera que haya un buen ambiente organizacional.
La prestación de servicios automotrices será efectuado por profesionales capacitados de turno, con el adecuado uso de los implementos de trabajo. El entrenamiento y capacitación del personal debe ser considerado como
prioritario para enfrentar los cambios del entorno competitivo.
Se debe adoptar las medidas de seguridad necesarias, en todo momento, con el fin de evitar la ocurrencia de posibles incidentes.
Todo trámite es responsabilidad de cada nivel, no solo se trata de dar curso, descargando la responsabilidad propia hacia los subordinados, en tal razón, cada nivel de mando, asume la responsabilidad legal, administrativa y operacional.
La formulación de la proforma presupuestaria de FACONZA, debe responder a la Planificación Estratégica Institucional.
Trabajar en base al Plan Operativo Anual, como fundamento básico para determinar las necesidades y requerimientos, estableciendo para el efecto un grado de prioridades de acuerdo con la situación económica que atraviesa la Institución.
Los Planes Operativos Anuales (POA), deberán contener el detalle de las actividades, planes y proyectos respaldados por indicadores de resultados y metas.
2.3.5. Estrategias
Objetivo No 1: Fortalecerla prestación de servicios de Faconza, con infraestructura adecuada, equipo a la vanguardia, productos de calidad, y una buena relación costo- beneficio de los servicios.
Estrategias:
Adquisición y renovación de equipo automotriz de acuerdo al plan de adquisiciones y presupuestos.
Seleccionar a los proveedores más idóneos en cuanto a sistemas operativos y administrativos.
Mantenimiento y renovación de la infraestructura física del taller automotriz, de manera que se ajuste al as necesidades de Faconza, para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Mantener actualizados los inventarios y dar cumplimiento a las reposiciones en el tiempo adecuado y verificar que las entregas de los proveedores se ajusten a las peticiones efectuadas, a tiempo y en calidad.
Establecer adecuados márgenes de rentabilidad por cada servicio prestado por talleres Faconza.
Objetivo Nº 2: Fortalecer la imagen del taller automotriz Faconza, brindando atención mecánica eficiente, eficaz, con personal experto en el área y alcanzando altos estándares de excelencia y satisfacción al cliente.
Estrategias:
Desarrollar la cultura de calidad total en la prestación de servicios, y en los diferentes procesos tanto administrativos como de gestión y operativos. Mejorar el posicionamiento empresarial.
Adoptar medidas de prevención de riesgos, para brindar mejores servicios, atención y productos a los clientes de Faconza.
Dotación y manteniendo de equipos, maquinaria, uniformes y materiales para realizar el trabajo de manera óptima e incrementar la productividad en los procesos.
Efectuar de manera constante, auditorías de gestión a los procesos de Faconza.
Trabajo en base a estándares de calidad, lo cual se debe transmitir a los clientes.
Objetivo Nº 3: Contar con personal capacitado, motivado y proactivo para dar cumplimiento las funciones y responsabilidades asignadas al cargo, de manera efectiva.
Estrategias:
Capacitar periódicamente al personal, en función de las necesidades que manifiesten.
Adoptar medidas para motivar al personal, sea ésta de carácter económico u otra.
Cada miembro de la organización debe conocer y dar cumplimiento a la funciones y responsabilidad de su cargo
Optimización del talento humano.
Objetivo Nº 4: Desarrollar una auditoria de gestión a los procesos empresariales, con el fin de optimizar la administración y la gestión de los recursos institucionales, administrativos y operativos, y relejar información administrativa, financiera y contable real, transparente, útil y efectiva.
Estrategias:
Disponer del talento humano capacitado con conocimientos en el ámbito empresarial.
Gestionar adecuadamente los recursos de acuerdo a la planificación establecida.
Presentación periódica de los informes financieros y contables. Mantener a disposición una estructura automatizada de costos. Establecer normativas de gastos y consumos.
Cumplir con la planificación y presupuesto al 100% en el Plan Operativo Anual (POA).
2.3.6. Principios y Valores
2.3.6.1. Principios
Nuestros clientes constituyen el principal eje motor de Faconza, por lo cual tenemos un compromiso de plena satisfacción de sus expectativas.
Búsqueda permanente de la calidad y la excelencia.
Brindar igualdad de oportunidades, y motivar a quienes se destaquen
Personal altamente cualificado, con experiencia y comprometidos con brindar servicios de calidad y una atención cordial.
Cultura organizacional sustentada en los valores de talleresFaconza. Respeto a las personas y los derechos humanos.
Práctica de la justicia, solidaridad y lealtad.
Respeto a las leyes, reglamentos, normas y disposiciones superiores. Respeto al medio ambiente.
