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Michael Gorsage
L
o dijo Sam Walton: “Existe un solo jefe: el cliente”. Walton es considerado un genio en el arte de las relaciones con el cliente porque construyó un negocio rentable a largo plazo en un espacio en el que había poco lugar para la innovación.La completa interacción que desarrolla una empresa con sus clientes se está examinando y analizando minuciosamente con el objetivo de captar y retener a los clientes más fieles y rentables.
¿Cuál es la razón de esta intensa atención a la gestión de relaciones con el cliente o CRM (Customer Relationship
Management)? La razón es simple, aunque muy convincente: los
beneficios. Un estudio tras otro han revelado el vínculo existente entre la eficacia con la que una empresa interactúa con sus clientes y su rendimiento económico. Asimismo, es bien sabido que el coste de captar un nuevo cliente es bastante más alto que el coste de retener uno existente. Como resultado, la inversión en iniciativas de CRM ha sido creciente. La empresa de
investigación IDC prevé durante los próximos cinco años un índice de crecimiento anual compuesto del 29% para los servicios de CRM.
Sin embargo, invertir más dinero no significa obtener más o mejores resultados. Un reciente estudio descubrió que entre el 70% y el 75% de las iniciativas de CRM
Su empresa tiene mejores productos, precios más
reducidos y una tecnología más avanzada que
sus competidores, pero éstos le llevan ventaja.
¿Qué es lo que tienen ellos que usted no tenga?
Probablemente, una estrategia de fidelización
de clientes más competitiva.
fracasa. Además, el 63% de las organizaciones globales fracasa a la hora de adaptar sus iniciativas de CRM para atender las
necesidades de los clientes. ¿Por qué unas cifras tan negativas? Hasta cierto punto, las empresas creen que la tecnología, por sí misma, curará los problemas de retención de clientes, por lo que no desarrollan una visión
empresarial clara y unos requisitos empresariales definitivos. Otra razón es el crecimiento de Internet y de las comunicaciones
inalámbricas. Una vez que uno puede comunicarse con los clientes one-on-one, los clientes esperan que todo sea como ellos quieran y cuando quieran,
independientemente del canal. Además, los accionistas esperan un crecimiento constante de los beneficios y una rápida respuesta ante las iniciativas competitivas que aparecen en el mercado. Las empresas que luchan por alcanzar tan elevadas
expectativas consideran el CRM como la nueva “solución mágica” que les permitirá conquistar clientes y accionistas.
Una perspectiva de ciclo
de vida
Las empresas continúan luchando por salvar los picos y valles inherentes al mercado para crear productos que sean rentables desde que nacen hasta que
mueren. Poner en práctica una iniciativa de CRM exitosa requiere
un cambio en la manera de pensar y la voluntad de adoptar una perspectiva de ciclo de vida que incorpore las cinco fases que aparecen a continuación.
1. Colocar al cliente en el centro
del negocio
La clave para poner en práctica una iniciativa de CRM de éxito consiste en entender en primer lugar y con exactitud qué es. Las empresas, en su esfuerzo por mejorar su competitividad y beneficios, comienzan con un análisis inicial, correcto o
equivocado, que las anima a seguir la iniciativa. Una vez que intentan aplicar el CRM a su negocio, suelen surgir problemas. El más común es creer que el CRM es la nueva panacea para los males de la gestión del cliente y que, cuando se pone en práctica, produce
beneficios casi inmediatos.
Desafortunadamente, el CRM por sí mismo no garantiza la retención de los clientes.
Las empresas que se encuentran en la vanguardia del CRM lo consideran como una estrategia que coloca al cliente en el centro de la empresa. Además,
proporciona una visión global del cliente a través de los productos, servicios y canales de la
organización. En lo posible, el CRM debe abordar las siguientes metas empresariales:
• Aumento de la captación y retención de clientes, así como una mayor fidelidad.
La regla de oro
para todos los
escenarios es que
las interacciones
deben depender
de las necesidades
de los individuos
en cada punto
de contacto
• Desarrollo de unas relaciones duraderas y rentables.
