8 Inteligencia Interpersonal

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Silberman

con Freda Hansburg

Inteligencia

interpersonal

Una nueva manera de relacionarse con

los demás

PAIDÓS

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inglés, en 2000,

por Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, EE.UU. Traducción de Claudia Casanova

Cubierta de Diego Feijóo

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la

reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

© 2000 Mel Silberman and Freda Hansburg © 2001 de la traducción, Claudia Casanova © 2001 de todas las ediciones en castellano, Ediciones Paidós Ibérica, S.A., Mariano Cubí, 92 - 08021 Barcelona y Editorial Paidós, SAICF,

Defensa, 599 - Buenos Aires http://www. paidos. com ISBN: 84-493-1109-8 Depósito legal: B. 28.364-2001 Impreso en A & M Grñfic, S.L.,

08130 Sta. Perpetua de Mogoda (Barcelona)

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Sumario

Prefacio ... 9 ¿Qué es la inteligencia interpersonal ... 13 Alcanzar la inteligencia interpersonal ...

21 Nivel de inteligencia interpersonal ... 27 Habilidad

interpersonal n° 1: comprender

a los demás ... 35 Habilidad interpersonal ñ 2: expresar sus ideas

con claridad ...

71 Habilidad interpersonal n° 3: establecer

sus necesidades ...

93 Habilidad interpersonal n° 4:

intercambiar información

... 119

Habilidad interpersonal no 5: influir en los otros 145 Habilidad

interpersonal no 6: resolver conflictos 171 Habilidad interpersonal no 7: trabajar en equipo 207 Habilidad interpersonal no 8: cambiar de rumbo 235

Resumen ... 261 Bibliografía ... 275

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Prefacio

¿Tiene usted menos éxito de lo que debería, habida cuenta su inteligencia y su nivel de trabajo?

¿Intenta entenderse bien con la gente que le rodea en el trabajo o en su casa, a menudo infructuosamente?

¿Consume su energía en conflictos con alguien en especial? ¿Desearía que sus relaciones con la gente próxima a usted fueran más armoniosas y satisfactorias?

Este libro es para todos los que alguna vez se han hecho estas preguntas (es decir, la mayoría de nosotros), pensando en sus superiores, colegas, compañeros de equipo, clientes, socios, esposa, hijos, parientes o amigos. Nuestro objetivo es ofrecerle una guía completa y definitiva para lograr relaciones personales más productivas y sanas. Le evitará tener que leer un sinfín de libros de autoayuda, que tratan desde la aptitud de escuchar, la comunicación, la seguridad en sí mismo, las reacciones de los demás, hasta la influencia y la resolución de conflictos, pasando por la colaboración y la flexibilidad.

Esto, naturalmente, no significa que usted deba prescindir de los grandes libros que se han escrito sobre estos temas. (Encontrará algunos de ellos al final, en el apartado de bibliografía.) Pero si no le sobra el tiempo, este libro reúne una breve selección de los conocimientos que he acumulado a lo largo de 40 años de lecturas y de reflexión acerca de mi propia vida. (Los primeros

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INTELIGENCIA INTERPERSONAL

18 años estaba demasiado ocupado jugando con la vida como para llegar a ninguna conclusión leyendo y reflexionando acerca de ello.)

Inteligencia interpersonal también se escribió con la idea de que para desarrollar su

inteligencia interpersonal es necesario algo más que leer y reflexionar. El filósofo chino Lao Tse, del siglo vi a.C.), solía decir: «Si me dices algo, yo lo escucharé. Si me muestras algo, yo lo veré. Si me dejas experimentarlo, yo aprenderé». Este libro está diseñado para experimentar: alcanzar la efectividad con la gente es un reto que puede llevarle toda la vida. Cada década presenta oportunidades únicas para mejorar, ¡pero sólo si quiere hacerlo!

Por supuesto, nadie hace nada a menos que realmente quiera. Espero que nuestro libro le motive para trabajar y sentirse en forma con sus relaciones, de igual modo que lo haría si quisiera alcanzar un estado físico óptimo. Y yo me propongo ser su entrenador personal.

¿Que cómo tengo el valor de postularme para ese puesto? Se me ocurren tres buenas razones:

1. He trabajado como psicólogo durante algo más de 30 años. En los últimos 10, me he centrado exclusivamente en el desarrollo de métodos prácticos para facilitar el desarrollo profesional y personal de alumnos adultos. Mi filosofía de enseñanza se conoce como entrenamiento activo.

Cuando el entrenamiento es activo, usted, y no el entrenador, realiza la mayor parte del trabajo. Usted utiliza su cerebro, estudia ideas, soluciona problemas y pone en práctica lo que aprende. La tarea del entrenador es situarle en la dirección correcta, darle la base suficiente para empezar y animarle a que explore por su cuenta. Yo estoy preparado para hacer eso.

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PREFACIO

También he descubierto que mucha gente no desarrolla determinadas habilidades a menos que éstas tengan alguna utilidad. Yo mismo he sentido a menudo, leyendo libros de autoayuda, que los consejos que dan parecen imposibles e inapropiados. Estoy preparado para darle consejos que pueda poner en práctica de inmediato. También le ayudaré a combatir su tendencia natural a seguir tratando a la gente como siempre lo ha hecho, tal vez de forma improductiva.

2. Soy un superviviente de cáncer de pulmón. Durante mi lucha contra el cáncer, que duró dos años, aprendí que no es posible vencer sin el amor y el cariño de los que te rodean. Y, por descontado, es básico contar con la bendición de una familia y de amigos sinceros. Yo tengo la suerte de contar con una amante esposa, con la que llevo casado 36 años, Shoshana, que ha sido mi compañera en los momentos de alegría y de dolor. Sin embargo, saber que todos los que te rodean y saben que estás enfermo están ahí para ti fue un regalo adicional que no eres capaz de apreciar hasta que sucede. Llegué a la conclusión de que lo mejor, después de la fe divina, es tener fe en los demás. Es necesario, claro está, que anteriormente uno haya invertido lo suficiente en sus relaciones con la gente como para obtener algo a cambio. Afortunadamente, a mí me enseñaron a invertir en la gente. Ahora, mi mayor deseo es enseñar esta lección a cualquiera que esté dispuesto a aprender de ella.

3. No he escrito este libro solo: he tenido la suerte de que Freda Hansburg aceptara colaborar conmigo. Freda es una magnífica psicóloga, entrenadora y escritora. Sus observaciones y su sentido común

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han dado forma a los consejos contenidos en el libro, de principio a fin. Usted disfrutará más de los ejercicios interpersonales, ya que Freda participó en gran medida en su creación.

¿Me permite ser su entrenador personal?

MEL SILBERMAN

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¿Qué es la inteligencia interpersonal?

Marque las casillas de actividades que comportan relacionarse con gente que sean válidas en su caso:

Supervisar empleados. Ser

❑ ❑

padres (y ser hijos). ❑ Trabajar en equipo.

Mantener una relación estable.

❑ ❑

Tratar con su jefe.

Participar en su comunidad. ❑

Ayudar a otros y enseñarles nuevos procesos. Ser

❑ ❑

un consumidor.

Conseguir encargos de trabajo. ❑

Entrevistar a candidatos; ser entrevistado. ❑

Estar relacionado con médicos, enfermeras y profe

❑ sionales de la salud mental. Vender a clientes. ❑ ❑ Asistir a fiestas. Cultivar relaciones. ❑

Interaccionar con colegas o compañeros de clase.

❑ ❑

Chatear por Internet.

Es muy posible que usted haya señalado varias de estas casillas. Años atrás se decía que algunos trabajaban con gente y otros con datos, números y máquinas. Esta distinción tal vez nunca fue muy precisa, pero hoy en día

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es indiscutiblemente errónea: la habilidad para relacionarse con la gente es necesaria en cualquier trabajo, incluso aquellos con una orientación más técnica. Nuestra vida privada también exige mayores niveles de relación personal, a medida que lidiamos con nuevos roles y nuevos estados vitales. Las relaciones con la gente ya no per-tenecen al campo de unos pocos, sino que le incluyen a usted y a las personas que conoce.