Prestos a inquietudes y sugerencias de los clientes.
2.3.6.2. Valores
Desarrollo Institucional.- Se basa en el desempeño profesional, impulsando el perfeccionamiento continuo, la equidad, el respeto a las oportunidades, desarrollo de las responsabilidades del cargo, méritos y acciones de servicio profesional y desarrollo de trabajo en equipo con sentido de responsabilidad.
Lealtad.- Fidelidad y franqueza que genere un ambiente de confianza y seguridad en las relaciones organizacionales.
Respecto a la Jerarquía.- Reconocer la autoridad legal y moral con justicia y respeto e implica el reconocimiento de méritos, experiencia, preparación profesional, funciones del cargo y especialmente a su integridad moral.
Cohesión.- Vínculo de unión, solidaridad y orgullo de pertenecer a talleres Faconza, lo cual implica el espíritu colectivo de trabajo en equipo con responsabilidad compartida.
Cultura Democrática.- Capacidad de pensar de forma crítica e independiente, respetando el Estado de derecho e instituciones democráticas siendo partícipes en acciones constructivas orientadas a optimizar los servicios automotrices.
Moral.- Practicar el bien orientándose hacia la honradez, rectitud y justicia en el cumplimiento de su deber.
Honor.-Respeto propio y estimación, constituyendo nuestra verdadera integridad y valor; sinónimo de calidad de sus principios morales sin interés ni ambiciones.
Honestidad.- Actuar con trasparencia en todo momento, dando lo mejor de sí prestos a ser útil a la sociedad.
CAPÍTULO III 3. Marco Referencial
3.1. Marco Teórico
Auditoría de Gestión: La auditoría de gestión comprende un examen minucioso positivo que permite plantear recomendaciones de mejora empresarial, que se establecen en las 5 E´s, las mismas que son; Eficiencia, efectividad, economía, ecología y ética.1
Fases de la auditoría de gestión: Las Etapas para llevar a cabo una Auditoria de Gestión, para la organización, de acuerdo con (Gallart, 2009), involucra cinco etapas.
1. Exploración y examen preliminar. 2. Planeamiento.
3. Ejecución. 4. Informe. 5. Seguimiento.
Indicadores de Gestión: Son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura. (GERENCIE, 2011)
Características:
Ser relevante o útil para la toma de decisiones Factible medir
Ser relevante o útil para la toma de decisiones
Factible medir Fácil de interpretar Fácil de interpretar
Información Financiera: “En el ámbito económico-financiero, el instrumento básico de obtención de información es la contabilidad, la cual proporciona fundamentalmente dos tipos de información: la externa y la de gestión.” (Arenas, 2008, p. 9).
La información contable provee datos relevantes y de gran incidencia en la vida empresarial, puesto que en base a esta se lleva a cabo la toma de decisiones, por tanto, esta debe ser real, auténtica y reflejar la situación real de la empresa, de manera que permita llevar a cabo acciones acordes a favor de la misma.
De acuerdo al autor (Arenas, 2008, p. 9), la información puede ser:
Externa: es aquella información que nos proporciona la contabilidad financiera o general, cuya mayor utilidad está enfocada a los usuarios externos y a la presentación de las cuentas anuales.(Arenas, 2008, p. 9).
Figura N°. 1. Información Financiera
Fuente:(Arenas, 2008, p. 9).
“A través de la contabilidad financiera se representa el patrimonio de la unidad económica, bienes derechos y obligaciones (balance de situación), así como los cambios y variaciones que se producen (estado de cambios en el patrimonio neto); por otro lado, los resultados obtenidos (cuenta de pérdidas y ganancias); y por último, las prácticas, principios y requisitos de valoración aplicados para su determinación (memoria), así como la situación de liquidez, su origen y utilización (estado de flujos de efectivo)”. (Arenas, 2008, p. 9).
Auditoría: “Un examen independiente y sistemático realizado para determinar si las actividades y resultados cumplen con lo establecido en el procedimiento documental y también para determinar si esos procedimientos han sido im-plantados eficazmente y son los adecuados para alcanzar los objetivos.” (Couto, 2008, p. 8)
La auditoría es un procedimiento que debe ser realizado por un profesional o ente externo a la empresa, con el fin de verificar que se la gestión empresarial se ajuste al marco legal, y a la vez, determinar si los procedimientos efectuados son los adecuados para lograr lo planificado.
