Caso Práctico de Planeación Estratégica (UPIICSA)...1
Introducción ...2
Antecedentes Históricos de Bici Motors del Centro...3
Organigrama de Bicla Motors ...5
Departamento de Ventas ...6
Funciones de Cada Depa ...7
Objetivo Genital ...9
Estrategias Del Objetivo Genital...9
Estrategias del Objetivo Táctico ...9
Políticas de la Empresa ...10
Misión...11
Misión...12
Modelo conceptual de plantación estratégica...13
Justificación...14
Microescenario ...16
Macroescenario ...18
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)...20
Matriz de Evaluación de factores Externos (MEFE) ...21
Aplicación de la Matriz DOFA ...23
Matriz del Perfil Competitivo ...24
Matriz de Posición Estratégica ...25
Matriz del Grupo consultor de Boston ...27
Control Estratégico...28
Principios...29
De los Estándares ...30
Clasificación de los medios de control...30
Relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa...33
Modelo de Generaría Estratégica ...35
Trabajos de Ingeniería Industrial de UPIICSA del IPN ...36
Trabajos de Ingeniería Industrial de la UPIICSA (Ciencias Básicas)...38
Trabajos Publicados de Neumática en Ingeniería Industrial ...39
Anexo 1: Datos Acerca del autor ...40
Bibliografía: ...40
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas esta siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de este tema. El propósito de este trabajo de investigación realizados por estudiantes de UPIICSA de ingeniería industrial es recopilar la esencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos fundamentales acerca de la planeación estratégica, los cuales todo directos a cualquier nivel debería conocer.
BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V.
“BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V.”, ubicada en cruces núm. 44; locales 4 y 5 secc. A; y locales 3, 4 y 11 secc. C, colonia centro. Nace en 1980, como resultado de la iniciativa, lucha y entusiasmo por parte del señor Padilla; el cual tuvo la idea de emprender y crear un pequeño negocio.
El señor Padilla vio culminados sus esfuerzos, al dar el banderazo de salida a un gran negocio dedicado principalmente, a la comercialización de refacciones para bicicletas y motocicletas; así como a la venta de bicicletas armadas.
Con el paso del tiempo el sueño creció, y dejando de ser un simple local paso a convertirse en una empresa Comercializadora importante en su ramo; fue adquiriendo más variedad en sus mercancías; gracias a sus nuevos proveedores, hasta contar con una gran gama de refacciones tanto de bicicletas como de motocicletas; así como la adquisición de bicicletas armadas de la mas alta calidad y de grandes marcas reconocidas en el mercado.
En el año de 1995 el Sr. Padilla, toma una gran decisión, y decide vender la empresa. Después de que esta noticia se dio a conocer, tres de los trabajadores de confianza de la entonces ya constituida compañía; el señor Víctor Carrillo García, Raúl Rodríguez Ferrer y Javier Ferrer Sotomayor, se interesan en la oferta, y tras una platica entre estos y el Sr. Padilla, la venta se realiza. Por lo que desde ese año y hasta la fecha; los antes mencionados trabajadores, son accionistas de la empresa; y ellos mismos fungen como autoridad máxima dentro de la organización.
obtener un gran prestigio dentro de la rama de empresas comercializadoras; de bicicletas y refacciones.
Actualmente “BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V.”, cuenta con una sola sucursal. Su mercado, que ha sido bien identificado, ha ido creciendo con el transcurso del tiempo, lo que ha provocado, que se tengan clientes prestigiados y diariamente existan personas interesadas en adquirir alguno de los artículos que se venden dentro de la empresa, ya sea por la accesibilidad de los precios, o la calidad de los productos; que son factores que caracterizan a la empresa
La empresa no solo a crecido en lo físico o en lo económico; si no que también ha podido adquirir prestigio. Dicho prestigio se basa principalmente en su experiencia y compromiso con sus clientes, compromiso que se ve reflejado en la calidad de sus productos y servicios; así como en la calidad humana de todo su personal.
BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. cuenta hoy en día con una gran diversidad de proveedores reconocidos entre los que destacan: BENOTTO, MAGISTRONI, MERCURIO, SHIMANO, TURBO, etc., también cabe destacar el nombre de algunos de nuestros principales clientes: TORNEBICI S.A. de C.V., HINOJOSA SALINAS S.A. de C.V., etc. Quienes han sido fieles a través de los últimos años, gracias a la diversidad y disponibilidad de los artículos que se ofrecen en la empresa.
Algunos de artículos que ofrece son: Refacciones: tijeras, llantas, cuadros de bicicletas, cámaras, juego frenos delanteros y traseros, rines, limpia rayos, pedales, rayos, asientos, pinturas, etc., de las mejores marcas, que ya fueron mencionadas con anterioridad.
PROPUESTA
GERENTE GENERAL
JEFE DE VENTAS
JEFE DE RECURSOS
HUMANOS
JEFE DE INFORMATICA JEFE
DE FINANZAS
AGENTE DE VENTAS
SUPERVISOR DE ALMACÉN
SUBJEFE DE
CONTRATACIÓN
SUBJEFE DE NÓMINA
SUBJEFE DE
CONTABILIDAD
SUBJEFE DE
Departamento de Ventas
PROPUESTA
JEFE DE VENTAS
SUPERVISOR DE ALMACEN AGENTE
GERENTE GENERAL
Llevar el control de la empresa, para que esta misma, se encuentre en equilibrio y no llegue a sufrir perdidas dentro el ejercicio del año, apoyándose con los jefes de los departamentos con que cuenta la empresa BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V.
JEFE DE VENTAS
Coordinar y sincronizar, las actividades y tiempos destinados para la realización de los fines u objetivos que persigue el departamento y lograr el objetivo de la empresa.
JEFE DE FINANZAS
Controlar la contabilidad, la administración de recursos financieros, viabilidad de proyectos y pago de servicios.
JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Pago de la nómina, control de asistencia, reclutamiento y selección de personal
AGENTE DE VENTAS
Atender a los clientes y tomar el pedido de lo que solicita, surtir el pedido, realizar la nota correspondiente, empacar los artículos vendidos.
SUPERVISOR DE ALMACEN
SUBJEFE DE CONTRATACIÓN
.Realizar el reclutamiento y selección del personal para ocupar la vacante que se llegará a desocupar y contratar a la persona idónea para el puesto adecuado o el que se solicita.
SUBJEFE DE NÓMINA
Llevar el control de la nómina de todos los empleados que laboran dentro de la empresa para tener un control de las percepciones y deducciones de los empleados.
SUBJEFE DE CONTABILIDAD
Llevar el control de los movimientos que se realizan dentro de la empresa, ya sean tanto ingresos como egresos que tiene la empresa, registrándolos en los libros contables de la misma.
SUBJEFE DE FACTURACIÓN
Objetivo Genital
Incrementar las utilidades en un 10% para el año 2004 con respecto al año anterior, optimizando los recursos con que cuenta la empresa.
Estrategias Del Objetivo Genital
Reducir el costo de los servicios que utiliza la empresa para el funcionamiento de las mismas
Tener precios accesibles para atraer a clientes y tener mayores ventas
Capacitar a los empleados para que realicen una eficiente y rápida atención al cliente
Adquirir los productos con anticipación y cuando se encuentren en un precio bajo para dar precios bajos a los clientes.
Objetivo Táctico
Conseguir incrementar las ventas en el primer trimestre del 5% en cuanto al trimestre pasado
.
Estrategias del Objetivo Táctico
Tener una atención al cliente más rápida y eficiente.
Tomar los pedidos a la menor brevedad posible
Que los empleados tengan presente en donde se ubican los artículos para realizar el pedido en el menor tiempo posible.
