La empresa en la era del Home Office
Plan de Comunicación Interna para Outlook Mobile Support
Licenciatura en Relaciones Públicas (CCC)
María de los Ángeles Cucchi
48.061
Proyecto Profesional
Medios y Estrategias de Comunicación
Diciembre de 2020
1 Agradecimientos
El presente Proyecto de Graduación marca el cierre de mi segunda carrera en la Universidad de Palermo, y estoy profundamente agradecida a todos los profesores y compañeros que me han ayudado a formarme como profesional y que han acompañado mi crecimiento no solo académico sino también personal. Agradezco también el apoyo incondicional de mi familia y amigos, quienes me ayudaron a no bajar los brazos y no perder la motivación, incluso en etapas en las cuales la elaboración del PG se mostró complicada. Dedico también el trabajo a todos los agentes de Outlook Mobile Support que me dieron una mano respondiendo al censo realizado, como grandes y queridos compañeros de trabajo que son, y a Charo Gonzales y Gemma Naturkach, quienes me prestaron su tiempo para ser entrevistadas y ofrecerme una mirada invaluable a su perspectiva como líderes de equipo y profesionales. De ellas no solo obtuve información indispensable para la realización de este proyecto, sino también aprendí como profesional y como persona en los años que hace desde que las conozco y trabajo con ellas.
Agradezco también a las profesoras Sonia Zahalsky y Karina Riesgo, quienes me prestaron su tiempo para aconsejarme sobre el rumbo del proyecto y me recomendaron profesionales y autores que ayudaron a enriquecer el marco teórico. También agradezco al profesor Fernando Caniza por su guía y apoyo en la primera etapa del desarrollo del trabajo, y a la profesora Guadalupe Gorriez por asistirme en la segunda mitad; aprecio su dedicación y acompañamiento.
A todos ellos dedico el trabajo y esfuerzo que llevaron a la realización de este Proyecto de Graduación. ¡Gracias!
Feliz, satisfecha, y un paso más cerca del siguiente capítulo, Angie.
2 Índice del PG
Introducción... 4
Capítulo 1. Las Relaciones Públicas en el campo empresarial digital. 1.1 Las Relaciones Públicas... 12
1.2 Relaciones Púbicas Empresariales... 14
1.2.1 Información vs. Comunicación... 15
1.2.2 Relaciones Públicas digitales... 17
1.3 La Identidad Corporativa………... 18
1.3.1 La Cultura organizacional... 21
1.3.2 La Filosofía y la Ideología organizacional... 24
1.3.3 La Imagen corporativa... 26
1.4 Liderazgo y motivación... 28
Capítulo 2. La Comunicación Interna en empresas. 2.1 Comunicación Interna efectiva... 31
2.1.1 Objetivos... 33
2.1.2 Clasificación y direccionalidad... 35
2.2 Herramientas de Comunicación Interna empresarial... 36
2.2.1 Canales... 37
2.2.2 El rol del comunicador interno... 41
2.3 La comunicación con los públicos... 43
2.3.1 El mapa de públicos y el público interno... 44
2.4 El Diagnóstico de Comunicación Interna... 45
Capítulo 3. Nuevas tecnologías. 3.1 Comunicación en la era digital... 49
3.1.1 Industria y Comunicación 3.0... 50
3.1.2 Industria y Comunicación 4.0... 52
3.2 La empresa digital y la empresa virtual... 55
3.2.1 Características diferenciadoras... 57
3.3 El trabajo a distancia…... 58
3.3.1 Formatos... 61
3.3.2 Ventajas y desventajas... 64
Capítulo 4. Outlook Mobile Support: Pre-Diagnóstico 4.1 Contexto mediato... 69
4.1.1 El trabajo en empresa en contexto de COVID-19... 71
4.2 La comunicación digital como herramienta de gestión... 73
4.2.1 La comunicación digital como herramienta de gestión... 75
4.2.2 Liderazgo a distancia... 77
4.3 Ventajas y limitaciones... 79
4.3.1 El desafío de la capacitación... 81
4.4 Análisis de OMS: F.O.D.A y aspectos clave identificados... 83
4.4.1 Aspectos clave identificados en la entrevista a G. Naturkach... 86
4.4.2 Aspectos clave identificados en la entrevista a C. Gonzáles... 87
4.4.3 Aspectos clave identificados en el análisis del censo... 90
Capítulo 5. Plan de comunicación interna digital para OMS 5.1. Diagnóstico... 93
5.1.1 Problemáticas de comunicación encontradas... 94
5.2. Planificación... 95
5.2.1 Objetivos y estrategias... 96
3
5.2.2 Público objetivo... 97
5.2.3 Tácticas... 98
5.3. Ejecución: Calendarización...103
5.4. Control y seguimiento...104
Conclusiones...107
Listado de referencias bibliográficas...111
Bibliografía…...114
4 Introducción.
El siguiente Proyecto de Graduación para la licenciatura en Relaciones Públicas pertenece a la categoría Proyecto Profesional y utiliza la línea temática Medios y Estrategias de Comunicación. Titulado La empresa en la era del Home Office, el mismo tiene como tema el diseño de un plan de comunicación interna para Outlook Mobile Support, área de atención al cliente de la aplicación móvil de correo electrónico de Outlook. Para esto, abordará un análisis exhaustivo de la comunicación interna empresarial, con sus requisitos y herramientas, identificando los diferentes conflictos y oportunidades que se presentan en el departamento, cuya peculiaridad es que está completamente compuesto por agentes que trabajan de forma remota como freelancers.
La elección del tema surge a partir de una necesidad identificada en el departamento y en el manejo de la comunicación interna a partir de la propia experiencia de la autora. Uno de los elementos diferenciadores de este proyecto es la actualidad de la propuesta, ya que el departamento, al trabajar con freelancers ubicados en distintas partes del mundo, no cuenta con una oficina o un edificio central al cual asistir y en el cual puedan conocerse personalmente los compañeros de trabajo. Este contexto puede resultar problemático a la hora de aplicar muchas de las herramientas tradicionales de comunicación interna en lo que se refiere a flujo de información, liderazgo, capacitación y motivación. De la misma forma, el mal uso de las herramientas disponibles puede impedir que se aprovechen oportunidades y beneficios. La finalidad del proyecto es utilizar el conocimiento obtenido a lo largo de la carrera y de la investigación bibliográfica para proponer un plan de comunicación interna que responda a las necesidades de un contexto digital. Es relevante de forma académica porque busca proponer una mirada innovadora a uno de los pilares del trabajo en relaciones públicas, como es la comunicación interna empresarial, y beneficiar a sus profesionales a través del planteo de una actualización de cara a lo que podría ser un cambio paradigmático en la forma en la que se conciben las relaciones profesionales.
5 Para la conformación del planteo del problema se parte del supuesto de la investigación que presume que un entorno de trabajo digital a distancia tiene la necesidad de plantear un plan de comunicación interna actualizado y diferente que responda a sus particulares características, que lo separan de la modalidad tradicional de trabajo en oficina, particularmente cuando los trabajadores son freelancers. Para establecer el núcleo del problema, se considera que la distancia física es contraproducente a la hora de abordar cuestiones de flujo efectivo de información en todas las direcciones, aspectos de liderazgo, creación de unidad en equipo y motivación de los empleados de forma tradicional. Esto traería como consecuencia la presencia de ruidos y vacíos comunicacionales, que afectan de forma directa al desempeño efectivo y eficiente de la organización.
