PROGRAMA
DE COMPETITIVIDAD
Y MODELO DE NEGOCIO
EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR
DEL SECTOR GRANOS Y FORRAJES
DE NUEVO LEÓN
Instituto de Competitividad Sistémica y Desarrollo
Monterrey, N.L., 2005
CORPORACIÓN PARA EL DESARROLLO AGROPECUARIO CORPORACIÓN PARA EL DESARROLLO AGROPECUARIO“Ante el reto de la apertura a la globalización es fundamental
incrementar la competitividad del sector agropecuario nuevoleonés,
elevando el posicionamiento estratégico de sus cadenas productivas
para propiciar un desarrollo regional más equitativo, así como
estimular la inversión y la creación de empleos en el campo.
Es por ello que, desde el inicio de mi gobierno, creamos la
Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León
a fin de promover con los productores del campo una nueva estrategia y
programa de competitividad que impulse este sector en nuestra región.”
José Natividad González Parás
Gobernador del Estado de Nuevo León
PROGRAMA DE COMPETITIVIDAD Y MODELO DE NEGOCIO EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR
DEL SECTOR AGROPECUARIO DE NUEVO LEÓN
PRESENTACIÓN
a Fundación PRODUCE Nuevo León, con el apoyo de la Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León y la
participación activa y comprometida de todos los productores del estado, ha impulsado la competitividad y la innovación como estrategias fundamentales para el desarrollo económico sustentable de las empresas, sectores productivos y regiones agropecuarias del noreste de México y su vinculación con Texas. Con este fin, se han desarrollado programas de competitividad y modelos de negocio en la cadena global de valor para cada uno de los siete sectores agropecuarios del estado, bajo la dirección del Instituto de Competitividad Sistémica y Desarrollo. Estos siete programas conforman el Programa de Competitividad y Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor del Sector Agropecuario de Nuevo León, que tiene el objetivo de potenciar la competitividad del sector agropecuario del estado para detonar su crecimiento y elevar su posicionamiento en el mercado nacional y extranjero.
El Programa plantea estrategias a lo largo de la cadena global de valor para el sector pecuario como son el desarrollo de Centros de Mejoramiento Genético y Transferencia de Tecnología, integradoras de agroinsumos y procesamiento de alimentos, empacadoras de cortes finos, programas de repoblación de hatos ganaderos, así como programas de fomento al aprovechamiento de los rastros TIF, programas de trazabilidad y programas de fortalecimiento al uso de la marca “Nuevo León”. Para el sector agrícola plantea el desarrollo de Centros de Innovación, Desarrollo y Comercialización, viveros e invernaderos certificados, centros de servicio, empacado y procesamiento, programas de reconversión de huertas y cultivos, programas de tecnificación de riego, así como un programa para el desarrollo de marcas locales.
Estas estrategias y programas instrumentales son producto del trabajo conjunto de empresarios, gobierno y universidades del estado. La participación activa de estos actores será fundamental para lograr la instrumentación efectiva del Programa de Competitividad del Sector Agropecuario de Nuevo León. En este sentido, hemos dado un primer paso en el esfuerzo de compartir un programa y ahora enfrentamos el desafío de su instrumentación y aquí es donde requerimos de la participación activa y comprometida de todos los actores en el marco de nuestras instituciones, la Fundación PRODUCE Nuevo León y la Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León.
Fundación PRODUCE,
Nuevo León A.C. Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León Instituto de Competitividad Sistémica y Desarrollo
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CADENA GLOBAL DE VALOR DEL SECTOR GRANOS Y FORRAJES DE NUEVO LEÓN
Í N D I C E
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1.
El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la
Cadena Global de Valor: Marco Conceptual
1.1 La Nueva Economía y la Hipercompetencia Global 1.2 La Estrategia de Competitividad Sistémica
1.3 El Modelo de Competitividad Sistémica de los Agronegocios en la Cadena Global de Valor
1.4 La Cadena Global de Valor de los Agronegocios
CAPÍTULO 2.
La Competitividad del Sector Granos y Forrajes a Nivel Mundial
2.1 Producción Mundial de Granos y Forrajes2.2 Principales Jugadores en el Mercado Mundial de Granos y Forrajes 2.3 Mercado de Granos y Forrajes de Estados Unidos
2.4 Mercado Mexicano de Granos y Forrajes
CAPÍTULO 3.
La Competitividad del Sector Granos y Forrajes en México
3.1 Producción de Granos y Forrajes en México3.2 Rendimiento de la producción de Granos y Forrajes 3.3 Consumo Nacional Aparente de Granos y Forrajes
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CAPÍTULO 4
. La Competitividad del Cluster de Granos y Forrajes de Nuevo León:
Diagnóstico Sistémico
4.1 Situación Actual del Sector Granos y Forrajes en Nuevo León: Marco General 4.1.1 Nuevo León en el mercado nacional
4.1.2 Sanidad
4.2 Análisis de Gabinete de la Cadena Global de Valor del Sector Granos y Forrajes de Nuevo León: Diagnóstico Sistémico
4.3 Análisis de Campo –Entrevistas y Grupos de Enfoque- de la Cadena Global de Valor del Sector Granos y Forrajes de Nuevo León: Diagnóstico Sistémico
4.3.1 Innovación y desarrollo de productos y procesos 4.3.2 Abastecimiento de insumos
4.3.3 Producción y procesamiento 4.3.4 Logística y distribución
4.3.5 Comercialización
CAPÍTULO 5.
Políticas de Fomento para la Competitividad del Sector Granos y
Forrajes de Nuevo León
5.1 Políticas Nacionales y Estatales 5.1.1 Alianza Contigo
5.1.2 Apoyos y Servicios a la Comercialización Agropecuaria, ASERCA 5.1.3 Servicio Nacional de Sanidad Inocuidad y Calidad
Agroalimentaria, SENASICA
5.1.4 Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura, FIRA 5.1.5 Nacional Financiera, NAFIN
5.1.6 Fideicomiso de Riesgo Compartido, FIRCO
5.1.7 Fideicomiso Fondo Estatal para el Fomento y Desarrollo de las Actividades Agropecuarias, Forestales y de la Fauna, FONAGRO 5.1.8 Fideicomiso Fondo de Garantía Complementaria de las Empresas
de Solidaridad del Estado de Nuevo León, FOGALEON
5.1.9 Programa de Apoyo para Acceder al Sistema Financiero Rural 5.1.10 Fondo de Capitalización e Inversión para el Sector Rural, FOCIR 5.2 Políticas Internacionales
5.2.1 Estados Unidos 5.2.2 Brasil
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CAPÍTULO 6.
Estrategia de Competitividad a lo Largo de la Cadena Global de
Valor del Sector Granos y Forrajes: Programas Instrumentales y Proyectos
Estratégicos
6.1 Programas y Proyectos Prioritarios para el Sector Granos y Forrajes de Nuevo León
6.2 Programas y Proyectos para el Fortalecimiento de los Eslabones de la Cadena Global de Valor del Sector Granos y Forrajes
6.3 Desarrollo del Capital Intelectual en el Sector Granos y Forrajes de Nuevo León: Centro de Innovación del Sector Granos y Forrajes
6.4 Fortalecimiento del Capital Organizacional del Sector de Granos y Forrajes del Estado de Nuevo León
6.4.1 Integradora de Insumos
6.5 El Enfoque de Agronegocios y Empresas IFA del Sector Granos y Forrajes de Nuevo León
6.5.1 Centro de Servicios para el Manejo de cultivos (CESEM) 6.5.2 Manejo de cultivos
6.5.3 Centro de Procesamiento y Empacado (CEPROE)
6.6 Programas para el Fortalecimiento de la Competitividad Logística de la Región
6.6.1 Centro de Almacenamiento del Sector Granos y Forrajes de Nuevo León
6.7 El Nuevo Enfoque de Comercialización de Granos y Forrajes de Nuevo León
6.7.1 Desarrollo de la marca “Nuevo León” para los productos del sector granos y forrajes de Nuevo León
CAPÍTULO 7.
