Gestión de Proyectos en Ingeniería de la Construcción
Gestión de Proyectos en Ingeniería de la Construcción
(Basado en PMBOK)
(Basado en PMBOK)
Asignatura:
Asignatura: Gestión Tecnológica en la Construcción
Gestión Tecnológica en la Construcción
Mg. Ing. Rubén Cortez Galindo
Mg. Ing. Rubén Cortez Galindo
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
CONTENIDO
CONTENIDO
• •Presentación
Presentación
• •Origen
Origen
• •¿Qué?
¿Qué?
• •Dimensiones
Dimensiones
• •Errores
Errores
••
Conflicto de los requerimientos
Conflicto de los requerimientos
•
•
Crisis de proyectos
Crisis de proyectos
•
•
Claves para el éxito
Claves para el éxito
•
•
Introducción a EPM
Introducción a EPM
•
•
PMBOK
PMBOK
•
•
Mapa mental de PMBOK
Mapa mental de PMBOK
•
•
Estándares de documentación
Estándares de documentación
•
•
Conclusiones
Conclusiones
•
INICIOS
INICIOS
•
•
Históricamente relacionada con proyectos de
Históricamente relacionada con proyectos de ingeniería de construcción
ingeniería de construcción
de obras civiles (como los proyectos de
de obras civiles (como los proyectos de ingeniería hidráulica en
ingeniería hidráulica en
Mesopotamia
Mesopotamia, donde entraban en juego la logística
, donde entraban en juego la logística o la creación de
o la creación de
equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas.
equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas.
•
•
En la ingeniería desarrollada por el
En la ingeniería desarrollada por el Imperio Romano
Imperio Romano, aparece el control
, aparece el control
de costos y tiempos y
de costos y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como
la aplicación de soluciones normalizadas, como
por ejemplo en la construcción de una calle).
por ejemplo en la construcción de una calle).
•
•
En “campañas militares”, donde también entran en juego muchos
En “campañas militares”, donde también entran en juego muchos
elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos
elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos
humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.).
humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.).
•
•
……. a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas
……. a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas
técnicas desde el punto de vista profesional transformándose la
técnicas desde el punto de vista profesional transformándose la
Administración por Proyectos en una disciplina de investigació
Administración por Proyectos en una disciplina de investigación.
n.
Hechos importantes de Gestión de
Hechos importantes de Gestión de Proyectos
Proyectos
•
•2570 a.C. Termina la construcción de la Gran Pirámide de Giza.2570 a.C. Termina la construcción de la Gran Pirámide de Giza.
•
•208 a.C. Construcción de la 208 a.C. Construcción de la Gran Muralla ChinaGran Muralla China
•
•1917.- Desarrollo del Diagrama de Gantt por 1917.- Desarrollo del Diagrama de Gantt por Henry Gantt (1861-1919)Henry Gantt (1861-1919)
•
•1956.- Se forma la 1956.- Se forma la American Association of Cost Enginers (ahora AACE International)American Association of Cost Enginers (ahora AACE International)
•
•1957.- El método de ruta 1957.- El método de ruta crítica o Critical Path Method (CPM) inventado por crítica o Critical Path Method (CPM) inventado por Dupont CorporationDupont Corporation
•
•1958.- La Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (Program1958.- La Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (Program
Evaluation and Review Technique o PERT), utilizada para el
Evaluation and Review Technique o PERT), utilizada para el Proyecto PolarisProyecto Polaris
•
•1962.- El Departamento de Defensa de los 1962.- El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena aplicar la Estados Unidos ordena aplicar la Estructura de Desglose de TrabajoEstructura de Desglose de Trabajo
(Work Breakdown Structure, WBS) (Work Breakdown Structure, WBS)
•
•1965.- Se funda 1965.- Se funda la International Project Management Association (IPMA)la International Project Management Association (IPMA)
