Ciudadanía Económica para Todos
una iniciativa global de Ashoka
Estrategias de Mercado
que benefician a Poblaciones
de Bajos Ingresos
Un marco para la acción
social y empresarial
Iniciativa
empresarial
Avances Congruencia
Socio-empresarial
Innovaciones
sociales
Por
Valeria Budinich, Founder and Chief Entrepreneur, Ciudadanía Económica para Todos, Ashoka
Prefacio
Ashoka Innovators For The Public
Índice
Introducción...2
A. Estructura General y Mosaico de Soluciones... ..4
B. Factores Principales y Soluciones Emergentes... ..6
Ashoka Innovators For The Public
Estrategias de Mercado que benefician a Poblaciones de Bajos
Ingresos
En gran medida, la pobreza surge de la marginación de los dos tercios de la población mundial de la economía formal. Al ser generalmente ignorados por los mercados, las comunidades de bajos ingresos están a merced de proveedores ineficientes y desprovistos de bienes y servicios fundamentales –como la electricidad, la vivienda y la asistencia sanitaria– que podrían mejorar sus vidas y fortalecer sus propios negocios.
No siempre es reconocido que las familias de bajos ingresos tienden a pagar más que el resto de nosotros por los bienes y servicios que necesitan para subsistir. A pesar de esto, la mayoría de las empresas aún los considera clientes no viables y demasiado riesgosos para atender. Sin embargo, esta situación comienza a cambiar a medida que autores como Prahalad1 y Hart2 demuestran a las audiencias de
negocios que aprender a beneficiar a la "Base de la Pirámide" (BoP) puede ser efectivamente la próxima frontera de globalización y crecimiento.
En los últimos 20 años, nada ha contribuido más al cambio de percepción de la gente de bajos ingresos como clientes viables, que la “Revolución del Micro-Crédito”. Cientos de organizaciones alrededor del mundo han encontrado la manera sustentable de ofrecer pequeños créditos a más de 50 millones de micro-emprendedores. A principios de los 80, cuando surgió este fenómeno global, había opositores de ambos lados. Los banqueros comerciales pensaban que los micro-créditos eran muy riesgosos y que jamás alcanzarían gran escala. Los líderes del sector ciudadano manifestaron su preocupación en cuanto a que las tasas de interés efectivas (en lugar de los subsidios) desviarían a estas organizaciones de su atención y servicio a los pobres.
Los bancos de desarrollo multilateral y los gobiernos dudaron en invertir en un enfoque que se estaba propagando a una velocidad sin precedentes, sin haber comprobado aún que fuera una herramienta de desarrollo efectiva. A los gobiernos les llevó más de una década comenzar a diseñar un entorno regulador para fomentar el micro-crédito, y muchos países todavía trabajan en ello. Pero los 50 millones de micro-emprendedores que ahora son "banqueables" y trabajan para salir de la pobreza, hablan por ellos mismos. Hoy, todos estos actores reconocen que juegan un papel muy importante y que juntos tienen una responsabilidad histórica de llevar esta nueva industria a cientos de millones de personas de bajos ingresos que aún carecen de acceso al crédito y a otros servicios financieros a pesar de que la mayoría de ellos podría pagar por esos servicios.
Como se discute a continuación, las dinámicas de los segmentos de bajos ingresos del mercado desafían la lógica tradicional de negocios aplicada a los segmentos de medios y altos ingresos: las estrategias de precio deben apuntar al precio más bajo posible; la infraestructura de entrega y distribución debe ser capaz de manejar un número significativo de pequeñas –o diminutas- transacciones; las estrategias de promoción requieren una considerable educación del consumidor; y en muchos sentidos, hasta las necesidades y los valores de los consumidores son estructuralmente diferentes. Aprender a beneficiar a los pobres a través de enfoques basados en el mercado requiere de una aguda curva de aprendizaje para la mayoría de las empresas, particularmente las grandes multinacionales, así como
1 “ F o r t u n a e n l a B a s e d e l a P i r á m i d e : E r r a d i c a n d o l a P o b r e z a a t r a v é s d e l a s G a n a n c i a s ” ( “T h e
F o r t u n e a t t h e B o t t o m o f t h e P y r a m i d : E r a d i c a t i n g P o v e r t y t h r o u g h P r o f i t s” ) , C . K . P r a h a l a d ( 2 0 0 4 )
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para muchas de las organizaciones de la sector ciudadano (OSC). Para tener éxito en la Base de la Pirámide (BoP) es necesario inventar una nueva forma de hacer negocios y lograr un nivel de congruencia socio-empresarial sin precedentes.