A partir de esto se infiere que la pregunta problema es ¿qué características debe tener un plan de comunicación interna empresarial enteramente digital, de forma tal que sea posible optimizar el trabajo de sus agentes e impulsar la unidad de equipo, independientemente de la distancia física entre los individuos?
Por lo tanto, el objetivo general es elaborar una propuesta de Plan de Comunicación Interna para Outlook Mobile Support, departamento de asistencia y soporte técnico de la aplicación móvil de correo electrónico de Outlook, Microsoft, para el año 2021.
Asimismo, los objetivos específicos son indagar en las Relaciones Públicas en el marco de la Comunicación interna empresarial digital, y su importancia en aspectos de liderazgo, motivación y unidad de equipo; explicar las Comunicaciones Internas como instrumentos clave de desarrollo institucional, sus herramientas y desafíos; describir las características de las empresas digitales como consecuencia natural del avance de la industria, y del trabajo a distancia, sus formatos, ventajas y desventajas; y analizar la situación actual de Outlook Mobile Support como un departamento enteramente digital, empleado agentes freelance, reconociendo sus particularidades y contextualizándolo en la situación actual de pandemia global de COVID-19. Al definirse los objetivos no se
6 establece una limitación de espacio, ya que Outlook Mobile Support, como departamento digital, no opera en una única ubicación o país, sino que sus integrantes están ubicados en diferentes zonas del mundo. Los avances en las tecnologías de la información y la comunicación facilitan la colaboración entre profesionales ubicados en distintas partes del planeta, por lo que se buscará construir una propuesta de Comunicación Interna que considere las ventajas y limitaciones que esto comprende.
Para dar cuenta del Estado del conocimiento se realiza un relevamiento de antecedentes entre los Proyectos de Graduación (PG) de los alumnos y artículos de publicaciones de la Facultad de Diseño y Comunicación de la Universidad de Palermo.
Belian, L. (2013). La comunicación en las organizaciones. Proyecto de Graduación.
Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este PG tiene como objetivo desarrollar un plan de comunicación para una institución, buscando reforzar su imagen corporativa con sus diferentes públicos, y aumentar el sentido de pertenencia y el compromiso de sus socios. Se vincula con este trabajo porque tiene un extenso desarrollo de conceptos de comunicación, comunicación organizacional y Relaciones Públicas y comunicación interna, que serán conceptos clave en el abordaje del marco teórico.
Bertani, C. (2013). Plan de comunicación interna para el IUPFA. Proyecto de Graduación.
Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este PG tiene como objetivo diseñar un plan de comunicación interna para el Área de Criminalística del Instituto Universitario de la Policía Federal (IUPFA), promoviendo iniciativas dirigidas a mejorar la comunicación entre la administración y el cuerpo docente.
Se vincula con este trabajo porque tiene un completo desarrollo de la historia de las relaciones públicas y la comunicación interna formal e informal desde sus inicios hasta la actualidad, y un análisis de las diferentes herramientas tradicionales, en formatos físicos y también digitales.
Carosella, J. (2013). Comunicación Interna 2.0. Proyecto de Graduación. Facultad de
7 Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este PG tiene como objetivo brindar una propuesta de relaciones públicas para la gestión de la comunicación interna 2.0 en el banco Citi, para lograr la integración del personal con la empresa y disminuir las diferencias generacionales entre sus miembros. Se vincula con este trabajo porque, tiene un extenso desarrollo de la construcción de la cultura organizacional en relación con los diferentes sistemas de comunicación, y el autor ha dedicado un capítulo entero a la comparación de la comunicación interna tradicional con la comunicación interna 2.0, analizando objetivos, herramientas, sentidos direccionales, y la evolución de un modelo a otro.
Goldfarb, M. (2019). Comunicación interna en el universo de las organizaciones Pymes.
Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este PG tiene como objetivo diseñar un plan estratégico de Relaciones Públicas para optimizar la actividad de comunicación interna de Quelana S.A. Se vincula con este trabajo porque su primer capítulo desarrolla la comunicación interna en Pymes, y el segundo la comunicación interna en grandes empresas, analizando las diferencias entre ambas. El autor también dedica un capítulo entero a las nuevas tecnologías y el trabajo en red, describiendo plataformas colaborativas, y el papel de las redes sociales en la comunicación interna empresarial.
Haisner, F. (2013). Comunicación Interna Responsable. Proyecto de Graduación.
Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este PG tiene como objetivo reflexionar sobre cómo las Relaciones Públicas pueden generar motivación, inclusión y un sentimiento de pertenencia de los recursos humanos en su lugar de trabajo a través del uso de estrategias de Responsabilidad Social Empresaria.
Se vincula con este trabajo a través del desarrollo de los temas de comunicación interna organizacional, haciendo hincapié en la reputación, la comunicación entre la organización y su público interno y la importancia de las relaciones públicas en la gestión de los recursos humanos. A través del estudio de la comunicación interna responsable, la autora
8 aborda la teoría de la empresa consciente, y cómo esto lleva a la motivación, inclusión y la pertenencia de los públicos internos en la organización.
Jelsich, D. (2013). Comunicación interna en la gestión de imagen. Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo.
Este PG tiene como objetivo distinguir las estrategias de comunicación utilizada en una ONG, para diagnosticar su imagen en el público interno, y así poder establecer cuál es la naturaleza del vínculo entre la gestión eficaz de la comunicación interna y la construcción de imagen positiva con sus voluntarios. Se vincula con este trabajo porque el autor analiza la relación entre las estrategias de relaciones públicas y comunicación interna empresarial en la construcción de la imagen de la organización frente a sus públicos.
Esta reputación suele ser un diferencial en el desempeño de los públicos internos, ya que su interpretación de lo que la empresa es afecta su propio deseo de pertenencia.
La Manna, N. (2017). La Comunicación Interna desde las Relaciones Públicas de una empresa. Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos Aires:
Universidad de Palermo. Este PG tiene como objetivo reflexionar acerca de cómo el impacto del Coaching Ontológico puede dar lugar a un buen manejo y control de las acciones que se llevan a cabo con el público interno. Busca analizar cómo resulta el trabajo en lograr una imagen positiva o negativa de una organización. Se vincula con este trabajo porque a lo largo de los primeros tres capítulos, la autora aborda la definición y las funciones de las Relaciones Públicas y sus diferentes enfoques estratégicos, la comunicación y la cultura organizacional, las comunicaciones internas, tipos de comunicaciones, la comunicación interna efectiva, la reputación, el liderazgo, la motivación y la comunicación en casos de crisis.
Ponce de León, R. (2019). Relaciones Públicas Digitales. Proyecto de Graduación.
Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este PG tiene como objetivo desarrollar una campaña de marketing digital para la O.N.G. Creer, Sí. Se vincula con este proyecto porque, a pesar de trabajar estrategias y herramientas
9 de comunicación externa y no interna, el uso de la web 2.0 para relaciones públicas se relaciona con las herramientas a analizar en el proyecto de grado. Por otro lado, el autor realiza un análisis histórico de las relaciones públicas hasta llegar al paradigma actual que tiene la comunicación digital como uno de sus principales ejes, estudiando no solo el uso de la web, sino el concepto de social networking y de posicionamiento web.
Terán Vaca, A. (2012). Crisis tradicionales vs. Crisis 2.0. Proyecto de Graduación.
Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este PG tiene como objetivo determinar los cambios generados dentro de la comunicación de crisis empresariales en Argentina, a partir del auge de las nuevas herramientas tecnológicas. Se vincula con este trabajo porque compara la comunicación en la Argentina en la década de 1990 con la actual, tras la inclusión y utilización de las herramientas tecnológicas de web 2.0 y 3.0. El proyecto dedica un subtítulo específicamente a las comunicaciones internas digitales dentro de la empresa, y un capítulo entero a las comunicaciones electrónicas y a la transformación de la web 1.0 en la 2.0 y, luego, la 3.0 para llegar a la actualidad.