•
•1969.- Nace en los 1969.- Nace en los Estados Unidos el Project Management Institute (PMI®)Estados Unidos el Project Management Institute (PMI®)
•
•1975.- Simpact Systems Limited crea 1975.- Simpact Systems Limited crea el Método PROMPTIIel Método PROMPTII
•
•1975.-1975.- Se publica la obra “The Mythical ManSe publica la obra “The Mythical Man--Month: Essays on Software Month: Essays on Software Engineering” (Mítico HombreEngineering” (Mítico Hombre-Mes:-Mes:
Ensayos de Ingeniería de Software) por Fred Brooks Ensayos de Ingeniería de Software) por Fred Brooks
•
•1986.- Se nombra a 1986.- Se nombra a SCRUM como un nuevo estilo de SCRUM como un nuevo estilo de administración de proyectosadministración de proyectos
•
•1987.- Se publica por primera vez la Guía de los 1987.- Se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por elFundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por el
PMI® PMI®
•
•1989.- Gestión del Valor Ganado (EVM). Liderazgo concedido al 1989.- Gestión del Valor Ganado (EVM). Liderazgo concedido al Subsecretario de Defensa para AdquisicionesSubsecretario de Defensa para Adquisiciones
•
•2008.- El PMI® lanza la 4° edición del 2008.- El PMI® lanza la 4° edición del PMBOK®PMBOK®
•
Concepto de Proyecto
•
PROYECTO
•
Conjunto de actividades interdependientes orientadas
a un fin específico,
•
¿Qué significa terminar con éxito un proyecto?
•
Cumplir con los objetivos
dentro d e las especificacion es
té
c n ic as
,
de costo
y
d e p lazo d e t é
rm in o
.
•
A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo
superior se denomina
PROGRAMA
, y un conjunto de
Programas constituye un
PLAN.
Dimensiones
• Dimensión técnica:
•
Aplicar los conocimientos específicos de cada área de trabajo, cumpliendo con
una forma de trabajar y unos requisitos ("know how") que cada profesión
impone.
•
Disponer de los conocimientos adecuados para resolver el problema en cuestión
o realizar la obra encomendada.
•
La importancia de esta faceta técnica no debe eclipsar el resto de aspectos que
intervienen en la consecución de un proyecto, y que otorgan a esta actividad de
una trascendencia y complejidad mayor.
• Dimensión humana:
•
Un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan
cita un gran número de intereses a veces contrapuestos.
•
Regularmente existen diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de
proyecto y cliente o proveedores.
•
Disputas entre departamentos al momento de repartir los recursos de que se
dispone, pues son varios los proyectos que se pueden estar llevando a cabo
paralelamente en la organización.
Dimensiones
•
Dimensión gestión:
•
Dimensión menospreciada porque no es tan
espectacular o visible como otros
elementos
•
“Lamentablemente” es el catalizador que
permite que el resto de los elementos se
comporten adecuadamente.
•
El éxito del proyecto depende en gran
Errores relacionados con las personas
•
Escasa motivación.
•Personal mediocre.
•
Empleados problemáticos descontrolados.
•Confiar en las Hazañas.
•
Añadir más personal a un proyecto retrasado (brooks)
•Oficinas repletas y ruidosas.
•
Síndrome del “only you”.
•
Fricciones entre los clientes y la parte técnica.
•Expectativas poco realistas.
•
Falta de un promotor efectivo del proyecto.
•
Falta de participación de los implicados (stakeholder).
•Consideraciones de Política antes que desarrollo.
Errores relacionados con el proceso.
•
Planificación excesivamente optimista.
•Gestión de riesgos insuficiente.
•
Falla de los sub-contratistas
•Planificación insuficiente.
•
Abandono de la planificación bajo presión.
•
Pérdida de tiempo en el inicio difuso (cuidado con la parálisis del
análisis).
•
Escatimar en las actividades iniciales.
•Diseño inadecuado.
•
Escatimar en el control de calidad.
•Control insuficiente de la dirección
•
Convergencia prematura o excesivamente frecuente.
•Omitir tareas necesarias en la estimación.
•
Planificar ponerse al día más adelante.
•Programación a destajo.
