INTERPRETAR EL COMPORTAMIENTO

Muchos estarían de acuerdo con la siguiente máxima: «Los hechos hablan por sí mismos». Sin embargo, a menudo comprender las acciones de los demás resulta difícil. Es fácil comprender los motivos de gente parecida a usted, pero cuando está tratando con personas de necesidades, estilos y orígenes muy distintos, las cosas pueden complicarse. Para evitarlo, hay tres habilidades esenciales que le ayudarán a interpretar el comportamiento de los demás: evaluar sus metas, determinar sus estilos de

personalidad y reconocer sus diferencias. Evaluar sus metas

Con el fin de sentirnos seguros, todos perseguimos, en distinto grado, tres objetivos básicos: control, conexión y competencia.

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 1 COMPRENDER A LOS DEMÁS

Controlar implica tener el poder de cambiar su vida, no ser un testigo pasivo sino el actor

de los acontecimientos. La gente que ha crecido en entornos con un nivel de control extremadamente bajo o alto suelen tener reparos al respecto cuando son adultos. Los niños de padres alcohólicos, por ejemplo, crecen en un entorno familiar caótico, repleto de comportamientos erráticos e impredecibles. Cuando son adultos, puede que se preocupen especialmente del orden en casa, y del establecimiento de hábitos de conducta. A menudo, la gente con una excesiva necesidad de control intenta controlar a los demás, en lugar de aceptar que lo máximo a lo que podemos aspirar es a controlar nuestro comportamiento personal. Otros no se preocupan de los demás pero se aplican un nivel muy rígido de autocontrol; un ejemplo de esto último son los desórdenes de la alimentación.

Por contraste, la gente que está acostumbrada a ceder el control (por ejemplo, adultos cuyos padres fueron estrictos o severos) son débiles, indecisos o complacientes. Tienden a dejar el control en manos de los demás, en lugar de intentar emplearlo por su cuenta, y se vuelven muy dependientes del otro, como por ejemplo los agorafóbicos.

Conectar con los demás implica una serie de emociones: inclusión, implicación, afinidad,

apoyo, amor, afecto y sentido de grupo. Quienes ponen reparos a conectar con los otros tienen miedo de que les dejen de lado y no cuenten con ellos, y el rechazo extremo a esta fase puede estar relacionado con experiencias tempranas de abandono o represión. Suelen sentir rechazo ante lo que representa conectar, y también pueden ser indiscretos o impertinentes, y en algunos casos extremos viven a través de las vidas de otros.

Algunos pueden sentirse incómodos respecto a conectar con los demás; puede tratarse de personas retraí

INTELIGENCIA INTERPERSONAL

das y con una tendencia a evitar las relaciones. En muchos casos, la gente tiene una posición ambivalente: tal vez lo desean, pero temen la conexión o piensan que no lo merecen. En lugar de conectar, terminan por distanciarse. Estas personas tal vez busquen la atención de los demás a través de la rebeldía o de un comportamiento desafiante. Viven de acuerdo con la máxima de que «mejor un carácter fuerte que ninguno».

Cuando el objetivo es la competencia, la gente se preocupa por el éxito, por demostrar sus logros y sus conocimientos a sí mismos y a los demás. Las figuras paternas de la infancia (padres, profesores, hermanos...) pueden marcar el comportamiento del adulto, dependiendo de si recibió muchas o pocas alabanzas y reconocimiento, y configurarán su actitud respecto a la competencia. Cuando la gente se obsesiona por ella, el éxito toma un lugar primordial en su escala de valores, aun por delante de sus relaciones, y se convierten en perfeccionistas que se acosan a sí mismos y a los demás. La gente fanfarrona, obsesionada o de «clase A» está generalmente muy preocupada por su nivel de competencia.

Aquellos que han dejado de lado toda esperanza de demostrar su competencia están desanimados y se sienten impotentes. En algunos casos, se trata de gente marcada por el fracaso crónico o personas que no se ponen metas y no intentan tener éxito por miedo al fracaso.

Cuando tenga dificultades para comprender a alguien, piense en las tres C: control, conexión y competencia. Si puede «diagnosticar» con precisión las preocupaciones del otro, su comportamiento empezará a tener más sentido. También es importante que sea usted consciente de su propia lista de prioridades, que en algún caso puede provocar distorsiones en el modo en que ve a los demás. Por ejemplo, un superior que trata de acer

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carse emocionalmente a sus subordinados y hace muchas preguntas, puede crear una situación de malentendido si alguno de ellos tiene una elevada necesidad de autonomía, y se siente controlado y acosado. Veamos los siguientes ejemplos:

Un viudo reciente se mudó a una residencia con atención hospitalaria. Aunque

tiene la mente clara y no sufre de ningún tipo de demencia u otro desorden psi- quiátrico, se niega a cambiarse de ropa de un día para otro. Su hijo y su nuera se sienten frustrados cuando el padre se niega a responder a sus esfuerzos para que se

cambie. Consideran que está intentando alejarse del entorno familiar. Su

comportamiento tendría más sentido si comprendieran que esta persona ha pasado

por cambios súbitos y violentos en los últimos meses, ninguno por elección propia. Su mujer se ha ido y ya no tiene ningún hogar. Su «inexplicable» negativa a cambiarse de ropa puede ser una última forma de control de las circunstancias que le rodean. Tal vez sería más útil ofrecerle toda la empatía posible por lo que ha tenido que pasar,

así como más libertad de elección en su rutina diaria.