Valencia Guerra, P. (2013). Comunicación interna y clima organizacional. Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo.
Este PG tiene como objetivo explicar la importancia de la comunicación en una organización para construir un buen clima de trabajo, y exponer el rol de la comunicación interna y su importancia en esa tarea. Se vincula con este proyecto porque ahonda en detalle en la descripción y el análisis de las comunicaciones internas, sus funciones y herramientas. Analiza el peso de la comunicación interna en la creación del clima de trabajo, los flujos de información, y las diferentes medidas a tomar para gestionar un buen clima laboral.
Con la misma finalidad se releva bibliografía de los autores Brandolini, Gonzáles Frígoli, Hopkins, Kotler, Ritter, Tessi y Schvarstein, entre otros, y se comprueba que, a pesar de haber escritos sobre temas relacionados a la problemática abordada en este proyecto, no
10 existe actualmente muchos textos específicos a ella. De la lectura de los textos se aprecian conceptos de gran importancia que orientarán el desarrollo del trabajo y la construcción del marco teórico.
En el capítulo 1 se desarrollará la temática de las Relaciones Públicas en el campo empresarial digital, diferenciando los conceptos de cultura, identidad e imagen y analizando aspectos de liderazgo y motivación. Para hacerlo, se considerarán las ideas de autores como Ritter y Schvarstein, que han trabajado arduamente las cuestiones de cultura e imagen corporativa.
En el capítulo 2 se desarrollará la temática de la comunicación interna empresarial efectiva, sus herramientas, y formas de auditoría, basada en las ideas de Brandolini, Hopkins, y Tessi que sirven para describir mejor la problemática general porque han dedicado obras enteras al estudio, análisis y la práctica de las Comunicaciones Internas.
En el capítulo 3 se desarrollará la temática de la Empresa Digital, y aspectos de trabajo a distancia y los avances de la comunicación en las nuevas plataformas. Se basará en las ideas del autor Kotler, por ejemplo, que sirven para describir mejor la problemática general porque es el autor de libros de Comunicación 2.0, 3.0 y 4.0, que serán instrumentales en el estudio de la evolución de la comunicación digital.
En el capítulo 4 se desarrollará la corroboración empírica de la propuesta mediante la aplicación de técnicas de investigación, en pos de realizar un Pre-Diagnóstico como presentación de Outlook Mobile Support y su relación con Microsoft. Se analizarán entrevistas a dos diferentes puestos de liderazgo en el departamento de soporte y se examinarán los resultados de un censo hecho al equipo de atención al cliente en español.
Así, se podrá establecer un análisis en la práctica de las necesidades comunicativas.
En el capítulo 5 se propondrá un Plan de Comunicación Digital para Outlook Mobile Support, desarrollando el diagnóstico de la situación actual, reconociendo las principales problemáticas a resolver, la planificación de acciones, la forma de ejecución y el seguimiento.
11 Para resolver la problemática y desarrollar la propuesta se recurre a una metodología que consta de diferentes técnicas exploratorias: relevamiento de bibliografía especializada, censo, y entrevistas. También se aplican técnicas descriptivas: análisis e interpretación de datos obtenidos en la investigación.
El aporte al conocimiento que este trabajo hace a la diciplina de las Relaciones Públicas se da a partir de la aplicación de los conceptos y las herramientas aprendidos a lo largo de la carrera a un proyecto dedicado específicamente al mundo de la comunicación empresarial digital. En el contexto de pandemia global del Covid-19 en el presente año 2020, las empresas se han visto obligadas a trasladar su trabajo a una plataforma digital para que sus empleados puedan seguir operando a distancia. De la misma forma, cada vez aparecen más empresas que operan con equipos de trabajo a distancia o con modalidad Home Office, o que recurren a freelancers en lugar de emplear profesionales de tiempo completo. El proyecto busca elaborar una resignificación de conceptos tradicionales de la carrera para proponer una actualización a la forma de ver las comunicaciones internas, adaptándose a esta nueva modalidad de trabajo y aplicándolas a un caso real como es el departamento de soporte y asistencia de la aplicación móvil de Outlook. Resulta de valor para profesionales y estudiantes de la carrera porque se dedica específicamente a cuestiones de la Comunicación Interna en un tipo de empresa o departamento que no es aún masiva, pero que se espera que continúe creciendo con el correr de los años y, especialmente, a partir de los cambios que se han generado al entorno laboral actual. Resulta indispensable que la disciplina acompañe estos cambios y se adapte, para que las Comunicaciones Internas puedan evolucionar junto y de la mano de las propias empresas.
12 Capítulo 1. Las Relaciones Públicas en el campo empresarial digital.
A pesar de que, como disciplina, las Relaciones Públicas existen desde mediados del siglo veinte, su práctica se remonta a tiempos anteriores. Sus raíces se extienden a cada sociedad en la que líderes de opinión reconocieran la importancia de influir sobre la opinión pública. La utilización de técnicas de comunicación para persuadir a diferentes públicos, y para construir imágenes de figuras que perduraran en el tiempo no son más que ejemplos de la práctica en Relaciones Públicas antes de que fueran reconocidas como tales. De la misma forma, la optimización de canales y procesos comunicativos se ha realizado de forma sistemática con cada avance tecnológico y social. Cada uno de estos pasos dados ha pavimentado el camino por el que circulan las actuales prácticas de Relaciones Públicas, en muchos casos digitales, junto al resto de las disciplinas de comunicación.
1.1 Las Relaciones Públicas
La evolución de las Relaciones Públicas se ha dado a partir del avance de la vida en sociedad democrática, y ha respondido principalmente a cinco tendencias: el crecimiento de las instituciones; el acontecer de cambios y conflictos sociales; el efecto de las innovaciones tecnológicas de las comunicaciones en la evolución de la población mundial; el crecimiento de la importancia de la opinión pública y su manipulación, tanto con fines positivos como negativos; y el crecimiento de la Internet como herramienta que ha permitido que personas en todo el mundo tengan acceso a formas de comunicación ilimitada y acceso a información desde cualquier lugar conectado. Existe una conexión directa entre el avance de la disciplina y el propio de las diferentes sociedades. El tamaño de la sociedad ha sido un factor en el crecimiento de las prácticas de las Relaciones Públicas. Las estrategias aplicadas a un contexto de poblaciones pequeñas no podrían ser las mismas que se aplican en mensajes que de transmitirán de forma internacional.
Esto es porque el proceso de construcción de mensajes, la elección de canales a utilizar
13 y el tono de comunicación, a modo de ejemplo, dependen del análisis del público objetivo con el que se trabaje. De la misma forma en la que el negocio de almacén ha dado paso a supermercados, y luego a grandes cadenas de hipermercados, los planeamientos de comunicación han tenido que adaptarse al nuevo ciudadano mundial. Este ciudadano, cada vez más consciente y sofisticado, no tiene las mismas preocupaciones ni expectativas que el de décadas o siglos atrás, ni entabla el mismo tipo de relación con las empresas o marcas en las que confía su compra. Su acceso a información y su crecimiento educativo lo ha hecho crecer crítica y moralmente, resultando en un sujeto con fuertes opiniones, que hace de su propia imagen un reflejo de las personas, marcas e instituciones en las que se siente representado (Wilcox, 2012).