Las últimas tres décadas vieron el surgimiento de millones de Organizaciones de Sociedad Civil (OSC) alrededor del mundo. Con un estimado de USD 1.1 billones en recursos y 19 millones de trabajos a nivel global excluyendo las congregaciones religiosas, el sector sin fines de lucro ya es equivalente a la octava economía más grande del mundo.3 Muchas de estas OSC tienen más experiencia que negocios –
especialmente la gran empresa– en entregar productos y servicios a consumidores de bajos ingresos y pequeños productores.4 En el proceso de creación de un cambio
social positivo, estas organizaciones –y los emprendedores sociales que las fundaron– se han convertido en los principales desarrolladores de innovaciones que sirven a ciudadanos de bajos ingresos. El micro-crédito es solo un ejemplo del creciente número de innovaciones sociales basadas en el mercado, y un enfoque que hasta puede ser rentable en muchos casos.
La riqueza de las innovaciones sociales que atienden a los mercados de bajos ingresos ha repercutido en una amplia variedad de redes sociales -muchas invisibles a los ojos inexpertos- que se especializan en entregar valiosos productos y servicios a los pobres. Estas redes sociales constituyen las primeras etapas de una infraestructura que también podría ser aprovechada por empresas con conciencia social al entrar en estos nuevos mercados.
En Ashoka creemos que para atender adecuadamente a los pobres debemos avanzar decisivamente hacia una congruencia entre los sectores empresariales y sociales. Esto significa una colaboración comercial estratégica y a largo plazo centrada en el
aprovechamiento de las principales competencias de ambos sectores y diseñada para transformar las economías y las condiciones de vida de las comunidades de bajos ingresos. Nos referimos a este nuevo tipo de modelo social/ empresario como “Cadenas Híbridas de Valor™” (HVC™).
A través de las múltiples aplicaciones de las HVC™, las empresas, particularmente aquellas cuyos productos y servicios satisfacen las necesidades humanas básicas, pueden ingresar en los segmentos de bajos ingresos del mercado más efectivamente y con mayor impacto social a través de asociaciones con OSC altamente innovadoras. Al mismo tiempo, las OSC pueden aumentar significativamente su impacto si aprenden a aprovechar la infraestructura y la experiencia de las empresas mientras avanzan en sus misiones sociales. Las comunidades estarían mejor atendidas si un creciente número de actores compitieran y colaboraran para desarrollar soluciones que maximizaran el valor para los pobres.
3 “ E l S i g l o 2 1 O N G : E n e l M e r c a d o p a r a e l C a m b i o ” ( “ T h e 2 1s t C e n t u r y N G O : I n t h e M a r k e t f o r
C h a n g e ” ). P u b l i c a c i ó n S u s t e n t H a b i l i d a d , C o m p a c t o G l o b a l N U & P r o g r a m a d e l M e d i o A m b i e n t e d e N U
(U N S u s t a i n A b i l i t y , U N G l o b a l C o m p a c t & U N E n v i r o n m e n t P r o g r a m ( U N E P) ) , L o n d o n , 2 0 0 3 . V e r
w w w . s u s t a i n a b i l i t y . c o m
4 C e n t r o J o h n s H o p k i n s p a r a E s t u d i o s d e l a S o c i e d a d C i v i l - D i m e n s i o n e s d e l S e c t o r S i n F i n e s d e
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A. Estructura General y Mosaico de Soluciones
Creemos que las soluciones más poderosas para atender a los consumidores y pequeños productores de bajos ingresos son aquellas que no están limitadas por la distinción existente entre fines de lucro versus sin fines de lucro y por ello, Changemakers y la iniciativa de Ciudadanía Económica para Todos (FECT M ) de Ashoka
diseñaron la estructura de un concurso cooperativo para identificar y difundir modelos basados en el mercado que logren tanto un impacto social como ganancias. De este concurso cooperativo, fueron seleccionadas nueve soluciones y presentadas aquí para ilustrar los principios emergentes tanto del sector empresarial como del ciudadano. De hecho, muchas de ellas incluyen más de un tipo de actores e involucran a asociaciones entre sectores.