Claves para el éxito
• Jefes de Proyecto competentes es el primer paso para la mejora de los
resultados de los proyectos.
•
Un Jefe de Proyecto debe ser un buen
Lídery un miembro del equipo. Pero no
sólo eso. También debe ser un
excelente creador de equipos. Un Equipo de
Gestión de Proyectos tiene una posibilidad mucho más alta de asegurar que se
cumplirán los Objetivos.
•
Un Modelo de Proyectos es clave para repetir el éxito en proyectos, especialmente
si estos se desarrollan en sitios diferentes y/o se dividen en varias partes debido a
su tamaño.
Por lo tanto, una documentación y terminología de gestión de proyectos uniforme pasa a ser vital.La utilización del PMI PMBOOK es un
primer paso firme.
•
Es absolutamente necesario tener un
Entorno de Proyectos positivopara que un
proyecto tenga éxito. El entorno se compone:
• De los proyectos. • De los responsables.
• De los métodos, procesos y herramientas, • De la gestión de requisitos,
Claves para el éxito
•
Es muy importante aclarar las responsabilidades entre los diferentes roles
involucrados en un proyecto, para así conseguir un entorno eficiente para los
proyectos.
•
Para que un proyecto tenga éxito también son claves la
gestión de riesgosy el
manejo de problemas.
•
A menos que realice una buen expediente técnico no podrá estar seguro de que el
proyecto cumplirá las expectativas de su cliente.
•
Las Herramientas de Gestión de Proyectos son buenas y útiles pero no son la
solución a los problemas de la gestión de proyectos. Todos los proyectos deberían
enfocarse en la integración para disminuir los tiempos de entrega.
•
La
Comunicaciónes clave para el éxito de los proyectos. Para todos los proyectos
se debería hacer un plan para todos los proyectos que abarque la comunicación tanto
interna como externa del proyecto.
•
El Jefe de Proyecto debería tener una perspectiva global, ser
"el helicóptero",que
¿Qué es un Proyecto?
COSTO
ALCANCE
TIEMPO
El término proyecto proviene del latín proiectu y podría definirse a un proyecto como el conjunto de las
actividades que desarrolla para alcanzar un determinado objetivo. Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas
¿Qué es EPM (Enterprise Project Management)?
•
Solución para quienes
necesiten coordinación y
estandarización entre los
proyectos y los
administradores de
proyectos, administración
centralizada de los
recursos o un mayor nivel
de creación de informes
acerca de los proyectos.
People
Technology
Strategy
EPM mejora los procesos en la empresa.
•
Más del 94% de los
encuestados responden que
están implementando Project
Management para agregar valor
a sus organizaciones.
•
Muchas organizaciones de
todos los tamaños e industrias,
informan que ha mejorado
Enterprise Project Management
Alineamiento
estratégico para
administración de
proyectos
empresariales
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer
los requisitos del proyecto.
Buenas Prácticas (PMBOK)
•
PMBOK (Project Management Body of
Knowledge)
•
Contiene prácticas que han sido compiladas y
mejoradas durante los últimos veinte años
gracias al esfuerzo de profesionales y
académicos de diversos ámbitos de ingeniería.
•
Es uno de los más importantes documentos
publicados en la actualidad por el Project
Management Institute que produce documentos
y prácticas generalmente aceptadas de
PMBOK e Ingeniería de Construcción
•
¿Porque
PMBOK?
•
Aporta todas las
bases para una
gestión adecuada
independiente de
la ingeniería o
El proyecto
Las dimensiones del proyecto
GESTION
CONSTRUCCI
ON
Sistem a desead o Sistem a ofrecid o herramientas trabajo en equipo mando organización de materiales Diagramación-planos administración trabajo físico-intelectual
Dimensión de construcción
Sistem a desead o Sistem a ofrecid o herramientas trabajo colaborativo diseño organización de datos reflexión Negociación Resolución de conflictos intervención
Dimensión de gestión
Gestión de Proyectos
•
“La aplicación del conocimiento,
herramientas y técnicas a las actividades
de un proyecto para satisfacer los
requerimientos del proyecto” (PMI).