Tipos de Auditoría de acuerdo al autor (Couto, 2008, p. 8) existen diversos, sin embargo se citan algunos:
Auditoría de gestión Auditoría operacional Auditoría financiera Auditoría contable Auditoría organizativa Auditoria de calidad Auditoria informática
Normas Generales: “La auditoría debe ser realizada por una persona o personas que cuentan con la capacitación técnica adecuada y la competencia de un auditor. En todos los asuntos relativos a un contrario, el o los auditores han de conservar una actitud mental de independencia.”(ProyectosFindeCarrera)
Normas para el Trabajo: “El trabajo ha de ser planteado adecuadamente y los asistentes deben ser supervisados de forma adecuada. Ha de conseguirse suficiente y competente evidencia mediante inspección, observación, consultas y confirmaciones para tener así una base razonable para una opinión con respecto a la información o área que se está auditando”(ProyectosFindeCarrera)
Clasificación de la Auditoría
Auditoría Externa: “Es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un Contador Público sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pública, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la información examinada”.(Madariaga, 2004, p. 18).
Auditoría Interna: “debe funcionar como una actividad concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización, así como contribuir al cumplimiento de sus objetivos y metas; aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y dirección”(Hernández & Sánchez, 2001).
Alcance: “comprende el examen y valoración de lo adecuado y efectivo de los sistemas de control interno de una organización, y de la calidad de la ejecución al llevar a cabo las responsabilidades asignadas” (Hernández & Sánchez, 2001).
NIIFs: “las Normas internacionales de Información Financiera (NIIFs-IFRSs), son las Normas e Interpretaciones adoptadas por la Junta de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB). Esas Normas comprenden:
Las Normas Internacionales de Información Financiera; Las Normas Internacionales de Contabilidad; y
Figura N°. 2. Normas Internacionales de Auditoria
Elaborado Por: El autor Fuente: www. utpl.edu.ec
Auditoria de Gestión: “Es la evaluación de todo o parte de los procesos de una organización en términos de eficiencia, efectividad, economía, ética y ecología con la finalidad de informar los resultados obtenidos y proponer recomendaciones para optimizar la gestión institucional en el corto, mediano y largo plazo”. (Badillo J. , 2008).
La auditoría de gestión examina las prácticas de gestión, a pesar de que no existen principios de gestión generalmente aceptados que estén codificados, esta se basa en la práctica normal de gestión y los criterios de evaluación de la han de diseñarse para cada caso específico, pudiéndose extender a casos similares, cuyas recomendaciones respecto a la gestión han de ser extensas y adaptadas al caso fiscalizado, analizando las causas de las ineficiencias y sus consecuencias. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 2)
Actualmente la Auditoría de Gestión constituye una herramienta de control ya que al realizar una evaluación de cumplimiento y comparar los resultados reales con aquellos planificados se analiza en dónde existen desviaciones, el porqué de las mismas y se plantea en calidad de recomendación una posible solución al problema.
a) Compra, fusión o "Joint Venture". b) Reorganizaciones.
c) Reestructuraciones
d) Emisiones u ofertas públicas. e) Modificaciones Legislativas f) Fluctuaciones del mercado g) Problemas de Recursos Humanos h) Previsiones.
Control Interno Administrativo: “es el conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados entre sí y unidos a las personas que conforman una organización pública, se constituyen en un medio para lograr el cumplimiento de su función administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue, generándole capacidad de respuesta ante los diferentes públicos o grupos de interés que debe atender. (ComiteAuditoria, 2001)
Motivos de la Auditoría de Gestión: Entre los motivos está la necesidad de controlar la gestión de la empresa en sus diferentes niveles, se persigue el objetivo de establecer un control de eficacia, eficiencia y economía. De ahí que también se denomine auditoría 3E. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 4),
Los principales objetivos de la Auditoría de Gestión, de acuerdo al (Estado, 2002)son:
Promover la optimización de los niveles de eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto de la gestión pública.
Determinar el grado de cumplimiento de los objetivos y metas. Verificar el manejo eficiente de los recursos.
Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta administración del patrimonio público.
resultados obtenidos con los resultados previstos y, existe eficacia cuando una determinada actividad o servicio obtiene los resultados esperados, con independencia de los recursos que utilizados. Es decir, se realiza una comparación entre los outputs y los outputs. Cabe recalcar que ésta evaluación requiere siempre de objetivos claros, concretos y definidos. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 4),
La eficacia se mide según los objetivos alcanzados, se trata de la capacidad de conseguir los resultados esperados, por tanto, la empresa debe evaluar cada cierto tiempo, la eficacias de los procesos propios de la misma, con el fin de optimizar los recursos.
