Plan Andaluz de Calidad de las Universidades
Convocatoria 2003
Informe Final de Evaluación Institucional Servicio de Informática y Comunicaciones
Universidad de Huelva
Vicerrectorado de Tecnologías, Calidad e Innovación
Unidad para la Calidad
Informe Final de Evaluación Institucional Servicio de Informática y Comunicaciones
Plan Andaluz de Calidad de las Universidades Convocatoria 2003
Edita Vicerrectorado de Tecnologías, Calidad e Innovación Unidad para la Calidad
Universidad de Huelva
Colección: Cuadernos de Evaluación Institucional (XLIV) Informe Final de Evaluación Institucional
Autoría Victoria Colchero Clares Francisco Cuesta Cano
José Antonio González Romero Luís Ignacio López Gómez Antonio Peregrín Rubio José Rodríguez Garrido
Antonio Serafín Rodríguez Martín Pilar Romero Godoy
Adela Torres Matínez Mª Ángeles Triviño García Pablo Zarauza Tristacho
ISBN: 84-608-0356-2
Cubierta y foto: Unidad para la Calidad
Índice
1. Introducción………...6
1.1. Identificación del Servicio evaluado y de la convocatoria de evaluación………....6
2. El proceso de evaluación………...6
2.1. La fase interna: Composición y nombramiento del CAS y plan de trabajo………...6
2.2. La fase externa: Composición y nombramiento del CEE y plan de trabajo………7
3. Valoración de contraste entre los procesos de evaluación interno y externo………..7
4. Resultados de la evaluación de los criterios……….10
4.1. Criterio 1: Evolución y Contexto Actual del servicio………...10
4.2. Criterio 2: Liderazgo………...15
4.3. Criterio 3: Política y estrategia………...16
4.4. Criterio 4: Personas……….17
4.5. Criterio 5: Alianzas y recursos………19
4.6. Criterio 6: Procesos……….20
4.7. Criterio 7: Resultados en los clientes……….21
4.8. Criterio 8: Resultados en las personas………21
4.9. Criterio 9: Resultados en la sociedad……….22
4.10. Criterio 10: Resultados clave………...23
5. Síntesis de la evaluación externa: fortalezas y debilidades……….…23
6. Plan de Mejora………28
7. Valoración del proceso de evaluación………..32
8. Anexo 1: Documentación utilizada en la evaluación………...33
9. Anexo 2: Perfil de suficiencia del Servicio………..………35
1. Introducción
1.1. Identificación de la Unidad evaluada y de la convocatoria de evaluación
En este documento se presenta el resultado del primer proceso de autoevaluación llevado a cabo por el Servicio de Informática y Comunicaciones (SIC) de la Universidad de Huelva (UHU), en el ámbito del Plan Andaluz de Calidad de las Universidades, y tutelado por la Unidad para la Calidad de la Universidad de Huelva, iniciándose en Abril de 2003.
El SIC se introdujo en este proceso a pesar de los importantes problemas de disponibilidad de su personal, convencido de la importancia del mismo y de su vocación de servicio universitario de gran importancia en nuestros días. Aun entendiéndose, que la medida de la calidad de los procesos llevados a cabo dentro de un servicio inscrito en el ámbito técnico de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, puede evaluarse y certificarse empleando los procesos típicos dentro de su ámbito técnico, el servicio ha concluido este proceso de autoevaluación de manera similar al de otros servicios universitarios, dado que el ámbito en el que actúa el SIC es también indudablemente éste.
El modelo seguido para la evaluación ha sido el propuesto por la European Foundation for Quality Management (EFQM), propuesto por la Unidad para la Calidad de las Universidades Andaluzas (UCUA).
2. El proceso de evaluación
2.1. La fase interna: Composición y nombramiento del CAS, plan de trabajo
El Comité de Evaluación Interna (CEI) del Servicio de Informática y Comunicaciones de la UHU se constituyó el 3 de diciembre de 2003, integrándolo los siguientes miembros:
Director del Servicio de Informática y Comunicaciones:
• D. Antonio Peregrín Rubio (Prof. Titular de Universidad) Jefe de Servicio:
• D. José Rodríguez Garrido Responsables de Áreas y Aplicaciones:
• D. Francisco Cuesta Cano, Responsable del Área de Comunicaciones.
• Dña. Victoria Colchero Clares, Responsable de Aplicación de Gestión de Personal y Sistema web.
• Dña. Adela Torres Matínez, Responsable de Aplicación Académica.
• D. José Antonio González Romero, Responsable del Área de Docencia e Investigación.
• D. Pablo Zarauza Tristacho, Responsable de la Aplicación de Gestión Económica.
• D. Antonio Serafín Rodríguez Martín, Responsable de Atención al Usuario.
El CEI se ha reunido en más de 15 ocasiones a lo largo de todo el proceso, entre el 3 de diciembre de 2003 y el 7 de julio de 2004. Se ha intentado que las reuniones se realizaran sistemáticamente en un día y hora fijo semanal, aunque han existido períodos en los que no se ha reunido en ninguna ocasión. De todas las sesiones realizadas se ha tomado nota por escrito del desarrollo de las mismas.
Se ha informado a la Comunidad Universitaria del proceso de autoevaluación del SIC durante su proceso en dos formas:
• Carteles distribuidos por diferentes lugares de la Universidad, facilitados por la Unidad para la Calidad de la Universidad de Huelva.
• Publicación en la página principal de la web del Servicio, de una marquesina desplazándose, iniciándose al principio del proceso.
• Tablón de Anuncios del portal del SIC.
• El director del SIC envió un correo a toda la Comunicad Universitaria invitando a completar el cuestionario en formato electrónico.
La mayor dificultad encontrada por el comité a lo largo del proceso surge como consecuencia de la escasez de personal del Servicio, pues la mayoría de las personas desempeñan una labor específica sin disponer de alguien que la realice por ellos eventualmente y es mínima la posibilidad de realizar otras tareas que no sean las propias de su trabajo diario si no es renunciando a realizarlo dentro de los márgenes temporales estipulados.
2.2. La fase externa: Composición y nombramiento del CEE y plan de trabajo Los componentes del Comité de Expertos Externo lo han configurado:
Presidente/Coordinador: Vicente Martínez Orga
Profesor Titular de Universidad, con destino en la Universidad Politécnica de Madrid.
Vocal Académico: José Luis González Fernández
Director del Servicio de Deportes de la Universidad del País Vasco.
Vocal Profesional: José Ángel Otero Lamas
Director Técnico del Instituto Municipal de Deportes del Ayuntamiento de Vigo.
La composición del Comité parece acertada y sobre todo equilibrada, lo cual se ha notado en la realización del trabajo de campo y sobre todo a la hora de poner en común las opiniones a la hora de redactar este informe final. En la elaboración del trabajo se ha pretendido contrastar las opiniones con las evidencias detectadas y debatir dentro del Comité de Expertos Externo los diferentes aspectos analizados.
