Gestion de Almacen Definitivo

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GESTIÓN

DE ALMACÉN

Y CONTROL

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Página

MÓDULO 1. GESTIÓN DE ALMACÉN Y CONTROL DE STOCK ... 5

UNIDAD DIDÁCTICA 1: Técnicas de almacenaje ... 7

1.1 Introducción. La Cadena de Suministro ... 7

1.2 La Función de Aprovisionamiento... 19

1.3 La Gestión de Compras ... 31

1.4 La Función de almacenaje ... 37

Conclusiones ... 59

Ejercicio de evaluación ... 61

UNIDAD DIDÁCTICA 2: Técnicas de Gestión de Stock ... 63

2.1 Introducción ... 63

2.2 Gestión de Sotck ... 67

2.3 Factores que afectan al Punto de Reposición. Tipos de Aprovisionamiento ... 99 2.4 Pedidos y Expediciones ... 107 2.5 El Servicio al Cliente ... 121 2.6 La Lógica Inversa ... 129 Conclusiones ... 143 Ejercicio de evaluación ... 145

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GESTIÓN DE ALMACEN

Y CONTROL DE STOCK

MÓDULO

1

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La Cadena de Suministro es el conjunto de funciones, procesos y actividades que permiten que la materia prima, productos o servicios sean transformados, entregados y consumidos por el cliente final.

Entendemos por:

La Cadena de Suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación

TÉCNICAS DE ALMACENAJE

INTRODUCCIÓN. LA CADENA DE SUMINISTRO 1.1

Funciones, aquellas áreas de la empresa con responsabilidad sobre una parte de la cadena de suministro: por ejemplo, la función de compras es responsable de la adquisición de mercancías y servicios en las condiciones más optimas.

Procesos, son el conjunto de actividades que permiten gestionar las necesidades de la cadena de suministro; por ejemplo, el proceso cliente-caja, que incorpora las actividades de gestionar los pedidos de venta, entregar productos, facturar a los clientes, etc.

Actividades, constituye las acciones individuales que componen un proceso.

LA CADENA DE SUMINISTRO 1.1.1

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de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.

Algunos aspectos críticos en la gestión de la cadena de suministro son:

Gestionar la cadena de suministro como un todo. La gestión de la cadena de suministro se debe contemplar como un proceso en su totalidad, un todo, y no como una suma de áreas funcionales con distintos objetivos y con una visión limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes y proveedores internos y externos. Cadena de suministro Proveedores Aprovisionamiento Fabricación Logística y Distribución Clientes

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Segmentar la cartera de clientes según el nivel de servicio que realmente necesitan y valoran. No todos los clientes son igualmente importantes para las compañías ni todos exigen y valoran el mismo nivel de servicio. Establecer y dimensionar una cadena de suministro igual para todos los clientes resulta o extremadamente ineficiente y/ o inadecuada para los clientes más exigentes. Es importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos niveles de calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del cliente.

Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades de la cartera segmentada de clientes.

Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores. Existen eficiencias muy significativas a corto y medio plazo con la integración de la cadena de suministro, tanto física (movimiento de productos) como lógica (intercambio de información) con clientes y proveedores. Especialmente relevante es el intercambio de información para realizar la planificación o forecasting.

Gestionar de manera estratégica las compras. No todo lo que se compra tiene el mismo impacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de éste. No todos los mercados y proveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto de la compra de cada producto, el nivel de riesgo que la compra entraña y la complejidad técnica de ésta.

Aprovechar y gestionar los cambios tecnológicos. Éstos no solo impactan en una gestión más o menos eficiente, sino que cada vez más pueden poner en peligro la futura viabilidad de la organización.

Una empresa con una cadena de suministro bien gestionada, controlada en tiempo real y con flujo constante de información, reduce costes y satisface las necesidades de sus clientes.

La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro.

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Hay que gestionar los flujos monetarios, de productos o servicios y de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar el valor del producto/ servicio entregado al consumidor final, a la vez que se reducen los costes de la organización.

La gestión de flujos de producto comienza con las compras de materias primas y termina con el envío de los productos terminados (o servicios) al consumidor.

La gestión de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la existencia de pagos que acompañan al intercambio de productos y servicios.

La gestión de los flujos de información permite la comunicación a través de toda la cadena. La comunicación de la información es muy importante para planificar.

Proveedor - Fabricante - Distribuidor - Vendedor - Consumidor

Productos / Servicios

Información

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La cadena de suministros está formada por una serie de procesos que se pueden clasificar en dos grandes grupos según la escala temporal en la que tomar decisiones.

A) Procesos de Planificación.

Los procesos de planificación definen el trabajo que se debe realizar

1. Planificación y Programación de la Producción: Define qué, cuándo y cuánto se debe fabricar para abastecer la cadena de distribución. La diferencia entre Planificación y Programación está en el horizonte temporal de las decisiones: - La Planificación mira el medio/ largo plazo; La Programación mira el corto/ medio plazo.