La Instrumentación del Programa de Competitividad y Modelo de
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I N T R O D U C C I Ó N
l Programa de Competitividad y Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor del Sector Granos y Forrajes de Nuevo León propone un modelo de agronegocios para desarrollar la competitividad del sector. Partiendo del Modelo de Competitividad Sistémica en la Cadena Productiva de Valor, el programa permitirá la instrumentación de proyectos estratégicos y acciones concretas que fomenten la participación activa de asociaciones de productores, empresas, instituciones educativas y científicas, diferentes niveles de gobierno y organismos internacionales.
El presente programa se divide en siete capítulos:
C
APÍTULO1.
El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la
Cadena Global de Valor: Marco Conceptual, que describe el modelo de
diagnóstico e instrumentación aplicado al sector granos y forrajes.
CAPÍTULO
2.
La Competitividad del Sector Granos y Forrajes a Nivel Mundial,donde se presenta un análisis de estos sectores en el contexto mundial con énfasis en los mercados estadounidense y mexicano.
C
APÍTULO3.
La Competitividad del Sector Granos y Forrajes en México, se haceun análisis de la situación actual de estos sectores en nuestro país, así como las tendencias del consumo.
CAPÍTULO 4
.
La Competitividad del Cluster de Granos y Forrajes de Nuevo León: Diagnóstico Sistémico, se realiza un diagnóstico sistémico de la situación actualdel sector en el estado.
C
APÍTULO5.
Políticas de Fomento para la Competitividad del Sector Granos yForrajes de Nuevo León, en este apartado se presentan las políticas nacionales y
estatales de apoyo al sector.
E
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C
APÍTULO6.
Estrategia de Competitividad a lo Largo de la Cadena Global deValor del Sector Granos y Forrajes: Programas Instrumentales y Proyectos Estratégicos, en este capítulo se concretan líneas de acción a fin de impulsar la
competitividad del sector granos y forrajes estatal.
CAPÍTULO
7.
La Instrumentación del Programa de Competitividad y Modelo deNegocio en la Cadena Global de Valor, contempla los mecanismos de
instrumentación, coordinación y participación del programa.
El presente documento complementa el Programa de Competitividad e Innovación Regional que busca posicionar a Nuevo León en la economía del conocimiento y en el desarrollo productivo sustentable. Asimismo, este programa es un ejemplo del nuevo enfoque de la gestión pública, donde el gobierno estatal es promotor, el empresario de agronegocios es líder en la instrumentación del programa y la comunidad académica y científica aporta el capital intelectual.
CAPÍTULO 1
El Modelo de Competitividad
Sistémica de Agronegocios en
la Cadena Global de Valor:
Marco Conceptual
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CADENA GLOBAL DE VALOR DEL SECTOR GRANOS Y FORRAJES DE NUEVO LEÓN
CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios 1
CAPÍTULO 1
El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en
la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual
1.1 La Nueva Economía y la Hipercompetencia Global
l Programa de Competitividad y Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor del Sector de Granos y Forrajes de Nuevo León se desarrollará en un entorno de globalización, donde la competencia inicia en los mercados internos y acaba con los jugadores y reglas internacionales. La nueva economía y la apertura han dado lugar a un nuevo nombre del juego: la hipercompetencia global en el mercado local. Este fenómeno se manifiesta con mayor intensidad en el sector comercio y abasto, donde grandes empresas como Wal-Mart y Carrefour, participan en los mercados locales con sistemas de administración y ventas muy eficientes; además de que compiten mediante importaciones de productos agroalimentarios a bajo costo, lo que les permite ser competitivos en precios, enfrentando a los productores locales a una hipercompetencia.
Dado que el proteccionismo quedó atrás, el desafío radica en cómo enfrentar este fenómeno. La respuesta es una estrategia de competitividad sistémica para las empresas y clusters (conglomerados empresariales y productivos) basada en un nuevo modelo de negocios a lo largo de la cadena global de valor.
En la actualidad ya no se compite sólo con precios, costos y calidad; las economías y sus diferentes actores se mueven en mercados interdependientes y se rivaliza en el ámbito de un enfoque espacial: empresa-cluster-región-gobierno-país; es decir, con un enfoque sistémico de competitividad dinámica. La hipercompetencia global representa una carrera continua, donde el desafío es sustentar el crecimiento competitivo, transformando las ventajas comparativas temporales en ventajas competitivas sustentables. El juego de la hipercompetencia global reclama nuevos jugadores: las empresas IFA (Inteligente en la organización, Flexible en la producción y Ágil en la comercialización), con capacidad y velocidad de respuesta para moverse y adquirir el conocimiento productivo y aplicarlo al negocio más rápido que los competidores. Éstas deben ser capaces de derribar el viejo paradigma de la ventaja competitiva basada en la producción de bienes intensivos en el factor abundante (mano de obra para economías en desarrollo y capital para economías industrializadas), que ya no funciona en la era del conocimiento y la “mentefactura”. En la nueva economía, el factor estratégico de la ventaja competitiva es el capital intelectual, elemento a todas luces intangible que no se compra sino que se cultiva.
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Competitividad no es sólo productividad, puesto que el entorno es determinante, de tal manera que si no existe una visión sistémica de la competitividad de las empresas y del desarrollo del país, no se puede sustentar la competitividad a mediano y largo plazos. Es necesario que todos los sectores que conforman la economía de un país —público, privado y social—, replanteen los esquemas de participación e instrumenten nuevas políticas y programas de acción que permitan, en conjunto, aprovechar las indudables ventajas que genera la globalización.
La competitividad va más allá de la productividad, consiste en generar y fortalecer las capacidades (productivas y organizacionales) con objeto de enfrentar de manera exitosa la hipercompetencia, transformando las ventajas comparativas en competitivas, dándoles sustentabilidad a través del tiempo como condición indispensable para alcanzar niveles de desarrollo más elevados.
La competitividad es un fenómeno sistémico inherente a la interfuncionalidad de los niveles económicos, desde el nivel de las empresas y de los sectores, hasta de la economía nacional, del gobierno y de las instituciones. Elevar la
capacidad competitiva de un sector, región y país, implica desarrollar acciones y políticas en cada uno de estos niveles; se requiere un enfoque de competitividad sistémica a lo largo del eje empresa-rama productiva-sector industrial-economía-país.
Así, para desarrollar y fortalecer la competitividad sistémica se requiere de la formación o acumulación del capital sistémico, que se constituye con los diez capitales de la competitividad como pilares fundamentales que sustentan un crecimiento pleno del PIB per cápita en una economía abierta a la hipercompetencia global.
La realidad es compleja. Existe una interacción dinámica entre varios sistemas que afecta el desempeño competitivo de las empresas: a) el sistema definido por el grado de apertura económica y exposición a la globalización, b) el sistema macroeconómico que define el ritmo de crecimiento y las condiciones de financiamiento e inversión, c) el sistema sectorial-industrial que define la densidad y solidez del tejido productivo de un país, estado o región, d) el sistema institucional, que define las reglas bajo las cuales funcionan los mercados y opera la economía en su conjunto, lo mismo que el Estado, y e) el sistema micro–empresarial, que es el núcleo base de la competitividad.