Esta estructura, llamada Mosaico de Soluciones, opera en dos dimensiones. Primero, a través de las columnas articula tres de los factores principales que hacen que los mercados de bajos ingresos sean fundamentalmente diferentes de los mercados tradicionales. Detrás de cada factor existen barreras para entrar –reales o percibidas– que son utilizadas por muchos profesionales para explicar su escepticismo acerca del potencial rentable de los mercados de bajos ingresos.
Luego la estructura resalta tres principios claves para tener éxito en el espacio de la Base de la Pirámide (BoP). Estos principios representan nuevos criterios que surgen de aplicaciones prácticas que se supone inspirarán y guiarán al proceso de innovación hacia adelante. En el centro de estos principios, hay múltiples innovaciones ilustradas en el Mosaico de Soluciones. Estas nueve soluciones fueron desarrolladas y mejoradas a través de los años por empresas creativas o emprendedores sociales que están decididos a demostrar que es posible aumentar la escala, crear un impacto social positivo, y generar ganancias al mismo tiempo. Pero antes de navegar a través de los factores y las múltiples opciones estratégicas que sugieren, echemos un vistazo a los tres principios que surgen de estas soluciones:
1. Diseñar productos y servicios adaptados a los diversos recursos que forman la riqueza de los pobres: transformar la aparente escasez de medios en múltiples oportunidades, capitalizando los recursos ya disponibles para comunidades de bajos ingresos.
2. Cambiar radicalmente la lógica detrás de su modelo de negocio: El éxito de llegar a gran escala no solo requiere de un producto accesible sino también de reevaluar cada paso de la cadena de valor desde la producción y distribución hasta los precios, la promoción y la entrega al consumidor final.
3. Aprovechar el poder de las comunidades como consumidores tanto como productores: permitir las intervenciones que contribuyen a aumentar el ingreso de pequeños productores y micro-emprendedores. Esto también tiene el efecto sinérgico de aumentar la demanda de bienes y servicios de las familias de bajos ingresos.
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Noten también que, si bien las soluciones elegidas probablemente responden a más de un principio o una barrera, su posición en el mosaico fue elegida para enfatizar un aspecto innovador específico. Además, en el proceso de resaltar un aspecto de la solución innovadora en particular, tal vez hemos simplificado de más lo que puede ser una solución de cambio de sistemas cuidadosamente sincronizada. Por lo tanto, los lectores deberían informarse directamente de estas empresas y de los emprendedores sociales acerca de las dimensiones múltiples de sus soluciones.