• Generación de una experiencia consistente, relevante y de gran calidad con el cliente.
• Aprendizaje continuo sobre las características y necesidades del cliente, y comunicación de ese conocimiento por toda la organización.
• Entrega de productos y servicios personalizados para atender las necesidades de los clientes. • Generación de mayor valor para
el cliente.
• Mejora de la gestión del coste. Para implementar
correctamente el CRM, el directivo debe descubrir la causa que está impidiendo la consecución de los objetivos de la empresa o negocio y, después, debe determinar cómo la gestión de relaciones con el cliente puede ayudar a solucionar ese problema.
2. Empezar con una estrategia
La siguiente fase consiste en desarrollar una estrategia para su implementación. Tradicionalmente, los proveedores de softwarehan constituido la fuente principal de información sobre el CRM y la mayoría de las iniciativas ha nacido en los departamentos de tecnologías de la información. Por tanto, no es sorprendente que los profesionales piensen que todas las
iniciativas de CRM comienzan con la instalación de una herramienta. No obstante, las herramientas no crean por sí mismas relaciones duraderas con el cliente.
Las empresas deben entender claramente los requisitos necesarios para captar clientes y después determinar las mejores estrategias para su fidelización.
El campo de aplicación de una estrategia de CRM debe ser amplio, considerar diversas alternativas e influir en la generación de ingresos de la empresa. Por ejemplo, la estrategia tiene que adoptar una perspectiva de ciclo de vida del cliente, complementar el negocio y sus estrategias de marca, y extenderse a través del marketing, las ventas y el servicio al cliente. En pocas palabras, las iniciativas de CRM afectan a todas las unidades de negocio.
No comprender todo esto puede generar problemas, como le ocurrió a un fabricante europeo de coches. Aunque las unidades de varios países se habían embarcado en diversos proyectos de CRM, la empresa nunca había definido una estrategia global y completa de gestión de clientes para toda la organización. Sin esta estrategia global, la empresa empezó a sufrir interferencias en las
comunicaciones con los clientes y duplicación de costes, y se vio incapaz de ofrecer mayor valor añadido a los clientes fieles. Finalmente, el fabricante resolvió
Los trabajadores
que interactúan
con los clientes
deben tener las
herramientas
y la autoridad
necesarias
para satisfacer
sus necesidades
de inmediato
En una buena
implementación
de CRM,
cada cliente
recibe el nivel
de servicio adecuado
la situación volviendo atrás: adoptó un enfoque de CRM de arriba abajo para toda la empresa. Así, en lugar de seleccionar una solución y buscar un posible problema, la empresa definió primero el problema, desarrolló una estrategia de CRM para abordarlo y posteriormente implicó a la organización en la estrategia.
No se trata de todo o nada. De hecho, se deben poner en marcha estrategias para garantizar la correcta implementación del proyecto, para lo cual es necesario un liderazgo fuerte y el apoyo incondicional de la dirección de la empresa.
3. Crear un proceso sobre
la base de los beneficios
La tercera fase consiste en desarrollar el proceso. Algunas organizaciones se centran sólo en la reducción de costes como la única justificación para perseguir una iniciativa de CRM. Esto tiene una razón lógica: resulta más fácil medir la reducción de costes que los ingresos potenciales; además, los directivos desconfían de inversiones sin unos beneficios claros. Sin embargo, en el caso del CRM, centrarse en la reducción de costes en lugar de hacerlo en el incremento de ingresos puede acarrear varios problemas, uno de los cuales es el seguimiento de iniciativas incorrectas.
Las iniciativas de mayor éxito son aquéllas que, desde el
principio, explican detalladamente cómo el CRM mejorará la cantidad y la calidad de los ingresos de una empresa. Antes de dar comienzo a una iniciativa para estudiar el rendimiento del CRM, es buena idea comprender perfectamente los aspectos que generan la
satisfacción del cliente y aquéllos que generan valor para éste.