El funcionamiento de cualquiera de estos sistemas afecta a los demás de manera directa o indirecta. De aquí que sea imposible un discernimiento correcto de la competitividad o del crecimiento competitivo sin analizar la interacción dinámica entre dichos sistemas. A este respecto, cabe subrayar un
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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios 3 aspecto crucial del pensamiento sistémico con respecto al entendimiento de la competitividad sistémica: si cada parte de un sistema, considerada por separado, se hace operar con la mayor eficiencia posible, el sistema como un todo no necesariamente operará con la mayor efectividad posible. Para lograr el desarrollo de la competitividad se deben de considerar todos los subsistemas que la determinan.
Por ello, el modelo de competitividad sistémica plantea el desarrollo interfuncional e integral de seis niveles o subsistemas, con los que se sustenta el proceso competitivo de un país, región y empresa. El objetivo del modelo es transformar las ventajas comparativas en ventajas competitivas sustentables, elevando las capacidades competitivas de las empresas, los sectores productivos, las instituciones y el gobierno. Los subsistemas del Modelo de Competitividad Sistémica son:
1. Microeconómico 2. Mesoeconómico 3. Macroeconómico 4. Internacional 5. Institucional 6. Político Social.
MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA: 6 NIVELES Y 10 CAPITALES PAÍS – GOBIERNO – EMPRESA
Fuente: Elaborado por CECIC.
Figura 1.1
1
1
2
2
3
3
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
Políticas
Públicas
4
4
5
5
6
6
Microecon
Microecon
ó
ó
mico
mico
Mesoecon
Mesoecon
ó
ó
mico
mico
Macroecon
Macroecon
ó
ó
mico
mico
Internacional
Internacional
Institucional
Institucional
Pol
Pol
í
í
tico
tico
-
-
Social
Social
Modelo Industrial: Cluster Integrado Funcionalmente Capital Organizacional Logístico e Intelectual Modelo Macro de Crecimiento Competitivo con Estabilidad: Capital Macroeconómico
Modelo Empresarial: Empresa IFA
Capital Empresarial y Laboral
La Formación de la Confianza
Capital Social
Modelo de Apertura con Crecimiento Balanceado y Defensa a la Competencia Desleal: Capital Comercial Modelo Gubernamental y Estado de Derecho: Capital Institucional y Gubernamental
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La Competitividad Microeconómica o a nivel de empresa, es el punto de partida de la competitividad sistémica. Son las empresas nacionales quienes inicial y finalmente tienen que enfrentar la hipercompetencia global en los mercados locales, éstas compiten en precio, calidad, cantidad y servicio. La competitividad microeconómica requiere de la formación de los capitales empresarial y laboral.
La Competitividad Mesoeconómica o a nivel sectorial requiere de un nuevo modelo industrial y productivo, soportado por tres capitales fundamentales, lo que permite generar un entorno favorable a la competitividad de las empresas y al agrupamiento de las mismas:
1 El Capital Organizacional, que permite generar las economías de aglomeración (a diferencia de las economías de escala en la era de la producción masiva) está basado en la articulación productiva entre empresas a través de cadenas empresariales, entre empresas de diferentes sectores que forman los conglomerados productivos o clusters, así como entre comunidades y ciudades que forman los polos regionales de desarrollo.
2 El Capital Logístico, que permite el desarrollo de la competitividad a través de la integración de ejes de infraestructura integrales en sus cinco dimensiones: transporte multimodal, telecomunicaciones, informática, energética e infraestructura fronteriza.
3 El Capital Intelectual, que es el nuevo factor de competitividad en la era del conocimiento y que requiere ir más allá del concepto tradicional de desarrollo científico y tecnológico, para enfocarse en la capacidad creativa sistémica a fin de promover la innovación a través de la vinculación entre investigación y desarrollo tecnológico con las necesidades de las empresas. La Competitividad Macroeconómica se manifiesta en dos vertientes fundamentales: la dinámica macroeconómica; esto es, las variables que determinan el crecimiento pleno y sostenido a mediano plazo y la eficiencia macroeconómica, caracterizada por las variables determinantes en los costos-precios a nivel de empresas. Las variables principales son los aspectos fiscales, financieros, nivel de precios y tipo de cambio real.
La Competitividad Internacional o externa se refiere al modelo de apertura y la formación del capital comercial. En este contexto, la competitividad internacional implica una buena negociación y una apertura activa y eficiente con un programa de defensa contra la competencia desleal y de formación de capital comercial.
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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios 5 La Competitividad Institucional y Gubernamental se refiere al modelo de gestión gubernamental y al Estado de Derecho que son determinantes para el entorno de la competitividad de las empresas. Un gobierno con calidad inteligente que provee los servicios públicos y el fomento económico y social mediante políticas públicas eficaces y eficientes, en un esquema desburocratizado, transparente y que opera simplificando la administración, es lo que forma el capital gubernamental de una sociedad moderna
Finalmente, Competitividad a nivel Político-Social, se sustenta en la formación del capital social que es la confianza. Un crecimiento económico insuficiente, con baja capacidad de generación de empleos productivos y bien remunerados, genera marginación social, inestabilidad política y problemas de gobernabilidad, que se convierten en un círculo vicioso, pues a su vez provocan incertidumbre, falta de inversión y creación de nuevas empresas, lo cual no genera un entorno de estabilidad político-social e impide el desarrollo de la competitividad.
Los seis niveles están soportados por los capitales que deben desarrollarse. En la siguiente gráfica se sintetiza el modelo de competitividad sistémica, el éxito del modelo se basa en el funcionamiento adecuado y la correcta interacción de cada uno de los subsistemas o niveles y de sus correspondientes capitales o pilares de la competitividad.
DESARROLLO DE LOS DIEZ PILARES DE LA COMPETITIVIDAD
Fuente: Elaborado por CECIC.
Figura 1.2
Em pr e sa ria l Em pr es arial O rga ni za c io na l Org a ni za c iona l La bor a l Lab o ral Lo g ís tic o Lo g ís tic o In tele c tu a l Inte le c tua l M ac ro e c o nó m ic o Mac ro e c o nó m ico C o m e rc ia l C o m e rc ia l In st itu c io na l In st itu c io na l G ub e rn a m e nt a l G ub e rn a m e nta l So c ia l So c ia lPleno
Sostenid
o
10 Capitales de la Competitividad Sistémica para el Desarrollo y 6 niveles
Sustentable
Sustentable
Micro Micro Empresarial Empresarial Meso Meso (Polo(Polo ––Cluster)Cluster)
Macro Macro Internacional Internacional Institucional Institucional Pol
Políítico tico
Social Social
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1.2 La Estrategia de Competitividad Sistémica
Actualmente es imprescindible jugar bajo las exigentes pautas de la hipercompetencia global, donde las empresas no compiten solas, sino en conjunto: empresa-cluster-región.
Bajo el enfoque de la Cadena Global de Valor, se organizan, efectúan y analizan las actividades de numerosas industrias y sectores. ¿Cómo se comporta la cadena global de valor en determinada industria o actividad? ¿Cuál es el posicionamiento de los países y de sus regiones en esta cadena global de valor? ¿Quién controla o coordina la cadena? ¿Desde qué posición dentro de la cadena? Todas estas cuestiones del enfoque de la cadena global de valor, son importantes elementos a considerar en el diseño de una política y estrategia de competitividad sistémica.