A lo largo de los años, diversos autores e instituciones han dado sus propias definiciones sobre lo que son, concretamente, las Relaciones Públicas. El Instituto de Relaciones Públicas definió en el año 1997 al ejercicio de las Relaciones Públicas como “el esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la comprensión mutuas, entre una organización y su público” (Black, 1994, p. 18). Asimismo, la Confederación Iberoamericana de Relaciones Públicas las describe como "la administración integrada de los procesos de comunicación orientada a lograr credibilidad y confianza de los públicos hacia la organización: su identificación" (Pérez-Portabella, 1922, p. 11). Por otro lado, la Declaración Mexicana de 1978, firmada por más de treinta asociaciones de Relaciones Públicas, define a la disciplina:
“La conjunción del arte y la ciencia social de analizar las tendencias, prever sus consecuencias, asesorar a la dirección de la organización y poner en práctica los programas de acción previamente planificados, que sirvan tanto al interés de la organización como al del público” (Black, 1994, p. 18).
Con esto en consideración, se puede reconocer entonces a las Relaciones Públicas como el nexo entre una empresa u organización y sus públicos internos y externos. Se trata de la disciplina que establece la comunicación, permite construir la relación, y
14 posibilita la cooperación mutua entre ellos. A través de las Relaciones Públicas es que una empresa o entidad puede construirse a sí misma de forma tal que su ‘persona’
conecte con los deseos y expectativas del público con el que espera tener una relación a largo plazo, y trabaja para poder mantenerla y hacerla crecer. Debido a sus orígenes, estuvieron asociadas principalmente a empresas. Sin embargo, en la actualidad, sirven a una gran variedad de instituciones, como empresas, ministerios, sindicatos, hospitales, fundaciones, asociaciones, y también a individuos que construyen una identidad como marca propia, como políticos, y artistas (Black, 1994). En este proyecto, se trabajará específicamente desde el punto de vista del trabajo empresarial y su desempeño y relación con los avances de las tecnologías digitales.
1.2 Relaciones Públicas Empresariales
Tal como fue mencionado, la actividad en Relaciones Públicas establece la relación y comunicación entre una organización y sus públicos a través de acciones que reflejen una imagen clara, transparente, y de confianza. No se trata de un acto aislado, sino de un proceso destinado a mejorar las relaciones, divulgar mensajes, lograr una comunicación fluida, e identificar y gestionar conflictos que puedan aparecer. En su libro El ABC de las Relaciones Públicas, Black establece que la filosofía básica del ejercicio de la disciplina
es que, teniendo el apoyo y la comprensión del público, en lugar de tener su opinión o indiferencia, es más sencillo alcanzar los objetivos que la organización defina. Es eso por lo que resume a las Relaciones Públicas en un conjunto de palabras clave: “reputación, percepción, credibilidad, confianza, armonía y la búsqueda de la comprensión mutua, basada en la verdad y una información total” (1994, p. 15). No se trata de una labor ocasional, sino de un trabajo preventivo, sistemático, constante y permanente para hacer que el público interprete a la empresa y sus mensajes de forma tal que pueda asegurarse la comprensión del mensaje emitido con la misma intención que fue propuesto. Es una disciplina de gestión basada en la búsqueda de confianza y la comprensión mutua, tanto
15 de forma externa como de forma interna. La planificación de la comunicación y la construcción de la identidad para construir una imagen fuerte de empresa debe hacerse a través de esfuerzos comunicacionales para ambos públicos: internos y externos. Es una actividad que penetra todas las áreas de la empresa; sus acciones contribuyen al logro del equilibrio social de la institución, consolidan su imagen y afianzan las relaciones entre los diferentes sectores que la componen. La tarea del profesional en Relaciones Públicas empresariales demanda un contacto profundo y reflexivo con todos los niveles de la organización. Resulta indiferente si opera como un empleado de tiempo completo o si es un asesor, algo que dependerá de la propia estructura, organización y requisitos de la propia empresa. Para poder trabajar de forma exitosa, debe conocerla como si fuera propia, y estudiarla y analizarla a fondo, en pos de producir un correcto diagnóstico que resulte en la propuesta de un plan de acción que se ajuste a las necesidades de la compañía. De esta forma, será posible construir un entorno de trabajo colaborativo y eficiente, no solo para beneficiar la experiencia y las relaciones con los clientes, sino también para lograr tener una buena reputación como empresa empleadora. La misma permitirá que los empleados estén felices y, en consecuencia, trabajen mejor. En todo este proceso, el valor central es la comunicación. El trabajo en Relaciones Públicas demanda que se trabaje de forma minuciosa en todos los eslabones del proceso comunicativo, para asegurarse de que todos los integrantes, sin importar su rol en la empresa, se encuentren en la misma página (Black, 1994).
1.2.1 Información vs. Comunicación
En su libro sobre Comunicación Interna, Brandolini, González Frígoli y Hopkins realizan una diferenciación entre los conceptos de información y comunicación. Definen a la información como un conjunto de datos sobre un tema en concreto. Estos datos, para ser considerados información, deben tener un significado desde la semántica, importancia relativa al destinatario, videncia relativa en tiempo y espacio, y validez relativa al emisor.
16 Esta información tiene también que ser oportuna, completa, veraz, relevante y estar actualizada. De esta forma, el acto de informar implica transmitir este conocimiento adquirido; se considera únicamente lo que el emisor planea transmitir, es decir, lo que se pretende que el destinatario sepa. En contraposición, la comunicación es un proceso que engloba desde la construcción del mensaje y su emisión, hasta la recepción y, yendo más allá, considera la comprensión y la reinterpretación de esa información recibida. Para que este proceso exista, debe no ser únicamente un traspaso de información, sino que necesita incluir esa interpretación que el receptor dará a partir de su formación previa y la aplicación de sus propios filtros cognitivos. Es necesario también que el flujo de la información sea bidireccional; además de existir un mensaje emitido y recibido, deberá haber un feedback o respuesta, a partir de esa interpretación (2009).
Los autores hacen también una distinción entre la comunicación verbal y la no verbal. La primera es aquella que utiliza palabras y el lenguaje como código; la segunda, recurre a lo corporal y gestual. La eficacia del proceso comunicacional dependerá de la coherencia que haya entre la comunicación verbal y la no verbal. De no coincidir, habrá una confusión. Podrá decirse entonces que lo más importante no es lo que el sujeto quiere o planea comunicar, sino lo que el receptor ha comprendido o interpretado sobre el mensaje recibido. Donde en la información importan los datos, en la comunicación importa la interpretación del mensaje. El trabajo del comunicador será, entonces,
“analizar y crear estrategias para que los mensajes lleguen a los públicos destinatarios y sean comprendidos adecuadamente. En este sentido, la falta de comunicación genera incertidumbre, mientras que el exceso de información provoca indiferencia.” (2009, p. 11) La complejidad de las empresas modernas es la que demanda la consideración en esta relación entre la información y la comunicación. El intercambio de información y el desarrollo de una comunicación efectiva son indispensables para el funcionamiento exitoso de una compañía. Con el correr del tiempo, ha cambiado su función en la medida en la que ha evolucionado, al mismo tiempo que lo han hecho los conceptos y sistemas
17 de gestión empresarial. A nivel externo, dependerá de ella la construcción de la imagen de la empresa en el colectivo de la opinión pública. A nivel interno, dependerá de ella la correcta construcción de la Identidad y la propagación de la cultura organizacional planteada, así como también la eficacia de las actividades que realice y las relaciones entre departamentos e integrantes (Brandolini, González Frígoli y Hopkins, 2009).
