Control de Proyectos TI
Tema 1. Introducción al
control de proyectos
Esquema
Ideas clave
1.1. Introducción y objetivos
1.2. Conceptos básicos del control de proyectos 1.3. El ciclo de vida del proyecto
1.4. Referencias bibliográficas A fondo
Claves de la Gestión de Proyectos Gestión de Proyectos en Ubisoft
Diferencias entre Product Manager y project Manager Caso de estudio: IBM
1.1. Introducción y objetivos
En este tema realizamos una primera aproximación al control de proyectos. Para ello realizamos un recorrido por el origen y el propósito de los proyectos, así como las motivaciones por estandarizar y formalizar la profesión del director de proyectos.
Veremos los elementos definitorios e identificativos del proyecto, así como las condiciones que deben producirse para que este pueda iniciarse y finalizar de manera exitosa, y discutiremos los beneficios del control de proyectos.
Nos detendremos también en la contextualización del proyecto, en tanto que los objetivos de todo proyecto deben encontrarse alineados con la estrategia global de la organización desde la que el proyecto se lleva a cabo.
Asimismo, nos detendremos en el principal marco de referencia a la hora de trabajar en el control de proyectos: el ciclo de vida del proyecto. Haremos un repaso por las diferentes fases de las que consta el mismo y veremos distintos modelos, en función de si el enfoque es predictivo o ágil.
Con este tema se pretenden cubrir los siguientes objetivos:
Delimitar el concepto del proyecto.
Conocer el contexto en el que se enmarca el proyecto en las organizaciones.
Delimitar el concepto de control de proyectos.
Conocer el ciclo de vida del proyecto.
Familiarizarse con las diferentes fases del proyecto.
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1.2. Conceptos básicos del control de proyectos
Una iniciación rigurosa al control de proyectos implica el conocimiento de los aspectos que definen un proyecto y lo diferencias de programas o porfolios, así como los aspectos que permiten ubicar la importancia del proyecto en el contexto organizacional de una empresa.
¿Qué es un proyecto?
Los proyectos han existido siempre. Desde la antigüedad contamos con la construcción de la gran pirámide de Egipto (2566 a. C.) y los acueductos romanos del siglo III AC. También tenemos el ferrocarril transiberiano (funcionando ya en 1905), el Empire State de Nueva York (1931) o el Canal de Panamá (inaugurado en 1914). A cada uno de estos proyectos les ha precedido un problema o inquietud a resolver. En este sentido, es posible identificar un proyecto en cualquier iniciativa que se inicia para dar solución a un problema que se presenta en un momento determinado y que sirve para predecir de manera más precisa una acción a futuro y sus posibles consecuencias (Vélez et al., 2018).
En la actualidad, y especialmente en el sector de la economía del conocimiento (aquel que abarca el desarrollo tecnológico, la investigación y desarrollo, la ingeniería y la educación), cada vez se trabaja más por proyectos (Howkins, 2013). Es por ello importante y necesario estandarizar, sistematizar y crear un conjunto de prácticas comunes en relación con la gestión y control de proyectos.
Si bien los proyectos existen desde la antigüedad, el afán por formalizar el trabajo por proyectos y por establecer estándares profesionales comenzó en la segunda mitad del siglo XX. Así lo muestran la creación de diferentes métodos formales de gestión de proyectos como el PERT (Program Evaluation and Review Technique ), la creación de organizaciones como la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (International Project Management Association IPMA, fundada en Suiza en
1965), el Instituto para la Administración de Proyectos (Project Management Institute, PMI, fundado en Estados Unidos en 1969) o el establecimiento de estándares como el PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments creado en Reino Unido), o el ISO- 21500.