Contar con una política y una estrategia de competitividad sistémica implica reconocer y aprovechar los sectores con ventajas competitivas reveladas (VCR) y hacer que sean estratégicos para el crecimiento y desarrollo del país, así como transformar esas ventajas en ventajas competitivas sustentables.
Una Estrategia de Competitividad Sistémica debe convertir las ventajas comparativas en ventajas competitivas sustentables (VCS), desarrollando clusters y empresas tipo IFA, dentro de la Cadena Global de Valor de los productos, en un entorno meso-regional favorable para la actividad económica.
En la Estrategia de Competitividad Sistémica, los elementos centrales, son desde luego, el fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad sistémica, implementando un modelo de negocio basado en el sistema integral e inteligente de la cadena global de valor que busca la eficiencia operacional al interior de cada eslabón junto con la eficiencia en la integración entre los eslabones. En este aspecto hay que resaltar que el impulso a la integración a lo largo de la cadena permite la generación de economías de aglomeración, reducción de costos y tiempos, así como el aumento de la eficiencia, además de promover un ambiente de competencia cooperativa y mejora continua, que hace posible la conformación de clusters productivos y polos regionales de desarrollo. La promoción de clusters funcionales implica el impulso a la competencia cooperativa, vía el establecimiento y desarrollo de alianzas estratégicas entre todos los participantes de la cadena, haciendo mejor frente a la competencia global.
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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios 7
ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR
Fuente: Elaborado por CECIC.
Figura 1.3
Al mismo tiempo, se plantea seguir un modelo de producto que consiste en nichos de producto y de mercado, identificar las necesidades y preferencias de los consumidores y localizar cuáles son los principales mercados para la comercialización y venta de los productos, como estrategias destinadas a aumentar la participación en los mercados.
Una de las consideraciones estratégicas dentro del enfoque de competitividad sistémica, estriba en el desarrollo de empresas competitivas y sustentables (IFA) capaces de articularse eficientemente entre sí, —dentro de conglomerados productivos o clusters—, operando además bajo un entorno competitivo, cuyo ámbito inmediato sea un contexto territorial y regional favorable al desarrollo pleno, sostenido y sustentable de la competitividad sistémica.
Estas concentraciones de empresas (generalmente PYMEs), que obtienen una ventaja económica derivada de sus interacciones, pueden relacionarse de dos maneras: entre “iguales” a través de la cooperación y la competencia, o jugando el papel de proveedores o clientes en la cadena de valor. Dichos encadenamientos productivos definen regiones que muchas veces no coinciden con las divisiones políticas, de hecho, conforman aglomeraciones sub-nacionales.
Empresa IFA
Innovaci
Innovacióónn Cadena de Cadena de
abastecimiento
abastecimiento ManufacturaManufactura
Log
Logíística y stica y
distribuci
distribucióónn MarketingMarketing
Cluster / Polo regional Nicho de producto / Mercado Hipercompetencia Hipercompetencia global en los global en los mercados local mercados local e internacional e internacional Eficiencia de operación dentro del eslabón
Eficiencia de integración entre eslabones de la cadena
Innovación en proceso, producto y servicios a lo largo de la cadena
Modelo de Negocio en la Cadena de Valor del Cluster
Modelo de Producto Modelo de Empresa Modelo Cluster
Competir vía VALOR AGREGADO Y PRECIO DIFERENCIADO NO sólo vía Costo – Precio Mínimo
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En resumen, una Estrategia de Competitividad Sistémica ha de considerar la Competitividad a lo Largo de la Cadena Global de Valor, la cual se sustenta en: 1. Contar con empresas IFA, para desarrollar los nuevos atributos que se
necesitan a fin de enfrentar la hipercompetencia global.
2. Ser eficiente a lo largo de todos los eslabones de la cadena de valor; pero sobre todo, potenciar la competitividad sustentable como una estrategia diferenciada que no sea fácil de copiar por la competencia.
3. Promover la conformación de clusters funcionales. En un cluster bien articulado, los actores (empresas PYME, organizaciones de innovación y aprendizaje continuo, instituciones públicas de apoyo) deben interactuar entre sí de manera constante, no sólo mediante transacciones comerciales, sino también mediante alianzas estratégicas.
4. Tener un sistema IFA integral e inteligente de innovación, manufactura y marketing a lo largo de la cadena de valor, a fin de lograr la eficiencia operativa en cada uno de los eslabones de la cadena y la eficiencia de integración en todos los puntos de interconexión de la cadena de valor, que a su vez permita desarrollar eficientemente el sistema de las 5 “C”: hacer el producto Correcto, en la cantidad Correcta, entregar en el tiempo Correcto, en el lugar Correcto y al precio Correcto.
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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios 9
1.3 El Modelo de Competitividad Sistémica de los Agronegocios en la
Cadena Global de Valor
El fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad sistémica, para el caso de los agronegocios en Nuevo León, implica un modelo de negocio basado en el sistema integral e inteligente de la cadena global de valor, que busca la eficiencia operacional al interior de cada eslabón junto con la eficiencia en la integración entre eslabones, es decir, una estrategia de competitividad sistémica.
El Nuevo Entorno Global de los Agronegocios
El considerable proceso de crecimiento económico experimentado por la economía global desde mediados del siglo XX provocó una pérdida de la importancia relativa del sector agropecuario mundial frente a los sectores manufacturero y de servicios. Esta pérdida se hace evidente si se analiza la caída de la participación del Producto Interno Bruto Agropecuario en el PIB total de todas las economías del mundo; fenómeno más pronunciado en los países desarrollados y menos drástico en los países pobres, donde el sector continúa manteniendo una importancia relativa frente a otros sectores. Por ejemplo, la participación del PIB agropecuario en el producto total mundial disminuyó considerablemente durante la segunda mitad del siglo pasado, de 10.3 en 1960 a 6.2 por ciento en el año 2000.
Se estima que una vez recuperado el crecimiento, la demanda de productos agropecuarios crecerá de manera asimétrica entre los diferentes grupos de países. En las naciones desarrolladas será el aumento en el ingreso el que sustente la expansión, ya que la población crecerá poco. En los países en vías de desarrollo, la demanda dependerá del crecimiento poblacional debido a los efectos de la mala distribución en el ingreso.1
En este contexto cabe señalar que la demanda mundial de productos agroalimentarios y hortofrutícolas, ha registrado un crecimiento promedio anual de 3.2 y 3.6 por ciento, respectivamente, en la última década. Los países desarrollados, con el 20 por ciento de la población y el 78 por ciento de la capacidad adquisitiva mundial, demandan aproximadamente el 50 por ciento de los alimentos del mundo. El efecto cruzado de una baja tasa de crecimiento de la población y un crecimiento moderado del ingreso, conducirá a un crecimiento lento en el consumo de alimentos; ello en concordancia con la Ley de Engels según la cual, entre mayor sea el ingreso de una persona o de un
1 Villarreal A, René. “Modelo de Competitividad Sistémica de los Agronegocios en la Cadena Global de Valor”, Centro de Capital Intelectual y Competitividad.
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país, menor será la proporción del ingreso que destine al gasto en alimentos, los cuales registran elasticidades-ingreso menores a uno.
Con el propósito de minimizar los efectos negativos de la dependencia en los
commodities (materias primas), los países dependientes de estos bienes han
buscado diversificarse hacia alimentos básicos de alto valor agregado, ya sea mediante productos procesados o nuevos productos. El desarrollo de nichos de mercado para frutas y vegetales frescos con alto valor agregado tiene el potencial de crear nuevas oportunidades para las exportaciones de los países en desarrollo.