1.2.2 Relaciones Públicas digitales
A lo largo de las últimas décadas, el paradigma de la comunicación ha sufrido un cambio radical a partir de los avances de las tecnologías de la comunicación, que serán desarrollados en detalle más adelante. El auge de Internet como herramienta de comunicación y gestión ha supuesto una metamorfosis en la vida empresarial, a la cual muchos se han resistido más de lo que ha probado ser prudente. Este universo online supuso una revolución que ha forzado a cambiar actitudes, costumbres privadas y profesionales y la forma de hacer negocios en todos los mercados. A pesar de tener numerosas ventajas, esta nueva realidad también plantea problemas; no puede considerarse, en el ámbito de la comunicación, como un fin en sí mismo ni en el único objeto de una buena estrategia de comunicación o de imagen pública. En el campo de la comunicación global, este escenario obliga a tanto a la empresa como al individuo a ser más rápido, integral y creativo. Al mismo tiempo, el nuevo usuario y consumidor digital es más exigente y el consumo de las marcas está condicionado por cuestiones externas a las características específicas del producto o servicio ofrecido. Sin embargo, es prudente no olvidar que la esencia de la comunicación es un emisor que quiere captar la atención de un receptor para hacerle llegar un mensaje clave que le resulte entendible y relevante.
Por eso, la base del trabajo es la misma, y la tarea no se modifica. A pesar el cambio paradigmático en el entorno tecnológico, lo más importante es reconocerlo y conocerlo;
estudiarlo para analizar todas las puertas que pueden ser abiertas y los canales que pueden ser utilizados, de forma tal que el profesional en relaciones públicas
18 empresariales pueda elegir cuál es el camino que la organización debe seguir para alcanzar sus objetivos comunicacionales de la forma más efectiva posible (Berceruelo y Equipo de Estudio de Comunicación, 2016).
En ocasiones, cuando se consideran estos avances en materia de tecnología de la comunicación, se piensa en el público externo y se deja de lado el público interno. Los empleados, antes que trabajadores, son también usuarios de estas nuevas tecnologías;
usan internet y redes sociales. El profesional no busca un empleo únicamente en consideración de las tareas que busca desarrollar o del conocimiento que espera adquirir, sino que analiza cuestiones internas, emocionales y estratégicas de las empresas antes de decidir si espera o no ser parte de ellas. Esto incluye su reputación online. Las empresas compiten así no solo entre ellas por sus clientes sino también, en muchos casos, por sus profesionales. La aplicación de las técnicas de marketing al mercado laboral para conseguir que los profesionales con el perfil buscado por la empresa quieran trabajar en ella es lo que en la actualidad se conoce como Employer Branding. Se utiliza para definir las acciones que una organización realiza para gestionar su marca como empleador, independientemente de la marca que construye como productor de bienes de consumo, productos o servicios. Las prácticas de Employer Branding subyacen bajo iniciativas de carácter interno, como la construcción del ambiente de trabajo, la gestión del personal desde su reclutamiento hasta la desvinculación, los canales de comunicación usados y las propias instalaciones; así como también de la reputación que ha construido de forma externa, su responsabilidad social empresarial y la percepción que existe sobre ella en su macroentorno. De esta forma, resulta indispensable reflexionar sobre la marca que se construye como empleador a la hora de considerar los aspectos relativos a la construcción de la Identidad de la empresa (Jiménez, 2015).
1.3 La Identidad Corporativa
Capriotti define a la Identidad Corporativa como “el conjunto de características centrales,
19 perdurables y distintivas de una organización con las que la propia organización se auto- identifica (a nivel introspectivo) y se auto-diferencia de las otras organizaciones” (2009, p.
21). Esto quiere decir que la identidad de la organización, empresa o marca es aquello que la distingue y que la hará diferenciarse a lo largo del tiempo, generando las promesas que hará a sus clientes, y definiendo las asociaciones que buscará obtener. La identidad es lo que hace a la entidad única y lo que la diferencia de su competencia. Se diferencia de la imagen porque su construcción está en manos de la propia organización, y se hará a partir de las aspiraciones y percepciones que desarrolle y refuerce a lo largo del tiempo.
Implica una investigación y un planeamiento que aspiren a lograr un posicionamiento, entendiendo a este como el lugar que ocupa en la mente colectiva de su público con relación a su competencia; es decir, el reflejo de la percepción actual que se tiene sobre ella. Esa será su imagen, y será analizada en mayor profundidad más adelante en este capítulo (Santesmases, Sánches y Kosiak, 2000).
No todos los autores tienen la misma concepción de lo que es la identidad. Algunos la definen desde el enfoque del diseño, y la reconocen como una representación icónica, vinculada con los aspectos visuales como son símbolos, el logotipo, los colores y la tipografía corporativa. Este enfoque no es suficiente porque compone únicamente una parte de lo que es la totalidad de la identidad corporativa. El enfoque organizacional la presenta como el conjunto de aspectos que definen el carácter y la personalidad de la institución o marca. Se trata de la forma en la que la organización decide identificarse a sí misma en relación con su competencia y sus diferentes públicos. Esta concepción trabaja a la identidad a partir de aquellas creencias y valores que la organización considera esenciales y diferenciales (Capriotti 2009).
La anatomía de esta identidad está compuesta por tres elementos principales. El primero es su esencia o su alma; es el valor central que conocen, entienden y aprecian los consumidores. Se trata de una característica que es única a la organización, que la diferencia del resto, y que tiene que mantenerse inmutable con el paso del tiempo. El
20 segundo elemento es el atractivo; es decir, lo que responde a los deseos y necesidades del mercado en el que se desenvuelve. El tercero es el distintivo; aquello que hace que la marca sea reconocida de forma inmediata (Wilensky, 2003).
La construcción de un plan estratégico para la identidad, en búsqueda de lograr la imagen deseada, debe responder a cuatro objetivos principales: la identificación, la diferenciación, la referencia y la preferencia. El primero trata sobre la búsqueda de reconocimiento en el público; que la empresa y sus productos o servicios sean conocidos, y que pueda saberse qué es lo que la organización hace y cómo lo hace. El segundo se refiere a la separación que quiere hacer frente a su competencia dentro del mercado, sector y categoría. El tercero aspira a lograr que la identidad sea un referente dentro de ese mercado, sector o categoría en el que opera. Por último, una vez lograda la identificación de la empresa, su diferenciación con la competencia y su posición como referente, se buscará lograr la preferencia frente al resto, para que su público finalmente la elija por sobre las otras opciones disponibles (Norberto Chaves, 2008).
La dirección de la empresa puede utilizar tres medios principales para transmitir la identidad corporativa: el comportamiento, la comunicación y el simbolismo. El comportamiento es el medio más eficaz a través del cual se crea y transmite la identidad, ya que los públicos juzgarán a la empresa, en primera instancia, por sus acciones. La comunicación es el instrumento más flexible y puede usarse con rapidez. La flexibilidad de la comunicación permite transmitir de numerosas formas un mensaje más concreto respecto a la interpretación que se espera que generen las acciones de la organización.