Políticas de la Empresa
Los empleados tendrán una tolerancia de 20 minutos después
de su horario de entrada.
Los empleados tendrán derecho a faltar siempre y cuando se
justifique el motivo de su falta, en caso contrario se le descontará
el día que falte.
Los pedidos que se hayan realizado y que se encuentran
almacenados solo podrán estar en el lugar por un lapso no mayor
a cinco días después de la fecha en que se realizo el pedido.
Los clientes podrán realizar el pago de la mercancía vendida
en efectivo, en cheque o en deposito, según la opción mas viable
para el cliente.
Misión
COMPONENTES
1.- A que se dedica la empresa
Comercializadora
2.- Productos y/o servicios
Bicicletas infantiles, de montaña, de carrera
Refacciones de bicicletas y motocicletas
3.- Mercado al que concurre
Venta directa a mayoristas y minoristas
4.- Compromiso social
Mejora del medio ambiente
Transporte
5.- Compromiso económico
Obtener utilidad para la empresa
6.- creencia y valores
Honestidad
Calidad
Puntualidad
Formalidad
7.- Cuál es su visón
Apertura de nuevas instalaciones
8.- Redactar misión
BICI MOTOS DEL CENTRO SA de CV. Comercializadora de bicicletas infantiles, de montaña y de carrera, así como las refacciones y accesorios de las mismas y de motocicletas, realiza la venta directa de sus artículos, a mayoristas y minoristas con el fin de contribuir a la mejora del medio ambiente y proporcionar una alternativa de medio de transporte y así mismo obtener una utilidad para la misma.
Pretende brindar un buen servicio a sus clientes al trabajar con honestidad, calidad, puntualidad y formalidad para así lograr la apertura de nuevas instalaciones y ser una de las principales comercializadoras del mercado
Misión
BICI MOTOS DEL CENTRO SA de CV. Comercializadora de
bicicletas infantiles, de montaña y de carrera, así como las
refacciones y accesorios de las mismas y de motocicletas, realiza
la venta directa de sus artículos a mayoristas y minoristas con el
fin de contribuir a la mejora del medio ambiente y proporcionar
una alternativa de medio de transporte y así mismo obtener una
utilidad para la misma.
Modelo conceptual de plantación estratégica
MODELO PROPUESTO POR LA ACADEMIA
Misión de la Empresa
Macro Escenario Micro Escenario Diagnostico de la Empresa
Aspectos Nacionales e Internacionales
Cualitativos: Político y
Social
Cuantitativos: Económicos
Tasa de Interés
Inflación
Devaluación
PIB
Redefiniciòn de la Misión
Objetivos Estratégicos
Estrategia
Políticas Estratégicas
Matriz DOFA
Matriz de: Oportunidades
y Riesgos
Justificación
Debido a las características que posee la empresa y a los datos obtenidos por el equipo de trabajo; se ha decidido utilizar, como modelo conceptual de Planeación Estratégica; al “Modelo Propuesto por la Academia”, para replantear una mejor Planeación de la organización.
Al utilizar este Modelo Conceptual de planeación estratégica como esquema; en donde se presentaran conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeación; intervendrán diversos factores que se describen a continuación.
Misión de la Empresa: este punto es el principal y por lo tanto él más importante dentro de la estructura de este Modelo, ya que de aquí se desprenden los componentes necesarios, para guiar el desarrollo de la organización. Varios son sus componentes, por lo que en el transcurso de la Planeación será necesario identificarlos y redefinirlos, en los casos en los cuales sea necesario.
Macro Escenario: en la actualidad cualquier organización no sólo debe estar enfocada en su estructura interna; si no que también debe estar preocupada por conocer, reconocer, aceptar y controlar; en la medida de sus posibilidades, el ambiente externo que la rodea. Ya que este determinara en gran medida el curso que tomara la organización, no solo en un plano ambiental; sino, que también dentro de su estructura interna.