Además, como consecuencia de los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 en Nueva York, los países desarrollados y en particular los Estados Unidos han establecido estrictas normas de seguridad para el manejo de los alimentos con el objeto de evitar acciones terroristas contra sus habitantes, como sería importar alimentos contaminados con sustancias tales como el ántrax. Es por ello que además de producirse más y mejores alimentos, también es necesario garantizar la inocuidad y seguridad de los mismos.
Todo lo anterior ha abierto una amplia gama de retos y oportunidades en todos los países para garantizar una eficiente producción y comercialización de agroalimentos, por lo que el impulso de esquemas como los agronegocios, los sistema-producto, los centros de innovación y los centros logísticos para la comercialización de estos productos son de vital importancia en el desarrollo y fortalecimiento del sector agropecuario de países como México, siempre que se acompañen de estrategias de competitividad que provean una visión de largo plazo.
Tendencias mundiales del consumo, producción, tecnología, empaque y embalaje, transporte y comercio de productos agropecuarios
9 Consumo y producción
A fin de lograr la satisfacción de la demanda de productos de los países desarrollados y de las poblaciones que obtienen altos ingresos en los países en vías de desarrollo, deben considerarse las tendencias que modelan las preferencias del consumidor.
Los consumidores en todo el mundo demandan productos más especializados, y en vista de que las barreras comerciales son cada vez menores, la competencia internacional aumenta. Al mismo tiempo, los grandes supermercados y empresas multinacionales construyen redes de minoristas en todo el mundo, utilizando a proveedores locales para su abastecimiento. Así, para competir dentro de este medio y responder a los requerimientos del
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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios 11 consumidor, las empresas deben de fortalecer sus relaciones en toda la cadena global de valor. En un futuro la competitividad dependerá de la participación y de las mejoras en la eficiencia operacional y de integración de la cadena global de valor. Esto puede ser alcanzado a través del dominio de los distintos eslabones, pero también mediante el conocimiento acerca de cómo opera la cadena y del desarrollo de alianzas estratégicas.
Los principales eslabones que el modelo de agronegocios debe de considerar son: Innovación, Abastecimiento de Insumos, Producción, Logística y distribución, así como la Comercialización.
9 Tecnología, empaque y embalaje
Los avances tecnológicos de la cadena de valor de los productos agropecuarios han impactado considerablemente los siguientes aspectos:
1. Innovación en tecnología de empaque, almacenamiento y cadena de frío, para reducir mermas, aumentar vida de anaquel, optimizar espacios e incrementar el comercio de los productos perecederos.
2. Innovación en conservación de alimentos, con objeto de mantener las propiedades y características organolépticas de los alimentos.
3. Nuevos sistemas de empaque elaborados con materiales que reduzcan el impacto ambiental.
4. Investigación y desarrollo de biotecnología aplicada al desarrollo de nuevos productos.
9 Transporte
El transporte de los agroalimentos ha sido influido significativamente por los avances e innovaciones tecnológicas, sobre todo en la parte de conservación de la red de frío para el manejo poscosecha y en el mantenimiento de la frescura y vida en anaquel de productos perecederos.
Por otro lado, la interrupción en el abastecimiento de insumos a nivel mundial tendría fuertes implicaciones para los proveedores de alimentos frescos y procesados. Ya que a corto plazo se afectaría el abasto de alimentos y a mediano plazo se perderían los mercados. Conocer el producto, el servicio y los estándares de producción es un prerrequisito para que los proveedores accedan a los mercados internacionales.
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9 Comercio
La comercialización de los productos agropecuarios, se lleva a cabo a través de las centrales de abasto, mercados ambulantes, cadenas comerciales, supermercados y tiendas especializadas.
La distribución minorista tiende a concentrarse, gracias a las compras y fusiones de las cadenas de supermercados; por ejemplo, más del 40 por ciento del mercado de alimentos en los Estados Unidos se encuentra centralizado en ocho cadenas.
Por otro lado, el comercio agropecuario funciona con muchas salvedades, por lo que se ha convertido en uno de los temas más controvertidos en las negociaciones comerciales. Resulta claro que la liberalización del comercio agrícola incrementaría el comercio; sin embargo, en los países desarrollados (como EE.UU.), los mercados agrícolas están altamente intervenidos por el Estado con fuertes subsidios a la producción y a las exportaciones, mientras que las economías en desarrollo no pueden competir frente a tales niveles de subsidio, en vista de las restricciones presupuestales que enfrentan. Cabe mencionar que poco se ha recurrido a la implantación de aranceles y regulaciones equivalentes para equilibrar la desventaja.
A manera de conclusión podemos mencionar que los mercados agropecuarios se caracterizan por ser:
1. Imperfectos, con una elevada concentración de la demanda. 2. Altamente competidos por la oferta de los países productores.
3. Con gran concentración de empresas transnacionales, que dominan los canales internacionales del comercio.
4. Con creciente participación de las cadenas de supermercados y tiendas especializadas en la venta minorista.
5. Con alta regulación y exigencia en términos de los requisitos de ingreso a los mercados de destino, tanto en normas sanitarias como de calidad y también en la de presentación de los productos.
6. Libres de barreras arancelarias.
7. Promotor del desarrollo tecnológico e innovación en producción, empaque, manejo poscosecha y procesamiento.
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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios 13
1.4 La Cadena Global de Valor de los Agronegocios
Las actividades agropecuarias y agroindustriales requieren de la aplicación de un enfoque de competitividad sistémica que parta de un estudio-diagnóstico y permita la formulación de estrategias y programas instrumentales para el desarrollo de la competitividad; teniendo como objetivo garantizar a los habitantes el acceso a los alimentos, el mejoramiento de las condiciones de vida de los pobladores del medio rural, la existencia de productos agropecuarios con calidad e inocuidad para el consumo humano y la creación de riqueza que contribuya al desarrollo integral de los estados y sus habitantes. La política agropecuaria, nacional y estatal, debe estar orientada y diseñada para responder a las necesidades específicas del sector agropecuario de Nuevo León, tales como el desarrollo de agronegocios, fomento de clusters agropecuarios, capacitación, adopción y desarrollo de nuevas tecnologías y disponibilidad de recursos financieros a tasas de interés competitivas. Es a través del enfoque de competitividad sistémica como se pueden desarrollar e integrar dichos aspectos. La estrategia de competitividad para el desarrollo del sector agropecuario a lo largo de la cadena de valor se basa en la integración hacia adelante, del productor del campo hacia el cliente y consumidor final; y la integración hacia atrás, con las centrales de abasto y cadenas comerciales hacia los proveedores y productores.
Por medio del enfoque de competitividad sistémica se reconoce que la realidad es compleja y que a fin de promover la competitividad se precisa el desarrollo de programas instrumentales que tengan la característica de ser participativos y operados por los integrantes del cluster. Es preciso que se tenga una visión clara, estrategias para la competitividad y la instrumentación de proyectos, así como programas con acciones concretas dirigidos al mejoramiento efectivo de la situación del sector agropecuario y agroindustrial.
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MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA DE LOS AGRONEGOCIOS EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR
Fuente: Elaborado por CECIC.