El siglo xx! traerá un mundo cambiante y altamente interrelacionado. Con toda probabilidad, será difícil alcanzar algo sólo con nuestros medios, pero con la ayuda de los otros seremos capaces de realizar grandes logros. Cada vez más, el éxito en el trabajo dependerá de nuestras habilidades interpersonales.

Si le pregunta al hombre de la calle qué es la inteligencia interpersonal, tal vez obtenga las siguientes respuestas: «Es alguien realmente hábil con la gente, que sabe cómo motivar a los demás para que le sigan», o bien «es una persona cálida, amigable, divertida». A muy poca gente les disgustaría ser descritos de ese modo, pero aun así estos comentarios representan sólo una pequeña parte de lo que realmente significa ser hábil con la gente. La inteligencia interpersonal es polifacética, y no se limita a sus habilidades políticas o sus cualidades sociales, sino que incluye una amplia gama de aptitudes interpersonales, entre ellas las ocho habilidades siguientes:

Habilidad n° 1: comprender a los demás

El grado en que usted sea capaz de comprender a los demás tiene un impacto considerable en el éxito que tendrá en cada aspecto de su vida. Ser capaz de com -prender a los demás permite comunicarse mejor, tener la

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¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL?

habilidad de ser decisivo y solucionar los conflictos de manera razonable y sana. Para descubrir las motivaciones de los demás, usted debe aprender a escucharlos ac-tivamente, a empatizar y reconocer sus puntos de vista. Necesita formular las preguntas adecuadas para aclarar lo que el otro quiere decir. Comprender a la gente significa ir más allá de las palabras y aprender a interpretar las razones ocultas de lo que dicen. También debe aprender a interpretar los estilos, las formas de pensar y los motivos de los que le rodean, para poder trabajar con efectividad.

Habilidad n° 2: expresar sus ideas con claridad

La inteligencia interpersonal le permite hacerse entender. Expresarse claramente es importante para cualquier relación, ya sea personal o laboral. Cuando usted se tiene que esforzar mucho tiempo para explicarse es que no está logrando su objetivo. Debe aprender a ir al grano, a ser breve pero al mismo tiempo informar, para no confundir a sus oyentes. Y es importante decir las cosas de forma impactante, para que los demás lo recuerden. También es necesario asegurarse de que su público comprende lo que dice, puesto que sus reacciones pueden ayudarlo a seguir explicando sus argumentos con mayor claridad.

Habilidad n° 3: establecer sus necesidades

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Si desea desarrollar su inteligencia interpersonal, debe ser firme, fijar sus propios límites y atenerse a ellos. Si intenta complacer a todo el mundo, también terminará

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por decepcionarlos a todos. Sea sincero con sus deseos y requerimientos: si se limita a insinuarlo que necesita de otros, terminará decepcionado y frustrado. Y si se encuentra en ese estado, es más que probable que pierda la calma y se enfade con los demás.

Habilidad n°4: intercambiar información Para la inteligencia

interpersonal es básica la capacidad de dar y recibir información sobre las reacciones originadas por una situación concreta, sin crear malestar ni sentir disgusto. Esta información debe ser de ayuda para el que la solicite, esto es, descriptiva, específica, oportuna, práctica y no culpabilizadora. Igualmente, es aconsejable que se acostumbre a pedir opiniones: si no recibe esta información, es como trabajar a ciegas, pues siempre le quedará la duda de lo que la otra persona piensa de us-ted. Para animar a los demás a darle estas respuestas, debe darles tiempo para organizar y expresar sus ideas, y escuchar lo que le digan sin prejuicios.

Habilidad n° 5: influir en los otros

Motivar a los demás para que actúen es una de las claves de la inteligencia interpersonal. Para situarse en una posición de mando, debe convertirse en el tipo de persona capaz de conectar con los otros, descubrir sus necesidades y establecer un diálogo entre lo que ellos necesitan y lo que usted puede ofrecerles. Reducir la resistencia al cambio y elaborar argumentos atrayentes también son cualidades necesarias.

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Habilidad n° 6: resolver conflictos

Las cinco habilidades anteriores son especialmente necesarias cuando se desata un momento de tensión y las emociones están a flor de piel. En ese instante, las habilidades mencionadas deben ponerse en juego. La gente que destaca por sus cualidades interpersonales es excepcional en la resolución de conflictos. La clave estriba en saber identificar la raíz del problema y ponerla en el tapete, prescindiendo del entorno de tensiones que se produce en toda discusión, lo cual es extremadamente difícil cuando hay miedo o ansiedad. Además de definir los términos del problema, es imprescindible ir un paso más

allá y determinar las necesidades de todos los implicados, con el fin

de lograr una solución.

Habilidad n° 7: trabajar en equipo

El trabajo en equipo es todo un reto para la inteligencia interpersonal. Todos conocemos alguna situación que implica trabajar en equipo, ya sea en nuestra vida laboral o personal. Formar parte de un grupo es estimulante, ya que se reduce el control personal que usted tiene so-bre los resultados, pero al mismo tiempo todos participan en el logro obtenido, aunque también puede ser muy frustrante, por lo difícil que es convencer al grupo de sus opiniones. Trabajar en equipo requiere habilidades muy especiales, como la capacidad de complementar distintos estilos de trabajo, coordinar los esfuerzos de cada participante evitando que se sientan presionados, y cultivar el consenso en el grupo.

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Habilidad n° 8: cambiar de rumbo

Finalmente, la gente que posee cualidades interpersonales es flexible y adaptable; comprenden que no hay una persona igual a otra. Una de las formas de salir de una situación estancada es cambiar la manera en que se actúa. Aquellos capaces de salirse del camino establecido son los que tienen éxito en sus relaciones, y mucho más si eso les ha sido útil en determinados momentos. Se trata de hacer las cosas con una aproximación nueva y diferente. Esto, por supuesto, es arriesgado, así que es importante no jugársela irreflexivamente, sino sólo cuando sea preciso.

Las ocho habilidades para la inteligencia interpersonal son las herramientas que necesitará para establecer y mantener relaciones fuertes y sólidas con todos los que le rodean, desde un perfecto extraño hasta su pareja más íntima. Descubrirá que estas ocho habilidades encajan a la perfección, casi como las piezas de un juego de mecano, y que cada una de ellas es la base de la siguiente. Terminará por considerarlas clave para reconstruir y desarrollar relaciones que no siempre alcanzaron los niveles de satisfacción deseados.

A medida que desarrolle estas habilidades, comprobará que los beneficios obtenidos son elevadísimos:

Si se preocupa por comprender a los demás, le apreciarán más. Nos gusta la gente que

se toma tiempo para comprender lo que pensamos y sentimos. Ser escuchado y comprendido hace que la gente se sienta más importante y segura de sí misma.

Si se explica con claridad, le comprenderán. Si es capaz de hacerse entender a la

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dará pie a menos confusiones, lo cual le facilitará el funcionamiento de las cosas en el trabajo, reducirá los malentendidos en su casa y le ahorrará tiempo y energía.

Si permanece firme, le respetarán. La gente respeta a los

individuos que son claros y directos, y admiran su valor y su firmeza; esto también importa cuando llega el momento de influir en los demás para lograr sus fines.

Si intercambia opiniones, ganará en información. Cuando usted

se preocupe por las reacciones de los demás, descubrirá las consecuencias de su comportamiento. Cuando exprese sus reacciones, se dará cuenta de hasta qué punto acierta o yerra. De ese modo, su relación con los demás se hará más rica y plena.

Si influye en los otros de forma positiva, le valorarán más. Mucha

gente tiene tendencia a dar consejos, pero éstos sólo se valoran si usted los expresa constructivamente y si se muestra sincero, colaborador y convincente.

Si resuelve los conflictos con efectividad, confiarán en usted. Si es

indulgente con las personas y duro en los negocios, no dañará los egos ni se creará enemigos. Esto hará que otros negocien con usted a menudo.