Dentro del Macro Escenario intervienen factores como:
Aspectos Nacionales e Internacionales, en los cuales se agrupan a aquellos
aspectos, en los que interviene o con los cuales tiene relación directa, la organización; tales aspectos se subdividen en dos: los Cualitativos y los Cuantitativos.
Cuantitativos: estos están integrados por aspectos calculables o medibles, que afectan de manera directa o indirecta el curso de acción de la organización; pudiendo ser: tasa de interés, la inflación, la devaluación, y el PIB.
Micro Escenario: una vez contemplada nuestra posición dentro de un contexto global, ahora tendremos que ubicarnos dentro de un contexto interno; es decir, que evaluaremos nuestra posición interna. Implicando aspectos como: el tipo de liderazgo, de comunicación, las relaciones obrero – patronales, las relaciones entre trabajadores; el compromiso de los trabajadores para con la empresa, filosofías, etc. Y una vez definidos estos aspectos, deberemos definir por consiguiente, si el camino que hasta entonces a seguido la empresa es o no correcto. Dando paso a la:
Redefinición de la Misión, en donde se evaluaran los componentes de la
actual misión de la empresa, para determinar si han guiado correctamente o no, el rumbo de la organización. En caso de que esta misión no satisfaga adecuadamente las necesidades imperantes de la empresa, se dará paso a una reestructuración de la Misión.
Diagnostico de la Empresa, es en esta parte en donde se integran los aspectos contemplados dentro del Macro y Micro Escenarios; de manera que se pueda efectuar un “diagnostico” de la situación y posición actual de la organización. Para que de esta manera se pueda dar paso a una nueva replantación de la misión que la empresa deberá seguir.
Para que lo anterior se pueda llevar a cabo, deberemos aplicar algunas matrices que nos permitan visualizar, y cuantificar; lo que esta sucediendo dentro y fuera de la empresa; de modo tal que surge la:
Matriz DOFA, matriz que visualizara las amenazas, oportunidades,
Una vez reunidos todos estos requisitos, se podrá dar paso a la implantación de:
Objetivos Estratégicos; que nos permitirán establecer, a donde es que se pretende llegar.
Estrategias, las cuales guiaran el curso que la empresa deberá seguir para alcanzar el cumplimiento de nuestros objetivos, previamente definidos. Y
Políticas Estratégicas, que nos facilitaran el trabajo; al ser medios dirección, y control del rumbo de la organización.
Microescenario
DEBILIDADES
1. USO INADECUADO DE INSTALACIONES
Existen lugares que están saturados de mercancía y lugares que no son utilizados
2. NO CAPACITAN AL PERSONAL
Al no capacitar al personal, no contribuyen a la especialización del trabajador ya que las habilidades solo se adquieren por el tiempo que han laborado en la empresa
3. NO HAY REQUISITOS PARA LA CONTRATACIÓN
no se sabrá a quien acudir y se perderá tiempo.
5. NO CUENTAN CON DOCUMENTOS FORMALES.
El hecho de no contar con contratos, notas de requisición de artículos, etc., contribuye a la fuga de dinero y de responsabilidad por parte de los trabajadores, ya que no se sienten comprometidos con la empresa.
MICROESCENARIO
FORTALEZAS
1. PRECIOS ACCESIBLES
Los precios son accesibles para tipo de clientes, por ello se cuenta con un mercado cautivo
2. ENTRE LOS TRABAJADORES HAY BUENA COMUNICACIÓN
En la empresa los empleados se relacionan de forma agradable, ya que la actitud que toman es de cooperación.
3. CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
La calidad de los productos con los que cuenta la empresa es alta.
4. CONTAR CON SISTEMAS DE REGISTR ACTUALES
Macroescenario
AMENAZAS
1. LA COMPETENCIA UTILIZA PUBLICIDAD
La competencia se ayuda de este medio para ganar clientes, mientras que BICI MOTOS sólo utiliza los precios accesibles para atraer y mantener a los clientes
2. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN DE COMPETIDORES
La competencia, gracias a sus novedosas estrategias pretende, lograr una expansión y al realizar esto puede acaparar a algunos de nuestros clientes.