CUADRO 1. Mosaico de estrategias basadas en el Mercado que benefician a
las poblaciones de bajos ingresos.5 Ejemplos de organizaciones del sector
ciudadano y de las empresas:
Factores/ Principios6
Poder adquisitivo limitado de clientes
individuales
Gran volumen de negocios basado en
pequeñas (hasta diminutas) transacciones
individuales
Poca comprensión del capital humano y
social de las comunidades de
bajos ingresos
Diseñar productos y servicios adaptados
a los diversos recursos que forman
la riqueza de los pobres
“Calidad de Clase Mundial a Precios
Accesibles” David Green Health (Global) “Combinando venta Minorista y Financiación”
Casas Bahia (Brazil) Bienes de Consumo
“Adquiriendo Tecnología a través
del Micro-arrendamiento” Fabio Rosa Energía (Brasil) Cambiar radicalmente la lógica en que se basa su modelo de
empresa
“Modelo de Precios Escalonados”
Rebeca Villalobos Health (Costa Rica)
“Micro-créditos Grupales y Suma de la
Demanda”
Prof.Muhammad Yunus Servicios Financieros (Global)
“Ahorrar y construir Patrimonio Hoy”
CEMEX/Patrimonio Hoy Vivienda (México)
Aprovechar el poder de las comunidades como consumidores tanto como productores “Compra Compartida” Grameen Telecom ICT (Bangladesh) “Transformando economías de Pequeños Productores”
Dr. Verghese Kurien Lácteos (India)
“Aprovechando Redes Sociales”
ICICI y OCS Servicios Financieros (India)
5 L a s s o l u c i o n e s c o n t e n i d a s e n e s t e m o s a i c o h a n s i d o e l e g i d a s p a r a i l u s t r a r e s t r a t e g i a s c o n c r e t a s y
p o d e r o s a s b a s a d a s e n e l m e r c a d o y e n f o c a d a s e n l as c o m u n i d a d e s d e b a j o s i n g r e s o s . S u i n c l u s i ó n n o c o n s t i t u y e u n a v a l a c e r c a d e s u i m p a c t o s o c i a l p o r p a r t e d e A s h o k a .
6 L o s f a c t o r e s s e r e f i e r e n a l a s c a r a c t e r í s t i c a s q u e d i s t i n g u e n a l o s m e r c a d o s d e b a j o s r e c u r s o s d e l o s
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B. Factores Principales y Soluciones Emergentes
Existen tres factores principales, percibidos o reales, que afectan negativamente a la capacidad de las empresas privadas y de las organizaciones del sector ciudadano para atender a los mercados de bajos ingresos. Como se muestra en el diagrama mosaico, estos son: (i) poder adquisitivo limitado de clientes individuales; (ii) gran volumen de negocios basado en pequeñas (a veces diminutas) transacciones individuales; y, (iii) poca comprensión del capital humano y social de las comunidades de bajos ingresos. A continuación presentamos una descripción general de cada factor y las elecciones estratégicas hechas por las empresas y los emprendedores sociales quienes superaron exitosamente estas limitaciones.
1. Poder adquisitivo individual limitado:
Cuando se habla de oportunidades de negocios que apunten a los mercados de bajos ingresos, la mayoría de las empresas y OSC rápidamente señalan que los bajos ingresos limitan el poder adquisitivo individual y por lo tanto la demanda del mercado. Para las empresas, esta suposición las lleva a considerar a la mayoría de la población mundial como clientes poco atractivos, mientras que para las OSC y los gobiernos es generalmente la justificación para que los sistemas de entrega y distribucion dependan– demasiado cómoda o innecesariamente– en subsidios, y como consecuencia no alcancen una gran escala o sustentabilidad.
Pocos jugadores de estos mercados asumen el desafío de desarrollar ofertas de productos que los consumidores puedan pagar. La consecuente paradoja es que los consumidores de bajos ingresos, atendidos generalmente por pequeñas empresas y el sector informal, tienden a pagar precios más altos por los mismos productos y servicios que los consumidores de mayores niveles de ingresos.