Figura 1.4
La figura anterior muestra la estrategia de competitividad destinada a los agronegocios. Los elementos centrales son el fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad sistémica, mediante la implementación de un modelo de negocio basado en el sistema integral e inteligente de la cadena global de valor. En este orden cabe resaltar la necesidad de innovación a lo largo de toda la cadena a fin de permitir la generación de economías de aglomeración, reducción de costos y tiempos y aumento de la eficiencia; además de la promoción de un ambiente de competencia cooperativa y mejora continua. Cadena de abastecimiento Producción y procesamiento Logística y distribución Comercialización
Sistema Integrado de la Cadena Global de Valor
Polos regionales/Cluster Nuevo León Nicho de producto Nicho de mercado Hipercompetencia global en los mercados local e internacional Innovación Desarrollo de producto y proceso -Hortalizas -Frutas -Cárnicos -Semillas Mejora de variedades Semillas y productos mejorados Tecnología Técnicas de producción Plagas Enfermedades Laboratorios Insumos Fertilizantes Maquinaria Equipo Selección Limpieza Procesamiento Empaque Refrigeración Conservación Traslado Defensa del comercio desleal Cumplimiento de medidas fitosanitarias Productos preparados -Centrales de abasto -Cadenas comerciales -Empresas fabricantes de alimentos -Mercados públicos -Alimento para ganado -Consumidor final -Interno -Externo Empresa Competitiva IFA
Em pr es ari al Em pr es ari al La bora l La bor al O rga nizac iona l O rga nizac iona l Ins tituc iona l In stituc iona l Come rc ia l Come rc ia l Ma croe c o n Ma cr o ec o n ó ó mi co mi co Inte le ctua l Inte le ctua l Log Log í í st ic o st ic o G uber n a m enta l G ube rna m en ta l So ci al So ci al Fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad
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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios 15 Como estrategia para aumentar la participación en los mercados, se propone seguir un modelo de producto que consiste en encontrar nichos de producto y de mercado, para identificar las necesidades y preferencias de los consumidores y localizar cuáles son los principales canales de comercialización y venta.
Adicionalmente se buscan economías de aglomeración y la conformación de clusters productivos y polos regionales de desarrollo, pues en la economía actual ya no se compite empresa vs. empresa, sino empresa-cluster-polo regional vs. empresa-cluster-polo regional. El estímulo de clusters funcionales incentiva la competencia cooperativa, que permite el establecimiento y desarrollo de alianzas estratégicas entre todos los participantes de la cadena, enfrentando mejor a la competencia global. En las empresas, como parte fundamental de la estrategia, se implementa el modelo de empresa competitiva y sustentable tipo IFA (Inteligente, Flexible y Ágil).
Asimismo, el enfoque de la cadena global de valor que se propone es integral y se distingue por su visión para lograr el desarrollo de agronegocios competitivos y sustentables.
De esta manera, en los siguientes capítulos, tras un trabajo de gabinete e investigación de campo mediante grupos de enfoque, encuestas grupales y entrevistas con los líderes de opinión, se desarrolla el análisis del sector a nivel internacional y nacional, así como su situación en Nuevo León. Con la información recopilada, se plantean líneas estratégicas y proyectos instrumentales cuyo objetivo principal es elevar las capacidades competitivas del sector.
CAPÍTULO 2
La Competitividad del
Sector Granos y Forrajes
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CAPÍTULO 2
La Competitividad del Sector Granos y Forrajes
a Nivel Mundial
2.1 Producción Mundial de Granos y Forrajes
l trigo, el maíz y el arroz, de manera conjunta, son los tres principales alimentos del mundo, situando al maíz en segundo término, aunque en lo que se refiere al rendimiento por hectárea, el maíz supera a los otros dos cereales. En los países en desarrollo la constante emigración de los habitantes del campo a las ciudades ha propiciado cambios en su forma de vida, entre los que se puede mencionar la sustitución del maíz por el trigo.
El maíz por sí solo es el cultivo agrícola más importante del mundo. Cada año la mayor parte de los países dedican entre el 35 y 40 por ciento de la superficie cultivable a su producción. Al compararlo con otros granos, representa el 65 por ciento de la producción total de granos forrajeros o cereales secundarios (maíz, sorgo, cebada, centeno y avena) producidos a nivel mundial, en donde destacan los países de la OCDE (Organización de Cooperación Económica), que han contribuido con más de la mitad de la producción agrícola mundial. Si bien los países en desarrollo destinan una mayor superficie al cultivo del maíz que los países desarrollados, éstos obtienen rendimientos muy superiores.
Las prácticas productivas y comerciales en el mundo ubican al maíz como el principal grano destinado al consumo pecuario, siguiendo en orden de importancia la cebada, el sorgo y la avena.
PRODUCCIÓN MUNDIAL DE MAÍZ, TRIGO, SORGO Y OTROS GRANOS, 1990-2004 (Millones de toneladas)
Fuente: Elaborado por CECIC con datos de FAO.
Gráfica 2.1
E
1, 13 2 1, 13 2 1,09 7 1, 09 7 1, 169 1, 16 9 1, 098 1, 09 8 1, 15 6 1, 15 6 1, 11 4 1, 11 4 1, 24 6 1, 24 6 1, 25 8 1, 258 1, 27 0 1, 27 0 1, 25 5 1, 25 5 1, 23 5 1, 23 5 1, 26 5 1, 265 1, 23 1 1, 231 1, 26 1 1, 261 1, 40 7 1,40 7 81 9 819 792792 804804 805580 800800 783783 82 6 826 837783 814814 831831 826826 843843 806806 820820 85 7 857 -500 1,000 1,500 2,000 2,500 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Mil lone s de to nel a dasPROGRAMA DE COMPETITIVIDAD Y MODELO DE NEGOCIO EN LA
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En el 2002, la producción de granos forrajeros mostró una caída con respecto al ciclo agrícola anterior debido a la disminución en la oferta de maíz y sorgo en los principales países productores como Estados Unidos y Argentina. Las condiciones climáticas adversas, entre ellas las fuertes temperaturas y las lluvias excesivas, impactaron significativamente el rendimiento de las cosechas. Cabe mencionar que para este año se espera una situación similar en el primer país mencionado, dados los acontecimientos como el huracán Katrina. No obstante el desarrollo tecnológico, las ventajas comparativas naturales y los crecientes montos de recursos que los países desarrollados destinan al sector agrícola, cuya producción ha sido tradicionalmente excedentaria. Así, de acuerdo con la FAO, la producción total de granos y cereales en el 2004, alcanzó 2 mil 264 millones de toneladas, de las cuales mil 407 fueron de maíz, trigo y sorgo, es decir el 62 por ciento de la producción total. La producción del 2004 ha sido las más alta en los últimos 14 años.
El maíz y el trigo son los cereales de mayor producción, como ya se mencionaba. En el 2004, la producción de maíz fue de 721.3 millones de toneladas con un incremento de 12 por ciento en el último año; mientras que la de trigo fue de 627.1 millones de toneladas con un incremento similar al del maíz en 2004. Por su parte, el sorgo llegó a casi 60 millones de toneladas, mostrando una producción relativamente constante, salvo en 1992 y 1996, cuando alcanzó sus niveles más altos con 70.5 y 71.5 millones de toneladas, respectivamente, como se observa en la gráfica siguiente.
EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE MAÍZ, TRIGO Y SORGO, 1990-2004 (Millones de toneladas)
Fuente: Elaborado por CECIC con datos de FAO.
Gráfica 2.2
Estados Unidos es el principal productor de maíz, concentra el 41.6 por ciento de la producción total, es decir casi 300 millones de toneladas; va secundado por China con el 18.3 por ciento y, en menor medida, por Brasil y México con 5.81 y 2.77 por ciento, que en el 2004 produjeron 41.8 y 20 millones de toneladas, respectivamente. La quinta, sexta y séptima posiciones las ocupan Francia,
450 500 550 600 650 700 750 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Millo nes de tone ladas de tr ig o y m a íz -20 40 60 80 Millones d e to nela da s de so rg o Trigo Maíz Sorgo
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Argentina y Rumania -en ese orden-, con una participación en la producción de alrededor del dos por ciento. El resto de mundo produce tan sólo el 25 por ciento.