Además, la evaluación de la eficacia, según (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 4), permite:
a. Conocer si los programas cumplimentados han conseguido los fines propuestos.
b. Facilitar información para decidir si un programa debe ser continuado, modificado o suspendido –controles de eficacia realizados durante el desarrollo del programa, medición en su caso, de los outputs intermedios. c. Suministrar bases empíricas para la evaluación de futuros programas. d. Descubrir la posible existencia de soluciones alternativas con mayor
eficacia.
e. Fomentar el establecimiento por parte de la alta dirección de la empresa de sus propios controles internos de gestión.
a. El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relación con su coste.
b. La comparación de dicho rendimiento con una norma establecida previamente.
c. Las recomendaciones para mejorar los rendimientos estudiados, y en su caso, las críticas de los obtenidos.
Por otra parte la eficiencia a diferencia de la eficacia, consiste en conseguir los objetivos establecidos previamente, pero optimizando el uso de los recursos, sean estos minimizar costos, producir más empleando menos, etc.
La economía “mide las condiciones en que una determinada empresa adquiere los recursos financieros, humanos y materiales. Para que una operación sea económica, la adquisición de recursos debe hacerse en tiempo oportuno y a un coste lo más bajo posible, en cantidad apropiada y en calidad aceptable, la economía se produce cuando se adquieren los recursos apropiados al más bajo coste posible, por tanto se trata de comparar unos inputs con otros inputs, teniendo en cuenta los factores de calidad, cantidad y precio.” (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 5).
Figura N°. 3.Diferencias entre eficacia y eficiencia
Elaborado Por: El autor Fuente: www. utpl.edu.ec
únicamente de encontrar desviaciones, también hay que identificar las oportunidades para mejorar los resultados. (Marrero, 2010)
Procedimientos y técnicas a aplicar serán especialmente de carácter general, orientados a la detección de problemas y puntos débiles en las entidades auditadas, permitiendo un análisis con el fin de mejorarlos. Por tanto, los objetivos que pueden plantearse a un auditor pueden ser bastante extensos. Por ejemplo, un incremento del control en un almacén, la implantación de un sistema que racionalice tareas y segregue funciones; el establecimiento de un procedimiento que descargue tareas a los directivos, permitiéndoles ganar tiempo; la creación o mejora de un sistema de archivo; el incremento de la productividad, etc. Cualquier revisión o trabajo puede ser considerado dentro del campo de la auditoría de gestión, siempre que mejore la eficiencia o la eficacia, utilizando los procedimientos adecuados a la consecución de los objetivos planteados. Consecuentemente se puede especificar dichos procedimientos como los trabajos, verificaciones, comprobaciones, revisiones, entre otros, orientados a formarse una opinión sobre la eficiencia, eficacia, y economía de la gestión y operatividad del ente auditado, obteniendo la evidencia necesaria y suficiente. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 5)
Según (Melini, 2005, p. 12): “Los sistemas de control interno de las entidades y organismos públicos operan o funcionan con distintos niveles de eficacia, pero cuando los mismos alcanzan el estándar se puede calificar como un sistema eficaz, para ello se requiere que la alta dirección tenga seguridad razonable de lo siguiente:
Que disponen de información oportuna y adecuada sobre el cumplimiento de los objetivos operacionales.
Que se preparan en forma oportuna informes de la gestión operativa fiables y completos.
Para Llevar a cabo la determinación de un sistema de control interno eficaz, es necesario el uso de indicadores para medir la gestión y determinar si satisfacen las necesidades de la empresa. El uso de indicadores en un proceso de auditoría de gestión comienza a perfilarse desde la etapa de planeación, reforzándose en la etapa de ejecución a fin de analizar las 3 E’s, y determinar el precio del incumplimiento. Dentro de los indicadores determinados, acorde con (Marrero, 2010), tenemos:
Índice de ventas por cliente.
Ingresos dejados de recibir por peso de devoluciones efectuadas por falta de calidad de las habitaciones.
Ingresos dejados de recibir por número de descuentos. Descuentos por peso de ventas
Índice de ocupación.
Índice de trabajadores por habitación.
Evaluación del Control Interno: “El control interno es un proceso integral aplicado por la máxima autoridad, la dirección y el personal de cada entidad, con el fin de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos institucionales y la protección de los recursos públicos.”(NormasControlInterno, 2014)
Medición de Riesgos de Auditoría: “Al ejecutarse la Auditoría de Gestión, no estará exenta de errores y omisiones importantes que afecten los resultados del auditor expresados en su informe. El auditor obtendrá una comprensión suficiente de los sistemas de información administrativa, financiera y de control interno para planificar y determinar el enfoque de la auditoría y examen especial.”(Banda, 2011)
auditoría y diseñar los procedimientos adecuados para asegurar que el riesgo se reduzca a un nivel aceptablemente bajo.