El poder adquisitivo de consumidores individuales de bajos recursos puede efectivamente ser bajo pero sumados estos consumidores pueden representar una oportunidad de mercado significativa siempre y cuando el precio no se convierta en una barrera para el consumidor. Por ejemplo, Rebeca Villalobos (Ashoka Fellow) -una emprendedora social en Costa Rica– ha desarrollado una operación multimillonaria que ofrece atención oftalmológica integral a cientos de miles de consumidores, independientemente de sus niveles de ingresos. Al utilizar un sistema de precios “escalonados” que permite a cada consumidor pagar de acuerdo a sus medios, Rebeca evita la discriminación contra los consumidores en base al precio. Para más información: www.asembiscr.com
David Green (Ashoka Fellow), otro emprendedor social, lleva este concepto aún más allá, argumentando que se necesita un “capitalismo con compasión”. David demuestra que al enfocarse en bajar los costos de los productos sanitarios, es posible servir rentablemente a millones de personas. A través del Proyecto Impacto, David hace que la tecnología médica de calidad y el cuidado sanitario sean accesibles a millones de ciudadanos de bajos recursos. Las lentes intraoculares y los audífonos, fabricados en la India, son hasta 20 veces más económicos que otras marcas similares del mercado. David se encuentra en el proceso de llevar este concepto a escala global a través de una combinación de empresas y asociaciones sociales.7 Para más información: www.project-impact.net
Cuando no es aplicable ni el subsidio indirecto ni el modelo de bajos costos, algunas empresas piensan en sus potenciales consumidores como grupos de demanda y diseñan planes de "compras compartidas". Grameen Telecom
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(www.grameentelecom.net), una compañía de teléfonos celulares en Bangladesh y
uno de los ejemplos más exitosos de compra compartida, trabaja en asociación con el Banco Grameen –uno de los bancos más grandes del mundo especializado en servir a las zonas rurales– para crear más de 110,000 micro-empresas que le venden tiempo de antena de teléfonos celulares a los campesinos a lo largo de todo el país. Este sistema es tan efectivo que Bangladesh puede llegar a evitar completamente la necesidad de invertir en una infraestructura de líneas de telefonía fija para las zonas rurales.
Todos estos casos subrayan el hecho que, en la mayoría de las situaciones, el enfocarse en el limitado poder adquisitivo de los consumidores de bajos ingresos individualmente es simplemente un reflejo de nuestra incapacidad para imaginar y desarrollar una oferta de producto y un modelo de negocio viable para este segmento del mercado.
2. Gran volumen de negocios basado en pequeñas (a veces diminutas)
transacciones individuales:
En un mercado basado en transacciones pequeñas (a veces diminutas), el desafío tanto de las empresas como de las OSCs es encontrar formas de llegar a trabajar a escala. Ambos sectores deben responder preguntas estratégicas claves como las que detallamos a continuación antes de poder comprometerse a crecer el tamaño de sus empresas.
¿Si una empresa puede ganar la misma cantidad de dinero con 100 clientes de bajos recursos que con uno rico, por qué se preocuparía por atender a todos esos clientes adicionales si eso implica aumentar la complejidad y el riesgo? ¿Si una OSC quiere maximizar su impacto pero al mismo tiempo está preocupada por asegurar la sustentabilidad de la organización, como logra el equilibrio justo entre cobrar por los servicios y llegar a la mayor cantidad de personas? Probablemente, la respuesta será diferente en cada industria, pero lo que no cambia es que el aumento de competidores hace que el crecimiento y el aumentar la escala sean una necesidad tanto para las empresas como para las OSC.
Pocas grandes empresas toman en cuenta el impacto social que podrían generar directamente a través de sus productos y servicios al evaluar nuevas oportunidades de negocios – especialmente cuando estas oportunidades involucran sustancialmente más clientes, aumento de la complejidad operacional, y una menor ganancia por transacción. Sin embargo, un emprendedor de negocios que se transformó en leyenda por afrontar este desafío fue Henry Ford.
La visión de Ford consistía en transformar el automóvil de un producto boutique para los ricos a un producto para las masas. Para hacer realidad esta idea, Ford no solo tuvo que realizar innovaciones radicales aplicadas al motor de cuatro cilindros, sino también inventar el concepto de la línea de montaje, transformando los principios de los grandes sistemas de fabricación. 8 Ford introdujo y distribuyó con
éxito el “Modelo T” que costaba solamente una fracción del precio de sus competidores más cercanos con un precio de US$ 260 por unidad. En los primeros 5 años de producción, se vendieron 1.5 millones de automóviles “Modelo T” – más del número total de automóviles producidos en la historia.
8 “ L a e c o n o m í a d e A p o y o : P o r q u é l a s C o r p o r a c i o n e s D e c e p c i o n a n a l o s I n d i v i d u o s y e l P r ó x i m o
E p i s o d i o d e l C a p i t a l i s m o ” ( “T h e S u p p o r t E c o n o m y : W h y C o r p o r a t i o n s a r e F a i l i n g I n d i v i d u a l s a n d t h e
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Al cambiar la industria automotriz, Ford mejoró la vida de millones de personas. En este contexto histórico, Ford fue tanto un emprendedor social como un emprendedor de negocios.