Analicemos el caso de una pareja que rompió hace poco tiempo:

Eljoven le dice a su amigo, con amargura: «¡Me volvía loco pidiéndome que hiciera multitud de cosas por ella! Que quede claro, es una chica que se instaló ella misma el aire acondicionado en su habitación. Sabe cambiar el aceite del coche, ¡por el amor de Dios! Y luego me pedía una y otra vez que hiciera estupideces, como cambiar el cartucho de tinta del fax, o comprobar los

INTELIGENCIA INTERPERSONAL

neumáticos. ¡Era ridículo!». Mientras, ella le cuenta a su amiga: «¡Nunca me demostraba afecto! No me abrazaba, ni me decía cosas cariñosas. Y luego, cuando le pedía que me hiciera tonterías, pequeñas cosas, como que comprobara los neumáticos del coche, sólo para que me demostrara que realmente se preocupaba, ¡se negaba a hacerlo!». Él estaba centrado en la competencia de ella, y ella intentaba lograr una mayor conexión entre ambos.

Utilice las tres C como un recordatorio para pensar más objetivamente en los motivos del comportamiento 'de los demás. Por descontado, sea cuidadoso y evite atribuir a una situación un significado que no tiene. Y sobre todo, no tenga miedo de decir: «No entiendo por qué tú (complete la frase con el comportamiento incom- prensible). ¿Podrías ayudarme a comprenderlo?».

Determinar estilos de personalidad

Además de distintas metas, la gente puede tener muchos tipos diferentes de personalidad. Y aunque cada cual tiene sus preferencias respecto a los otros, es importante reconocer que

diferente no equivale necesariamente a mejor (o peor). ¿Acaso los diestros son mejores que los

zurdos?

Una herramienta ampliamente reconocida para identificar distintos tipos de personalidad es el Indicador de tipos Myers-Briggs o MBTI (Myers, 1993). Basándose en la obra de Carl Jung, el MBTI define ocho tipologías de personalidad que la gente emplea cuando interacciona con el mundo. Estas tipologías están organizadas en cuatro escalas, cada una con dos preferencias:

• ¿En qué concentra su atención?

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS Introversión (1): está más conectado con su mundo interior.

• ¿Cómo aprende?

Metodología (S): examinando los hechos, las cifras y demás datos. Intuición (N): deteniéndose en las posibilidades, las pautas globales, los «grandes rasgos».

• ¿Cómo toma sus decisiones?

Razonamiento (T): mediante la lógica y los estándares objetivos. Sentimiento (F): mediante los valores, las emociones, la armonía interna.

• ¿Cómo se relaciona con el mundo exterior?

Juicio (J): de forma estructurada, organizada y decidida. Percepción (P): de forma flexible, espontánea y adaptable.

Basándose en sus preferencias para cada escala, el MBTI da como resultado un código de cuatro letras que expresa su estilo de personalidad individual. Alguien con el código ENTP, por ejemplo, tenderá a ser innova- dor, versátil, analítico y se sentirá atraído por ideas emprendedoras, mientras que el código opuesto, ISFJ, será el de una persona comprensiva, leal, amable, y que ayuda a los que la necesitan. No existe ningún código «co- rrecto»: cada cual tiene sus cualidades únicas y sus necesidades específicas.

Cuando sea capaz de comprender el estilo de personalidad y las preferencias de una persona, tendrá una idea más clara de cómo hablar de forma efectiva con él o ella. Aquí tiene algunos consejos para los tipos de personalidad descritos anteriormente:

E: • déjelos pensar en voz alta,

• intente reaccionar con rapidez, 1: • deles tiempo para pensar,

• no los abrume con demasiadas preguntas, S: • ofrézcales datos (detalles, ejemplos),

• sea práctico, realista, meticuloso,

N: • avance el concepto global y déjeles preguntar por los detalles, • hable de los retos, los cambios o los beneficios de una idea,

T: • sea tranquilo, conciso, lógico,

• haga una lista de los pros y los contras para cada alternativa,

F: • sea amistoso y entable relación antes de hablar de negocios,

• muestre cómo un proyecto afectará o será valioso para la gente,

J: • fije un horario y aténgase a él,

• avise de los cambios con antelación,

P: • sea flexible, admita espacio para cambios y opciones,

• aporte información o ideas nuevas.

Muchas organizaciones utilizan el MBTI para ayudar a sus empleados a comprenderse a sí mismos y a los demás, y a comunicarse mejor y aportar soluciones más creativas y constructivas a los problemas planteados. (Si desea más información acerca del test MBTI, conecte con www.mbti.com.)

Reconocer las diferencias

El número de dimensiones en las que pueden existir diferencias entre las personas es casi infinito, y cada una