•
Actuación predictiva, anticiparse o
sencillamente no olvidar errores
pasados.
La necesidad de gestión en construcción: Causas
•
Naturaleza del
producto:
•tangible
•visible
•complejo
•Material
•Fácil de medir
•
Problemas de gestión:
•objetivos y especificaciones
pobremente definidas
•
falta de un plan de proyecto
•presupuestos y plazos poco
realistas
•
inhabilidades en el trato
Buenas prácticas tradicionales
•
Segmentación
- el proyecto debe ser separado en un
número manejable de actividades y tareas.
•
Interdependencia –
la planificación debe reflejar la
segmentación de tareas, y la relaciones entre ellas.
Hay algunas tareas ocurren en secuencia, otras en
paralelo, algunas son requisito de otras, etc.
•
Asignación de tiempo
- a cada tarea se le debe
asignar un cierto número de unidades de trabajo
(personas-días, etc) y fechas de inicio y término.
•
Validación del esfuerzo –
se debe verificar que la
gente asignada a una tarea esté disponible y además
que sea suficiente.
Buenas prácticas tradicionales
•
Definición de responsabilidades
- cada tarea debe
tener un responsable.
•
Salida definida
-
cada tarea debe tener un “producto”
bien definido.
•
Definición de metas
- cada grupo de tareas se debe
PMBOK
La Guía del PMBOK® es un estándar en la Administración de proyectos
desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende
dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un
proyecto, la segunda sobre las áreas de conocimiento específico para la gestión
de un proyecto.
grupo de procesos área de conocimien to proceso de gestión _p er ten ec e_ _a g ru p a_
Iniciación
Cierre
Control
Ejecución
Planificación
•
Cada etapa se compone de varios procesos de gestión
Iniciación
Cierre
Control
Ejecución
Planificación
Etapas del proceso de gestión= grupos de procesos
Error fatal: pensar que esto es el proyecto
grupo de procesos
área de
conocimient
o
proceso de gestión _p er ten ec e_ _a g ru p a_Describen los conocimientos y las prácticas de la
dirección de proyectos que toda gestión de
proyectos “debe gestionar”.
Áreas de Experiencia
Áreas de experiencia que necesita el
equipo de dirección del proyecto
Estructura del PMBOK
Integration Scope Time Cost Quality Human Resources Communications Risk Procurement Project Management Knowledge Areas Initiation (IP) Planning (PP) Executing (EP) Control (CoP) Closing (ClP)Management
Processes Groups
grupo de
procesos
área de conocimien to proceso de gestión_pertenec
e_
_agrup
a_
Project Management
Processes
Procesos de Gestión de Proyectos
•
Los procesos de gestión de proyectos:
•
Contienen las “mejores prácticas” de gestión
•
Se pueden adaptar a cada disciplina, pero sin dejar
de lado la esencia de su singularidad y del conjunto
•
Se describen en el PMBOK en función de
entradas
,
salidas
, y
herramientas/técnicas
involucradas en transformar las entradas en
salidas.
Conclusiones
•
La gestión marca el éxito y/o fracaso de un
proyecto.
•
Para llevar a cabo un proyecto, no basta con
ser conocedor de tecnologías.
•
Hay que conocer, planificar y controlar los
procesos y recursos asignados a un proyecto.
•
La planificación del proyecto se desarrolla
al
comienzo
pero es continuamente refinada a
medida que el trabajo progresa.
Conclusiones
•
Leer PMBOK no sirve, hay que llevarlo a
la práctica.
•
Difícil su implementación de una vez,
debe ser gradual.
•
Una buena intuición soportada por
exp erienc ia do cu m entada
(información
histórica) puede ser más precisa que
cualquier modelo.
Conclusiones
Tener en cuenta que……..
•
“La mayoría de las veces el administrador del proyecto
marca la diferencia entre el éxito o el fracaso de un
proyecto”
•
“La gestión es tan importante como la parte técnica....”
•