Si colabora con sus compañeros de equipo, le recompensarán. La

gente con capacidad para trabajar en equipo son los más buscados por los empresarios, y reciben más responsabilidades y más compensaciones.

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Si cambia de rumbo, sus relaciones se renovarán. A menudo, un

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zador de un cambio en el otro. Busque la oportunidad para solucionar los problemas en cada relación.

En fin, en seguida se dará cuenta de lo inteligente que es cultivar la inteligencia interpersonal. ¿Qué hace falta para eso? Vamos a descubrirlo...

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Alcanzar la inteligencia interpersonal

Algunas aptitudes permanecen estables o incluso disminuyen en función de la edad, pero la inteligencia interpersonal puede crecer continuamente. Esas son las buenas noticias; las malas son: eso no siempre es fácil. Los adultos a menudo no están dispuestos a cambiar; y si no lo cree, intente hacer lo siguiente:

Cruce los brazos sin pensar. Luego crúcelos al revés, cambiando el brazo superior. ¿Se siente incómodo? Seguro que sí. Bien, siga así durante un minuto. Ahora, cruce las piernas sin pensar. Eso es, la parte superior del cuerpo sigue incómoda, pero la parte inferior está a gusto. Ahora cruce las piernas al revés de como las ha cruzado antes. Todo su cuerpo está fuera de su «zona de comodidad». Ahora vuelva a acomodarse como lo hace habitualmente. ¿Se siente mejor? Es su forma natural de estar; eso demuestra lo cómodo que es hacer las cosas como siempre se han hecho.

Para bien o para mal, no solamente estamos acostumbrados a cruzar los brazos y las piernas de una manera concreta, sino que también nos relacionamos con la gente siguendo unas pautas fijas, y alterarlas es complicado e incómodo.

Al llegar a la edad adulta, con toda probabilidad ya hemos intentado cambiar alguna cosa en nuestras vidas, y hemos fracasado. Después de todo, basta recordar to

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das las veces en que muchos de nosotros nos hemos propuesto adelgazar, hacer ejercicio, pasar más tiempo con nuestros seres queridos, donar sangre o hacer un montón de cosas más que sabemos que son importantes, y no lo hemos conseguido. Sin lugar a dudas, ya se ha perdido la cuenta de los propósitos de Año Nuevo que han caído en el olvido.

Tal vez, el motivo principal de esa resistencia al cambio estriba en el hecho de que, a ciertas alturas de la vida, ya se ha desarrollado un estilo de relación interpersonal. El temperamento con el que se nace, los entornos vitales y las relaciones construidas, todo contribuye a crear un sistema preferido para acercarse a los demás. Este estilo está tan fijado en nosotros que probablemente no presentará mayores cambios durante el resto de nuestras vidas. Nuestro estilo social se desarrolla en torno a dos frentes básicos:

Primero, cómo se reacciona ante los demás. Cuando usted interacciona, ya sea sentimental,

laboral o sexualmente, ¿se centra más en la actividad en sí misma o en la persona con la que se comparte la actividad? Algunas personas son más extrovertidas, otras son más reservadas.

Y segundo, cómo decide cubrir sus necesidades. ¿Sale en busca de lo que quiere (tomando la

iniciativa) o piensa en los demás? En algunos casos, la gente presiona y exige, mientras que otras personas son pacientes y esperan.

¿A cuál de estas dos categorías pertenecemos? La respuesta es básica, ya que determinará en gran medida la forma en que nos relacionamos con los demás. No es razonable esperar o desear un cambio radical, porque nuestro estilo social ya está determinado a grandes rasgos. Sin embargo, es posible mirarse en el espejo, enorgulle

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ALCANZAR LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL

cernos de nuestras cualidades, comprender nuestras debilidades y buscar maneras de trabajar con y a pesar de ellas.

Piense en la inteligencia interpersonal como un músculo que se debe cultivar, igual que si tuviera que ir al gimnasio para ponerse en forma. Su tipología corporal, su código genético y su edad serán los límites razonables para el nivel de preparación física que desea alcanzar, pero aun así puede mejorar su salud corporal hasta niveles mucho más altos que los actuales. Esto también es válido para elfitness interpersonal.

En este libro usted encontrará un proceso de cuatro pasos, realista y factible, para incrementar su inteligencia interpersonal. Pero antes debe...

1. Desearlo. Cambiar los hábitos de conducta no es cosa fácil, así que deberá poner atención

especial en el aspecto motivacional. Es más fácil que se motive si sabe para qué situación concreta desea poseer y poner en práctica la inteligencia interpersonal. Para que pueda realizar esta conexión, le proporcionaremos una lista de las situaciones en las que podría necesitar esta habilidad en concreto. Escoja una situación o problema que quiera superar y concéntrese en ello.

2. Aprenderlo. La gente que utiliza su inteligencia interpersonal es muy hábil en

algunos campos concretos. Familiarícese con las ocho habilidades que describi-mos; aunque no necesita un curso completo en cada aspecto que deba cambiar, es importante que adquiera las nociones básicas. Incluso si ya conoce el material que incluimos, es aconsejable que lo repase.

3. Intentarlo. Leer acerca de lo bien que lo hacen los demás no es suficiente: debe

intentarlo por su cuen

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ta. En cada aspecto de la inteligencia interpersonal, le animaremos a realizar un «experimento de cambio». Con estos ejercicios, intentará incorporar pequeños cambios de comportamiento y así pondrá en práctica su nueva aproximación ala realidad de su entorno; el éxito inicial será un aliciente para seguir adelante.

4. Vivirlo. Una de las razones por las que los cambios no suelen funcionar es que a

menudo la gente intenta llevarlos a cabo sólo con inspiración y fuerza de voluntad. En estos casos, es posible lograr algún éxito para recaer en seguida en los viejos hábitos. El cambio real sólo funciona superando los obstáculos que surgen en el camino de nuestra vida cotidiana. Le ayudaremos a enfrentarse a sus dificultades, gracias a cada una de las habilidades interpersonales. Alguna habilidad tal vez le resulte más difícil de adquirir y comprender, pero si se enfrenta a los motivos de esa dificultad, será más fácil superarla e incorporar esa destreza en su vida.

Si se detiene a pensar en ello, estos cuatro pasos son válidos para cualquier aspecto de la autoayuda personal. Por ejemplo, supongamos que padece usted de sobrepeso. Incluso si lo admite, deberá plantearse hacer algo al respecto, desear realmente cambiar sus costumbres, es-pecialmente si le gusta la comida. Así pues, tal vez sea buena idea aumentar su motivación pensando en situaciones específicas en las que disfrutará de los beneficios de la delgadez. A continuación, probablemente sea útil informarse acerca de las dietas más nuevas, las distintas formas de perder calorías gracias al ejercicio físico, y otros consejos psicológicos que le ayuden a modificar su comportamiento alimentario. Cuando decida intentar algo

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ALCANZAR LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL

distinto, se sentirá como si llevara a cabo un «experimento de cambio». Si el experimento tiene éxito, podrá aplicar a todo su estilo de vida la teoría de ese cambio, y empezará a vivirlo. Durante el camino, se presentarán innumerables obstáculos que deberá identificar y vencer: si lo consigue, logrará mantenerse delgado.

Estos cuatro pasos -desearlo, aprenderlo, intentarlo y vivirlo- son especialmente importantes cuando se trata de cambios en su efectividad interpersonal. No es posible desarrollar su inteligencia interpersonal sólo por osmosis.

Antes de empezar el proceso del cambio, lo más sensato será evaluar sus habilidades interpersonales actuales. Así pues, ¿cuál es su nivel de inteligencia interpersonal?

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Nivel de inteligencia interpersonal

Los test de inteligencia dan como resultado un coeficiente de inteligencia (CI). Tal vez tenga usted una idea aproximada de su CI, pero ¿qué sabe de su coeficiente de inteligencia interpersonal (CII)?

Hemos diseñado una escala de puntuación llamada Escala de

inteligencia interpersonal para darle una cifra aproximada de su CII.