3. LOS SERVICIOS AL CLIENTE SON DEFICIENTES
La atención a los clientes al despachar los pedidos es lenta, por lo cual los clientes se sientes insatisfechos.
4. EXISTE UNA AMENAZA DE ASALTOS
MACROESCENARIO
OPORTUNIDADES
1. FACILIDAD DE PAGOS POR PARTE DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores dan facilidad de que la empresa pague posteriormente a la entrega de la mercancía.
2. TENER CLIENTES ESTABLECIDOS.
Existe una diversidad de artículos y una disponibilidad de los mismos.
3. IMPORTACIONES CON BAJOS COSTOS.
Las importaciones que realiza la empresa de sus productos, son a bajos costos, lo que provoca que cuente con mercado cautivo.
4. FACILIDAD DE PAGO A LOS CLIENTES.
La empresa brinda facilidad de pago a sus clientes, por motivo de la compra de mercancía, por medio de depósitos bancarios.
5. PRIMICIA DE VENTA DE LOS ARTICULOS.
Los proveedores con que cuenta la empresa, brandan productos nuevos e innovadores brindándole así la primicia.
6. DIVERSIDAD DE ARTÍCULOS
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
FACTOR INTERNO PONDERACIÓ
N
CLASIFICACI ÓN
RESULTAD O PONDERAD
O
1. Duplicidad de funciones 0.21 1 0.21
2. Calidad del producto 0.19 4 0.76
3. Precios accesibles 0.17 4 0.68
4. Existe buena comunicación entre los empleados.
0.15 3 0.45
Uso inadecuado de instalaciones 0.09 1 0.09
6. Contar con sistemas de registro actuales. 0.08 3 0.24
7. No capacitan al personal. 0.05 1 0.05
8. No cuentan con documentos formales. 0.04 2 0.08
9. No hay requisitos para la contratación. 0.02 2 0.04
1 2.60
FACTOR EXTERNO PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN
RESULTADO PONDERADO
1. Tener clientes establecidos. 0.17 4 0.68
2. La competencia utiliza publicidad. 0.16 1 0.16
3. Importaciones con bajos costos. 0.14 4 0.56
4. Estrategias de expansión de los competidores
0.12 2 0.24
5. Diversidad de artículos. 0.11 4 0.44
6. Facilidad de pago por parte de los proveedores.
0.10 3 0.30
7. Facilidad de pago a clientes. 0.08 3 0.24
8. Primicia de venta de artículos 0.06 3 0.18
9.- Los servicios al cliente son deficientes.
0.04 1 0.04
10.- Existe la amenaza de asaltos. 0.02 2 0.04
1 2.88
1. Precios accesibles 2. Calidad de productos
3. Entre los trabajadores hay buena comunicación.
4. Contar con un sistema de registro contable.
1. Uso inadecuado de instalaciones. 2. No capacitan al personal
3. No hay requisitos para la contratación.
4. Existe duplicidad de funciones. 5. No cuentan con documentos
formales.
OPORTUNIDADES
1. Diversidad de artículos
2. Importaciones con bajos costos
3. Facilidad de pago por parte de los proveedores.
4. Tener clientes establecidos. 5. Facilidad de pago a los
clientes.
6. Primicia de venta de artículos.
ESTRATEGIAS FO
La empresa tiene precios accesibles, gracias a que cuenta con facilidad de pago por parte de los proveedores y las importaciones son a bajos costos.
Aprovechando la calidad de los productos podemos lograr el establecimiento de clientes.
Los precios accesibles de los productos ayudan a la empresa a proporcionar facilidades de pago a los clientes.