Para la fijación de los criterios de verificación es necesario tener experiencia, un conocimiento profundo del área auditada y del ambiente circundante; sin embargo existen prácticas de gestión basadas en determinados criterios consagrados en base a la experiencia, cuya eficacia es indiscutible. Dichos criterios representan las condiciones mínimas para el desarrollo de una labor eficaz y eficiente, su inexistencia, por tanto, puede considerarse un índice de ineficacia o ineficiencia. Los criterios de eficacia se limitan a fijar claramente los objetivos previstos, separando lo que son hechos de lo que son resultados, fijar los criterios para evaluar los objetivos realmente alcanzados, tanto en el terreno de los hechos como de los resultados y fijar los criterios para evaluar el impacto real producido. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 10)
Los indicadores de gestión: “son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestión o la administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los indicadores de gestión en posiciones estratégicas que muestren un efecto óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita comprobar las diferentes etapas del proceso logístico.”(González, 2004, p. 25)
Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón preestablecido, la calve de este consiste en elegir las variables críticas para el éxito del proceso, y con ello obtener una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte la administración y le permite evaluar el desempeño de la empresa.
a. Tiene que manifestar si las cifras ofrecidas por los responsables del área auditada son correctas o han tenido que ser rectificadas por el auditor, y en tal caso en qué sentido se han rectificado.
b. Deberá exponer los criterios de verificación fijados por ambas partes, auditor y auditado, y hasta qué punto se han respetado o conciliado.
c. Deben reflejarse los puntos débiles (ineficacia, ineficiencia, anti-economía, etc.), así como los puntos fuertes detectados.
d. Tiene que expresar, en su caso, la existencia de hechos o situaciones que hayan dificultado o impedido el trabajo del auditor.
e. El informe, y en especial las conclusiones y recomendaciones, deben estar redactadas con absoluta claridad evitando totalmente las explicaciones ambiguas y confusas, en otras palabras, el informe tiene que estar redactado, en la medida de lo posible, de forma tal que una persona normalmente informada pueda fácilmente llegar a su comprensión. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 12)
Conferencia de Informe de Auditoría: “La conferencia final será presidida por el Jefe de Equipo o por el funcionario delegado. En esta sesión de trabajo, las discrepancias de criterio se presentarán documentadamente en dicha diligencia o caso contrario en los tiempos y plazos previstos en los reglamentos y disposiciones legales vigentes, los que se agregarán al informe si amerita su contenido”.(Blanco, 2007, p. 45)
autoridades y funcionarios responsables de las operaciones examinadas, de conformidad con la ley pertinente; además debe incluir hallazgos de auditoría, conclusiones y recomendaciones.
Contabilización: La contabilización de las transacciones de una empresa se lleva a cabo a través de lo que llamamos cuentas y la presentación de la información financiera de una entidad se resume en lo que llamamos rubros. (Johannabb, 2010).
Conclusiones sobre la auditoría de gestión: (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 13):
Mejora y racionaliza los sistemas de gestión administrativos de la empresa. Mejora la transparencia y, en consecuencia, la información.
Permite clarificar la estructura organizacional de la empresa. Apoya la motivación de los recursos humanos en la organización. Optimiza la gestión y suministra información en la toma de decisiones. Mejora el control al simplificar el proceso de retroalimentación.
Cabe mencionar que en la auditoría de gestión es evidente la falta de principios que regulen este tipo de auditoría que permiten la objetividad de dicha actividad de gestión, puesto que, conformo todo lo anteriormente visto es notable la trascendencia que tiene la herramienta de auditoría de gestión para la existencia de una empresa.
Proceso administrativo: Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solución a un problema administrativo, en el encontraremos problemas de organización, dirección y para darle solución a esto tenemos que tener una buena planeación, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo menos trabado posible. Para que el proceso administrativo que se lleve a cabo sea el más indicado se deben tomar en cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos importantes, por mencionar algunos están, las metas, estrategias, políticas, etc. La técnica de planeación y la organización son partes fundamentales en el proceso ya que ahí radica la complejidad del método que se utilice pues al ser los pasos con más cantidad de deberes se vuelve un poco más complicado tener el control, pero en estos pasos existen más sub-categorías que no deben permitir que el procedimiento se salga de control, según lo que dice la lectura podemos decir que el procedimiento se basa en un programa centralizado que delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quieres decir que cada parte tiene una función específica y que si hubiera falla alguna en cualquiera de estos pasos sería difícil lograr un procedimiento limpio y eficiente.(Cruz & Jimenez, 2013)
Planeación: “Función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa” (Koontz, 2010). Además, el autor Agustín Reyes Ponce señala que “consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización”.