Tras una revisión de las diferentes definiciones que de proyecto dan estas organizaciones y metodologías, Gómez Ruedas (2016) aporta una definición de proyecto que engloba todas sus consideraciones: «esfuerzo/organización/operación temporal para producir un resultado» (p. 46). El autor señala, además, que el proyecto produce un resultado o un entregable único, diferente al que se puede entregar en cualquier otro proyecto. De esto se desprende la idea de que las diferentes organizaciones y metodologías sitúan el componente definitorio del proyecto en las características de único y temporal. De esta definición se pueden extraer las principales características del proyecto.
Características del proyecto
Siguiendo a Gómez Ruedas, podemos decir que un proyecto se caracteriza por los siguientes elementos:
Temporalidad: el proyecto tiene una duración limitada. Cuenta con un cronograma
de actividades y plazos para completarlo. El final del proyecto se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando este se cancela por no darse la posibilidad de alcanzar los objetivos o porque la necesidad o problema que motivaba la realización del proyecto ha desaparecido.
Entregables: los proyectos crean entregables únicos. Lo entregables son entendidos como productos, servicios o resultados.
Objetivos: se corresponden con los entregables que formas parte del objetivo.
Contexto: los proyectos pueden estar sometidos a diferentes influencias externas o internas, como los factores ambientales de la empresa en la que se encuadran.
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Restricciones: todo proyecto debe realizar con unos recursos y plazos limitados.
Riesgo e incertidumbre: todo proyecto está sometido a cierto grado de incertidumbre.
Ciclo de vida: todo proyecto se desarrolla por etapas. Conforme se avanza por
estas etapas aumenta el entendimiento de los objetivos y de los entregables que son necesarios.
El control del proyecto
Como se ha visto, el origen de la profesionalización del control de proyectos se encuentra en la década de los 60 del siglo XX (Vélez et al., 2018). Desde entonces, el control de proyectos se ha definido como «la aplicación de un conjunto de conocimientos, métodos, herramientas, técnicas y competencias a las actividades de un proyecto con la finalidad de satisfacer sus requisitos; incluye la integración y coordinación de las diversas fases del ciclo de vida del proyecto» (Gómez Ruedas, 2016, p. 54). De esta definición emergen una serie de ideas:
En lo referente a «conjunto de conocimientos, métodos, herramientas, técnicas y competencias», la gestión de proyectos no es un proceso absolutamente definido.
Distintos directores del proyecto darán enfoques diferentes. Unos harán más énfasis en el liderazgo, mientras que otros lo harán en el control y seguimiento.
En lo que respecta a «requisitos», todo proyecto cuenta con un cliente (interno o externo). Si bien el objetivo es alcanzar la mayor satisfacción posible del cliente, en ocasiones esta no se traducirá en obtener el entregable que este solicitó en un principio. Esto se debe a que suele ser necesario guiar al cliente hacia soluciones que profesionales experimentados consideren de mayor valor.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, se puede decir que el control de proyectos es una ciencia, pero también un arte. Es ciencia en el sentido de que utiliza procesos probados y repetibles, así como técnicas que permiten alcanzar
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resultados exitosos. Asimismo, es un arte en tanto que requiere flexibilidad y creatividad, especialmente en lo que a gestión de la incertidumbre y la complejidad se refiere.
Como corolario de estas ideas, se puede afirmar que una gestión de proyectos realizada por medio de esquemas realistas, unas normas y unas técnicas para gestionar a las personas y el trabajo asociado a las mismas, incrementará las probabilidades de éxito y de terminar el proyecto dentro de los requisitos impuestos de tiempo, presupuesto y calidad.
Si bien se ha visto que existen diferentes metodologías para abordar el control de proyectos (PMI, PRINCE1, ISO-21500), es posible encontrar una serie de puntos en común sobre lo que se considera que toda metodología de control de proyectos debería perseguir (Chin et al., 2012):
Facilitar el análisis y seguimiento de riesgos y oportunidades.
Clarificar los objetivos y el alcance del proyecto, así como incorporar prácticas, herramientas y plantillas que permitan planificar y controlar proyectos de la manera más efectiva.