Es aquí donde cobra especial importancia la coherencia que debe existir entre el discurso y el accionar, de forma tal que los comportamientos no contradigan a la comunicación, y viceversa. El simbolismo es una herramienta que debe armonizar con las dos anteriores;
ofrece una indicación implícita de lo que la empresa representa o desea representar. El conjunto de estos medios constituye el mix de identidad corporativa y, a través de ellos, se manifiesta la personalidad de la empresa (Van Riel, 1997). La definición de la
21 personalidad corporativa hace referencia a la singularidad que diferencia a una empresa de otra, impidiendo que existan dos iguales. Se entiende a la personalidad corporativa como una distinción que define la figura sobre el fondo compuesto por la realidad en la que desempeña sus actividades. Se trata de un medio operativo determinado por un centro psíquico compuesto por sus valores, creencias, objetivos, su misión y sus actitudes. No es, concretamente, la definición o el listado de esos elementos, sino la forma en la que actuará la empresa en diferentes escenarios, en función de ellos, a través de los medios mencionados anteriormente. Las actitudes comprenden la exteriorización de las conductas corporativas que una empresa manifiesta respecto a determinados aspectos; puede ser, por ejemplo, cómo actúa una compañía ante el servicio al cliente, la pulcritud de sus espacios, la cobertura geográfica, el tipo de discurso que emplea con sus públicos, entre otros. Este centro psíquico orienta a la empresa estableciendo su rumbo y su carácter básico y determinando las iniciativas y actuaciones (Scheinsohn, 1993).
La identidad se define, entonces, por las formas en las que se hace visible al mercado y por cómo se materializa en tu propio discurso. Para poder alcanzar los objetivos mencionados, y poder lograr que la imagen pública sea la deseada, no se debe perder de vista aquellos aspectos internos que posibilitan el accionar de la empresa como tal. Una identidad fuerte y perdurable necesita que la organización cuente también con una cultura y una filosofía claramente pensadas, definidas y comunicadas de forma interna a todos sus integrantes.
1.3.1 La Cultura organizacional
Al igual que sucede en cualquier sociedad, una organización tiene una serie de pautas compartidas y respetadas por quienes la componen. Las mismas orientan los comportamientos del individuo y de los grupos y construyen lo que se conoce como cultura organizacional.
22 La cultura es el conjunto de pensamientos, filosofías y costumbres, creencias, principios y valores producidos por los procesos, estructuras e integrantes de una organización, y es el común denominador que regula el comportamiento de todos los individuos que forman parte de ella. Constituye una orientación general y se construye y manifiesta día a día con la actitud y el comportamiento colectivo. A pesar de ser formada por todos los que trabajan en la organización, está altamente influenciada por los dirigentes y los altos mandos, ya que son quienes dan el ejemplo y pautan el accionar general. Si bien cada empresa tiene una cultura definida desde su concepción, sin importar su tamaño o la industria en la que se desempeñe, la misma puede modificarse en el largo plazo a medida que se identifican comportamientos que deban ser retocados o cambiados por completo. Las empresas desarrollan una cultura inevitablemente, por lo que es necesario formalizarla y organizarla de acuerdo con sus objetivos. Es importante construir una cultura propia en lugar de intentar copiarla de otra compañía, ya que un mismo modelo cultural puede no ser el ideal para otro proyecto. Sin embargo, sí es posible modelarla desde una base de inspiración externa, realizando los cambios propios para así asegurarse de que sirva adecuadamente al objetivo de la empresa y de sus colaboradores (Paulise, 2016).
Está compuesta por tres elementos principales: las creencias, los valores y las pautas de conducta. Las creencias son el conjunto de suposiciones básicas comunes a todos los miembros de la organización. Son estructuras inconscientes, asumidas como preestablecidas. Los valores son principios que los miembros comparten, y que se traducen en las acciones de la propia empresa. Finalmente, las pautas son aquellas reglas de comportamiento, como modelos observables, que expresan a las primeras dos.
A pesar de ser lo que se recomienda, no todas las culturas están escritas, sino que pueden ser enseñables. No es posible no tener cultura. Por el simple hecho de haber individuos interactuando y compartiendo un espacio, sea físico o virtual, la existencia de esas relaciones implica la existencia de una cultura. Parte del análisis de la cultura
23 corporativa implica aceptar esto como un hecho. La falta de definición concreta de una cultura puede ocasionar que la misma no esté unificada, o que se generen prácticas contradictoras o que entren en conflicto. Al mismo tiempo, se trata de una estructura suprapersonal. Esto quiere decir que se afirma a partir de su cumplimiento, y que se extiende por encima de las individualidades que la asumen. Ellos aceptarán las pautas porque fueron establecidas así. Opera como un factor de integración, ya que su cumplimiento hace del sujeto parte del grupo en el que se desempeña. Asimismo, reconoce la existencia de subculturas, ya que toda organización está dividida en grupos, sectores, o departamentos que interactúan entre ellos más que con el resto, y eso genera inevitables características propias a cada uno de ellos (Capriotti, 2009).
La cultura organizacional tiene como funciones primarias la identificación, la integración, la coordinación y la motivación. La identificación es lo que define quién es la empresa; es lo que se define en la construcción de su personalidad. Este perfil potencia su reconocimiento frente a terceros y también permite la propia identificación de sus miembros. La integración se manifiesta a través del consenso de los supuestos básicos.
La cultura asegura el entendimiento común sobre las cuestiones consideradas como fundamentales por la organización. Es lo que une a sus integrantes y lo que permite que se entiendan mutuamente. La función de coordinación hace al cómo se llevan a cabo los procedimientos y cómo se aplican las normas de los valores. Permite brindar libertad de acción y decisiones a los empleados, ya que ellos alinean su accionar a los valores y objetivos de la compañía. La función coordinadora se refiere a la capacidad de la cultura de dar sentido al trabajo. Así, puede ser un gran motivador hacia el interior de la empresa, generando así que se legitime su proceder hacia fuera (Ritter, 2008).
Como fue mencionado anteriormente, la cultura está dada por los comportamientos predominantes de los miembros de una organización y por los valores y las creencias que los respaldan. Al hablarse de cultura, no necesariamente se hace referencia a una cultura global, sino también a la que se crea en los distintos sectores de la empresa, ya que no
24 necesariamente todos compartirán la misma. Idealmente, una empresa tendrá una cultura global lo suficientemente fuerte para contrarrestar la creación de subculturas que conflictúen entre sí; de no ser el caso, deberá realizarse un plan de cambio. En toda empresa existen comportamientos que favorecen la implementación de una estrategia de cambio como esta, así como también los hay que actúan en contra. Es tarea de la gerencia reforzar los primeros y superar o contrarrestar los segundos. Para lograrlo, se recomienda en primer lugar partir de una definición precisa de los objetivos y estrategias que surgen del planeamiento estratégico del cambio cultural. Luego, debe analizarse el alineamiento de los miembros de la organización con dichos objetivos y estrategias.
Conviene enfocar, en primer lugar, el comportamiento y los valores y creencias de los integrantes de la empresa en general, luego las características de los individuos que detentan el mayor poder para, finalmente, analizar la relación entre ambas partes, especialmente de la segunda sobre la primera. En función de este análisis podrán diseñarse las intervenciones específicas necesarias para lograr el alineamiento general.
En función de los objetivos del plan se podrán distinguir los comportamientos favorables de los desfavorables, en pos de reconocer cuáles debe descontinuar, cuáles reforzar y cuáles promover como nuevos. Corresponderá también examinar la actuación de los roles gerenciales frente al desarrollo de la cultura organizacional, y el estilo de liderazgo de los gerentes, con el fin de integrar las dos partes al modelo ideal de comportamiento global al que se aspira llegar (De Luca y Lazzati, 2018).