Al igual que Ford, cuando el Profesor Muhammad Yunus, fundador y administrador del Grameen Bank (www.grameen-info.org), inventó el “grupo micro-créditos” en Bangladesh a principios de los años 80 e inició la “Revolución del Micro-crédito”, no se sintió presionado por tener que inventar un sistema que pudiera manejar anualmente cientos de millones de diminutas transacciones de menos de un dólar cada una (todo esto situado en zonas rurales y sin electricidad o computadoras). De acuerdo a la moda clásica de emprendedores, Yunus de entrada decidió que era necesario crear simultáneamente un producto financiero accesible y una infraestructura capaz de servir a millones de consumidores. “Grupo micro-créditos” está demostrando que atender a los pobres puede ser un buen negocio, con el debido savoir-faire.
El micro-crédito no es el único servicio innovador para los pobres. Compañías minoristas y financieras como Casas Bahía (www.casasbahia.com.br) en Brasil y Grupo Elektra en México (www.grupoelektra.com.mx) se están convirtiendo en líderes en su industria al expandir agresivamente su oferta de bienes de consumo y electrónicos a los hogares de bajos ingresos. ¿Es esto una señal de que prestar a los pobres es una tendencia dominante? ¿Podría un número significativo de empresas y OSC desarrollar las competencias principales necesarias para manejar rentablemente un gran volumen de pequeñas transacciones? ¿Luego, el aumento de la competencia podría dar como resultado mejores términos financieros para los clientes de bajos ingresos?
Algunos están preocupados de que esta tendencia de combinar ventas minoristas y financiación de bienes de consumo, en muchos casos, empobrezca más a los pobres. Otros sostienen que eso debe ser librado a la elección de cada individuo consumidor, y que mientras este tipo de ofertas estén combinadas con significativas oportunidades para generar ingresos, beneficiarán a los pobres. Sin embargo, lo que nadie puede discutir es que las operaciones rentables como Casas Bahía y Grupo Electra seguirán creciendo y son evidencias de la gigantesca oportunidad de negocios en los mercados de bajos ingresos.
Cuando se trata de estimular el empleo y las oportunidades generadoras de ingresos, Amul Dairy (www.amul.com) es un destacado ejemplo de los beneficios de atreverse a pensar a gran escala. Amul es una entidad participativa para más de 10.000
cooperativas lecheras e instalaciones de procesamiento en la India. Todo el sistema es una operación rentable cuyos “accionistas” son 8 millones de granjeros lecheros
dueños de una o dos vacas que crían en sus jardines.
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3. Poca comprensión del capital humano y social de las comunidades de
bajos ingresos:
Al vivir frecuentemente en condiciones exigentes, las comunidades de bajos ingresos han desarrollado técnicas y recursos alternativos para poder sobrevivir. Entre las más poderosas existe una Web de relaciones basadas en la confianza y grupos de autoayuda que constituyen la piedra angular del capital social para las comunidades populares. Como se ilustra a continuación, los emprendedores sociales están demostrando que las manifestaciones de este capital social pueden convertirse en un recurso invalorable para facilitar a los consumidores y pequeños productores a cambiar sus condiciones de vida.
Algunos productos de consumo pueden ser comercializados masivamente sin requerir de una comprensión profunda de la dinámica del mercado de bajos ingresos. Los ejemplos de los mismos incluyen a marcas globales de gaseosas, bebidas alcohólicas o pilas. Pero cuando se trata de satisfacer las necesidades básicas como la electricidad, la vivienda, la salud o aún los servicios de negocios, es esencial que aquellos que estén comprometidos a diseñar nuevas ofertas identifiquen las formas de aprovechar el capital humano y social disponible en las comunidades que pretenden servir. Mientras los programas internacionales de desarrollo han realizado esto durante años, a veces con logros mixtos, pocas compañías han intentado aprovechar el capital social para desarrollar nuevos mercados.