Por ejemplo, en contra de lo que comúnmente se cree, la medida clave para valorar si una empresa ha generado valor para el cliente no es la satisfacción de éste, sino su fidelidad. De hecho, las empresas que poseen clientes fieles pueden obtener beneficios un 60% más altos que sus
competidoras. Sin embargo, menos del 10% de las empresas tiene una visión única e integrada del cliente, que es un requisito imprescindible para ganar su fidelidad.
A la hora de valorar el
rendimiento global del cliente hay que tener en cuenta los siguientes aspectos: • La rentabilidad. • La fidelidad. • El valor de vida. • La rentabilidad de la inversión en CRM.
Además, cuando una empresa pone en funcionamiento un programa de medición del
rendimiento, el objetivo debe ser medir el valor de cada cliente y el contacto con cada uno de ellos en tiempo real o casi en tiempo real. La organización debe ser capaz de analizar los ingresos generados por cada cliente (los costes de
captación, los tipos de
transacciones, la rentabilidad de éstas y los costes de retención), para llegar, en última instancia, a lo que se denomina “visión total del valor de vida del cliente”.
Evidentemente, resulta difícil analizar la rentabilidad del cliente en el tiempo. En este proceso influyen muchos factores: los competidores que abandonan el negocio, la elasticidad del precio, los problemas relacionados con la calidad, etc. No obstante, aislar los efectos de un programa de CRM para mostrar la rentabilidad de una inversión es a menudo la única forma de conseguir consolidar el proyecto.
4. Crear una organización
centrada en el cliente
La cuarta fase del ciclo de vida de una iniciativa de CRM consiste en transformar toda la
organización: convencer a cada miembro de que comparta un único enfoque del cliente. Desde nuestra experiencia, las empresas más importantes, con experiencias más exitosas y rentables, introducen el cambio mediante el desarrollo de una arquitectura de CRM integrada. En otras palabras, alinean e
incorporan todos los aspectos relevantes del cambio organizativo.
Las tres reglas fundamentales de una arquitectura de CRM son las siguientes:
Alinear los canales y los procesos
Alineando todos los canales y procesos hacia los clientes objetivo sobre la base del valor que aportan al negocio, se establece un sistema que fideliza, analiza y modela el
comportamiento del cliente. El objetivo consiste en crear una experiencia del cliente coherente que sea importante para un cliente específico o para un grupo de clientes.
Un buen ejemplo lo
encontramos en una gran empresa de alta tecnología. Como la mayoría de las empresas de hoy día, esta empresa posee una infraestructura de tecnologías de la información que dispone de aplicaciones personalizadas que permiten acceder a sus socios de canal a información sobre productos y servicios desde múltiples lugares y mantener numerosos perfiles de usuario, en un esfuerzo por mostrar una única cara al cliente. De esta forma, la empresa integra a sus socios de canal en su iniciativa de CRM.
Sin embargo, la primera cuestión que se debería plantear esta empresa antes de emprender una iniciativa de CRM es la siguiente: “¿Resulta esencial una sola cara, independientemente del número de divisiones o
departamentos que constituyen la red?”.
Tratar a todos
los clientes
de la misma forma
puede deleitarlos,
pero en muchas
ocasiones no resulta
rentable
El desafío
para las empresas
consiste
en conseguir
un equilibrio
entre el valor
de cada interacción
con el cliente
y su coste
A menudo, la respuesta es “No”. O “No necesariamente”. Las
interacciones deberían ser coherentes y relevantes para el cliente. En lo que respecta a los mercados B2C, esto significa que todas las interacciones son las mismas o similares a través de los puntos de contacto con los clientes. No obstante, en un entorno B2B, en el que en potencia existen muchos individuos con los que se puede interactuar dentro de un
determinado negocio, la experiencia puede ser ligeramente diferente de un punto de contacto a otro. Aun así, la regla de oro para todos los escenarios es que las interacciones deben depender de las necesidades de los individuos en cada punto de contacto y ser coherentes.