Establecer un responsable o responsables de proyecto para supervisar, monitorear y evaluar el avance de mismo.
Ser escalable y adaptable a los tamaños del proyecto.
Recurrir a las mejores prácticas del entorno o disciplina en la que se enmarque el proceso para minimizar obstáculos y posibilidades de fracaso.
Promover el aprendizaje y la cultura organizacional.
Fundamentarse en estándares específicos de la organización, gobierno y regulaciones del entorno o disciplina.
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Beneficios del control de proyectos
Todo tiempo, coste y esfuerzo dedicado al control de un proyecto es valioso en tanto que es imprescindible para lograrla calidad del resultado final.
Los beneficios de un control eficaz del proyecto pueden resumirse en los siguientes (Gómez Ruedas, 2016):
Ahorros de tiempo y coste: una vez los procesos, procedimientos y plantillas son
creados, estos pueden servir de base en proyectos futuros. Esto lleva a necesitar menos tiempo para iniciar proyectos, así como una curva de aprendizaje más suave para los miembros del equipo.
Más rapidez en la resolución de problemas : la existencia de un proceso de
gestión anticipada y proactiva de incidencias permite asegurar que los problemas serán resueltos a la mayor brevedad posible.
Optimización en la resolución de riesgos : todos los marcos y modelos de control de proyectos incluyen procesos para identificar y afrontar riesgos.
Mayor efectividad en la comunicación y gestión de expectativas : una
comunicación proactiva y multidisciplinar permitirá evitar el surgimiento de problemas.
Mayor calidad de productos y servicios : derivada de implementar planes y controles de calidad.
Optimización de la gestión financiera: resultado de unos procesos de estimación y seguimiento de costes y de elaboración de presupuestos formales y rigurosos.
Mejora del proceso de toma de decisiones . Cada metodología ofrece unas pautas
para la recolección de métricas e indicadores que informan sobre el desempeño del equipo de trabajo y la calidad de los entregables.
Mejora del ambiente laboral : el éxito de un proyecto dará lugar a beneficios
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adicionales que afectarán al equipo de proyecto, como una mayor implicación por parte de los clientes, equipos con un mayor sentido de la propiedad, y una mayor motivación.
Contextualización del proyecto y el control de proyectos
Los proyectos se enmarcan en un contexto más amplio que afectará a su éxito y desempeño, y en este sentido el control de proyectos se encuentra incluido dentro del plan estratégico de la organización u empresa desde la que se lleva a cabo. En este contexto los proyectos pueden organizarse dentro de programas de carteras de proyectos o porfolios, y a su vez, en programas (Gómez Rueda, 2016). La Figura 1 muestra la estructura en la que se enmarca el proyecto y la práctica del control de proyectos dentro de una organización.
Figura 1. Contexto del control de proyectos. Fuente: Gómez Rueda (2016, p. 59).
Un programa es una asociación de proyectos relacionados entre sí. El motivo de aunar varios proyectos reside en que gestionar y dirigir los proyectos dentro de un programa aporta mayores beneficios que hacerlo de manera independiente. Debido a que los proyectos tienen una existencia temporal, los programas también la tienen.
Una cartera de proyectos o portfolio es una agrupación de proyectos y programas sin necesidad de guardar relación entre ellos. Su único punto de unión puede ser que pertenezcan a los objetivos estratégicos de la organización.
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El plan estratégico se compone de la de la misión, visión y valores de la empresa, así como de la planificación económico-financiera, estratégica y organizativa con la que la empresa cuenta para alcanzar sus objetivos a corto y largo plazo.