En cuanto al trigo, la producción en el 2004 ascendió a 627 millones de toneladas, de las cuales el 14.7 por ciento fue producido por China, seguido por la India con el 11.5 por ciento. Estados Unidos participa con casi 60 millones de toneladas, posteriormente se encuentran la Federación Rusa y Francia, con 7.3 y 6.3 por ciento, respectivamente. Otros países dignos de nombrarse son: Canadá, Alemania, Turquía y Australia, cuya producción va de 20 a 25 millones de toneladas.
PRINCIPALES PAÍSES PRODUCTORES DE MAÍZ, TRIGO Y SORGO, 2004
Fuente: Elaborado por CECIC con datos de la FAO.
Gráfica 2.3
Finalmente, en la producción de sorgo destaca, una vez más, Estados Unidos como mayor productor, concentrando casi el 20 por ciento con 11.5 millones de toneladas; le siguen Nigeria y la India con 8 y 7.5 millones de toneladas,
EE.UU., 41.61% China, 18.33% Brasil, 5.81% México, 2.77% Francia, 2.27% Argentina, 2.08% Rumania, 2.02% Resto del mundo,
25.10% EE.UU., 41.61% China, 18.33% Brasil, 5.81% México, 2.77% Francia, 2.27% Argentina, 2.08% Rumania, 2.02% Resto del mundo,
25.10% China, 14.68% India, 11.58% EE.UU., 9.44% Fed. Rusa, 7.30% Francia, 6.38% Canadá, 4.16% Alemania, 4.09% Turquía, 3.37% Resto del Mundo,
32.56% Pakistán, 3.18% Australia, 3.27% China, 14.68% India, 11.58% EE.UU., 9.44% Fed. Rusa, 7.30% Francia, 6.38% Canadá, 4.16% Alemania, 4.09% Turquía, 3.37% Resto del Mundo,
32.56% Pakistán, 3.18% Australia, 3.27% EE.UU, 19.66% Nigeria, 13.66% India, 12.81% México, 10.72% China, 5.29% Sudán, 4.42% Argentina, 3.68% Brasil, 3.64% Australia, 3.15% Etiopía, 3.04%
Resto del mundo,
19.92% EE.UU, 19.66% Nigeria, 13.66% India, 12.81% México, 10.72% China, 5.29% Sudán, 4.42% Argentina, 3.68% Brasil, 3.64% Australia, 3.15% Etiopía, 3.04%
Resto del mundo, 19.92%
Producción Sorgo: 58,884,425 t
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respectivamente. México, por su parte, ocupa la cuarta posición al concentrar el 10.7 por ciento, es decir 6.3 millones de toneladas de sorgo.
En cuanto al consumo, junto con el trigo y el arroz, el maíz es de los cereales con mayor consumo. En los países en desarrollo, el maíz constituye uno de los principales alimentos para consumo humano, además sirve como forraje y sirve de materia prima en la industria fabricante de almidón, aceite comestible, bebidas alcohólicas, edulcorantes y combustible. La planta tierna, utilizada como forraje, se emplea en la industria productora de lácteos y de ganado de engorda. Tras la recolección del grano, las hojas secas y la parte superior de la planta se destinan al forraje que alimenta a los bovinos de pequeños agricultores en los países subdesarrollados. Además, la caña seca (tallos) se utiliza en la construcción de cercas y muros.
El principal uso del maíz en el mundo es como forraje. A diferencia de México, cuyo principal uso es el consumo humano, en Estados Unidos, China y Brasil, el cereal fundamentalmente se destina al consumo pecuario.
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2.2 Principales Jugadores en el Mercado Mundial de Granos y Forrajes
Los mercados agropecuarios cada vez se globalizan más y la competencia se vuelve más intensa, haciendo que los países traten de mejorar su posicionamiento en los mercados internacionales al incrementar la competitividad de sus productos y reducir las barreras arancelarias que limitan su comercialización.
En este contexto, la competencia internacional ha elevado los costos de los países que no cuentan con el auxilio de su gobierno; ante esto, algunos países que no cuentan con el apoyo, han hecho de los bajos costos la fuente de una ventaja competitiva a fin de incrementar su participación en el mercado mundial de cárnicos. El posicionamiento competitivo en este mercado depende en gran parte de cumplir con los estándares fitosanitarios y de calidad de los diferentes países, factores asimismo importantes al objeto de mantener la confianza de los consumidores y facilitar el acceso a los mercados internacionales.
Ventaja competitiva revelada y ventaja competitiva sustentable
En la nueva economía, las empresas enfrentan de manera directa el fenómeno de la hipercompetencia global caracterizado por la irrupción en el mercado local de empresas extranjeras (principalmente grandes corporaciones) que, ya sea se localicen físicamente en la zona o que tengan vínculos comerciales con el mercado local, representan una fuerte competencia en costos, precio, calidad, cantidad, servicio, presencia en el mercado e innovación y desarrollo tecnológico; en dicho contexto la lucha por sobrevivir y prosperar con sentido económico se caracteriza por los atributos de velocidad, globalidad y permanencia. Ante este fenómeno, es importante distinguir los tres conceptos de la ventaja competitiva: la ventaja competitiva básica, la ventaja competitiva revelada y la ventaja competitiva sustentable.
Ventaja competitiva básica (VCB): bajan costos de producción y/o
aumenta la calidad de producto y/o servicio.
Ventaja competitiva revelada (VCR): consolida o mejora la posición o
participación en el mercado.
Ventaja competitiva sustentable (VCS): cierra la brecha de la
competitividad (del conocimiento productivo) con el competidor que va adelante en la carrera y la amplía con el que va detrás.
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En este contexto, la ventaja competitiva básica representa solamente el derecho a entrar a la competencia internacional, pero no ofrece más que eso. En otras palabras, en un mundo abierto y globalizado a la competencia internacional, se requiere tener competencia y precios de calidad internacional, mas ello no garantiza tener una posición en la carrera de la competencia internacional.
Se puede contar con una ventaja competitiva revelada cuando se logra una posición importante en la carrera, por ejemplo, al colocarse como el número uno, dos o tres de acuerdo con su participación en el mercado. Sin embargo, tener una ventaja competitiva básica y revelada en una economía dinámica, dentro de un juego de hipercompetencia internacional continua y permanente no es ninguna garantía; lo importante consiste en que sea sostenible y que permita, de este modo, cerrar la brecha con el que está adelante y ampliarla con el que va detrás.
Estos fenómenos han dado lugar al surgimiento de un cambio radical en el paradigma de los negocios que refleja los rezagos de la vieja economía, la cual se basaba en la producción masiva estandarizada y buscaba las economías de escala de producción y costo mínimo en un mercado local, con una red física de distribución; un modelo de negocio en donde el marketing se sustentaba en el producto uniforme y estandarizado, el ciclo del producto era largo y el precio estaba determinado por el costo por unidad más el margen de utilidad. La competencia del mercado era darwinista, es decir, el sistema de competencia tradicional entre empresas vía precio y calidad de los productos, cuyo objetivo era maximizar la participación en el mercado y la sobrevivencia del más fuerte. En este sentido, al comercio mundial del maíz lo determina, en gran medida, la dinámica de las exportaciones de los Estados Unidos. Además de este último, China, Francia y Argentina, son los países que presentan los mayores volúmenes de ventas externas.