ESTRATEGIAS DO
La capacitación constante de los empleados no es tan indispensable debido a que ya se tienen clientes establecidos.
AMENAZAS
1. La competencia utiliza publicidad
2. Estrategias de expansión de los competidores.
3. Los servicios al cliente son deficientes.
4. Existe la amenaza de asaltos.
ESTRATEGIAS FA
Usando como estrategias los precios accesibles, la calidad de los productos la empresa puede competencia por medio de publicidad.
Si la empresa cuenta con registros actuales, buena comunicación, precios accesibles y calidad de los productos, se puede disminuir el grado con el que los competidores se desean expandir.
ESTRATEGIAS DA
Capacitar al personal, pedir requisitos para la contratación y contar con documentos formales puede ayudar a evitar que los servicios al cliente sean deficientes y permitan disminuir el nivel de inseguridad de la empresa.
Matriz del Perfil Competitivo
BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. DE
C.V.
EMPRESA “X” EMPRESA “Y”
FACTORES
PON. CLA. RES. PON. PON. CLA. RES. PON. PON. CLA. RES. PON.
1. Precios accesibles. 0.17 4 0.68 0.15 3 0.45 0.12 4 0.48
2. Calidad de Productos. 0.16 4 0.64 0.14 4 0.56 0.14 3 0.42
3. La competencia utiliza publicidad. 0.14 1 0.14 0.17 2 0.34 0.15 1 0.15
4. Estrategias de expansión de los competidores. 0.12 2 0.24 0.19 2 0.38 0.18 2 0.36
5. Tener clientes establecidos. 0.11 3 0.33 0.10 4 0.40 0.09 3 0.27
6. Importaciones con bajos costos. 0.10 4 0.40 0.09 3 0.27 0.13 3 0.39
7. Primicia de venta de artículos. 0.08 3 0.24 0.07 3 0.21 0.05 4 0.20
8. Diversidad de artículos. 0.06 4 0.24 0.04 3 0.12 0.07 4 0.28
9. Servicios al cliente, deficientes. 0.04 2 0.08 0.03 1 0.03 0.04 1 0.04
10. Facilidad de pago a clientes 0.02 3 0.06 0.02 2 0.04 0.03 2 0.06
FACTORES INTERNOS
FORTALEZA FINANCIERA VENTAJA COMPETITIVA
FACTORES FACTORES
Liquidez 4 Calidad del producto 6
Flujo de caja 3 Lealtad del cliente 5
Capital de trabajo 3 Competitividad de la empresa 3
Desplazamiento del producto 2 Control sobre proveedores 3
PROMEDIO 3 PROMEDIO 4.25
FACTORES EXTERNOS
FORTALEZA INDUSTRIAL ESTABILIDAD AMBIENTAL
FACTORES FACTORES
Contabilidad financiera -3 Precios del competidor -2
Potencial de crecimiento -1 Presión competitiva -2
Aprovechamiento de recursos -2 Variabilidad de la demanda -1
Conocimientos tecnológicos -4 Tasa de inflación -3
PROMEDIO -2.5 PROMEDIO -2
En donde:
VC = Ventaja Competitiva FF = Fortaleza Financiera FI = Fortaleza Industrial EA = Estabilidad Ambiental
Por lo que se tiene:
X = 4.25 + (-2.5) = 1.25, valor del eje X Y = 3 + (-2) = 1, valor del eje Y
Por lo anterior se ha determinado que la empresa BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. DE C.V.; se encuentra ubicada dentro del cuadrante agresivo de la matriz de Posición Estratégica.
AGRESIVO
DEFENSIVO CONSERVADOR
Al realizar un análisis de la situación actual de la empresa “BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. DE C.V.“, hemos llegado a la conclusión de que ésta, se encuentra ubicada dentro del cuadrante de las “Las Vacas de efectivo o Lecheras”.
Debido a que la empresa genera suficientes fondos para autofinanciarse; es decir, sus márgenes de utilidad son altos, lo que le permite pagar sus deudas.