Condiciones para que se desarrolle un proyecto
Para que un proyecto se desarrolle este debe ser viable desde tres puntos de vista (Estrada, 2015). Por una parte, tiene que ser viable a nivel funcional. Es decir, debe contar con un equipo de trabajo que reúna las habilidades necesarias y que se sienta comprometido (a través de incentivos) para llevar a cabo su desempeño en la búsqueda del mejor resultado. Por otra parte, debe ser viable a nivel de gestión, lo que implica que los objetivos planteados sean realistas y permitan obtener beneficios, así como que la comunicación sea constante entre los diferentes miembros del equipo de proyecto y con los interesados de este (patrocinadores y clientes, principalmente).
También tiene que ser viable en el sentido financiero, lo que conlleva contar con los recursos financieros que exija cada una de las fases del proyecto. En este sentido es importante contar con un patrocinio, entendido como el apoyo de aquellas entidades o personas que se encuentran interesadas en conocer los detalles del proyecto y están dispuestos a financiar su desarrollo.
Asimismo, para que un proyecto sea viable es necesario el apoyo de la gerencia de la empresa u organización, que existan interesados en obtener los entregables del proyecto (clientes), que exista un director de proyecto capacitado y que haya un equipo de trabajo multidisciplinario y con roles definidos de manera precisa.
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1.3. El ciclo de vida del proyecto
El control del proyecto parte de la idea de que, si se dispone de una planificación realista para alcanzar los objetivos, las posibilidades de alcanzar los resultados deseados aumentarán. Controlar un proyecto, por tanto, se resume en hacer que este haga lo planificado, aplicando las correcciones necesarias cuando se produzcan desviaciones.
El ciclo de vida
El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases en las que se organiza un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Proporciona el marco de referencia principal para dirigir el proyecto. Los ciclos de vida se dividen en cinco fases. La Figura 2 muestra la sucesión de estas.
Iniciación: momento en el que se establecen los objetivos del proyecto, se obtienen
las autorizaciones necesarias para llevarlo a cabo y se realiza un análisis de los interesados (clientes, patrocinadores, potenciales miembros del equipo de trabajo, entre otros).
Planificación: se planifica la forma en que se van a alcanzar los objetivos propuestos.
Ejecución: se llevan a cabo las acciones previstas en la fase de planificación.
Monitoreo: se analizan las posibles desviaciones con respecto a la planificación del proyecto y se llevan a cabo las actuaciones pertinentes para responder a esas desviaciones.
Cierre: se obtiene el entregable principal del proyecto y se elabora el documento de lecciones aprendidas, que recogerá las informaciones más significativas relativas a evitar errores en futuros proyectos.
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Figura 2. Fases del ciclo de vida del proyecto.
Dentro del ciclo de vida del proyecto es posible que se produzcan tres tipos de interrelación entre las fases de un proyecto:
Secuencial: hasta que no finaliza una fase, no comienza la siguiente.
Solapada: se puede empezar una fase aunque no se haya terminado la precedente.
Iterativa o adaptativa: al finalizar la fase A comienza la fase B, y al finalizar esta última comienza de nuevo la fase A, y así sucesivamente.
La forma en que se interrelacionan las fases da lugar a diferentes modelos de ciclo de vida. Las características inherentes a un proyecto determinarán qué ciclo de vida resulta más adecuado para ese proyecto.
Enfoques y modelos de ciclo de vida
Principalmente se pueden diferenciar dos modelos principales de ciclo de vida: los predictivos (con fases que se suceden de forma secuencial o solapada) y los ágiles (con fases que se suceden en forma de iteraciones). La principal diferencia entre ambos modelos de ciclo de vida radica en cuánta planificación se hace y cuándo.
Ciclos de vida predictivos
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Los ciclos de vida predictivos son aquellos en los que el alcance del proyecto, el tiempo y costes se determinan con la mayor antelación posible. Las fases se suceden de manera secuencial o superpuesta, y cada fase suele enfocarse en un conjunto concreto de actividades y procesos.
Al inicio del proyecto, el equipo de proyecto define el alcance global del proyecto, desarrolla un plan para obtener el entregable y procede a ejecutar el plan de acuerdo al trabajo identificado en el alcance. Cualquier cambio en dicho alcance se deberá gestionar minuciosamente y requerirá tanto la revisión de la planificación como la aceptación formal del nuevo alcance.