1.3.2 Filosofía e Ideología organizacional
La filosofía es lo que define qué es lo que hace la empresa, a dónde aspira a llegar, y cómo es que quiere hacerlo. Una filosofía fuerte y bien definida y comunicada es lo que establece el ámbito de negocio de la compañía, al mismo tiempo que define sus límites, señala sus objetivos globales, favorece la elaboración de estrategias, facilita la autoevaluación de su actuación y la de sus miembros, y sienta las bases para la
25 propuesta de estrategias globales de comunicación externa e interna. Por lo general es el fundador quien la define, o quien sienta sus bases a través de su conducta y liderazgo.
La dirección ejecutiva analiza, evalúa, confirma y define cuáles son los principios de la filosofía en función a lo que considera adecuado para que la organización sea exitosa.
Hacen esto a partir del desarrollo de tres elementos principales: la misión, la visión y los valores. La misión hace referencia a la definición del negocio o la actividad de la institución. La visión es la que refleja su aspiración o la perspectiva al futuro; es el objetivo máximo. Es importante que no se sienta utópica, porque, si se la cree inalcanzable, será imposible mantener la motivación. Los valores son los principios profesionales y de relación que representan la forma en la que la organización actúa y hace negocios (Capriotti, 2009).
Los aspectos de la cultura y la filosofía no siempre están escritos; sin embargo, se recomienda que sí lo sean. Eso es lo que permitirá que puedan comunicarse de forma fácil, clara y unívoca. De esta forma, podrá ser útil y ayudará a unificar esfuerzos y guiar la formulación de estrategias. Es importante también que esta filosofía sea creíble. Esto es porque, si los propios miembros de la organización no creen en ella, entonces será imposible su correcta aplicación.
La ideología organizacional es la forma en la que la empresa se adapta a contingencias internas y externas en determinada situación. Se trata de los tipos de orientación cultural que una compañía puede tener en función de los objetivos perseguidos y los valores asociados a cada uno de ellos. La cultura del poder está emblematizada en la figura del dios griego Zeus y las empresas que operan bajo ella se caracterizan por ser dirigidas y controladas desde un centro de poder ejercido por personas clave cuyo objetivo es la competitividad. Suele tener una estructura de tela de araña y son típicas de pequeñas empresas de producción, empresas comerciales y compañías financieras. Cuanto más cerca se está del centro de poder, más poder a influencia se tiene. La cultura de la función responde a la imagen del dios Apolo, quien tenía mayor capacidad para conocer
26 el porvenir. En las empresas que tienen este tipo de ideología, los integrantes pueden anticipar cuál será su lugar en ella en los siguientes diez años. Se la conoce también como la cultura del rol y la norma, y su objetivo es la seguridad y la estabilidad.
Usualmente es identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. La cultura de la tarea tiene como símbolo a Atenea, la diosa de la sabiduría y la reflexión. Se identifica con los objetivos de eficacia y optimización de recursos. La estructura de la empresa, las funciones y las actividades se valoran en términos de su contribución al objetivo o el proyecto en el que se trabaja. En ellas, se alienta la autoformación y la movilidad, y el trabajo en equipo es uno de sus pilares. Finalmente, la cultura de la persona es la representada por la figura de Dionisio, por su fuerte carácter individualista.
Enfatiza el papel del individuo y suele encontrarse en bufetes profesionales y empresas de consultoría que carecen casi de estructura. Su objetivo es el desarrollo y la satisfacción de sus miembros. Se asociará, por lo tanto, con valores relativos a la realización personal (Villafañe, 2002).
El esfuerzo de construcción de una sólida cultura y filosofía empresarial será un valor diferencial en el accionar de cada uno de sus miembros y guiará también a su ideología.
Al funcionar todo correctamente de forma interna, podrá esperarse una proyección de la identidad que facilite la construcción de la imagen corporativa deseada.
1.3.3 La Imagen corporativa
La imagen es una conceptualización cotidiana que posee el individuo como parte de un proceso de comunicación visual que implica también su pensamiento, percepción, memoria y conducta. La imagen de una empresa será entonces el resultado interactivo del conjunto de comportamientos que produce en la mente de sus públicos. Algunos autores la consideran únicamente como el conjunto de constantes universales que construyen su identidad visual o gráfica; es decir, su isotipo, logotipo, los colores
27 institucionales, tipografías y estilos de diseño. A pesar de ser estos elementos una parte de la imagen, considerarlas como el todo deriva en una concepción parcial y no completa, lo cual complica su correcta administración y planeamiento. La imagen institucional es el resultado de la combinación de la identidad visual y la comunicación corporativa. Su construcción no está bajo el control de la empresa, ya que su escenario es el interior de la mente de los públicos receptores de los mensajes que ella emite, cada uno de ellos siendo influenciado por sus propios factores de formación e influencias de su entorno. En consecuencia, la organización puede aspirar a construir una imagen, pero el resultado dependerá del correcto desarrollo de su identidad y los planes que ejecute para comunicarla. Será la síntesis del comportamiento corporativo, la cultura y la personalidad de la empresa. La coherencia entre su accionar y su discurso facilitará que el resultado final se acerque lo más posible al deseado (Villafañe, 1998).
Dentro del proceso de construcción de una imagen empresarial, resulta indispensable considerar la importancia de la impresión general que produce la marca y la experiencia del cliente o usuario. Las impresiones generales son la prueba de la calidad del proceso de gestión de la identidad, por lo que deben ser una de las principales preocupaciones de la dirección. De no producir la impresión deseada, cualquier esfuerzo realizado por la empresa será un malgasto de recursos. Para ello, dentro del planeamiento de la comunicación de la identidad debe dedicarse tiempo para entender el proceso de formación de impresiones dentro del público al que va a dirigirse. De esta forma, podrá evitarse la mala interpretación de expresiones de la empresa o de la marca, tanto de forma interna como externa a la organización. En ocasiones, las empresas deben hacer frente a impresiones atroces o completamente erróneas por guiarse por fuentes extrañas, o por rumores generados en consecuencia de una comunicación mal calculada. Para suprimir los errores de interpretación, la empresa debe ayudar al público receptor a que interprete el mensaje como ha sido pensado, y no asumir que su percepción será la esperada. Las impresiones generales son el resultado de un proceso mental de
28 interpretación que construyen una representación mental de una marca o empresa. El público no es un receptor pasivo de las expresiones estéticas de la empresa, sino que son procesadores activos de la información que reciben a través de los numerosos elementos de identidad que reciben. Interpretan los elementos, estilos y temas y construyen una impresión general de la marca. Esta primera impresión puede ser el momento decisivo entre aceptar o dar la espalda a una organización y a sus productos o servicios (Schmitt y Simonson, 1998).
Analizándola de forma más amplia, la Imagen de la empresa es un conjunto de los cuatro escenarios en los que se desempeña en la construcción de su marca. El primero es su mundo privado, en el cual se realiza la concepción inicial de su proyecto global, estableciendo su misión, visión y valores. La marca se genera y gestiona en el mundo privado, en interacción simultánea con el segundo mundo, el social, que comprende al mercado y la sociedad donde se desarrolla. El tercero es el simbólico, el que incluye los mensajes clave y todas las estrategias de comunicación que se generen, independientemente de dirigirse a públicos internos o externos. El cuarto es el mundo real, en el que se manifiestan concretamente los productos o servicios que ofrece al mercado. En el trabajo de la organización, resulta indispensable mantener una relación constante entre los cuatro, de forma tal que las manifestaciones en cada escenario resulten coherentes unas con otras. Esta coherencia elevará el valor de la marca y, al mismo tiempo, fortalecerá la imagen de la compañía (Costa, 2004).