A continuación mencionamos algunas características de las vacas lecheras:
Alta participación en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
DEFINICIÓN DE MADDOCK
Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Para su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:
Control automático (feedback control)
Control sobre resultados (open control)
Todo tipo de control implica, la comparación de lo obtenido con lo esperado. Pero tal comparación puede realizarse al final de cada período prefijado.
En la actualidad, con base en los avances de la cibernética en la que Robert Wiener ha estudiado con tanto éxito los sistemas de comunicación, es posible obtener una “retroalimentación”, de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la acción correlativa se inicie en forma automática, con lo cual no hay que esperar hasta que se produzcan integralmente los resultados para poner en obra la acción correlativa: un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción constantemente, con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla.
IMPORTANCIA
Cierra el ciclo de la Administración. De hecho, los controles son a la vez de previsión.
Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de dirección la integración, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.
Principios
Acción correlativa con
base en los datos del control
Medición de resultados al fin de un período
Correlación automática
Sistema de retroalimentación
Objetivos Y estándares
Resultados distintos a lo
previsto Resultados
según lo
La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación. Cuando mayor delegación se necesite, se requiere de mayor control. Por lo mismo, el control como función sólo corresponde al administrador.
En cambio las operaciones son de carácter técnico. Son un medio para auxiliar a la línea de funciones. Por ello, deben actuar como “staff”. De ahí la necesidad de “convencer” y no “imponer”, los medios de control.
De los Estándares
El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados y será tanto mejor cuanto mas precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
El control es comparación de lo realizado con lo esperado, supone siempre una base de comparación previamente fijada.
La regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de preparar el control.
Clasificación de los medios de control
C. Controles financieros y contables
D. Controles de la calidad de la administración E. Controles generales
A. PRINCIPALES CONTROLES SOBRE VENTAS
Estos controles convienen llevarlos gráficamente, para poder observar y analizar, puntos débiles, etc. Pueden mencionarse como principales, los controles de ventas:
1. Por volumen total de las mismas ventas 2. Por tipo de artículos vendidos
3. Por volumen de ventas estacionales 4. Por el precio de los artículos vendidos 5. Por clientes (al menos los principales) 6. Por territorios
7. Por vendedores
8. Por utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatamente anteriores
9. Por costos de los diversos tipos de ventas
B. PRINCIPALES CONTROLES DE PRODUCCION
1. Control de inventarios (De materias primas, partes de herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, etc.)
2. De operaciones productivas. (Fijación de rutas, programas y abastecimientos.)
3. De calidad (Fijación de estándares, empíricos estadísticos, inspecciones, control de rechazos, etc.)
4. De tiempos y métodos de operación (Con base en estudios de tiempos y movimientos, o aun en simples promedios de años anteriores)
5. De desperdicios (fijación de sus mínimos, tolerables y deseables.)
6. De mantenimiento y conservación (Tiempos de maquinas paradas, costos, etc.)
secciones. De ahí la injerencia de los contadores en ellas. Mencionaremos entre estos controles:
1. Los estados financieros
2. Sistemas de contabilidad de costos 3. Auditoria interna y externa
4. Control de depreciaciones y adiciones 5. Control de efectivo en caja
6. Control de recuperación de inversiones
7. Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa 8. Control de acciones, obligaciones y valores en general.
D. CONTROL DE LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACION.
Constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementos administrativos analizados anteriormente; calificación de méritos, diagramas de procesos, de flujo, etc. En otras materias especificas como la administración de personal, la producción, las ventas, etc. Se estudian otros muchos de esos controles.
E. CONTROLES GENERALES.
Son todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con toda clase de fines. Deben considerarse más bien como instrumentos para controlar la operación de un área cualquiera. Por ejemplo, los reportes, gráficas, estadísticas, tendencias, etc. Por su importancia se hará mención del llamado control de controles.