Los ciclos de vida predictivos suelen elegirse cuando el producto a entregar está bien definido y existe una base práctica definida en la industria, o cuando el producto debe ser entregado en su totalidad para que tenga valor para los interesados.
Dentro de este tipo de ciclo, es importante remarcar que en las fases secuenciales el nivel de costes y de recursos suele ser bajo al comienzo, mientras que alcanza su máximo valor en las fases intermedias, decreciendo de nuevo cuando el proyecto alcanza su fin. Asimismo, el nivel de incertidumbre y riesgo es más elevado al inicio del proyecto, y la certeza de finalizar con éxito aumenta a medida que el proyecto avanza. También es importante señalar que el poder de influencia que tienen los interesados del proyecto (patrocinadores y clientes, principalmente) sobre las características finales del entregable del proyecto y sus costes finales es más algo al inicio y disminuye gradualmente con su avance.
La Figura 3 muestra la curva de costes que suele visualizarse en ciclos de vida predictivos de fases secuenciales.
Figura 3. Curva de costes de un ciclo de vida predictivo de fases secuenciales.
Ciclos de vida ágiles
En los ciclos ágiles también se planifica, pero esta planificación se modifica a media que se obtiene más información a partir de la revisión de las entregas frecuentes. Se trata de ciclos en los que se repiten de manera intencionada una o más actividades de proyecto. Estas repeticiones reciben el nombre de iteraciones. Con cada iteración aumenta el entendimiento del producto y se le va añadiendo funcionalidad al mismo (es decir, cada iteración da como resultado un incremento del producto).
Las entregas de estos ciclos no requieren que el producto esté acabado en su totalidad, sino que se basan en prototipos o entregas parciales del producto. La Figura 4 muestra un ciclo de vida basado en iteraciones.
Figura 4. Ciclo de vida iterativo.
En lo que respecta a los ciclos ágiles, es importante remarcar que las propias iteraciones pueden desarrollarse de un modo secuencial o superpuesto. Además, durante una iteración se realizarán actividades de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos. Al final de cada iteración se habrá completado un entregable o un conjunto de entregables.
Ciclo de vida del proyecto vs. ciclo de vida del producto
En este punto conviene realizar una diferenciación entre el ciclo de vida de un producto y el ciclo de vida de un proyecto. Es importante remarcar que un producto no es un esfuerzo temporal (como sí lo es un proyecto), sino que evoluciona y se adapta a las circunstancias del mercado para adquirir mejores características. Mientras el ciclo de vida de un proyecto abarca las diferentes fases que atraviesa el proyecto, el ciclo de vida del producto es el tiempo que transcurre desde la concepción del producto hasta su retirada del mercado. A lo largo del ciclo de vida de un producto se podrán desencadenar distintos tipos de proyectos como resultado de cambios, mejoras y revisiones de este. Es decir, el ciclo de vida del producto puede contener dentro varios ciclos de vida del proyecto.
Estas consideraciones permiten, a su vez, diferenciar el papel del producto manager del que tiene el project manager (o director de proyecto). Si bien un product
manager es responsable de la concepción, desarrollo y crecimiento de un producto, e l project manager es responsable de garantizar la entrega en un plazo y presupuesto determinado. Las habilidades del product manager se centran en el negocio, la tecnología y la experiencia del usuario, mientras que las del project manager se centra en la gestión, planificación y programación (McCarthy, 2018). La Tabla 1 resume las diferentes características del product manager frente a las del project manager.
Tabla 1. Diferencias entre el product manager y el project manager.
Para repasar los aspectos más importantes de este tema, consulta el siguiente vídeo:
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=35b3a7b6-560a- 407c-9d8c-abe801164d4a
Vídeo. Introducción al control de proyectos.