Como una escala de CI, está diseñada para que la media sea 100. Sin embargo, al ser una escala de puntuación, las respuestas serán subjetivas y por lo tanto cuanto más sincero sea usted, más preciso y fiable será su CII. Asimismo, el estándar de comparación puede ser distinto para cada lector; utilice gente conocida como punto de referencia. Finalmente, tal vez le parezca difícil emitir un juicio global de sí mismo en cualquier momento y con cualquier grupo de personas. Por ejemplo, su CII en el trabajo puede ser mayor que su CII en casa. Al empezar el test, piense en qué marco de referencia quiere escoger: • su pareja • sus amigos • sus hijos • sus padres • su jefe • sus colegas • su asistente • sus clientes

A continuación, pregúntese acerca de la efectividad de sus

relaciones en el entorno escogido. Aún mejor, solicite la opinión de alguna de estas personas acerca de

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sus habilidades interpersonales. Puede incluso pedirles que le puntúen según la Escala

de inteligencia interpersonal, o que lean el contenido de cada habilidad y evalúen su

efectividad interpersonal para cada área. No importa la aproximación utilizada: descubrirá que centrarse en una relación en concreto es la mejor manera de evaluar sus habilidades interpersonales. Y ahora, ¡a por la escala de puntuación!

La escala de inteligencia interpersonal

En el espacio en blanco frente a cada frase, escriba un número del 1 al 4 en función de la siguiente escala:

4 = excelente 3 = bueno

2 = justo

1 = deficiente

Una vez haya asignado un número para cada frase, sume los números y escriba el total al final del apartado.

Habilidad interpersonal n° 1

• ¿Cómo calificaría su capacidad para comprender a la gente?

1. Escucho atentamente para lograr captar lo que están pensando. 2. Me fijo en el lenguaje corporal de la gente para comprenderles mejor.

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NIVEL DE INTELIGENCIA INTERPERSONAL

4. Soy capaz de notar lo que otra persona está sintiendo.

5. Puedo descifrar las razones ocultas que motivan a la gente que conozco.

Resultado habilidad n° 1: Habilidad interpersonal n°2

• ¿Cómo calificaría su capacidad para expresar sus ideas y sentimientos con claridad?

1. Digo únicamente lo suficiente como para que me entiendan.

2. La gente disfruta escuchándome.

_ 3. Soy capaz de explicar con claridad conceptos complicados.

4. Digo lo que pienso y lo que siento.

5. Cuando noto que estoy siendo confuso, dejo que mi interlocutor me haga preguntas en lugar de seguir hablando yo solo.

Resultado habilidad n°2: Habilidad interpersonal n°3

• ¿Cómo calificaría su capacidad para definir sus necesidades?

1. Soy decidido en cuanto a lo que haré o no haré por los demás.

2. Me expreso claramente cuando mis necesidades no se ven satisfechas.

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3. Mantengo la calma y la confianza cuando encuentro oposición.

4. Me mantengo firme en mi posición.

5. Puedo decir que no con habilidad y tacto.

Resultado habilidad n°3: Habilidad interpersonal n° 4

• ¿Cómo calificaría su capacidad para intercambiar opiniones y reacciones? 1. Expreso mi aprecio y hago cumplidos sin problemas.

2. Cuando critico a la gente, ofrezco sugerencias para que mejoren. 3. Con el fin de recoger distintos puntos de vista, pregunto a mucha gente.

4. Pregunto a los demás para mejorar mi actitud, no para oír cumplidos. 5. Escucho las opiniones y reacciones de los demás.

• ¿Cómo calificaría su capacidad para influir en lo que piensan y hacen los demás? 1. Establezco una relación de confianza con los demás antes de intentar

persuadirlos.

2. Valoro los puntos de vista de los demás antes de intentar convencerlos de mis ideas.

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3. Sostengo mi punto de vista con razones sólidas y convincentes.

4. La gente no está a la defensiva cuando les doy consejos.

5. Doy tiempo a la gente para que reflexione acerca de lo que les he propuesto.

• ¿Cómo calificaría su capacidad para resolver los conflictos?

1. Pongo sobre el tapete las tensiones existentes entre la otra persona y yo.

2. Desde el principio, busco el acuerdo antes que la victoria.

3. Al negociar, me informo al detalle acerca de las necesidades e intereses de la otra persona.

4. Intento buscar una solución, en lugar de buscar culpables, cuando hay un punto muerto.

5. Cuando alcanzo un acuerdo, me aseguro de que ambas partes lo cumplen.

Resultado habilidad n° 6: Habilidad interpersonal no 7

• ¿Cómo calificaría su capacidad para colaborar con los demás?

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2. Rindo al máximo cuando el grupo necesita algo. 3. Me concentro en el bienestar de los demás tanto como en el mío. 4. Informo a los demás de lo que hago, si esto les afecta.

5. Intento facilitar y coordinar los esfuerzos de los demás.

Resultado habilidad n° 7:

Habilidad interpersonal n° 8

• ¿Cómo calificaría su capacidad para cambiar de rumbo?

1. Cuando una relación no funciona, tomo la iniciativa para buscar una solución. _ 2. Soy capaz de reconocer pautas de comportamiento recurrentes en mis tratos con

los demás. 3. Me avengo a hacer cambios importantes en mi forma de ser, aunque la culpa no sea mía.

_ 4. Estoy dispuesto a correr riesgos, si es necesario. 5. Soy flexible y resistente. Si las cosas no funcionan, me levanto de nuevo.

Resultado habilidad no 8:

Ahora sume los resultados y escriba el total aquí:

Éste es su coeficiente de inteligencia interpersonal. Si el número es superior a 150, usted disfruta de una inteligencia interpersonal envidiable. ¡Siga así! Una puntuación de entre 125 y 150 indica un muy buen nivel de inteligencia interpersonal, pero debe seguir trabajando en ello. Si ha puntuado entre 100 y 125, necesita mejorar

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sus habilidades interpersonales. Recuerde, la escala está diseñada para que 100 sea la media: una puntuación inferior a este número indica que necesita usted mejorar considerablemente.

También puede identificar las áreas en las que necesita trabajar más, en función de cada habilidad. Un resultado de 10 o menos en cualquiera de las habilidades significa que tiene usted mucho trabajo por delante.

Intente empezar el programa de desarrollo de su inteligencia interpersonal por aquellas áreas en las que obtenga un menor resultado, o si lo desea, diseñe su propio programa de modo que pueda trabajar globalmente pero con un nivel de intensidad medio para cada área. (Esto será beneficioso aun si su CII rebasa el coeficiente medio de 100.) Descubrirá que las habilidades serán cada vez más complejas y ricas si se ejercitan en el orden proporcionado, y en cualquier momento puede volver atrás para desarrollarlas más a fondo. No importa cómo empiece, pero recuerde siempre las siguientes recomendaciones:

• ¡No convierta los ejercicios de inteligencia interpersonal en un castigo! La gente no sigue adelante con un programa de ejercicio físico si no lo disfruta; lo mismo vale para ponerse en forma interpersonalmente. Disfrute, experimente, explore.

• ¡No intente llevar a cabo un cambio radical! Puede hacer más daño que bien: aunque le daremos multitud de consejos, seleccione y escoja lo que sea válido para usted. Intentar dominarlo todo puede ser contraproducente.

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Así que, ¿está usted listo para aumentar su CII? Entonces, empecemos a trabajar en la habilidad interpersonal n° 1: comprender a los demás.

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Habilidad interpersonal n° 1: comprender

a los demás

Se puede ver mucho, únicamente escuchando.

YOGI BERRA

El filósofo existencialista Jean-Paul Sartre dijo que «el infierno son los demás». Si comprender a los que nos rodean fuera tarea fácil, la gente no utilizaría tantas frases distintas para expresar esa misma dificultad:

«Sencillamente, soy incapaz de adivinar lo que piensa». «No tengo ni idea de qué pretende».

«No sé por dónde va».

«Estoy completamente perdido en lo que respecta a ella». «Es muy dura de pelar».

«No puedo conectar con él en absoluto». «Es un completo misterio para mí».