Dirección: Es el proceso de guiar y proveer del apoyo necesario a las personas para que contribuyan con efectividad al logro d las metas de la organización (Benjamín, 2014, pág. 80)
Control: Proceso que utiliza una persona, un grupo o una organización para regular sus acciones en congruencia con las expectativas definidas en los planes, metas y estándares de desempeño(Benjamín, 2014, pág. 80).
Índices de Referencia: Consiste en un determinado dato, comentario o valor que, por considerarse de importancia, se señalará dicho índice del documento de trabajo del cual proviene o al que se lo pasa.
Tabla N°. 1. Referencia para la auditoria de gestión
Departamento Referencia
Departamento de Administración D.AD
Departamento de Contabilidad D.CN
Elaborado por: El Autor
Tabla N°. 2. Símbolos usados por el auditor
MARCA SIGNIFICADO
Comprobado por el Auditor
¥ Documento entregado por el cliente
A Ligado a documento
Ω Observado
--- Analizado
© No cumple con el proceso
® Sin respuesta del personal
Observación. Referencia de alguna irregularidad en el papel de trabajo Elaborado por: El Autor
3.2. Marco Legal
La auditoría de gestión se enmarca según lo previsto en el artículo 211 de la Constitución Política de la República, donde manifiesta que las fundaciones, fideicomisos y otras entidades de derecho privado que disponen de recursos públicos, y las compañías en las que el Fondo de Solidaridad es accionista, se sometan a mecanismos de control y auditoría que coadyuven a asegurar los intereses públicos; que es conveniente que los mecanismos de control y auditoría respondan a los principios de libre mercado y competencia abierta en que se desenvuélvanlas citadas compañías, a fin de permitir que compitan en igualdad de condiciones con las demás empresas con quienes les corresponda hacerlo; expide el Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General del
Estado (LOCGE), el cual establece:
referente jurídico o técnico, establecido por imperio de las normas jurídicas, los conocimientos científicos y las normas técnicas pertinentes, con la realidad o hecho originado en la acción de las personas, con el objeto de presentar comentarios, conclusiones y recomendaciones sobre la legalidad, efectividad, economía y eficiencia de las operaciones y programas evaluados.
Art. 3.- Personas jurídicas de derecho privado con fines sociales o públicos.- Conforme lo dispuesto en el inciso primero del artículo 4 de la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, están sometidas al control de la Contraloría General las personas jurídicas de derecho privado con fines sociales o públicos, cuyo capital social, patrimonio, fondo o participación tributaria esté integrado en el 50 por ciento o más con recursos públicos, en las que no están incluidas las sociedades mercantiles regidas por la Ley de Compañías.
Art. 4.- Personas jurídicas de derecho privado sin fines sociales o públicos.- Las demás personas jurídicas de derecho privado contempladas en el inciso segundo del artículo 4 de la Ley Orgánica dela Contraloría General del Estado, esto es aquellas que no tienen finalidad social o pública sino de lucro o utilidad, aun cuando presten servicios públicos en cualquiera de las formas previstas en la Constitución Política, cuyo capital social, patrimonio o fondo esté integrado con recursos públicos o que tuvieren una participación tributaria, cualquiera fuere el porcentaje de dichos recursos públicos o participación tributaria, estarán sometidas a la vigilancia y control de las superintendencias de Compañías, de Bancos y Seguros o del respectivo órgano de control, sin perjuicio de lo dispuesto en los capítulos III y IV de este reglamento.
calidad de los mismos, se aplicarán metodologías adecuadas de planificación del control y de coordinación interinstitucional.
Cabe mencionar que el Sistema de Rentas Internas SRIexige el cumplimiento de las obligaciones tributarias, dentro del marco legal.
3.3. Marco Conceptual
Auditoría: “Actividad consistente en la revisión y verificación de documentos contables, siempre que aquélla tenga por objeto la emisión de un informe que pueda tener efectos frente a terceros”.(Arenas, 2008, p. 12).
Auditoría Continua: “Son aquellas que en forma sistemática se llevan a cabo, es decir, a medida en que se realizan las operaciones o bien intervalos cortos o irregulares”.(Mora, 2008).
Auditoría Esporádica: “No influyen en estas el plazo o la continuidad, sino la necesidad de examinar en un momento dado”.(Sarmiento, 2006)
Auditoría externa o legal: “También conocida como financiera o independiente, consiste en el examen de los estados financieros de una sociedad o entidad realizado por profesionales competentes e independientes, aplicando normas y los PCGA, sobre la razonabilidad de si dichos estados financieros muestran la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de sus operaciones con el objeto de emitir una opinión en el informe”.(Arenas, 2008, p. 12).