1.4. Referencias bibliográficas
Agile Alliance y Project Management Institute. (2017). Guía práctica de ágil. Global Standard.
Chin, C. M. M., Spowage, A. C. y Yap, E. H. (2012). Project management methodologies: A comparative analysis participation. Journal for the Advancement of Performance Information & Value, 4(1), 106-118.
Estrada, J.N (2015). Análisis de la gestión de proyectos a nivel mundial. Palermo Business Review, 12, 61 – 98.
Gómez Ruedas, J. (2016). Dirección y gestión de proyectos de tecnologías de la información en la empresa. Fundación Confemetal.
Howkins, J. (2013). The Creative Economy: How People Make Money from Ideas . Penguin Books.
McCarthy, B. (2018). Product Manager vs. Project Manager. O’Reilly Media.
Vélez, S., Zapata, J.A. y Henao, A. (2018). Gestión de Proyectos: origen, instituciones, metodologías, estándares y certificaciones. Entre Ciencia e Ingeniería, 12(24), 68-76.
Claves de la Gestión de Proyectos
Puentes, A. (S. f.). Claves dirección de proyectos. [Vídeo]. Unir TV. http://tv.unir.net/videos/18347/0/Claves-direccion-de-proyectos
Presentación del profesor Antonio Puentes sobre los aspectos esenciales que todo project manager debe tener en consideración.
Gestión de Proyectos en Ubisoft
Ubisoft. (14 de abril de 2016). Project Management At Ubisoft. [Vídeo].
YouTube. https://youtu.be/TXUnF58HcGk
Accede al vídeo:
https://youtu.be/TXUnF58HcGk
Testimonio de project managers en Ubisoft. Ejemplo de la importancia de control aspectos como el presupuesto, el tiempo y la calidad en una empresa perteneciente al sector de los videojuegos.
Diferencias entre Product Manager y project Manager
Aponte, A. (14 de Agosto de 2019). ¿Product Manager o Project Manager? Adictos al trabajo. https://www.adictosaltrabajo.com/2019/08/14/product-manager-o-project- manager/
Artículo de blog donde se detallan las diferencias entre un producto y un proyecto, junto con la labor del product manager y la del project manager.
Caso de estudio: IBM
Boland, J. y Stefanazzi, O. (2018). IBM Strengthens Focus on Professional Project Management. Project Management Institute. https://www.pmi.org/business- solutions/case-studies/ibm-strengthens-focus-on-professional-project-management
Caso de estudio centrado en las estrategias de estandarización de la profesión de la gestión de proyectos en la empresa tecnológica IBM.
Caso de estudio: Indra
Project Management Institute. (2012). A Vote for Project Management Standardized project management helps Indra successfully deploy a high-profile automated vote- counting system in Norway. Project Management Institute.
https://www.pmi.org/business-solutions/case-studies/standardized-project- management-helps-indra-successfully-deploy
Caso de estudio centrado en la importancia del control de proyectos y, en especial, el control del riesgo en la empresa tecnológica Indra.
1. ¿Cuál es la definición más ajustada de proyecto?
A. Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para producir un resultado.
B. Un proyecto es un esfuerzo ilimitado en el tiempo realizado para producir un resultado.
C. Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para producir un resultado dentro de un plazo y presupuesto establecido.
D. Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para producir un resultado dentro de un plazo y presupuesto establecido, independientemente de la calidad obtenida.
2. ¿Cuál de las siguientes circunstancias no tiene por qué darse para iniciar un proyecto?
A. El proyecto debe contar con un equipo de trabajo que reúna las habilidades necesarias y que se sienta comprometido.
B. Los objetivos planteados tienen que ser realistas.
C. El proyecto debe contar con los recursos financieros que exija cada una de sus fases.
D. El proyecto debe contar con un equipo de trabajo centrado en una única disciplina.
3. ¿Qué es el control de proyectos?