En el periodo 1996-2003, los Estados Unidos mostró una ventaja competitiva revelada al mantenerse como principal exportador de maíz al concentrar el 45 por ciento del mercado, 26 puntos porcentuales menos que en 1996. Por su parte, China mostró una ventaja competitiva sustentable al posicionarse en el segundo lugar al escalar ocho lugares y concentrar el 16.13 por ciento del mercado. El tercer lugar fue para Francia, que perdió un lugar y un punto porcentual, para concentrar el 12.14 por ciento del mercado; de manera similar Argentina perdió un lugar, aún cuando aumentó su participación del 10.27 por ciento al 11.28 por ciento en el 2003.
PROGRAMA DE COMPETITIVIDAD Y MODELO DE NEGOCIO EN LA
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Miles de USD Participación Miles de USD Participación 1° EE.UU. 8,626,039 71.49% 1° EE.UU. 4,972,016 45.39% 2° Francia 1,616,870 13.40% 2° China 1,766,830 16.13% 3° Argentina 1,239,350 10.27% 3° Francia 1,329,404 12.14% 4° Canadá 102,308 0.85% 4° Argentina 1,235,311 11.28% 5° Alemania 99,019 0.82% 5° Brasil 375,136 3.42% 6° Bélgica-Lux 81,192 0.67% 6° Hungría 207,185 1.89% 7° Austria 47,879 0.40% 7° Alemania 166,656 1.52% 8° Hungría 42,135 0.35% 8° Sudáfrica 137,807 1.26% 9° España 30,756 0.25% 9° Chile 85,423 0.78% 10° China 30,269 0.25% 10° India 76,181 0.70% 13° México 17,555 0.15% 31° México 5,685 0.05% 11,933,371 98.90% 10,357,633 94.56% 12,066,009 100% 10,954,035 100% VCR 1996 VCR 2003 Subtotal Mercado exportación País País Subtotal Mercado exportación
Brasil por su parte, quinto lugar en el comercio mundial del maíz, tuvo una cuota de mercado del 3.42 por ciento con 2.9 puntos porcentuales más que en 1997 y tres lugares arriba. Finalmente, México participó dentro del comercio mundial con menos del uno por ciento, es decir con alrededor de cinco millones de dólares en un mercado de casi 11 mil millones de dólares.
VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE Y REVELADA EN EL MERCADO MUNDIAL DE MAÍZ, 1996-2003
Lugares Puntos porcentuales
1° EE.UU. (1) 0 -26.10 2° China (10) 8 15.88 3° Francia (2) -1 -1.26 4° Argentina (3) -1 1.01 5° Brasil (8*) 3 2.90 6° Hungría (8) 2 1.54 7° Alemania (5) -2 0.70 8° Sudáfrica (5*) -3 -1.25 9° Chile (9*) 0 0.28 10° India (16) 6 0.61 31° México (13) -18 -0.09 VCS 2003 * Posición de 1997. Posicionamiento países Cambio en
Fuente: Elaborado por CECIC con datos de Naciones Unidas.
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Miles de USD Participación Miles de USD Participación
1° EE.UU 6,306,954 32.38% 1° EE.UU. 3,958,343 25.27%
2° Canadá 3,414,453 17.53% 2° Francia 2,303,972 14.71%
3° Australia 3,124,535 16.04% 3° Canadá 2,019,410 12.89%
4° Francia 2,882,962 14.80% 4° Australia 1,573,217 10.04%
5° Argentina 1,065,647 5.47% 5° Argentina 940,518 6.00%
6° Alemania 968,671 4.97% 6° Fed. Rusa 779,317 4.97%
7° Reino Unido 707,837 3.63% 7° Alemania 679,874 4.34%
18° México 21,866 0.11% 19° México 102,414 0.65% 18,492,925 94.95% 12,357,064 78.88% 19,477,005 100% 15,666,492 100% Subtotal Subtotal
Mercado Exportación Mercado Exportación
VCR 1996 VCR 2003
País País
En cuanto al mercado mundial de exportación de trigo, una vez más EE.UU. es el líder con el 25.27 por ciento del mercado, 7.12 puntos porcentuales menos que en 1996, pero manteniendo siempre la primera posición. Francia, por su parte, se reveló como la segunda posición, tras haber ocupado el cuarto lugar en 1996, concentrando así el 14.71 por ciento del mercado; prácticamente la misma cuota que en 1996. El tercer lugar fue para Canadá, quien perdió un lugar y disminuyó su participación en 4.64 puntos porcentuales, mostrando una pérdida en su ventaja competitiva. Australia, cuarto lugar, tampoco mantuvo su ventaja competitiva y disminuyó su participación en seis puntos porcentuales, perdiendo una posición. En cuanto a México, el país mostró un ligero aumento de medio punto porcentual para participar con el 0.65 por ciento.
VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE Y REVELADA EN EL MERCADO MUNDIAL DE TRIGO, 1996-2003
Lugares Puntos porcentuales
1° EE.UU. (1) 0 -7.12 2° Francia (4) 2 -0.10 3° Canadá (2) -1 -4.64 4° Australia (3) -1 -6.00 5° Argentina (5) 0 0.53 6° Fed. Rusa (12*) 6 4.47 7° Alemania (6) -1 -0.63 19° México (18) -1 0.54 * Posición de 1997.
VCS 2003
Posicionamiento países Cambio en Fuente: Elaborado por CECIC con datos de Naciones Unidas.PROGRAMA DE COMPETITIVIDAD Y MODELO DE NEGOCIO EN LA
CADENA GLOBAL DE VALOR DEL SECTOR GRANOS Y FORRAJES DE NUEVO LEÓN
Dólares Participación Dólares Participación 1° EE.UU. 757,981,440 73.83% 1° EE.UU. 571,757,760 79.25% 2° Australia 113,201,136 11.03% 2° Argentina 60,841,503 8.43% 3° Argentina 99,202,776 9.66% 3° Francia 30,651,452 4.25% 4° Francia 33,231,320 3.24% 4° Brasil 29,811,832 4.13% 5° Bélgica-Lux 11,151,517 1.09% 5° China 13,388,998 1.86% 14° México 120,160 0.01% 33° México 19,995 0.00% 1,014,888,349 98.85% 706,471,540 97.92% 1,026,650,301 100% 721,479,686 100% VCR 1996 VCR 2003 País País Subtotal Subtotal
Mercado exportación Mercado exportación
Como se observó en el apartado anterior, la producción de sorgo está relativamente distribuida, sin embargo, en términos comerciales, Estados Unidos representa casi el 80 por ciento: concentra 571 millones dentro de un valor del mercado de las exportaciones de 721 millones de dólares. Argentina ocupa la segunda posición con el 8.43 por ciento, 1.23 puntos porcentuales menos, pero una posición más que en 1996. De manera similar, Francia escaló una posición para ubicarse en el tercer sitio y al mismo tiempo aumentó su participación en un punto porcentual. Brasil, de ocupar la posición 16 en 1997, subió hasta la cuarta en el 2003 con 4.12 puntos porcentuales más, para así constituir el 4.13 por ciento, mostrando una ventaja competitiva sustentable.
VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE Y REVELADA EN EL MERCADO MUNDIAL DE SORGO, 1996-2003
Lugares Puntos porcentuales
1° EE.UU. (1) 0 5.42 2° Argentina (3) 1 -1.23 3° Francia (4) 1 1.01 4° Brasil (20*) 16 4.12 5° China (6) 1 1.43 33° México (14) -19 -0.01 * Posición de 1997.
VCS 2003
Posicionamiento países Cambio enFuente: Elaborado por CECIC con datos de Naciones Unidas.