A pesar de lo complicado del reto, intentar comprender a los demás es la base de la inteligencia interpersonal. Cuando no se comprende a los demás, es imposible influir en ellos, colaborar o solucionar conflictos. Por otro lado, si sabe lo que piensan, sienten y perciben, si puede ver la situación desde su punto de vista, todo un mundo de posibles vínculos se abre para usted.

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Imagine el caso de un abogado de patentes muy ocupado al que llamaremos Larry. No es un mal tipo, sólo que no sabe escuchar y le resulta difícil conectar con los demás. Larry pasa mucho tiempo en el despacho, y cuando llega a casa al final del día está agotado. Una típica conversación durante la cena entre Larry y su esposa, Laura, sería:

Laura: Hola, cariño. ¿Cómo te fue el día? Larry: ¿Eh? Ah, bien. ¿Y tú,

cómo estás?

Laura: Ah, bien. Bueno, en realidad estoy un poco preocupada por la presentación que tengo

que hacer mañana.

Larry (extendiendo el periódico): ¿ Y qué hay para cenar?

Laura (suspira): Puedo calentar unos espagueti... ¿te apetece? Larry: Vale, bien. ¿Y cómo te ha ido el día?

Laura (con voz algo enfadada): Te lo he dicho... Estoy algo nerviosa por mi

presentación. El nuevo director de marketing de mi cliente vendrá a la reunión y he oído que es muy crítico con los otros ejecutivos de cuentas.

Larry: No te preocupes.

Laura: ¡Pues sí, me preocupo! Ya he cambiado la idea de la campaña tres veces y yo... Larry: (interrumpiéndola): Seguro que irá bien. Laura: Ya, pero...

Larry: Siempre lo haces bien. Por cierto, hemos conseguido una decisión favorable en la

licitación para lo de Vector en Europa. Así que ahora el cliente quiere una interferencia en la patente de aquí, porque...

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HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS

Larry: ...podemos solicitar nulidad en el producto anterior descubierto sin una

presunción de validez para ellos. (Baja el periódico.) ¿Ya ti, cómo te fue el día? ¿Laura? (Nota que se ha ido.) ¡Nunca comprenderé a esta mujer!

Comparemos a Larry con Pete, un doctor que transmite a sus pacientes que ellos son lo más importante del mundo en el momento en que los examina, aun si tiene la antesala de la consulta a rebosar. ¿Cómo lo consigue? Para empezar, su personal tiene instrucciones precisas de no interrumpir ninguna visita de pacientes excepto en caso de emergencia. Les escucha cuando ellos le cuentan sus problemas con detalle, y usa paráfrasis para demostrarles que les comprende. El doctor Pete solía creer que tan pronto como hubiera oído lo suficiente para emitir un diagnóstico, podía interrumpir al paciente y escribirle una receta. Sin embargo, a lo largo de los años ha aprendido que hacer callar a la gente demasiado pronto puede conducir a un diagnóstico equivocado, y que cuando los pacientes se sienten escuchados, dan información más abundante y precisa.

El doctor Pete también sabe que la gente a veces tiene sus propios motivos para no seguir el tratamiento prescrito, ya sea por miedo o por creencias culturales. Así que trata de ir más allá de la superficie para comprender sus sentimientos y opiniones. También está pendiente de las indicaciones acerca de las preocupaciones de la gente, observando atentamente su lenguaje corporal. Sabe que cada paciente es único, y evalúa las necesidades, valores y personalidades de cada uno para diseñar tratamientos personalizados y acordes con sus caracteres. Puede que parezca un método largo y laborioso,

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pero invariablemente termina ahorrando tiempo y logrando mejores resultados a la larga.

En este capítulo le mostraremos cómo el doctor Pete y otras personas con su mismo don para escuchar tienen éxito al comprender a los demás. Antes de llegar a eso, nos gustaría que se detuviera a pensar en su motivación para empezar un programa de ejercicios en este área vital de la inteligencia interpersonal.

Desearlo. Motivarse para comprender mejor a los

demás

Una forma de demostrarse a sí mismo que sus intenciones van en serio es escoger un área en concreto donde empezar. Pregúntese cuándo quiere comprender mejor a la gente. Compruebe cuáles de las situaciones especifi-cadas más abajo se aplican en su caso:

En el trabajo:

Entrevista a un candidato. ❑

Alguien de su plantilla coopera menos de lo normal. ❑

Su jefe tiene expectativas que no tienen sentido para us

❑ ted.

Un cliente dice que no le gusta su propuesta. Su asistente

❑ ❑

dice que está desbordado.

La sugerencia de un colega no tiene sentido. Las ideas de

❑ ❑

un compañero son confusas. Un cliente se queja.

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HABILIDAD INTERPERSONAL N- 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS

En casa:

Su pareja está al borde de la crisis. Sus hijos se muestran

❑ ❑

irritables.

El profesor de su hijo llama para hablar de su comporta

❑ miento en la escuela.

Su mejor amigo está furioso con usted. ❑

Su pareja parece desanimada sin motivo aparente. ❑

Su hijo se queja de que los niños de su escuela se meten con él. ❑

Su madre se queja por alguna nimiedad. Su hija adolescente deja de

❑ ❑

hablarle.

Cuando quiera hacer cambios, fíjese metas razonables y realistas. No intente comprender bien a todo el mundo durante todo el tiempo, en cualquier situación. En cambio, piense acerca de dónde, cuándo y quién, y escoja un punto de partida en su propia situación vital. No empiece por el caso más complicado: ya llegará. Seleccione gente y situaciones que vea regularmente y donde esté más motivado para efectuar un cambio.

Aprenderlo. Tres formas de comprender mejor a la gente

La gente dotada de inteligencia interpersonal, los que tienen CII elevados, ven el acto de comprender como un proceso activo. Saben que requiere un esfuerzo deliberado y que deben usar a fondo sus ojos, oídos, voces, mentes y cuerpos. En una palabra, así es como lo hacen: escuchan y observan con el fin de asimilar las palabras y el lenguaje corporal; aclaran el sentido de lo que oyen haciendo preguntas abiertas y reaccionando ante los sentimientos y percepciones de los demás; e interpretan los

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comportamientos para poder identificar los motivos de las acciones de la gente. Examinemos cada una de estas habilidades con más detalle:

1. ESCUCHARY OBSERVAR

Huelga decir que la forma más directa de comprender a la gente es escuchar realmente lo que tienen que decir y lo que sienten, y observar su lenguaje corporal. Cuando usted está contemplando una película entretenida o leyendo una novela emocionante, es sencillo estar atento. Sin embargo, si tiene que oír un largo y aburrido discurso, puede ser realmente una tarea titánica.

A menudo deberá tomar la decisión conscientemente y hacer un esfuerzo para escuchar y observar con atención, y por eso lo describimos como un proceso activo. Los pasos clave son centrarse en la persona que habla, mostrar interés y saber leer el lenguaje corporal.

Centrarse en el que habla

El filósofo griego Zenón afirmó: «Tenemos dos oídos y una sola boca, para poder escuchar más y hablar menos». Decida que lo que dice el otro es merecedor de su atención y concéntrese al máximo.

Imagine un foco de luz centrado en la persona que está hablando. Si está usted haciendo algo que puede distraerlo, no siga. En lugar de trabajar en su mesa, por ejemplo, vaya a otro lugar, dentro o fuera de su oficina, para lograr concentrarse en sus palabras. Si es necesario, pida a los demás que no le interrumpan cuando esté usted con esa persona.

Obviamente, existen muchas situaciones en las que es difícil estar atento al cien por cien: cuando usted está ata

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HABILIDAD INTERPERSONAL N° t COMPRENDER A LOS DEMÁS

reado con otra cosa, dirigiéndose a otro sitio, en la ducha u ocupado en menesteres similares. Para permitirle lograr un nivel de atención óptimo, escoja el tiempo y el lugar ideal con el fin de evitar cualquier distracción. A veces es mejor posponer una conversación importante en lugar de dividir su tiempo y su capacidad de concentra-ción y arriesgarse a crear malentendidos. En ese caso, es mejor decir algo así como: «¿Qué te parece si lo hablamos más tarde? Así, podremos tratar del tema tranquila-mente, largo y tendido, y nadie nos interrumpirá».