Programa de la visita 1º día:
18:00 – 18:45 Reunión preparatoria del CEE
18:45 – 19:30 Reunión equipo rectoral – Unidad de Calidad 19:30 – 20:15 Encuentro con el CA
2º día:
09:00 – 10:30 Visita instalaciones 1 y 2
10:30 – 11:15 Reunión con el Equipo Directivo del Servicio de Deportes 11:45 – 12:30 Reunión Jefes de Servicio y otras unidades
12:30 – 13:15 Reunión con el personal del Servicio 13:15 – 14:00 Reunión con el PDI
16:00 – 16:30 Reunión con alumnos con 1º ciclo 16:30 – 17:00 Reunión con alumnos con 2º ciclo 17:00 – 17.30 Reunión con alumnos con 3º ciclo 17:30 – 18:15 Reunión con el PAS
18:15 – 19:00 Reunión con Graduados 19:00 – 20:00 Reunión interna CEE 3º día:
09:00 – 09:45 Reunión con representantes sociales 09:45 – 10:30 Audiencia pública
10:30 – 11:15 Informe preliminar oral al CA
Durante la visita no hubo incidencias destacables, en general las personas que acudieron a las entrevistas estaban informadas del proceso y tenían claras las ideas que debían exponer; sí es de destacar el magnífico trato y la excelente atención que el Comité de Expertos Externos dice haber recibido durante su visita por la Universidad de Huelva y en especial por el personal del Servicio, facilitando toda cuanta información se solicitaba.
3. Valoración de contraste entre los procesos de evaluación interno y externo
El CEE coincide en todos los aspectos señalados en el informe de autoevaluación a excepción de aquellos que no les ha parecido pertinente su inclusión y que se detallan a continuación:
PUNTOS FUERTES
• Se planifican las actualizaciones y se conoce con claridad cuáles son las líneas de actuación y mejora, e incluso se cuenta con el presupuesto para ellas, cuando son aprobadas, con suficiente antelación PUNTOS DÉBILES
• No hay políticas explícitas (por escrito) de Atención al Usuario, de uso de la red, de uso del correo electrónico, de comunicación, etc.
• Siendo una situación conocida la de la falta de personal, no existe nada que corrija la situación
• No existen grupos de trabajo o áreas como tales en la práctica, porque serían unipersonales en muchos casos, y por tanto, no existe distribución real de trabajo en grupos.
No siempre es valorado que los servicios prestados se hacen con u
• n personal muy limitado y todo lo
que conlleva Determinados
• niveles bajos de satisfacción se sabe que no tienen solución.
CCIONES DE MEJORA
s de atención al usuario, correo, uso de la red, etc. que definan los servicios
• nicación entre los diferentes grupos de trabajo y los responsables del
• s que se prestan, de modo que no existan los
or otra parte señalamos aquellos aspectos que el CEE ha creído oportuno añadir al informe de
UNTOS FUERTES
cohesión entre el, hasta hace poco, equipo directivo (Director y Jefe del Servicio).
•
entusiasmo Los
•
bre la
PUNTO
• Actualmente (4/2005) el Servicio carece de Jefe, lo cual genera incertidumbre respecto al futuro.
ado número de referencias al SIC en el Plan Estratégico de la UHU no se percibe una
• nder’ mejor sus productos tanto hacia sus
en trabajo y
•
• o personal y profesional del
personal del SIC A
• Redacción de política
prestados y en qué condiciones.
Sistematizar los canales de comu
Servicio, realizando reuniones periódicas programadas.
Implantar un sistema riguroso en cuanto a los servicio
imprevistos. Siendo realistas, esto tiene pocas perspectivas de salir adelante, pues no depende del Servicio. Se puede tratar de convencer y difundir las dificultades que crean los imprevistos.
P
autoevaluación del Servicio de Informática y comunicaciones.
P
• Existe sintonía y
Ejercen un claro liderazgo que es aceptado por el resto del personal.
La UHU dispone de un Plan Estratégico en el que el SIC juega un importante papel.
• El SIC cuenta con una plantilla de técnicos que aborda su trabajo con ilusión y
recursos materiales y las infraestructuras son modernos y adecuados. Las instalaciones están diseñadas con un elevado nivel de fiabilidad (SAIs, tendidos mallados de la red, servidores replicados, etc.) En general los procesos se desarrollan eficientemente
Todos los colectivos de usuarios (PAS, PDI y estudiantes) tienen una muy buena opinión so
•
calidad de servicio que presta el SIC.
• Hay un buen ambiente de trabajo lo cual permite una buena comunicación y colaboración entre el personal del SIC.
S DÉBILES
• A pesar del elev
estrategia clara del Equipo de Gobierno respecto del SIC.
• La Comisión Informática actualmente no es operativa y carece de representación del SIC.
El SIC realiza poca actividad de marketing. Necesita ‘ve
clientes (los usuarios) como hacia el Equipo de Gobierno de la Universidad. Se hace un bu es importante que se sepa
No se han establecido políticas de seguridad, uso aceptable, atención al usuario, etc. que definan los servicios prestados, condiciones y limitaciones.
• No se ha establecido un sistema que permita recoger propuestas de mejora de los procesos por parte del personal
No existe un plan de formación del personal de
• l SIC. El plan de formación de la UHU no contempla
las necesidades especializadas de dicho personal. Además el tiempo invertido en formación es extremadamente escaso, casi inexistente (3 cursos entre 2002 y 2003
• La estructura y el organigrama del SIC están poco definidos: responsabilidades, competencias, dependencias, etc.
No existe un sistema de evaluación del desempeño ni un plan de desarroll
• No existen reuniones periódicas de seguimiento entre los responsables de áreas y servicios.
No existen método
• s que permitan recompensar a los empleados que intentan mejorar la calidad del
•
to en el personal del SIC debido a una supuesta arbitrariedad e injerencia nciones
• ración de personas con discapacidad
ACCIO
ño del servicio.
ítico del Director del Servicio el papel técnico del Jefe) para intentar mejorar la planificación y reducir el grado
l servicio (quizá tal memoria existe ya, pero el CEE no oyó hablar de ella durante la visita).
•
•
del desempeño y un plan de desarrollo
•
municación y coordinación con otros servicios de la Universidad, especialmente el de
•
• a resolver los problemas acuciantes de escasez de personal
caso de ausencia del responsable principal.
ar el reciclado de material y reducir el impacto ambiental. Ejemplos:
servicio
Existen problemas de coordinación y comunicación con otros servicios de la Universidad, especialmente con el de Infraestructuras
• Espacio físico insuficiente
• El proceso de respuesta a quejas y sugerencias no está sistematizado La escas
• ez de personal provoca una sobrecarga de trabajo y de responsabilidad que redunda negativamente en la satisfacción del personal del SIC. La precaria situación laboral también afecta negativamente en este sentido
• Se percibe cierto desconten
por parte del Equipo de Gobierno en lo que respecta a su destino y fu
• No hay establecidas pautas para el reciclado de material (o si las hay no se mencionan en el autoinforme).
No existe un programa de integ NES DE MEJORA
• Formalizar objetivos y metodología de seguimiento de la calidad. Definir criterios de mejora y métodos de recogida de éstos
• Definir un catálogo de Indicadores de Calidad que midan el desempe
• Ocupar el puesto de Jefe de Servicio. Acentuar el papel pol (complementado con
de improvisación en la toma de decisiones de importancia.
• Relanzar la Comisión de Informática por parte del equipo de gobierno con reuniones periódicas y participación de personal del servicio.
• Modificar los procedimientos de toma de decisiones de forma que los técnicos participen y se impliquen desde el principio en la implantación de sistemas o aplicaciones de envergadura. Esto redundará en una mejora de la planificación.
• Elaborar un plan de “marketing” orientado hacia los clientes y hacia el Equipo de Gobierno. Elaborar una memoria anual de actividades de
• Clarificar la estrategia del Equipo de Gobierno respecto al SIC.
Establecer un sistema que permita recoger las propuestas de mejora de los procesos por parte del personal
• Definir un plan de formación específico para el personal del SIC
Estructurar la plantilla del SIC estableciendo claramente las áreas, responsabilidades y dependencias del personal
• Considerar la posibilidad de implantar un sistema de evaluación personal y profesional para el personal del SIC.