Natura y Avon, ambas empresas innovadoras de la industria cosmética, han desplegado creativamente el concepto de “consultoras de belleza” a una escala sin precedentes. Ambas compañías cuentan cada una con más de 400.000 promotoras de venta solo en Brasil. ¿Cómo se podría aplicar el concepto de "red de marketing" a otros mercados? ¿Estas consultoras de belleza podrían utilizar su motivación de emprendedoras para conducir tanto temas de negocios como sociales? Guilherme Leal, uno de los fundadores de Natura, está comprometido a explorar esta nueva frontera socio-empresarial mientras le exige a su compañía que revise sus valores y su estrategia más allá de la responsabilidad social corporativa, una área donde Natura ya es líder (http://www2.natura.net).
Los sistemas de energía basados en paneles solares han estado disponibles hace décadas pero pocos consumidores estaban dispuestos y podían arriesgarse a invertir algunos miles de dólares. Por otro lado, los proveedores de servicios financieros raramente querrían ofrecer crédito para equipos móviles que no son aceptados como garantía. Sin la opción de crédito disponible, millones de familias que viven en zonas rurales están sin electricidad a pesar de que la tecnología adecuada existe. Para afrontar este problema, el Ashoka Fellow Fabio Rosa (www.ideaas.org.br) está difundiendo el “micro-alquiler”, una solución que permite a los consumidores pagar a través del tiempo.
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CEMEX, el tercer fabricante global de cemento, siguió un enfoque similar cuando envió un equipo a vivir en un barrio pobre por varios meses con la única misión de conocer los típicos procesos de toma de decisión de las familias de bajos ingresos cuando construyen o mejoran sus casas. La respuesta fue una combinación de percepciones que llevaron a CEMEX a crear “Patrimonio Hoy,”
(www.cemex.com/cc/cc_cc.asp) uno de los programas privados de viviendas para
pobres más exitoso del mundo. Las percepciones atesoradas por el equipo incluían que las mujeres, no los hombres, ahorran regularmente para construir progresivamente un hogar familiar, una habitación por vez. Originalmente inspirados en el concepto de préstamo del grupo Banco Grameen, CEMEX/Patrimonio Hoy diseñó una oferta que requiere clientes, mayormente mujeres, que ahorren alrededor de $10 por semana por un período de 70 semanas para financiar los materiales de construcción necesarios para construir un nuevo techo o agregar una habitación.
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C. Avanzando Hacia una Congruencia Socio-Empresarial
Cuando analizamos más de cerca todos los ejemplos incluidos en el Mosaico de Soluciones, las múltiples dimensiones de los modelos exitosos de negocios cobran vida. Para los segmentos de bajos ingresos, esto se traduce en la combinación de tres principios: productos accesibles que explotan la riqueza de los pobres; un nuevo modelo de negocios capaz de alcanzar una escala sin precedentes, basado en pequeñas transacciones; y nuevas formas (a veces sorprendentes) de aprovechar el poder de las comunidades de compradores y productores.
Al avanzar en el concepto de “Calidad de Clase Mundial a un Precio Accesible”, David Green aprovecha el capital humano y social del Hospital Aravind
(www.aravind.org). Rebeca Villalobos va más allá de ofrecer servicios oftalmológicos
rentables al movilizar comunidades rurales y escuelas primarias para tratar la ceguera como un tema social. CEMEX/ Patrimonio Hoy está combinando una red de mercadeo con un paquete integrado de servicios que están diseñados para fortalecer a las mujeres para que aspiren a un hogar mejor.
Grameen Bank es capaz de sumar la demanda de sus 7.2 millones de prestamistas a través de una serie de pasos altamente estandarizados pero al mismo tiempo todo el sistema se basa en la habilidad de decenas de miles de promotores de crédito locales para establecer relaciones basadas en la confianza y conversaciones personalizadas con sus clientes micro-emprendedores. Además, Grameen Telecom es comercialmente viable porque el Banco Grameen (una entidad separada) no está contribuyendo solamente a aumentar el ingreso de estos micro-empresas sino que ha provisto las redes sociales necesarias y la infraestructura para cientos de miles de “operadoras Grameen” por teléfono.