Estar atento también implica abstenerse de interrumpir. ¡Deje terminar al que está hablando! Y sobre todo, deténgase a pensar antes. Interrumpir o terminar la frase del otro sólo causará frustración y distracciones. Recuerde que ya dispondrá de tiempo para hablar, y que el otro será mucho más proclive a escucharlo si usted le ha escuchado a su vez. Cuando sienta el impulso de interrumpir, sencillamente tome nota de lo que siente y archívelo en su mente para más tarde. En resumen, conceder su atención a algo significa ponerse en estado de «recepción» y mantenerse ahí el tiempo suficiente como para escuchar todo lo que el otro tiene que decir. Si lo hace así, incluso los discursos más confusos empezarán a tener sentido.

Veamos a Tamara, que está contándole sus problemas con el ordenador a su compañera Kelly:

Tatuara: Mi ordenador me está dando el día. No para de colgarse. Kelly: Dime qué sucede.

Tamara: Sencillamente, se cuelga en cualquier momento. (Kelly permanece atenta

y no dice nada.) No sé lo que pasa. ¡No estamos hechos el uno para el otro! ¿ Qué debería hacer?

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Kelly: A ver, dime qué pasa exactamente.

Tamara: Bueno, pues que se queda congelado. La pantalla se queda

completamente quieta. Puede que no sea nada grave, pero lo cierto es que ya no puedo trabajar cuando pasa. He intentando reiniciar el ordenador pero me sigue pasando lo mismo. Me pregunto si todos los cables están bien enchufados. (Tamara mira los cables.) Vaya por Dios, una de las conexiones está suelta. No

puedo creer que no lo comprobara antes. (Tamara aprieta la

conexión.) Me siento como una estúpida, gracias por escucharme. Probablemente me hubiera pasado el día entero sin darme cuenta de nada.

Naturalmente, es muy duro estar pendiente de la gente que suele charlar por los codos. Desafortunadamente, algunos «hablan para pensar», y expresan todos sus pensamientos en voz alta. En estos casos, no se desespere con los detalles y concéntrese en lo que dicen a grandes rasgos, pero Beles tiempo suficiente para expresarse.

Finalmente, intente vaciar su mente mientras escucha con atención. Patricia Ann Ball, primera presidenta de la Asociación Nacional de Oradores, cuenta la siguiente historia:

Cuando mi hija era pequeña, dijo algo que nunca olvidaré: «¿Qué

has dicho, mamá? No te he oído. ¡Estaba pensando en mi respuesta!».

Dijo eso porque yo la estaba riñendo. Sean muy cuidadosos cuando escuchen a alguien, porque puede que en lugar de escucharle estén «pensando su respuesta» (Ball, P., Straight Talk Is More Than Words, pág. 35).

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Mostrar interés

Obtendrá mayor cantidad de información si muestra interés por lo que los demás tienen que decir, ya que la gente es más comunicativa si usted se acerca a ellos de forma activa, estableciendo vínculos. Por ejemplo, ¿no recuerda haber mantenido alguna vez una conversación con alguien que no dejaba de pasear los ojos por la habitación, o golpeaba su lápiz contra el papel? ¿O con alguien que le miraba con una expresión fija y vacía y mantenía los brazos cruzados? ¿Cuál fue su reacción? La mayoría de la gente tiende a reaccionar a este tipo de comportamiento encerrándose en sí misma.

La gente que domina las habilidades interpersonales intenta conectar con los demás por todos los medios. Efectúan contacto visual de forma cómoda y no forzada, sin evitar la mirada del orador y sin mirarle con excesiva fijeza. Envían señales positivas, situándose frente al ora-dor e inclinándose hacia delante, asintiendo con la cabeza y reflejando en sus caras la atención que vierten en las palabras del que habla. (Sonreír está bien, pero no cuando el que habla está describiendo el funeral de su madre.) Sus acciones son el instrumento básico de su comunica-ción. Si las señales no verbales que emiten no encajan con sus palabras, los otros notarán que algo no funciona y sentirán desconfianza y prevención.

Naturalmente, también se puede mostrar interés mediante las palabras. A un nivel primario, usted puede ofrecer apoyo con pequeñas expresiones o interejecciones, como «ajá», «ya veo», «sigue», o «¿en serio?». También puede reconocer el punto de vista del otro, aun si no está completamente de acuerdo con él. Reconocer significa considerar las circunstancias e identificar el núcleo de verdad o bondad en lo que el que habla trata de comuni

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car. Imagine, por ejemplo, una madre que riñe a su hijo por discutir con ella. El niño entonces le dice: «Pero si tú discutes mucho con papá». ¿Acaso debe la madre pasar por alto esta frase y considerarla una intentona de distraer su atención y derivar la regañina hacia otros derroteros? Tal vez debería, en cambio, decir algo así como: «Tienes razón, lo hago. ¡Los dos deberíamos discutir menos!».

Evitar reaccionar ante el que habla de forma negativa o rechazándolo, aun si lo hacemos con buena intención, también es una forma de animación positiva. Aquí hay algunos ejemplos de reacciones de «pseudoaceptación» que pretenden mostrar respeto y aceptación:

Negar la validez de los sentimientos o creencias del interlocutor. «¡No deberías sentirte así!»

«Vamos, eso es ridículo.» «¿Cómo puedes pensar eso?» Usted puede pensar de forma distinta, claro está, y en un momento apropiado de la conversación puede compartir su perspectiva. Pero si su objetivo es escuchar y comprender, no puede negar el punto de vista de su interlocutor.

Juzgar al interlocutor. «¡Eso es horrible!» «¡No puedo creer que hicieras eso!» Evite

abalanzarse y emitir opiniones por doquier. En su lugar, escuche todo lo que la persona tenga que decirle. Piense que si realmente se trata de algo tan espantoso, siempre habrá tiempo de llamar a la policía.

Dar consejos no solicitados. «Si fuera tú...» «¡Cariño, deberías dejar a ese imbécil!» «Mira, yo

sé de lo que hablo y, créeme, lo último que necesitas es...» Es válido dar detalles de nuestras opiniones y reacciones a quien nos lo pida, pero repartir consejos a diestro y siniestro cuando tal vez lo único que el otro necesita es sentirse

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escuchado puede provocar sentimientos de rechazo en su interlocutor, e incluso impulsarle a abandonar.

Cuando desee mostrar interés como oyente, intente escuchar lo que su interlocutor realmente quiere. Trate de transmitirle que comprende la importancia de lo que él o ella están diciendo. El reconocimiento es una vía importante para sentar las bases de la confianza y animar a los otros a ser más abiertos con usted.

Lenguaje corporal real

Las acciones son más directas que las palabras. Se estima que sólo el 7 % del impacto que tenemos en los demás procede de las palabras. El resto se debe a nuestro lenguaje corporal y a la forma en que hablamos (tono de voz, velocidad del discurso, volumen). Asimismo, el len-guaje corporal es un aspecto mayoritariamente inconsciente, y posiblemente la forma más honesta de comunicación, por lo que es imposible comprender a la gente sin observar atentamente sus movimientos corporales, su expresión facial y sus cualidades vocales.

Existe el peligro, sin embargo, de llegar a conclusiones en función de un único gesto. Cuando alguien cruza los brazos, ¿significa que él o ella se sienten amenazados o meramente escépticos? ¿Es el silencio equivalente a la ira, al miedo, o es señal de una admiración muda? Estar de pie con las manos metidas en los bolsillos, ¿significa que alguien tiene tendencia a los secretos, que es hipercrítico o sencillamente que tiene frío en las manos?

Leer las señales no verbales de forma correcta depende de que sepamos identificar toda una tipología de comportamientos. Por ejemplo, cuando una persona cierra los ojos, cruza los brazos y se queda callada, lo más pro

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bable es que esté rechazando lo que usted dice. La siguiente lista proporciona una guía razonable para aprender a interpretar el estado emocional de una persona:

Ansiedad Nerviosismo, retorcerse las manos, moverse en el asiento, parpadear, voz aguda,

aclararse la garganta.