Asignar todas las tareas críticas a personal funcionario y destinar los becarios a tareas que no sean vitales para el funcionamiento del servicio.
Buscar métodos que permitan ofrecer recompensas (no solame
• nte económicas) a los empleados y
grupos que intentan mejorar la calidad del servicio.
Mejorar la co
•
Infraestructuras.
Ampliar los locales del SIC.
• Sistematizar el proceso de respuesta a quejas y sugerencias Ampliar y consolidar la plantilla del SIC par
• Delimitar y respetar claramente las competencias en materia de organización interna del personal del SIC.
• Definir responsables alternativos o secundarios para cada servicio de forma que sepa como actuar ante una emergencia en
• Establecer pautas para foment o Reciclado de papel
o Reducción del consumo de papel mediante documentación electrónica Donación de PCs obsoletos
o
• Integración de personas con discapacidad (apoyo a alumnos, por ejemplo)
4. Resu
4.1. Evolución y Contexto Actual del Servicio Acontecimie
ltados de la evaluación
ntos importantes que describen la evolución reciente del Servicio
Recursos humanos Aplicaciones y sistemas Comunicaciones
1993
Cantero Cuadrado un grupo informatización de la gestión.
Se configura el primer servidor de gestión.
una conexión con las máquinas del CICA, pero muy restringida y lenta.
Comienzan a trabajar en Se comienza a trabajar en la En la Rábida hay de tres personas a cargo de la
informatización de la gestión académica y económica. Se trata de trabajadores ajenos a la universidad, contratados a través de una empresa
1994
r las
et a la En agosto se nombra el
primer director de
“informática”. Se adhieren al servicio dos becarios.
Se ponen en explotación las aplicaciones de:
Gestión Económica Gestión Académica
Se comienzan a cablea secretarias y algunos servicios centrales. Se dota de conexión a Intern UHU.
1995
Correo y sistema informático
de biblioteca. Se empiezan a integrar en la red los docentes.
Se incorporan cinco becarios, asignados a distintos campus, y otro funcionario rescatado de la Rábida que hacia labores de operador
dependiendo funcionalmente del CICA
1996
or” o
Se nombra un “subdirect del servicio que se hace cargo de la gestión del CIC.
Servidor Web Servidor FTP DNS e crea el CIC S
Se cablean en coaxial el rest de edificios y departamentos.
1997
s a
nuevos becarios.
Aplicación de Recursos
humanos Hominis. Acceso remoto desde casa vía MODEM.
Se convocan oposicione funcionarios interinos: una plaza A, cinco B y una C. Se incorporan
1998
l
a estructurado e
implantación de red ATM como troncal y Ethernet En mayo del 98 cambia e
director del Servicio. Cambio de cableado coaxial
compartida a puesto de usuario
1999
Se ponen en explotación nuevos servidores de gestión
correo.
En marzo se incorpora un auxiliar administrativo. En mayo nos trasladamos a un nuevo edificio en el campus de El Carmen.
y
2000
Mediante
concurso/oposición cuatro becarios pasan a ser
Se incorporan nuevos servicios: Tutorías virtuales,
…
en
de informática.
interinos. Se incorpora también un funcionario liberado C.
Integración de la telefonía la red comunicaciones.
La voz pasa a depender del rvicio
se
2001
Se incorporan nuevos
edificios, multiplicándose por 2 los nodos conectados a la red.
2002
En el 2002
primeras oposiciones a funcionarios de carrera desd la constitución del servic Se convocan siete plazas A, 5 B y 1C
se celebran las e io.
) que son (1 ubiertas por personal interino del servicio.
anismos de seguridad.
uevos servidores de estión.
c
Cortafuegos, antivirus corporativo y otros mec
N G
Se crean aularios de informática con gestión centralizada.
2003
En abril, cambia el director del servicio y se nombra por primera vez a un jefe de servicio. Se incorporan dos nuevos interinos B, mediante redistribución de efectivos.
2004
istir ad
ón de Sorolla como aplicación económica.
Lanzamiento de la nueva niversidad de Huelva nline.
Se pone énfasis en la fiabilidad sustituyéndose el sistema de alimentación ininterrumpida del CPD, del Pérez Quintero y del Von
. l en
Se introducen los primeros teléfonos IP.
Sustitución de las lataformas cortafuegos.
onstitución del nuevo circuito de banda ancha con la red RICA en El Carmen.
Red Inalámbrica WiFI.
Renovación del Sistema de Correo Electrónico y Perdemos 2 becarios muy
especializados por no ex posibilidad de continuid para ellos bajo ninguna fórmula.
Implantaci
U O
Neumann, y duplicando el sistema de refrigeración del CPD.
Implantación de SIRIUS para Atención al Usuario Renovación del porta Internet de la UHU.
Se inicia la implantación de Universitas XXI Académico.
Actualización de los Servidores Web.
Instalación de la Máquina Científica.
p C
Webmail.
Implantación de un LDAP.
Conclusiones:
• Crecen exponencialmente objetivos del servicio, no siendo
proporcional el crecimiento
• En toda la trayectoria del ser na vez oposiciones a funcionarios de carrera (siete plazas), situación muy s de informática en universidades similares (Jaén o Almería)
• En infraestructura y tecnolo rsiones adecuadas y nos encontramos en un buen nivel tecnológico, consideran o, y todo se ha ejecutado en muy pocos años.
Actualmente el nivel de se lantado es similar al del resto de Universidades de nuestro entorno y nacionales.
historia del Servicio ha habido demasiados cambios en la pertenencia a diferentes
• mbros del servicio.
En principa y la u y ba o
los servicios, responsabi
en recursos humanos. lidades y vicio, sólo se ha convocado u
diferente a la de otros servicio gía se han hecho las inve
do que se partió desde cer rvicios imp
• En la
vicerrectorados, lo cual ha provocado cierta inestabilidad y/o incertidumbre en el SIC.
Son buenas las relaciones interpersonales de los mie
cuanto a la política y situación actual “El Servicio de Informática es una unidad funcional cuya l misión es la de servir de apoyo al estudio, la docencia, la investigación, la gestión, las comunicaciones, dif sión de la información de la comunidad universitaria, poniendo a disposición de ésta sus instrumentos
nc s informáticos”
Según lo
de comu munidad universitaria, diferenciando los siguientes aspectos:
igualmente se
• Soporte, implantación y diseño de servicios de Internet demandados tanto por el propio SIC como
•
ación y las Comunicaciones.
os disponibles.
conseguir un mayor aprovechamiento de los medios que nuestra Universidad pone a su alcance.
cceso a los recursos, de forma que se requiera un nivel mínimo te demanda por parte de los usuarios.
s disponibles, de forma que se
consig todos los usuarios.
Parti ularmente:
s estatutos de la UHU la Misión del Servicio de Informática consiste en prestar soporte informático y nicaciones a toda la co
• Soporte de las aplicaciones de gestión: Recursos Humanos, Gestión Académica y Gestión Económica principalmente. Adicionalmente existen otras aplicaciones mejores de gestión a las que
les presta soporte.
por otros Vicerrectorados.
• Seguridad informática en toda su amplitud, desde seguridad de red, antivirus, etc.
• Red de comunicaciones (telefonía y datos) en todos los campus.
• Resolución de problemas informáticos a usuarios finales en sus puestos de trabajo, laboratorios, etc.
• Asesoramiento para las compras material informático de todos los lugares de la Universidad que así lo requieran.
• Gestión de recursos centralizados.
Soporte técnico aularios de informática, donde se realiza el mantenimiento e instalación de todos los sistemas allí empleados.