Su forma de operación puede variar desde simples agendas en las que se anote cada día lo que debe recibirse, y solicitarse en caso de no ser enviado, hasta cuadros especiales en los que, en forma vertical se tengan los días del mes, y en forma horizontal los tipos de reportes o controles: una pequeña clavija que se inserte en las perforaciones hechas al efecto en el cruce correspondiente de cada control de que se trate y le fecha en que debe recibirse, da una panorámica de todos los que se deben exigir.
Otro sistema bastante usado suele ser una gaveta con guías con las fechas del mes, y un sistema de tarjetas, en cada una de las cuales se especifica y detalla un control que se debe recibir.
Relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa.
El proceso GE es un proceso interactivo, por ello requiere una coordinación efectiva entre todas las áreas funcionales de la firma. Hay infinidad de relaciones entre internas críticas entre las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, o producción, investigación y desarrollo.
El desconocimiento de las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa contribuye a producir un creciente número de fracasos empresariales. Con frecuencia, los propietarios de pequeñas empresas dominan una o dos funciones empresariales, pero desconocen sobre otros sectores vitales de la misma. En empresas nacionales y multinacionales de mayores dimensiones, la comunicación y coordinación entre la alta gerencia y los gerentes de división y de funciones se vuelve más difícil. Las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa aumentan en forma dramática a medida que crece el tamaño, la diversidad, la dispersión geográfica y la cantidad de productos y servicios que ofrecen. Tradicionalmente las organizaciones gubernamentales no le han dado mucha importancia a la interrelación entre las funciones de la empresa.
La falta de identificación y comprensión de las relaciones entre las áreas funcionales de la empresa es con frecuencia perjudicial para el proceso de GE.
general de gerencia en una organización.
Identificar misión actual, objetivos y estrategias Realizar auditoria externa. Identificar amenaza Identificar oportunida des Fijar objetivos Fijar metas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo Fijar misión de la compañía Asignar
Trabajos de Ingeniería Industrial de UPIICSA del
IPN
INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm
INGENIERÍA DE MÉTODOS DEL TRABAJO
http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml
INGENIERÍA DE MEDICIÓN DEL TRABAJO
http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml
INGENIERÍA DE MEDICIÓN: APLICACIONES DEL TIEMPO ESTÁNDAR
http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml
INGENIERÍA DE MÉTODOS: ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN 1
http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml
INGENIERÍA DE MÉTODOS: ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN 2
http://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml
INGENIERÍA DE MÉTODOS: MUESTREO DEL TRABAJO
http://www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml
MANUAL DEL TIEMPO ESTÁNDAR
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Y MANEJO DE MATERIALES
http://www.monografias.com/trabajos12/distpla/distpla.shtml
FUNDAMENTOS DE LA ECONOMÍA DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
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Estructura de Circuitos Hidráulicos en Ingeniería Industrial
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Neumática e Hidráulica – Generación de Energía en la Ingeniería Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/genenerg/genenerg.shtml
Neumática – Válvulas Neumáticas (aplicaciones en Ingeniería Industrial) Parte 1
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Neumática – Válvulas Neumáticas (aplicaciones en Ingeniería Industrial) Parte 2
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Neumática e Hidráulica, Válvulas Hidráulicas en la Ingeniería Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml
Neumática - Válvulas Auxiliares Neumáticas (Aplicaciones en Ingeniería Industrial)
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Neumática e Ingeniería Industrial
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Estructura de Circuitos Hidráulicos en Ingeniería Industrial
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Anexo 1: Datos Acerca del autor
Autor: Ing. Iván Escalona Ingeniería Industrial UPIICSA – IPN
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Estudios Universitarios: Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (U.P.I.I.C.S.A.) del Instituto Politécnico Nacional (I.P.N.)
www.upiicsa.ipn.mx www.ipn.mx
Ciudad de Origen: México.