Auditoría de gestión: “Que analiza que las decisiones de gestión han sido tomadas de forma consistente con la existencia de informaciones suficientes y oportunas”.(Miles, 2008, p. 21)
existencia de controles internos, así como vigilar su cumplimiento y proponer mejoras para la consecución de los objetivos de dicha organización”.(Arenas, 2008, p. 12).
Auditoría operativa: “Actividad consistente en el examen de los métodos, los procedimientos y los sistemas de control interno de una empresa u organismo, público o privado”.(Arenas, 2008, p. 12).
Calidad: “Hace referencia a un grupo de características o estándares que debe cumplir un producto o servicio ofrecido a un cliente”.(Baca, 2008).
Efectividad: “Es la capacidad de lograr un efecto deseado, cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planeados.” (Mora, 2008)
Eficiencia: “Es una medida normativa de la utilización de recursos. Puede medirse por la cantidad de recursos utilizados en la elaboración de un producto. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Es una relación técnica entre entradas y salidas. La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente empleados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles.(Chiavenato, 2004)
Eficacia: “Está relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado"(Reinaldo, 2002, p. 20)
Evidencia de Auditoría: “Esta puede ser cualitativa o cuantitativa; constituida por información que el auditor considere relevante, registros o declaraciones verificables; esta puede ser recopilada por medio de entrevistas, revisión de documentos, observación de actividades. Se considera evidencia de auditoría a la información suficiente y competente”. (Mora, 2008).
Gestión “El concepto de gestión está asociado al logro de resultados, por eso es que no debe entenderse como un conjunto de actividades, sino de logros. El proceso de gestión en las empresas involucra tres aspectos fundamentales como son: el logro de los objetivos, los procesos para alcanzar esos logros, y los recursos utilizados para obtener los productos”. (Pineda C. , 2009)
Imagen fiel: “Grado de aproximación a la realidad económica representada por los estados financieros, es decir, la medida en la que la contabilidad se corresponde con la realidad objetiva. Es un concepto vinculado a la meta que se desea alcanzar.”(Arenas, 2008, p. 12).
Indicador: “Es la referencia numérica generada a partir de una o varias variables, que muestran aspectos del desempeño de la entidad auditada. Esa referencia, al ser comparada con un valor estándar, interno o externo a la organización, podrá indicar posibles desviaciones con respecto a las cuales la administración deberá tomar acciones.”(Estado, 2002)
Indicador de gestión: “Instrumento que permite medir el cumplimiento de los objetivos institucionales”.(Mora, 2008)
Medio ambiente: “Entorno físico natural, incluidos el aire, la tierra, la flora, la fauna y los recursos no renovables”.(Arenas, 2008, p. 12).
Normas de valoración: “Desarrollo de legislaciones específicas que afectan a las partidas de las masas patrimoniales de las cuentas anuales, en concordancia con los principios contables. Patrimonio. Conjunto de bienes, derechos y obligaciones de una unidad económica o empresa”.(Arenas, 2008, p. 12).
Precio: “La expresión de un valor. El valor de un producto depende de la imagen que percibe el consumidor. Por ejemplo, una margarina del tipo light tiene un costo menor que el de una margarina común; sin embargo, los consumidores perciben cualquier producto "bueno para la salud" como algo de valor superior. El consumidor considera más coherente este mix: mayor valor adjudicado al producto en cuestión, mayor precio. (Por tanto), una margarina light más barata (que la común) no sería creíble"(Bonta & Farber, 2006, p. 39)
Principio de importancia relativa. “Podrá admitirse la no aplicación estricta de algunos de los principios contables siempre y cuando la importancia relativa en términos cuantitativos de la variación que tal hecho produzca sea escasamente significativa y, en consecuencia, no altere las cuentas anuales como expresión de la imagen fiel”.(Arenas, 2008, p. 12).
Principio de prudencia. Únicamente se contabilizarán los beneficios realizados a la fecha de cierre del ejercicio. Por el contrario, los riesgos previsibles y las pérdidas eventuales con origen en el ejercicio o en otro anterior deberán contabilizarse tan pronto sean conocidas.(Arenas, 2008, p. 12).
Riesgo inherente: “Está totalmente fuera de control por parte del auditor. Difícilmente se pueden tomar acciones que tiendan a eliminarlo porque es propio de la operación de la entidad.” (Maldonado, 2008)
3.4. Marco Espacial
La empresa Talleres Faconza, objeto de estudio de la presente investigación, se encuentra ubicada en la ciudad de Quito, en la Av. Capitán Ramón Borja Oe2-191 y José Gole.
3.5. Metodología de la Auditoría de Gestión
Los procedimientos: consisten en la división de las siguientes técnicas: Básicas
Cualitativas Cuantitativas De control
A. Básicas: Entre las cuales se incluye las entrevistas, los cuestionarios, la observación documental y la observación directa. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 6).