El SIC orienta su plan estratégico empleando los siguientes principios:
• Compromisos Electorales del Rector.
• Iniciativas del Consejo de Gobierno.
• Designios del Vicerrector de Servicios Tecnológicos.
Evolución
• de las Tecnologías de la Inform
Resumen de los compromisos electorales actuales del rector, que sirven de guía al SIC. Líneas generales:
1. Facilitar al usuario información actualizada acerca de las herramientas y servici 2. Incentivar y fomentar la formación continua de éstos, con el fin de 3. Simplificar, tanto como sea posible, el a
de conocimientos.
4. Aumentar la oferta de servicios, atendiendo a la crecien
5. Coordinar, de la forma más eficaz posible, los servicios e infraestructura
a un aprovechamiento óptimo de éstos que permita cubrir las necesidades de c
DIRECTIVA ESTADO ACTUAL
1. Gara tizar el sistema de acceso a edificios usando la TUO. n Planificada para 2005 2. G n
de rara tizar en todo momento la disponibilidad y estabilidad de los servicios Ejecutado ed (correo electrónico, servicio web, etc.).
3 (c. Garan
onsulta de datos, gestión del correo electrónico mediante el servicio Webmail , etc.).
tizar la seguridad de los servicios que se ofrecen vía página web Ejecutado de la Universidad
4. Aumentar las posibilidades de e la Universidad de Huelva
desde el exteri acceso a la red d Pla
or (por ejemplo, mediante conexiones ADSL). nificado para final de 2004.
5. Fomentar el desarrollo de programas permanentes de formación que permitan al usuario conseguir el máximo aprovechamiento de los servicios puestos a su alcance.
Pendiente
6. Incrementar la labor de información hacia los usuarios, de manera que éstos
conozcan la oferta informática que tienen disponible en cada momento. Realizándose 7. Crear un "mapa de recursos interactivo" vía web que permita conocer el Realizándose
estado de las herramientas y servicios en cada instante.
8. Crear un servicio, centralizado en una página web, que proporcione información actualizada acerca de herramientas de interés que se encuentran disponibles en Internet (antivirus en línea, actualizaciones de software, aplicaciones para uso docente o para la gestión de sistemas, etc.).
se Realizándo
9. Modernizar la red informática de la Universidad de Huelva incorporando
tecnología inalámbrica en las conexiones. Realizándose
10. Crear una base de datos de documentación técnica que permita al usuario
familiarizarse con el funcionamiento de los distintos servicios informáticos. Realizándose 11. Garantizar el servicio de correo electrónico a todos los alumnos. Ejecutado 12. Agilizar la tramitación de actas de calificaciones de exámenes mediante el
desarrollo de una aplicación que permita al Profesorado gestionar la Realizándose documentación correspondiente vía e-mail.
13. Crear un tablón electrónico de calificaciones de exámenes que facilite al Ejecutado alumno la consulta de las mismas vía web, garantizando la total privacidad.
14. Ampliar las prestaciones que actualmente ofrece el servicio de listas de Ejecutado distribución.
15. Crear un servicio de almacenamiento masivo de datos. Realizándose 16. Crear un servicio de descarga de programas y utilidades vía página web. Realizándose 17. Aumentar las prestaciones del Servicio de Atención al Usuario permitiend
la notificación de incidencias y averías a través de una página web. o Ejecutado 18. Crear un archivo central de software que, a modo de biblioteca electrón
recopile todas las aplicaci ica,
ones gestionadas por el Servicio de Informática y Comunicaciones.
Pendiente
19. Aumentar las prestaciones que ofrece hoy en día el servicio de correo n de mensajes.
Ejecutado electrónico permitiendo la notificación automática de ausencias y la redirecció
20. Crear herramientas que permitan al usuario el cambio automático de su
clave de acceso tanto al correo electrónico como a otros servicios de red. Ejecutado 21. Desarrollar nuevas aplicaciones de gestión (automatrícula para todos los
ciclos académicos, gestión de calificaciones de exámenes, prácticas de empresas de alumnos y egresados, bolsas de trabajo, etc.).
Realizándose
22. Llevar a cabo una coordinación lo más eficaz posible a la hora de asignar los recursos disponibles entre los usuarios (aulas de informática, servicios inalámbricos de red, software, asistencia técnica, etc.), de forma que se consiga
Realizándose
un aprovechamiento óptimo de los mismos.
23. Garantizar el apoyo con personal cualificado a las necesidades informáticas Realizándose de los Campus y Centros.
24. Desarrollar un sistema integrado de gestión de la información producida
desde todos los ámbitos de la Universidad. Pendiente
Se puede decir que no hay políticas explícitas (entendidas como normas d sobre la metodología de Atención al Usuario, el uso de la red de datos, de u Existe sólo una política de uso de las aulas de
e uso), plasmadas en un documento, so del correo electrónico, etc.
informática. En definitiva podría decirse que la política del día a día es muy reactiva y poco preventiva para casi todo el personal.
Con el objetivo de responder a las influencias del exterior del SIC disponemo donde los usuarios envían sus opiniones sobre cómo deberían ser determina método, etc.
s de sugerencias
do atices sobre el
estu SIC. Si es posible
nars ados por
de los canales adecuados es consecuencia del
rsonal becario en lo que respecta a su futuro unque es patente la carencia de personal funcionario, no se ve por parte de la e comunicación, etc. eo
nar problemas, a cual más urgente, no permite fácilmente al
• icios le afecta e influye
• No siempre son satisfactorios los tiempos de respuesta ante las necesidades planteadas por la d universitaria. Unas veces por carencia de presupuesto y otras por falta de recursos
Sugeren
•
• de políticas de atención al usuario, correo, uso de la red, etc. que definan los servicios prestados y en qué condiciones.
• Prestar más atención a la imagen del servicio.
de un buzón s servicios, m Todas las cuestiones que son enviadas desde el exterior son planteadas y
resolverlas se resuelven y si no, se añaden a los asuntos que no pueden solucio los usuarios.
diadas en el
e y que son demand
El servicio trata de mejorar la comunicación del trabajo que se lleva a cabo para favorecer la opinión que la Comunicad Universitaria tiene de dicho servicio.
En general, en el SIC se observa que en la Universidad los canales de comunicación oficiales son poco o mal utilizados. El CEI no ha sabido determinar si este escaso uso
desconocimiento, la comodidad o porque realmente existen muchos por definir.
La problemática con respecto al exterior es muy amplia en el SIC. En muchas ocasiones se pretende que desde el SIC se resuelva informáticamente un problema estrictamente administrativo. Se confunde al personal técnico informático con alguien que debe resolver todo problema relacionado con la proximidad de un ordenador, y que al final es simplemente un problema organizativo de quienes lo utilizan. En el SIC, las personas deben conocer no sólo el ambiente técnico sino también el de explotación para poder explicar y atender estas demandas.
En cuanto a los frecuentes cambios de vicerrectorado que ha sufrido el SIC desde su creación, la situación actual parece la más favorable de mantenerse así de forma prolongada, es decir, con un vicerrectorado específico. Antes lo normal era cambiar con frecuencia (Infraestructura, Investigación, Biblioteca, etc.) y por tanto la sensación de desubicación era permanente.
Existe buena comunicación entre el Equipo de Gobierno y el SIC. La estructura es piramidal pero con realimentación, siempre a través de nuestro Vicerrector.
Puntos fuertes:
• En infraestructura y tecnología se han hecho las inversiones oportunas y el SIC se encuentra en un buen nivel.
• Son buenas las relaciones interpersonales
• Generalmente, se da respuesta a todas las necesidades que van surgiendo en la comunidad universitaria. No hay algo a lo que el SIC diga “No sabemos como resolverlo”.