1.4 Liderazgo y motivación
El liderazgo es un proceso por el cual una persona influye en otras para alcanzar objetivos comunes. A pesar de poder tener mayor o menor aptitud para ejercer el liderazgo, esta no es lo único que importa, ya que parte del concepto contempla también la predisposición de los seguidores y las condiciones de la situación. El liderazgo gerencial comprende señalar el rumbo a seguir, alinear a los individuos de acuerdo con
29 sus capacidades y conocimientos frente a la actividad a realizar y motivarlos para hacerlo (De Luca y Lazzati, 2018).
El liderazgo es un rol, por lo que tiene que ver por el mecanismo de asignación de roles en un grupo de personas o equipo de trabajo. En muchas ocasiones, no se trata de un lugar elegido de forma voluntaria, sino que es consecuencia de mecanismos implícitos en el funcionamiento grupal. No puede ser impuesto desde afuera de la dinámica grupal. Por eso, en el caso empresarial en el que a menudo es necesario que el liderazgo sea ejercido por una persona en especial, es indispensable elegir al sujeto correcto que cuenta con las características necesarias para inspirar ese rol de líder en el resto del equipo. El reparto de los roles tiene que ver con procesos de segregación y preservación a través de los cuales cada individuo se adjudica y asume su lugar frente a las tareas a realizar. Cuando se toma la tarea como el eje de trabajo, el liderazgo se relaciona con la manera de organizar la labor para formar un sistema eficiente en el que todos los integrantes participen, y en el que se pueda aprovechar al máximo los recursos disponibles. En este contexto, el liderazgo adopta una modalidad funcional porque tiene que adecuarse a las múltiples tareas que deben ser abordadas para resolver la problemática o el proyecto inicial (Pichon-Rivière, 1999).
El rol de liderazgo puede influir fuertemente sobre el nivel de motivación de el o los equipos que la persona tenga a cargo suyo. Las personas actúan y trabajan mejor cuando disfrutan lo que hace; una buena tarea de liderazgo puede hacer la diferencia en muchos casos. Las actividades del sujeto se verán afectadas por lo que hagan sus jefes y superiores; sus líderes. Si ellos tuvieran actitudes o se comportaran de formas percibidas de forma negativa, es probable que al empleado no le guste su trabajo, o que perciba su ambiente de forma desfavorable. Si un jefe o un supervisor interfiere constantemente, critica, niega permisos y rechaza peticiones, esto puede ser percibido como falta de apoyo, baja confianza y, en consecuencia, generar desmotivación en todos los integrantes del equipo. En contraposición, un líder que sabe confiar e inspirar esa misma
30 confianza en su equipo y que demuestra respeto y compromiso con sus pares, tendrá el efecto contrario. En muchas empresas con éxito, los empleados estiman a sus superiores, y viceversa. Cuando existe estima en una organización, la energía positiva permite que haya un poder emocional real para conectar con clientes, proveedores, compañeros y colaboradores por igual, por lo que el valor emocional añadido es alto, y esto se traduce en mejores resultados finales y una mayor probabilidad de alcanzar los objetivos propuestos. No se trata de dar siempre a los empleados y compañeros todo lo que quieren, sino crear una relación de respeto y confianza en la cual pueda decirse que no cuando sea necesario, creando las fronteras necesarias dentro de las cuales los individuos se sientan cómodos y satisfechos trabajando (Freemantle, 1998).
La creación de un buen clima laboral a través de prácticas de liderazgo será un valor diferencial en la construcción de la marca como empleador que pueda ser atractiva a los mejores profesionales. En la aplicación de estrategias de Employer Branding será también indispensable la administración de una buena Comunicación Interna, aspecto diferenciador que será elaborado en el siguiente capítulo.
31 Capítulo 2. La Comunicación Interna en empresas.
El nuevo contexto económico y tecnológico exige que la previsión de riesgos y el aprovechamiento de los recursos internos sea mayor que en épocas anteriores, en las cuales los cambios eran más lentos y había menos competencia. Es por eso que resulta necesario crear una estructura interna que permita desplegar la cultura empresarial para involucrar a todos los integrantes que la conforman, asignándoles responsabilidades que acompañen aquellos cambios que fomenten el crecimiento. Todos los integrantes de la organización ya sean los dueños, los empleados, o colaboradores, contribuyen a la calidad de los servicios o los productos finales ofrecidos, por eso, deben conocer los valores y las metas a las que se aspira. De no ser así, cada uno hará su trabajo de forma diferente, y esto fácilmente podría resultar en una imagen institucional poco coherente.
2.1 Comunicación Interna efectiva.
La Comunicación Interna es, como su nombre lo indica, aquella que está dirigida al público interno de una empresa o una organización. Este público será, por ejemplo, su personal, sus directivos, sus colaboradores, y todos aquellos integrantes que participan en la construcción de un entorno que, de ser bien administrado, podrá ser productivo, armonioso, productivo y participativo. Este tipo de comunicación no es solo una herramienta de gestión, sino que también puede ser considerada una técnica, o un medio para poder alcanzar un fin específico. Las temáticas que aborda son las que están destinadas a motivar a los recursos humanos de la empresa. A través de ella, es posible organizar al personal y lograr que realice su trabajo de una forma que sea coherente a los objetivos éticos y productivos de la organización. Las Relaciones Públicas trabajan íntimamente con el departamento de Recursos Humanos para buscar y retener un personal satisfecho de alta calidad. Cuando el manejo de la comunicación interna es negligente, el resultado más probable será la creación de rumores, falsas ideas, preocupaciones innecesarias y conceptos distorsionados que impacten negativamente el
32 trabajo en consecuencia de un acceso a la información malo o confuso. Al estudiar disciplinas de la comunicación, una de las primeras cosas que se aprenden es que absolutamente todo comunica, incluso los silencios. Cualquier vacío de comunicación que exista será llenado de laguna forma, y compensado por los diferentes actores de acuerdo con su nivel de comprensión, compromiso, o cercanía al tema en cuestión, partiendo de ideas, supuestos, o confusiones. Por eso es que resulta vital para el trabajo de cualquier organización el manejo correcto de todo tipo de mensaje emitido, incluso de los propios silencios. La difusión de mensajes equivocados es uno de los problemas más comunes, que será mencionado más adelante en este mismo capítulo (Brandolini, Gonzáles Frígoli y Hopkins, 2009).
En su libro titulado Cultura Organizacional, Ritter explica que la gran mayoría de las empresas entienden la importancia de la comunicación estratégica con sus clientes y accionistas, y contratan especialistas para elaborar detallados planes de comunicación de uso externo. Sin embargo, no todas ellas encaran la comunicación interna de la misma forma. Es normal que las estrategias de comunicación interna se hagan de forma reactiva en el momento en el que resulten necesarias, como puede ser en momento de crisis, cambios en la forma de trabajar o algún otro evento importante que lo amerite. Así, la decisión de qué comunicar, a quién y cuándo, queda en manos de personas que cambian de acuerdo con cada necesidad, en lugar de ser una disciplina llevada a cabo por un departamento que trabaje en ella de forma constante. La planificación de la comunicación gira alrededor de estos cambios importantes y, una vez que deja de existir ese disparador o que es superado o dejado atrás, se convierte en un proceso incoherente y desorganizado. Es entonces indispensable pensar en la Comunicación Interna como un proceso que requiere una planificación a largo plazo. Como sus efectos se dan en un período extenso, el enfoque desde el cual se la considera debe abarcar varios años. Tal como sucede con el trabajo en comunicación externa, la planificación de la comunicación estratégica debe ser proactiva y de largo plazo; a diferencia de la planificación táctica de