A través de estos – y muchos otros - ejemplos, está surgiendo una nueva forma de hacer negocios. Ashoka cree que las estrategias de mercado basadas en innovaciones sociales significan un tremendo potencial para un impacto social a gran escala así como para la creación de nuevas riquezas para las comunidades de bajos ingresos, las organizaciones del sector ciudadano y las empresas.
Como en la mayoría de las innovaciones que cambian un sistema, la creación de estas Cadenas Híbridas de Valor (HVCT M) entre la empresa y los social, está
planteando temas importantes acerca del rol y las responsabilidades de los diferentes jugadores. ¿Bajo qué condiciones acrecentar el acceso a productos y servicios puede contribuir a mejorar significativamente las vidas de las comunidades de bajos ingresos? ¿Cómo pueden las compañías servir a sus accionistas mientras se comprometen a servir cada vez más a consumidores de bajos ingresos? ¿Este enfoque es un buen negocio? ¿Las organizaciones del sector ciudadano se desviarían de sus misiones originales optando por enfoques rentables y asociaciones comerciales? ¿Y desde una perspectiva de desarrollo sustentable, como se puede hallar un equilibrio entre la necesidad de integrar los dos tercios de
la población mundial a la economía global, y la sustentabilidad de nuestro planeta? Para encontrar respuestas a estas preguntas será necesario quitar las barreras
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Acerca del Autor
Valeria Budinich cuenta con más de 20 años de experiencia en el desarrollo de innovaciones diseñadas para servir a micro y pequeños productores alrededor del mundo. Como fundadora y Jefa Emprendedora de la iniciativa Ciudadanía Económica para Todos (FECT M) de Ashoka y miembro del Grupo de Liderazgo de Ashoka focaliza
Juntos Construyendo un Camino hacia una Nueva
Generación de Modelos Socio-Empresariales:
Ashoka es la mayor asociación global de emprendedores sociales – individuos con soluciones de cambio en el sistema para los problemas sociales más urgentes del mundo. Desde 1981, Ashoka fue pionera en el área de iniciativa socio-empresarial, ayudando a más de 1800 emprendedores sociales líderes, Ashoka Fellows, a comenzar, colaborar y tener éxito en 60 países.
Ashoka lanzó la iniciativa Ciudadanía Económica para Todos (FEC™) para fomentar soluciones a gran escala para los dos tercios del mundo que viven en la pobreza. La visión de Ciudadanía Económica para Todos (FEC™) es que todos los ciudadanos del mundo tengan la capacidad y la opción de participar en las economías locales y globales – en otras palabras, tener una ciudadanía económica plena. En el centro de sus propuestas para generar un cambio se encuentran las “Cadenas Híbridas de Valor (HVC™)”, modelos socio-empresariales enfocados en maximizar el impacto social mientras facilitan alianzas comerciales de largo plazo y rentables entre grandes empresas y organizaciones del sector ciudadano. Puede leer más sobre la iniciativa FEC™ en: www.ashoka.org/fec.
Nuestro equipo, proveniente de los sectores privado y ciudadano, trabaja directamente con empresas y OSC seleccionadas para mediar y brindar apoyo a las Cadenas Híbridas de Valor (HVC™) en México, Brasil, Colombia y la India. Nuestros servicios incluyen la selección de asociados sociales, desarrollo del plan de negocio, y movilización del capital social y financiero. Hasta ahora, la mayoría de nuestras intervenciones directas se han enfocado en desarrollar los mercados de bajos ingresos en las siguientes industrias: riego/ agricultura, vivienda y salud.
También estamos fomentando una comunidad de empresas afines y emprendedores sociales de todos los países o sectores que estén ansiosos por avanzar por esta nueva forma de hacer negocios y crear un cambio social. Únase a nosotros para conectarse con pares de los sectores empresarial y ciudadano, y compartir conocimientos y experiencias contactándose con el equipo FEC™:
Brasil Global India
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