• Buena opinión de los usuarios respecto a la calidad de servicio, especialmente en los dos últimos años.
Puntos débiles:
• Existe preocupación y cierto desánimo entre el pe profesional. A
Universidad la posibilidad de mejora de la situación actual.
• No hay políticas explícitas (por escrito) de Atención al Usuario, de uso de la red, de uso del corr electrónico, d
• La dinámica diario que consiste en solucio
SIC tener visión y seguir conductas más organizadas.
El SIC es un servicio al que le afecta todo y una mala planificación de otros serv en el trabajo de muchas personas del SIC.
comunida humanos.
cias de mejora:
• La primera mejora imprescindible en el SIC es obtener los recursos humanos que requieren los servicios que presta. Se empezaría por cubrir la RPT anterior como medida organizativa, ya que no se encuentran ocupados los puestos de jefes de sección, y posteriormente cubrir los puestos libres que quedasen. Aún así, las RPTs no muestran las necesidades del Servicio porque no se hicieron con esa premisa, por lo que el Comité considera que los problemas en este sentido son casi irresolubles. Otra solución que sería contratar a empresas exteriores las horas para desempeñar estas tareas pasan por un extraordinario aumento de presupuesto (sustituir a un elevado número de becarios muy económicos con outsourcing es mucho más caro) que se antoja imposible.
Establecer canales de comunicación bien definidos con el resto de servicios de la universidad.
Redacción
4.2.
sea un sEn apoyan
mecanisLos o de mecanismos informales, o confiando
en q c o.
es el hec
deb e la consecución de la calidad dentro del ámbito de las
cn g xisten. En cualquier caso, se considera que este es un
rimer paso para posteriormente, emplear otro tipo de estándares o aspirar a otro tipo de certificaciones que
ons on las de tipo ITIL, ISO 17799, etc.
s del Servicio son receptivos a los comentarios de mejora propuestos por el personal, y de hec
veedores incluso cuando no es necesario llevar a cabo istas son periódicas y siempre bienvenidas por los
•
l de comunicación muy dinámico con el Vicerrector de
Puntos fuertes:
• La c muy fluida dado el pequeño tamaño del mismo,
por cilidad a los puestos de responsabilidad del Servicio.
Liderazgo
el SIC no existe una definición o conjunto de criterios de calidad definidos. Eso no significa que no ervicio que busque la calidad como objetivo, que lógicamente lo hace, pero los criterios de calidad se fundamentalmente en los propios criterios y responsabilidad de las personas por su trabajo específico.
líderes pues se implican en la calidad pero de una forma también personal, es decir, no siguiendo un mo o estrategia concreta para verificarlo sino mediante el us
ue ada persona lleva a cabo su cometido y es responsable por sí mismo de la calidad de su cometid
Una actividad que demuestra interés por el establecimiento de principios de calidad para gestionar el SIC ho de introducirse en este proceso de evaluación voluntario, si bien se considera que esta área técnica e r girse por los criterios especializados que para
olo ías de la información y las comunicaciones e tep
c ideramos más propias como s Los responsable
ho cuando se plantean los procesos de mejora, estos se planifican de acuerdo con las personas implicadas de cara área. Esto no es complicado en un Servicio que sólo tiene 15 personas, pues el trato y la comunicación entre los miembros son muy directos y no requiere protocolos especiales.
Las propuestas de mejora en la calidad son ordenadas utilizando la coincidencia que puedan tener dichas propuestas con las líneas fundamentales que rigen los objetivos del Servicio, que como se indicó en otro lugar, son las que marca el Consejo de Gobierno y el Vicerrector de Informática, satisfaciendo la planificación original del Rector para su período al frente de la Universidad.
Los responsables del Servicio o de las diferentes áreas son, generalmente, las personas que más oportunidad tienen para detectar los puntos donde se puede mejorar la calidad, ya que estos puntos generalmente suelen encontrarse en las interfaces entre áreas, más que en trabajo específico de personas donde ellas mismas son responsables y controlan la calidad de su proceso.
En la actualidad, no existen en el Servicio métodos establecidos o reconocidos de recompensa sistemática a las propuestas de mejora que puedan plantear las personas, más allá del propio agradecimiento o valoración personas que puedan hacer de dicha persona, sus responsables de área, Jefe de Servicio o Director.
Las recompensas económicas en nuestra organización no son controladas por los responsables del Servicio por lo que no es posible aplicarlas. Indirectamente, los responsables del Servicio incentivan y
conoce
re n el buen trabajo dotando a dichas personas del mejor material posible y favoreciendo el mejor entorno de herramientas de trabajo. En el sector de las Tecnologías de la Información, el manejo de herramientas o equipos de última generación suele ser un incentivo útil, pues para las personas generalmente es interesante probar y disfrutar de las últimas tecnologías.
La comunicación se promueve de la siguiente forma:
• Dentro del personal profesional del Servicio, como se ha comentado anteriormente, con el buen ambiente entre todos sus miembros, lo cual permite poder comentar cualquier aspecto de una forma espontánea sin dejar de ser seria y profesional.
• Con los usuarios a través de los canales de comunicación dispuestos a tal efecto:
o Dirección de correo de Atención al Usuario.
o Teléfono de Atención al Usuario.
o Formulario de Incidencias.
o Dirección de correo de sugerencias.
• Proveedores del Servicio: En este caso el método se basa en concertar citas para días específicos, tanto a demanda de los proveedores como por demanda del equipo directivo, cuando precisan información.
En cualquier caso, la comunicación con los pro un proyecto es también fluida, pues las entrev responsables del Servicio.
Autoridades Universitarias: El canal de comunicación con las autoridades se establece a través del Director del Servicio, el cual mantiene un cana
Servicios Tecnológicos.
omunicación entre los miembros del S
gran faervicio es lo que las propuestas llegan con
• El g o rola la calidad individual de sus procesos con interés.
Puntos
• ático de recogida de las propuestas de mejora de la calidad.
ugeren
pira a conseguir certificaciones de calidad reconocidas dentro del ámbito de las tecnologías
ar
ar los canales de comunicación entre los diferentes grupos de trabajo y los responsables del
.
Los métodos de recogida de información sobre el rendimiento en general de los procesos, las personas, es basados en la comunicación a través de los canales de recogida de incidencias:
form a se tome importa informa
se utiliza lazo.
inversio tiemp
Servicio se r nto para escuchar sus propuestas como para
indi líticamente corresponden al siguiente año, y por tanto, demanda información res
r en gran parte de los casos, ya sea tanto hardware como software.
•
siempre que alguna de las personas implicadas identifica u observa algún tipo de dificultad.
po
coheren or el
rup humano del SIC en su mayoría cont
• Existe sintonía y cohesión entre el, hasta hace poco, equipo directivo (Director y Jefe del Servicio).
Ejercen un claro liderazgo que es aceptado por el resto del personal.
débiles:
No existe un método sistem
• No existen unos criterios específicos de calidad en cada tarea, por lo que aunque el interés de las personas exista, sólo se confía en que los criterios personales sean suficientes.
cias de mejora:
S
• El SIC as
de la información. Por eso se considera que este es un primer paso para posteriormente continuar en este camino y considerando los resultados de este primer informe, introducir los cambios que corresponda antes de enfrentarse a superiores retos. La sugerencia de mejora pues consiste en tom este primer trabajo como referencia e inicio.
• Dar a conocer la planificación de mejoras previstas para cada año o curso académico entre las diferentes áreas, a todo el grupo.
• Sistematiz
Servicio, realizando reuniones periódicas programadas.