Entrevistas.- ayuda a obtener ideas, no contempladas inicialmente en la elaboración de los programas de auditoría, permite realizar un análisis detallados, logrando extraer datos u opiniones de un grupo de individuos, procesándolas posteriormente en función de los objetivos perseguidos. La principal es que implica un coste elevado y la dificultad de valorar la influencia del entrevistador sobre las respuestas del entrevistado. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 6)
De manera que en la presente investigación se aplicó al personal de Talleres Faconza una entrevista, con el fin de recopilar información útil para la toma de decisiones, respecto a los procesos administrativos y contables.
El cuestionario es de gran utilidad en la investigación descriptiva, a través de la técnica de la entrevista, ya que se diseñó con anterioridad un cuestionario acorde a las necesidades de la investigación, para llevar a cabo las entrevistas al personal de Talleres Faconza.
Observación documental: recopila información gráfica de cualquier documento relevante (informes, memorias, reportajes, expedientes, etc.), facilita la concreción de los objetivos de auditoría, sirviendo de soporte válido a la evidencia, pero supone normalmente un elevado esfuerzo de selección, ordenación y clasificación. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 6)
Este tipo de observación permitió identificar determinadas falencias en los procesos administrativos y de auditoría de la empresa objeto de estudio, como es el caso de los informes fuera de tiempo, no son secuenciales ni cumplen una determinada periodicidad, generando al personal directivo, desconocimiento respecto a ciertos procesos o inconvenientes identificados en alguno.
Observación directa: Analiza la infraestructura, espacios físicos, distribuciones de almacenes, oficinas, detección de medios materiales, etc. Se centra en aquello que permita una visión de conjunto del entorno en el que se realiza la auditoría de gestión, brindando una visión amplia e intuitiva de la organización. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 6).
Se identificó que talleres Faconza puede incorporar pequeños cambios para mejorar los tiempos de los distintos procesos y a la vez mejorar la infraestructura, acorde a los cambios del entorno.
B. Cuantitativas: Según (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 6), permiten establecer índices en algunos casos sobre la realidad o situaciones estudiadas, tales como:
Análisis de superficies.- estudio de variables de proporción o de distribución de superficies. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 7).
En la actualidad se vive una etapa de concienciación del uso adecuado y la optimización de los recursos naturales, ante lo cual se ha notado que no existe una cultura de cuidar el uso del agua por parte de los trabajadores; es importante que las empresas demuestren una responsabilidad y aporte con el medio ambiente.
Indicadores de personal.- pueden ser diversos de asistencia, de productividad, de rotación, etc., y contribuyen con la toma de decisiones. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 7)
Se identificó un alto nivel de tiempos muertos en los trabajadores, ya que a pesar del registro de entrada y salida digital (huella), el personal tiende a salir a comprar alimentos en la mañana y media mañana, lo cual reduce el tiempo dedicado a las distintas actividades propias de la empresa.
Evaluación de los recursos.- determina si los recursos son los necesarios y suficientes para la realización de la actividad, detectando excesos o defectos en su aplicación y evaluando las condiciones de adquisición. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 7)
En cuanto a los inventarios, se identificó para determinados productos (repuestos o piezas), largos períodos de espera, lo que ha provocado que los clientes acudan a la competencia; por lo cual, Faconza debería contar con un pequeño stock, especialmente para este tipo de productos que conllevan un largo período de espera, entregando así al cliente un servicio ágil, entregar un valor agregado y fidelizar al cliente.
No existe un adecuado control en los procesos contables y administrativos, a pesar que en los organigramas consta dicho paso.
Técnicas de análisis económico.- incluyen procedimientos de elaboración de presupuestos, así como el posterior cálculo de desviaciones técnicas y económicas. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 7)
C. Cualitativas: se refieren problemas que pueden surgir de carácter no cuantitativo, como los conflictos interdepartamentales, el entorno la calidad de los outputs, etc. aplicando las técnicas que se consideren más convenientes para eliminar los problemas. (Redondo, Pérez, & Durán, 1996, p. 8)
La calidad del personal y trabajadores se ha degradado, debido a que han ingresado a la “zona confort”, es decir, el personal tanto del área administrativa como contable no está motivado, no es proactivo y no existe liderazgo organizacional.
Se identificó falta de comunicación horizontal o interdepartamental, olvidando así que la organización es un sistema que se retroalimenta de manera continua.
El personal no está comprometido con la organización, es necesario recordarles e involucrarles con la cultura organizacional de Faconza, para generar un buen ambiente de trabajo en relación a los objetivos planteados de cada área y finalmente de toda la empresa.