Falta de interés Mirada vacía, garabatear, mirar alrededor, voz monótona, mover los pies,

tamborilear sobre la mesa.

Implicación Inclinarse hacia delante, manos abiertas, moverse siguendo el ritmo del

interlocu-tor, contacto visual directo, piernas sin cruzar, sonrisa.

Ira Piel enrojecida, tono de voz elevado, señalar con el dedo, mirada fría, brazos o piernas cruzados, ceño fruncido.

Reflexión Acariciarse la barbilla, asentir con la cabeza, dedo índice en los labios, ojos

pen-sativos mirando hacia arriba, juguetear con las gafas, cabeza inclinada con la oreja hacia el interlocutor.

Confidencialidad Rozarse la nariz, miradas de lado, ojos entrecerrados, boca cubierta,

sonrisitas, volumen de voz bajo, murmullo.

Desdén Manos en la cintura, manos detrás del cuello, voz de staccato, piernas extendidas, pies

en la mesa, dedos colgando del cinturón.

Las variaciones en el lenguaje corporal habitual de una persona pueden indicar que algo fuera de lo normal está ocurriendo. Los cambios repentinos en el lenguaje corporal tal vez indiquen que ha pillado a alguien en falso, por ejemplo mintiendo. Un cambio en la voz, como aceleración del discurso o un tono más agudo, evitar el

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contacto visual, gestos de nerviosismo, cubrirse la boca o los ojos, todas pueden ser señales significativas de mendacidad. También es importante darse cuenta de cómo la gente utiliza estratagemas conversacionales para controlar o dirigir la interacción. Cuando quieren evitar dar una respuesta razonable y contestan bruscamente, cambian de tema, se van por la tangente o contestan con otra pregunta, es que a menudo hay algo que él o ella están intentando ocultar o evitar.

Aunque es importante evitar llegar a conclusiones definitivas acerca de la gente basándose en su lenguaje corporal, lo cierto es que las costumbres reflejan rasgos de personalidad, y las desviaciones súbitas de la norma pueden alertarle acerca de los cambios que están sufriendo las personas. Sus observación de los demás puede hacer que los comprenda mejor.

2. ACLARAR EL SENTIDO

Comprender el significado de lo que el otro nos dice, el sentido de sus palabras, nos permite llegar a un mayor grado de entendimiento. Para eso, hay que ir más allá de los meros hechos y preguntarse: «¿Cómo se sentirá?», y «¿Qué significa esto para él/ella?». Si quiere alcanzar un mayor nivel de comprensión de los demás, utilice las siguientes técnicas clave: haga preguntas abiertas, emplee paráfrasis y reaccione a los sentimientos.

Preguntas abiertas

Es bastante obvio que usted puede averiguar mucho más acerca de lo que alguien está diciendo si le hace preguntas, puesto que así muestra interés en sus palabras. Existen distintas formas de preguntar: hacer preguntas

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directas y abiertas puede ser una manera útil de esclarecer el significado, pero las preguntas tendenciosas son un obstáculo para la comunicación.

Las preguntas directas son aquellas que requieren una respuesta sencilla y concreta. «¿Te gustó la película?», «¿Hasta qué hora te quedaste trabajando anoche?», «¿Lee está bien?», «¿Qué quieres cenar, pollo o pescado?» o bien «¿A quién crees que le darán el aumento?» Aquí, todas las preguntas son directas, van al grano y se utilizan para obtener una información específica. Como son muy concretas, no son preguntas que den pie a mucha elaboración por parte del interlocutor. En este aspecto, son preguntas de «bajo nivel» de información y también una forma no amenazadora de solicitar explicaciones, especialmente sise habla con alguien de carácter tímido o ansioso. (Una excepción sería: «¿De veras te importo, sí o no?».)

Las preguntas abiertas invitan al que responde a extenderse en la respuesta o a elaborar un mensaje más completo, pues ofrecen más margen de maniobra para compartir reacciones. Ejemplos de ello serían: «¿Qué es lo que te ha molestado de lo que ha dicho?», «¿Cómo te parece que va a ir el trabajo?», o «¿Por qué crees que Emilio estuvo tan callado durante la cena?». Utilice las preguntas abiertas para incentivar la sinceridad y una mayor comunicación con los demás, y para compartir ideas, sentimientos y opiniones. Así, sus posibilidades de comprender lo que realmente les importa se incrementarán.

Las preguntas con intención, por el contrario, en realidad son afirmaciones disimuladas en forma de preguntas, como «¿No crees que fue algo agresivo por su parte decir eso?», «¿Piensas ponerte ese vestido?», o bien «¿Por qué no llamaste tú primero?». Igual que juzgar, rechazar o dar consejos no solicitados, hacer preguntas

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tendenciosas pone a los demás a la defensiva. La mayoría de preguntas que comienzan con una forma negativa («no crees...», «no sería que...», «no podrías...») son preguntas intencionadas.

Paráfrasis Si se acostumbra a utilizar la paráfrasis, en realidad lo que estará haciendo

será reflejar lo que oye y hará hincapié en su interés por lo que dice el otro. Puede lograrlo reformulando el mensaje, más concisa y sucintamente, con sus propias palabras: así especificará el sentido de sus palabras de dos maneras muy importantes. Primero, ofrece a su interlocutor su versión de lo que ha oído, y así se cerciora de si lo ha entendido bien. En caso de un malentendido, es una forma rápida de darle a su interlocutor la oportunidad de explicarse de nuevo más correcta o claramente. Y si lo ha entendido bien, así lo confirmará. En segundo lugar, una paráfrasis muestra su atención y su interés, y «recompensa» a su interlocutor, animándole a compartir más información de nivel más íntimo, lo cual maximiza sus oportunidades de comprender lo que realmente sucede en la mente del otro.

La gente a menudo se niega a utilizar la técnica de la paráfrasis, porque han pasado por experiencias negativas; naturalmente, no tiene ésta ninguna utilidad si se convierte en un diálogo de sordos:

Lou: ¡Me ha puesto furioso!

Sam: Así que te ha puesto furioso.

¡Horror! No utilice sus propias palabras:

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Lou: ¡Me ha puesto furioso!

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Es comprensible que la gente se desanime si tiene que emplear fórmulas trilladas, como «Así que lo que dices es que...». Evite las frases aprendidas: sencillamente, haga su traducción personal del mensaje del otro y conseguirá un resultado más inmediato y genuino. El siguiente diálogo tuvo lugar entre Suzanne Gallo, directora ejecutiva, y uno de sus empleados, David Johnson, que estaba recibiendo un «toque de aviso»:

Gallo: Pasa, David, y toma asiento. Supongo que te preguntas por qué quiero hablar

contigo.

Johnson: Pues sí, supongo que sí.

Gallo: Bien, David, últimamente ha surgido algo de lo que quiero hablar contigo.

Quisiera saber tu opinión. ¿Recuerdas el informe Adamson? Johnson: ¿Sucede algo con ese informe?

Gallo: Para ser sincera, hubo mucho desacuerdo en las cifras utilizadas, y el jefe

quiere que se rehaga desde cero. No estuvo a la altura de los informes que has estado entregando, tengo que admitirlo. Pero quisiera oír tu opinión al respecto.

Johnson: Bueno, pues no hay mucho que decir. De todos modos ya me figuré que lo iban a

rechazar. Yo tampoco quedé muy satisfecho del trabajo. (Se altera un poco.) Gallo: ¿A ti tampoco te gustó?

Johnson: No, en absoluto. Mire, se necesitan un mínimo de 25 o 30 horas para

redactar un informe así, incluso con las cifras correctas y definitivas. ¿Sabe cuanto tiempo empleé en ese informe? ¡5 horas! Y tampoco estaba muy seguro de las cifras, al menos no tanto como de costumbre.

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HABILIDAD INTERPERSONAL N- 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS 51

Gallo: ¿No pudiste dedicarle el tiempo adecuado, es eso?