4.3 Política y Estrategia
etc., son métodos informal
ul rios, direcciones de correo electrónico de Atención al Usuario y buzón de sugerencias. Es posible que n decisiones importantes en base a estas entradas, ya que pueden señalar problemas potencialmente ntes no previstos, o con un impacto mayor que el calculado inicialmente. Habitualmente, esta ción no sólo se utiliza para decisiones a corto plazo que puedan paliar un problema inminente sino que
n para modificar estrategias a medio o largo p
En el SIC existen fundamentalmente dos procedimientos de planificación de mejoras: los que requieren nes planificadas y los que no.
Los que requieren inversiones planificadas se realizan generalmente sólo una vez durante el año, algún o antes de la realización de los presupuestos del Servicio para el siguiente año. Para ello, el director del
eúne con los responsables de las diferentes áreas ta carles los proyectos que po
upuestaria.
p
Los que no requieren inversiones se realizan antes de iniciar los proyectos, con objeto de planificarlos y organizarlos de forma adecuada. El momento escogido para la implantación de un proyecto generalmente viene marcado por la disponibilidad de recursos humanos. Un Servicio con poco personal no puede llevar varios proyectos en paralelo pues generalmente casi todos ellos pueden tener algún punto de relación. La priorización de los proyectos la marca generalmente el Director del Servicio, de acuerdo con sus conversaciones con el Equipo de Gobierno y particularmente con el Vicerrector de Servicios Tecnológicos.
Los criterios de calidad empleados para medir esta en los proyectos que se afrontan se basa en:
• Las certificaciones de calidad que ofrece el proveedor, cuando se trata de alguna herramienta tecnológica como suele ocurri
La verificación que realizan los miembros del SIC observando su funcionamiento a diario, el cual permite observar si el proyecto funciona tal y como se esperaba, qué problemas surgen, etc.
Los objetivos de calidad se siguen de una forma personal, es decir, los responsables del Servicio y de las diferentes áreas realizan de forma personal un seguimiento de sus propios objetivos. La revisiones de los planes se realizan
Actualmente no se cuenta con ningún procedimiento para que el personal reciba información específica sobre los criterios de calidad ni los objetivos de mejora, y consecuentemente, no existe procedimiento para detectar si los criterios han sido incorporados por cada persona.
La garantía de que cada persona del Servicio cuenta con el material que necesita se basa en que es un grupo reducido y existe una buena comunicación entre sus miembros, lo cual hace que lo que cualquier persona demande sea fácilmente comunicado a los responsables del Servicio, que son receptivos ante este ti de demandas. El nivel de competencia de cada usuario para manejar sus recursos es elevado.
El procedimiento empleado para garantizar que los objetivos del Servicio se desarrollan de forma te con la estrategia general de la Universidad se basa en que estos objetivos son conocidos p
Equposibles adecuadas y la
•
nciona no correctamente,
es nos hacen asumir instalaciones no previstas o planificadas técnicamente, las cuales deben hacerse en tiempos no manejables para el Servicio o sin los recursos
adecuados a costa de otras obras bien planificadas. Cuando estos imprevistos ocurren, las
•
s tanto hacia sus clientes (los usuarios) como hacia el Equipo de Gobierno de la Universidad. Se hace un buen trabajo y
Sugeren
•
•
4.4.
La s poca frecuencia cuando se trata de personal
labo , becar os
o mente los becarios del Servicio, tras las pruebas y oposiciones que le han r a esta categoría. Los criterios han sido los que la Universidad ha pactado en cada o
cons tu ersidad para utilizarlos como bases y en
paso por la Asesoría Jurídica. Los criterios del Servicio en este ntido van en el sentido de dotarse de personas con la mejor formación técnica posible como aspecto otros criterios, cada vez más difíciles de llevar a cabo, pues generalmente, dada la atu
ipo de Gobierno hasta en su momento de implantación por lo que se confía en que dicho foro detecta incoherencias y nos las comunica para que procedamos a realizar las adaptaciones que sean
coordinación con otros Servicios.
Puntos fuertes:
Se planifican las actualizaciones y se conoce con claridad cuáles son las líneas de actuación y mejora, e incluso se cuenta con el presupuesto para ellas, cuando son aprobadas, con suficiente antelación.
• La realimentación de nuestros usuarios nos permite conocer cuándo algo fu
y por tanto, cuando la calidad de un servicio no es la adecuada o existe algún problema temporal.
• Existe fluidez en la comunicación para que las personas del Servicio dispongan del material que precisan para realizar correctamente su trabajo y por tanto, la consecución de sus objetivos.
• La UHU dispone de un Plan Estratégico en el que el SIC juega un importante papel.
Puntos débiles:
• No tenemos un mecanismo sistemático para asegurar que se cumplen los objetivos de calidad, sino que se confía en las propias verificaciones que hacen las personas.
• En ocasiones, instancias superior técnicos
actuaciones no se llevan a cabo con los rigores que se debe, y generalmente terminan en productos que no funcionan de forma adecuada, lo cual deteriora la imagen del servicio y crea malestar entre el personal que lo hizo como algo extraordinario y les llega rebotado como un mal servicio.
No disponemos de procedimientos para que el personal reciba información específica sobre los criterios de calidad ni los objetivos de mejora
• A pesar del elevado número de referencias al SIC en el Plan Estratégico de la UHU no se percibe una estrategia clara del Equipo de Gobierno respecto del SIC.
• El SIC realiza poca actividad de marketing. Necesita ‘vender’ mejor sus producto es importante que se sepa.
cias de mejora:
• Implantar un sistema riguroso en cuanto a los servicios que se prestan, de modo que no existan los imprevistos. Siendo realistas, estos tiene pocas perspectivas de salir adelante, pues no depende del Servicio. Se puede tratar de convencer y difundir las dificultades que crean los imprevistos.
Definición de unos criterios de calidad y objetivos de mejora, y difusión adecuada de los mismos entre el personal que desempeña tareas implicadas en los mismos.
Emprender actividades de marketing Personas
elección del personal del Servicio se lleva a cabo con muy
ral ya que las incorporaciones han sido muy escasas, y con una frecuencia anual cuando se trata de i .
En cuanto a personal laboral:
Su origen ha sido histórica permitido ascende
momento con las diferentes fuerzas, incluyendo criterios sindicales, etc.
En menor medida, Gerencia nos ha seleccionado personal con criterios propios (titulados en Informática cuando se trata de personal para el SIC) que en general desconocemos.
En cuanto al personal becario, el Servicio propone unos criterios de Selección que generalmente yen la base que utiliza la Comisión de Informática de la Univ
ti
a, como criterios de selección, tras un definitiv
se
principal, sin ignorar
n raleza de las becas, son filtrados y eliminados por la Comisión o la Asesoría Jurídica
La formación del personal se lleva a cabo en base a criterios del trabajo que realiza o va a realizar, enviando a las personas a hacer cursos específicos en ese sentido, o trayendo contratadas a las personas que
formpermite
Director y Jefe de Servicio, y elev
ofre r
En la actualidad no existen procesos de evaluación implantados para medir el rendimiento del pers
los responsables del
en una buena comunicación, quizás porque el propio tamaño
cadas.
io en la mayoría de los casos, lo cual nos permite seguir siendo dueños del cómo se
•
os de asistencia.
• Siendo una situación conocida la de la falta de personal, no existe nada que corrija la situación.
• recoger propuestas de mejora de los procesos por parte
•
petencias, ódicas de seguimiento entre los responsables de áreas y servicios.