Alinear la organización para proporcionar un valor continuo al cliente
Un aspecto clave para una arquitectura de CRM consiste en definir y establecer funciones y responsabilidades para atender mejor las necesidades de los clientes. Por ejemplo, para asignar una responsabilidad clara al CRM, una empresa debe nombrar un cargo directivo que lidere la iniciativa.
Además, se debe proporcionar a los trabajadores que interactúan directamente con los clientes las herramientas y responsabilidades necesarias para satisfacer sus necesidades en tiempo real. Los trabajadores de primera línea deben tener un acceso rápido y fácil a los datos de compra esenciales, al
historial de contactos y a la información de producto, así como a datos demográficos y de estilo de vida. Es fundamental que los trabajadores tengan una visión horizontal del cliente, en lugar de vertical. La visión vertical de un cliente está compuesta por paredes naturales que impiden a la empresa ver lo que el cliente quiere, necesita o espera. Las organizaciones líderes promueven este nuevo enfoque a través de mediciones e incentivos empresariales centrados en el cliente.
Integrar la tecnología
Cuando la tecnología y los procesos de la empresa se integran, ésta conoce mejor a sus clientes a través de su ciclo de vida y de cómo interactúan con ella.
¿Qué les ocurre a las empresas que fracasan a la hora de integrar las funciones y los canales relacionados con el cliente? En primer lugar, pierden la oportunidad de crear mayor entusiasmo y fidelidad del cliente, lo que se traduce en una pérdida de ingresos. En términos generales, cuanto más sólida sea la arquitectura de CRM, mejor podrá satisfacer la empresa las expectativas y la fidelidad de sus clientes. De esta forma,
incrementará las ventas y los beneficios.
5. Personalizar los niveles
de servicio para abordar
la rentabilidad
La fase final del ciclo de vida del CRM consiste en recoger los
beneficios de éste. Hoy día, el concepto de “deleitar al cliente” ha creado la percepción de que las empresas deben superar las expectativas del cliente en cada punto de contacto y después tomar asiento para contemplar el flujo de beneficios. Sin embargo, en la mayoría de los casos, no es necesario ni resulta rentable.
En una buena implementación de CRM, cada cliente recibe el nivel de servicio adecuado. Después de todo, no todos los clientes se desarrollan de la misma forma. Tienen necesidades, expectativas y comportamientos distintos, y aportan un valor diferente a una empresa. Tratarlos de la misma forma, proporcionando a todos ellos un servicio de alto nivel, puede deleitarlos a todos, pero por lo general no resulta rentable.
De la misma manera, no todas las interacciones con los clientes se desarrollan igual. Algunos requieren experiencias de “gran contacto”, mientras que para otros puede ser más apropiado el self-service. El desafío para las empresas, desde el punto de vista de la gestión del cliente, consiste en conseguir el equilibrio entre las necesidades y el valor de cada interacción con el cliente y el coste de atender esa transacción. Recuerde que a menudo la coherencia define y establece el tono de la interacción con el cliente en el futuro, en especial su fidelidad.
A medida que los mercados continúan madurando, el ritmo del
cambio tecnológico se acelera y los clientes son cada vez más
exigentes –y están más confusos–, por lo que la gestión de relaciones con el cliente también debe evolucionar. La rapidez de actuación y la distancia que una empresa recorra hasta llegar a estar verdaderamente centrada en el cliente estarán determinadas por la propia estrategia de la empresa, su entorno competitivo y su habilidad para cambiar. ■
© A.T. Kearney y PMP. 2003.
El ritmo del cambio
tecnológico se acelera
y los clientes son cada
vez más exigentes,
por lo que la gestión
de relaciones
con el cliente
debe evolucionar
Michael Gorsage
Vicepresidente del Área Tecnológica de A.T. Kearney y experto en estrategia de información, diseño de red, estrategia empresarial, gestión de relaciones con el cliente y diseño organizativo.