Johnson: No, no pude. De hecho, no les culpo por rechazarlo en absoluto.

Como dije, no fue un buen trabajo, pero no será el último que reciban a menos que tenga un poco más de ayuda en mi departamento. No hay forma de dirigir un equipo de I + D y al mismo tiempo hacerse cargo de los informes extraordinarios y otros trabajos por el estilo que terminan en mi mesa. Cuando éramos una empresa más reducida era posible, pero no ahora. Gallo: ¿Dices que tienes demasiado trabajo? Johnson: ¡Sí, exacto!

(Crece su malestar.) Se supone que tengo que coordinar una multitud de pequeños detalles. Producción quiere una cosa, marketing quiere otra, el departamento de costes me pide algo distinto... y entonces lle-ga el comité de control y su informe. Me lo piden con una semana de antelación. Ya sé que mi trabajo es de dirección, pero no hay forma de que una sola persona pueda resolverlo todo.

El uso de la paráfrasis puede parecer raro al principio, y hace falta práctica para emplearla con acierto y habilidad. Cuando consiga reformular el núcleo del mensaje de su interlocutor, lo notará porque el otro reaccionará positivamente, con un «¡exacto!» o palabras

similares, haciéndole saber que ha captado el sentido de lo que estaba

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Reaccionar ante las emociones

Las emociones son un aspecto crucial del significado. A menudo la forma en que una persona se siente respecto a una situación dada es mucho más importante que las circunstancias concretas. Y a pesar de eso, muchos de nosotros vacilamos cuando llega el momento de responder emocionalmente ante los demás. Tal vez tengamos la sensación de que son sentimientos demasiado íntimos como para hablar de ello, pero si se niega a reconocer los sentimientos, estará sacrificando un aspecto clave de la comprensión y la conexión con los demás. Por el contrario, cuando aprenda a interpretar sus observaciones y logre elaborar una reflexión meditada del estado emo-cional de los otros, alcanzará usted un alto grado de comprensión de la situación.

Al igual que la paráfrasis, ser capaz de reaccionar a los sentimientos implica reflejar el mensaje de su interlocutor, básicamente llenando las pausas: «Te sientes ». Las reacciones emocionales son especialmente valiosas y aptas para compartir cuando el tono y lenguaje corporal del que habla muestran un nivel emocional intenso (por ejemplo, ojos humedecidos o mandíbulas fuertemente apretadas), o cuando las palabras estén cargadas de significado («¡es tan agotador pasar de nuevo por esto!»). En estas situaciones, los sentimientos del que habla saltan a la superficie y son fácilmente identificables.

Existen dos elementos que contribuyen a una reacción emocional efectiva: consisten en saber escoger el tipo de emoción adecuada y el nivel óptimo de intensidad. La ira, la tristeza, la felicidad y el miedo son ejemplos de emociones, que pueden experimentarse con distintos grados de intensidad. Un nivel reducido de ira, por ejemplo, sería una leve irritación; un nivel medio, resentimiento y

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HABILIDAD INTERPERSONAL N- 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS 53

rencor; y un nivel máximo, la furia. La decepción sería un nivel bajo de tristeza; un nivel medio, el pesar, y la desesperación sería el nivel más elevado. Es importante evaluar correctamente la intensidad emocional del interlocutor cuando se emite una respuesta. Decirle a alguien que está blanco de ira que «parece un poco molesto» no es precisamente señal de comprensión. Un «vocabulario emocional» amplio y detallado, que abarque una variada gama de sentimientos e intensidades emocionales, le permitirá emitir respuestas correctas y precisas. Puede usted aumentar su vocabulario emocional completando una «matriz emocional», como la que sigue a continuación. Intente añadir el máximo número de palabras en cada tipo de sentimiento y para cada nivel de intensidad:

Enfadado Triste Alegre Asustado Alto Airado Destrozado Exultante Aterrorizado Medio Resentido Melancólico Contento Sorprendido Bajo Molesto Descorazonado Complacido Incómodo

Cuando sea capaz de reconocer no sólo las emociones de los demás, sino también el porqué se sienten así, habrá dado un gran paso para comprender el sentido de su experiencia. Si puede escuchar al otro atentamente y razonar con precisión: «siente porque », realmente se habrá puesto en su lugar. (Si no está seguro del porqué de las emociones del otro, opte por decir algo como: «Veo que estás decepcionado, pero no entiendo por qué. Por favor, ayúdame a comprenderte mejor».)

A veces nuestros interlocutores emiten señales confusas o de sentido contrario. Cuando alguien se contradice o su lenguaje corporal no concuerda con lo que dice, es difícil desentrañar lo que realmente piensa. En estas situaciones, es de gran ayuda reaccionar con habilidad y tacto, con fra

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ses ambivalentes que no cierren ninguna puerta al diálogo, como «Por una parte, dices X, pero por otra, pareces estar diciendo Y. La verdad es que estoy confundido». Acto seguido, escuche atentamente las palabras y reacciones del otro; utilice paráfrasis u ofrezca respuestas emocionales que reflejen el mensaje que usted recibe. Con toda seguridad, habrá logrado disipar el malentendido.

Obviamente, es necesario un esfuerzo consciente para utilizar las habilidades implicadas en el esclarecimiento del significado. Inicialmente tal vez se sienta in-cómodo practicando estas habilidades, como si se moviera torpe y lentamente en un entorno nuevo. Pero si es constante, notará que poco a poco comprende mejor y a niveles más profundos los sentimientos de la gente, y le será más fácil establecer relaciones con los demás.

3. INTERPRETAR EL COMPORTAMIENTO

Muchos estarían de acuerdo con la siguiente máxima: «Los hechos hablan por sí mismos». Sin embargo, a menudo comprender las acciones de los demás resulta difícil. Es fácil comprender los motivos de gente parecida a usted, pero cuando está tratando con personas de necesidades, estilos y orígenes muy distintos, las cosas pueden complicarse. Para evitarlo, hay tres habilidades esenciales que le ayudarán a interpretar el comportamiento de los demás: evaluar sus metas, determinar sus estilos de

personalidad y reconocer sus diferencias. Evaluar sus metas

Con el fin de sentirnos seguros, todos perseguimos, en distinto grado, tres objetivos básicos: control, conexión y competencia.

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Controlar implica tener el poder de cambiar su vida, no ser un testigo pasivo sino el actor

de los acontecimientos. La gente que ha crecido en entornos con un nivel de control extremadamente bajo o alto suelen tener reparos al respecto cuando son adultos. Los niños de padres alcohólicos, por ejemplo, crecen en un entorno familiar caótico, repleto de comportamientos erráticos e impredecibles. Cuando son adultos, puede que se preocupen especialmente del orden en casa, y del establecimiento de hábitos de conducta. A menudo, la gente con una excesiva necesidad de control intenta controlar a los demás, en lugar de aceptar que lo máximo a lo que podemos aspirar es a controlar nuestro comportamiento personal. Otros no se preocupan de los demás pero se aplican un nivel muy rígido de autocontrol; un ejemplo de esto último son los desórdenes de la alimentación.

Por contraste, la gente que está acostumbrada a ceder el control (por ejemplo, adultos cuyos padres fueron estrictos o severos) son débiles, indecisos o complacientes. Tienden a dejar el control en manos de los demás, en lugar de intentar emplearlo por su cuenta, y se vuelven muy dependientes del otro, como por ejemplo los agorafóbicos.

Conectar con los demás implica una serie de emociones: inclusión, implicación, afinidad,

apoyo, amor, afecto y sentido de grupo. Quienes ponen reparos a conectar con los otros tienen miedo de que les dejen de lado y no cuenten con ellos, y el rechazo extremo a esta fase puede estar relacionado con experiencias tempranas de abandono o represión. Suelen sentir rechazo ante lo que representa conectar, y también pueden ser indiscretos o impertinentes, y en algunos casos extremos viven a través de las vidas de otros.

Algunos pueden sentirse incómodos respecto a conectar con los demás; puede tratarse de personas retraí