Sug n
con la organización demandada por los responsables del Servicio.
puedan contratarse algunos servicios de forma externalizada (empresas externas insertadas en determinados trabajos en el SIC).
• Institucionalizar las reuniones de los responsables de área con los responsables del Servicio, por ejemplo, una vez a la semana o una vez cada 15 días para hacer seguimiento y conocimiento común de lo que se lleva a cabo y coordinar mejor los diferentes aspectos de los proyectos, o simplemente, favorecer la comunicación y la información.
an al personal del Servicio en ese aspecto determinado. Cabe destacar que la dinámica del Servicio, poca inversión de tiempo en formación.
Los planes de personal son realizados por los responsables del Servicio,
ados a las instancias del Vicerrector y Gerente. Los criterios para el diseño son estrictamente técnicos para ce los servicios con la mayor calidad y fiabilidad.
onal. Sólo los responsables siguen el trabajo de cada persona, conocen lo que realiza y por tanto conocen el rendimiento. En general, en este servicio el rendimiento de las personas sobrepasa el exigible por las carencias ya comentadas.
El Servicio se organiza teóricamente en áreas de modo que los proyectos generalmente pueden situarse de forma natural dentro de dichas áreas. Normalmente un proyecto corresponde a un área, aunque también puede coincidir en más de una. En tal caso, la responsabilidad de dicho proyecto recae en
área, y estos distribuyen en su caso, la responsabilidad en los miembros del área. Por tanto, la asignación de responsabilidad en los proyectos es de una forma natural por el propio tipo del proyecto.
Siempre en este documento se ha destacado como una cuestión de las más positivas, el hecho de que el equipo directivo y el personal del Servicio tien
del grupo es también reducido, lo cual beneficia este aspecto. El diálogo es muy sencillo y puede ser iniciado en cualquier momento por cualquiera de las partes con muy escasas restricciones basadas fundamentalmente en la ocupación del instante específico de las personas impli
Puntos fuertes:
• Los múltiples proyectos que se contratan fuera del Servicio a otras empresas, se han mantenido bajo el control del Servic
hacen las cosas aunque las realicen terceros.
• El personal del SIC considera que mayoritariamente los miembros de la Comunicad Universitaria sabe que el SIC trabaja con unos recursos humanos muy escasos, y valoran el esfuerzo realizado.
• A pesar de la casi nula formación recibida el personal del SIC está técnicamente muy cualificado y reúne una experiencia adecuada al trabajo que desempeña.
El SIC cuenta con una plantilla de técnicos que aborda su trabajo con ilusión y entusiasmo.
Puntos débiles:
• La importantísima falta de personal del Servicio que hace que un simple día de asuntos propios de una persona, haga que ciertos servicios queden desprovist
• El elevado grupo de becarios que se emplean para realizar las tareas, dadas las características de este tipo de personal, muy volátil, poco formado y poco estable.
No se ha establecido un sistema que permita del personal
No existe un plan de formación del personal del SIC. El plan de formación de la UHU no contempla las necesidades especializadas de dicho personal. Además el tiempo invertido en formación es extremadamente escaso, casi inexistente (3 cursos entre 2002 y 2003)
• La estructura y el organigrama del SIC están poco definidos: responsabilidades, com dependencias, etc.
• No existen reuniones peri ere cias de mejora:
Claramente la principal sugerencia de mejora consiste en dotar al Servi
• cio del personal que necesita en
la línea de los servicios de otras universidades de nuestro entorno y tamaño, y que coincide
• Si no se dispone de la posibilidad de aumentar el personal a los niveles requeridos, aumentar en menor medida y dotarnos de presupuesto en la proporción en que
4.5 Alianzas y recursos .
uso d l que los los d usuario
dete suario, los
nstituyen un canal de comunicación permanente con los usuarios en cuanto a sus sede i
El S
conocidas por la Comunicad Universitaria
e matrícula, los
o
para negociar pactos que beneficien a la Comunicad Universitaria, por estar relacionados con las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
o Alianzas con proveedores: Son llevadas a cabo con proveedores de alto nivel tecnológico y se niversidad se encuentre al día en cuanto a las más modernas tecnologías para prestar el mejor servicio. El proveedor mantiene informado al equipo directivo del SIC para que
ante ció en la sec correo a
leja en documentos internos y otros exte
específic
cualquie ios
pro o
Puntos
•
ficas para ello dentro del marco de la calidad, pues se
•
como con proveedores y con los SICs de otras universidades.
• Existen canales de buena calidad para conocer las nuevas tecnologías, y en general es posible
ed, servidores replicados, etc.)
El SIC por sus propios medios obtiene información valiosa sobre el rendimiento de sus procesos, el e os mismos, etc., a través de su propia red de datos. Se conoce la fiabilidad de una red sin necesidad de usuarios nos informen en muchos casos de cómo ellos la ven, puesto que la tecnología ya dispone de me ios para conocer y autodiagnosticar múltiples aspectos. Además, el personal del propio servicio es principal de la mayoría de sus servicios, por lo que las anomalías en la mayoría de los casos suelen ser ctadas en primera instancia en el propio servicio.
Dada también la propia naturaleza del Servicio, concretamente en su rama de Atención al U medios de esta sección co
problemas, dificultades, sugerencias, etc. Además, el personal del SIC no sólo se encuentra concentrado en su pr ncipal sino que se encuentra distribuido por diferentes lugares de la Universidad.
IC realiza alianzas de diferentes tipos:
Alianzas con otros servicios: Estas no suelen ser alianzas o
ya que consisten en una relación de trabajo que se considera habitual. Sin embargo, son alianzas en muchos casos muy estrechas, tales como la Biblioteca, la cual tiene hasta 3 personas del SIC en su interior dedicados exclusivamente a atender sus sistemas informáticos; o los procesos d
cuales se realizan en íntima relación con las aplicaciones informáticas; Vicerrectorado de Innovación Docente, dando soporte a las técnicas de Enseñanza Virtual, etc.
Alianzas con empresas del exterior en nombre de la Universidad: Estas alianzas son realizadas por el SIC como el Servicio más apto
realizan para que la U
puedan realizar sus proyectos en base a tecnología y precios del mercado, así como para solucionar los problemas que surjan en la organización.
o Alianzas con otros servicios de informática: Se trata de alianzas con los SICs de otras universidades, destinadas a obtener beneficios derivados de prestar los mismos servicios y sufrir los mismos inconvenientes.
Los recursos son asignados por el equipo directivo, bien de forma directa, ya que estos observan las necesidades, o bien bajo demanda del propio personal cuando estiman que requieren más de los que tienen disponibles o asignados. En general, dado que el Director y el Jefe de Servicio conocen las diferentes tareas, estos recursos se controlan adecuadamente sin necesidad de mecanismos específicos.
Las nuevas oportunidades tecnológicas se implantan previo presupuesto y planificación, con un año de la n al menos. Una vez se ha implantado una novedad, estas se anuncian en la página web del Servicio, ción de novedades, y si es algo que interese a toda la Comunicad Universitaria, el Vicerrector envía un todos anunciando su disponibilidad.
En el SIC se realiza una gestión del conocimiento, la cual se ref
rnos más conocidos como la descripción de los diferentes proyectos, si bien no se genera documentación a con el único fin de almacenar o disponer de un repositorio de “conocimiento” como tal. En r caso, se recoge información de los SICs de otras universidades, se combina con los prop yect s, etc.
fuertes:
Fácilmente se identifican aquellas cosas que no funcionan correctamente o no ofrecen el servicio que deben, sin tener que recurrir a técnicas especí
usan en general como métodos guardianes.