A. La aplicación de un conjunto de conocimientos, métodos, herramientas, técnicas y competencias a las actividades de un proyecto con la finalidad de satisfacer sus requisitos.
B. La aplicación de un conjunto de conocimientos, métodos, herramientas, técnicas y competencias a las actividades de un proyecto con la finalidad de satisfacer sus requisitos. Incluye la integración y coordinación de las diversas fases del ciclo de vida del proyecto.
C. La aplicación de un conjunto de conocimientos, métodos, herramientas, técnicas y competencias a las actividades de un proyecto con la finalidad de satisfacer sus requisitos. Es independiente de la integración y coordinación de las diversas fases del ciclo de vida del proyecto.
D. La aplicación de un conjunto de conocimientos, métodos, herramientas, técnicas y competencias a las actividades de un proyecto con la finalidad de mejorar las ventas de un producto.
4. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?
A. El origen de la profesionalización del control de proyectos se encuentra en la segunda mitad del siglo XX.
B. Uno de los beneficios del control de proyectos es el ahorro de tiempo y coste.
C. El Project Management Institute fue creado en Estados Unidos en los años 60.
D. El producto, servicio o resultado obtenido de un proyecto siempre debe coincidir con los requisitos expresados por el cliente al inicio del proyecto.
5. ¿Cuál de las siguientes no es una característica del proyecto?
A. Los proyectos crean entregables únicos.
B. Los objetivos del proyecto se corresponden con un aumento de las ventas de un producto.
C. Los proyectos están sometidos a los factores ambientales de la organización en la que se encuadran.
D. Todo proyecto está sometido a cierto grado de incertidumbre.
6. Toda metodología de control de proyectos…
A. Debe otorgar la misma autoridad a todos los miembros del equipo de proyecto.
B. Debe clarificar los objetivos y el alcance del proyecto, así como incorporar prácticas, herramientas y plantillas que permitan planificar y controlar proyectos de la manera más efectiva.
C. Debe aislar el proyecto de factores externos como la cultura de la organización en la que se enmarca.
D. Debe transferir el análisis de riesgos a un equipo externo al del control del proyecto.
7. El ciclo de vida de un proyecto…
A. Es el tiempo que transcurre desde la concepción del producto hasta su retirada del mercado.
B. Abarca diferentes ciclos de vida de un producto.
C. Abarca las diferentes fases que atraviesa el proyecto, desde su inicio hasta su final.
D. Es el tiempo que transcurre desde la concepción de un proyecto hasta la retirada del mercado del producto o servicio al que da lugar.
8. Los ciclos de vida ágiles…
A. Se basan en iteraciones.
B. Son aquellos en los que el alcance del proyecto, el tiempo y costes se determinan con la mayor antelación posible.
C. Son aquellos basados en fases secuenciales.
D. Suelen elegirse cuando el producto a entregar está bien definido y existe una base práctica definida en la industria.
9. ¿Cuál de los siguientes beneficios del control de proyectos no es cierto?
A. Mayor rapidez en la resolución de problemas.
B. Mayor efectividad en la comunicación y gestión de expectativas.
C. Obtención de entregables idénticos entre diferentes proyectos.
D. Optimización de la resolución de riesgos.
10. ¿Qué es un programa de carteras de proyectos?
A. Un plan que se compone de la de la misión, visión y valores de la empresa, así como de la planificación económico-financiera, estratégica y organizativa con la que la empresa cuenta para alcanzar sus objetivos a corto y largo plazo.
B. Un listado de los clientes que han encargado un proyecto a la organización.
C. Es una agrupación de proyectos y programas sin necesidad de guardar relación entre ellos. Su único punto de unión es que pertenezcan a los objetivos estratégicos de la organización.
D. Una asociación de proyectos relacionados entre sí. El motivo de aunar varios proyectos reside en que gestionar y dirigir los proyectos dentro de un programa aporta mayores beneficios que hacerlo de manera independiente.