El Servicio tiene múltiples alianzas, es decir, múltiples vías de comunicación tanto con otros servicios que actúan como clientes,
económicamente adoptar estas nuevas tecnologías siempre que no requieran esfuerzos en recursos humanos, muy limitados.
• Los recursos materiales y las infraestructuras son modernos y adecuados. Las instalaciones están diseñadas con un elevado nivel de fiabilidad (SAIs, tendidos mallados de la r
Puntos débiles:
• El punto débil fundamental en este criterio, como en otros de esta autoevaluación consiste no en la falta de una gestión de recursos sino en la sistematización y documentación de dicha gestión de recursos.
•
rigor a los canales que aportan información, recursos, alianzas, etc., pues los canales existen, aportan lo que se espera de ellos, pero el Servicio los gestiona de forma no sistemática, sin almacenar temporales específicamente sino utilizando en cada momento lo que se estima
•
• otros servicios
4.6.
En l d o
de estas reuniones, lo cual hace que tras muchos intentos, queden procesos sin identificar, sólo los más simples y claramente definidos.
io, aunque diar e , no existe documentación que las identifique en su totalidad.
Consideramos también que la identificación y documentación de procesos para un Servicio de las ación debería realizarse con algún método específico para tales fines, pues segu
pertenecLos
otros pr o a los propios internos.
templados desde el punto de vista de las demandas de los usuarios (ya se
hizo n con frecuencia a través de los buzones
irec iones de corr ormación se incluye también
n anual, de necesitar presupuesto específico, aunque ya que generalmente no se trata de rvicio nuevos como tales sino de matices, particularidades específicas o mejoras de servicios ya en curso o
no s c que Puntos
•
untos
Existen problemas de coordinación y comunicación con otros servicios de la Universidad.
• Espacio físico insuficiente Sugerencias de mejora:
• Añadir
las documentaciones
útil, sin mayores protocolos.
Mejorar el espacio físico.
Mejorar la coordinación y comunicación con Procesos
a i entificación de los procesos clave se han encontrado los siguientes inconvenientes:
En este servicio es complicado identificar y aislar los procesos pues se trata en la mayoría de los casos de procesos muy complejos con multitud de interacciones de todo tipo.
o Las personas, miembros de la Comisión, que con interés siguen las reuniones semanales, a las dificultades propias de identificar y documentar sus procesos, se le añade disponer de poco tiempo fuera
localizándose
o Especialmente en algunos puestos de responsabilidad, la dificultad de la identificación de los procesos de su trabajo es mayor, pues a diferencia de otras personas, su trabajo es más variable y no se encuentra asociado a rutinas sino en gran medida a la toma de decisiones sobre aspectos muy diversos.
Por tanto, no se encuentran documentos todos los procesos, y las personas del Servic iam nte realizan múltiples tareas
Tecnologías de la Inform ramente lo facilitaría.
procesos documentados e identificados emplean el criterio personal del responsable del área a la que en para el seguimiento y control de los mismos. Esto puede aplicarse tanto a procesos de soporte de ocesos de otros servicios com
Los nuevos servicios, con
e su lugar el estudio de las políticas y estrategias) se reciben
c eo, formularios, buzones físicos en aularios) del SIC. Esta inf (de la planificación
s
seen fase de implantación, se resuelven en períodos temporales menores.
Algunas veces, en menor medida, ocurre que determinadas demandas no es posible satisfacerlas por er ompatibles con los sistemas instalados en el SIC. En tales casos, hacer ver al usuario esta cuestión para la comprenda suele ser problemática.
fuertes:
Las solicitudes de los usuarios suelen ser fácilmente incorporadas a los servicios que prestamos, y de hecho estas observaciones los mejoran con frecuencia.
• En general los procesos se desarrollan eficientemente.
débiles:
P
• Falta un importante grupo de procesos por identificar y documentar todavía.
• Es complicado comunicarse con el usuario para decirle que determinada demanda no es posible o al menos, que debe esperar un tiempo larga para poder llevarse a cabo.
• No se emplea un procedimiento sistemático para la evaluación de la calidad de los sistemas de gestión.
Sug
uarios para que comprendan que las estrategias
rios su propio servicio de Atención al
e no es negativa
ón de satisfacción de los usuarios es empleada internamente, de hecho, esta información tras
tiempo e
Comunidad Universitaria a través del correo
lectrónic n entrevistas de los periódicos que ayudan a
dec o
de Aten pers a
satisfacción que hay entre los usuarios.
Pun s
también la satisfacción particular de los usuarios respecto
• Los nuevos servicios se anuncian y aparecen en prensa
ios (PAS, PDI y estudiantes) tienen una muy buena opinión sobre la calidad de servicio que presta el SIC.
ha hecho para esta memoria de autoevaluación Ignoramos si comparativamente con otros servicios de la Universidad, el SIC se encuentra entre los
nte masa de usuarios que no las conoce.
•
de mejora:
• Emplear todos los años un sistema de consulta sobre la satisfacción de nuestros usuarios que nos
ente.
• Sistematizar el proceso de respuesta a quejas y sugerencias .
eroso con buen nivel de comunicación interno, la satisfacción del
pers a e métodos sistemáticos, si bien no se desprecia
el v r
l del Servicio deben clasificarse en diferentes criterios:
erencias de mejora:
• Documentar todos los procesos y definir los criterios de éxito e indicadores de eficacia.
• Establecer mejoras canales de comunicación con los us del Servicio no son azarosas ni caprichosas.
• Emplear un método sistemático para evaluar la gestión, supervisar cambios, etc.
4.7. Resultados en los clientes
El SIC utiliza como método de conocer la satisfacción de los usua
Usuario, el pleno contacto con ellos, los buzones de sugerencias, y su propio análisis de cómo funcionan los sistemas pues sin duda existe una relación directa entre buen funcionamiento y satisfacción; en conjunto la impresión general del Servicio sabemos qu
La informaci
ciende cuando es negativa, pues cuando es positiva no hay que realizar ninguna corrección y no se emplea n ella.
Los nuevos servicios suelen ser anunciados a toda la o y la página web. En muchos casos también se atiende e
su difusión.
La naturaleza de la comunicación del SIC con los usuarios no es de tipo discreto sino continuo, es ir, n se aplica en momentos puntuales sino que se adquiere información de forma continuada. El personal ción al Usuario, el propio Director del Servicio en el caso del buzón de sugerencias o el resto del on n en sus tareas específicas revisan estos canales y se conoce de forma dinámica la evolución de la
to fuertes:
• Existen métodos para comunicarse con los usuarios, y éstos hacen uso de los mismos. A través de ellos se recogen no sólo las demandas sino
de los diferentes servicios.
• Todos los colectivos de usuar
Puntos débiles:
• Hasta el momento no se ha empleado un método de medida de satisfacción sistemático como puede ser una entrevista con diversas preguntas, como se
•
más o menos valorados.
• El SIC considera que aunque existen las vías para anunciar cambios y mejoras, se aprecia una importa
El proceso de respuesta a quejas y sugerencias no está sistematizado Sugerencias
permita hacer mediciones exactas y comparativas entre diferentes períodos.
• Ocuparse de comparar nuestros resultados con los resultados de otros servicios, para así conocer si el SIC se encuentra entre el grupo de servicios mejor o peor valorados.
• Tratar de llegar mejor a los colectivos interesados en determinadas mejoras que les afecten o de las que puedan beneficiarse específicam
4.8 Resultados en las personas Dado que es un grupo no muy num
on l del Servicio se conoce, en general, bien sin necesidad d
alo que puedan aportar procedimientos sistemáticos de recogida de información y su utilización futura.
Los niveles de satisfacción del persona