2. Planificación de la Distribución: La finalidad principal es decidir qué, cuándo y cuánto se deben entregar en cada nivel inferior de la cadena de distribución.

3. Modelación y Planificación de la Demanda: Generar previsiones de la venta teniendo en cuenta tanto el comportamiento histórico (modelación de la demanda) como el efecto de las acciones que voluntariamente se están haciendo sobre el mercado (planificación de la demanda) tales como promociones, publicidad.

4. Distribución de la Red de Distribución: Decidir dónde y cuántos elementos de la red de distribución se deben ubicar de manera que los costes globales de fabricación, almacenamiento y transporte sean mínimos

FUNCIONES DE LA GESTION DE ALMACÉN 1.1.2

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La previsión de la demanda o forecasting consiste en la estimación y análisis de la demanda futura para un producto en particular, componente o servicio, utilizando ratios de venta, estimaciones de marketing e información promocional a través de diferentes técnicas de previsión.

En logística, el forecasting abarca la predicción de la demanda con el objetivo de mejorar el flujo de información en la cadena de suministro de las empresa y por tanto preparar a la organización en el sentido de medios técnicos, humanos y

B) Procesos de Ejecución

Realizan el trabajo previsto. Las decisiones se toman con un adelanto que oscila desde horas a semanas.

Los procesos de Ejecución son aquellos que tienen que ver con el tratamiento de los flujos materiales (operaciones de almacenamiento, transporte, etc) y con los flujos de información transaccional asociada al flujo de mercancías (pedidos de clientes, órdenes de almacenaje, albaranes de entrega, etc.)

Este grupo incluye los siguientes procesos: • Gestión de los pedidos.

• Gestión del inventario. • Gestión del transporte. • Gestión de almacenes.

PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA 1.1.3

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financieros para soportar las operaciones futuras de la empresa: estimación de compras, producción, necesidades de almacenaje, transportes, etc.

Las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía, hacen que se deba considerar la gestión de la demanda como un factor fundamental para el éxito de la compañía.

Veamos el diagrama que viene a continuación.

Importancia del Forecasting, en la actualidad la disposición de forecasts o previsiones de demanda, constituye una parte fundamental de la logística por las implicaciones que una variación de la demanda supone en los principales procesos de la cadena de suministros y por los beneficios que proporciona su correcta estimación y control.

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Las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía, hacen que se deba considerar la gestión de la demanda como un factor fundamental para el éxito de toda empresa.

Los beneficios que se derivan de la realización, análisis y seguimiento de forecasts afectan inicialmente al área de logística, aunque también influyen en otras áreas de la empresa: Beneficios Generales: • Compromiso • Dimensionamiento • Capacidad de reacción Gestión del Aprovisionamiento: - Planificación de las compras. - Gestión deproveedores.

Gestión de stocks y almacenes: - Determinación del nivel de stock.

-Planificación de necesidades de almacenamiento

Gestión del Transporte: - Planificación de medios humanos y materiales. Fabricación: - Planificación de la producción. FORECASTING

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• Medición de la eficiencia real

Beneficios en la Gestión Comercial y de Marketing • Disminución de ventas perdidas

• Control de precios, productos

• Control de las promociones de productos • Requerimientos de la satisfacción del cliente Beneficios en la Gestión de Stock

• Disminución del Stock de Seguridad • Disminución de las roturas de stock

• Disminución de costes por obsolescencia de stock Beneficios en la Gestión de Aprovisionamiento

• Fiabilidad en las órdenes de compra

• Mejora de los términos de negociación con proveedores Beneficios en la Gestión de Producción

• Planificación más eficiente, fiable y exacta Beneficios en la Gestión de Pedidos

• Optimización en la gestión de pedidos al controlar más la demanda Beneficios en el Servicio al Cliente

• Mejora en el servicio al cliente Beneficios en el Control Económico

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Creación de una única previsión de la demanda integrada para los departamentos de ventas y fabricación.

Sin un único pronóstico integrado de la demanda, los departamentos desarrollarán sus pronósticos individualmente para resolver las necesidades de su propia planificación. Los resultados son una duplicación de esfuerzos y de previsiones que, en ocasiones, pueden llegar a ser contradictorias entre sí. Crear un pronóstico integrado asegura que las previsiones realizadas están basadas en una información completa y consensuada y que todas las decisiones provienen de las mismas proyecciones de ventas.

Ventas y fabricación deben confiar en las previsiones de la demanda para planificar sus actividades. Sin embargo, en muchas organizaciones, estos dos grupos se comunican raramente el uno con el otro; de hecho, están separados a menudo físicamente, pudiendo estar situados en diversos edificios o incluso en diferentes ciudades. El inventario es el puente de unión entre estos dos grupos funcionales porque un inventario altamente dimensionado resuelve las necesidades de ambos. Desgraciadamente, ésta es una solución muy costosa.

Por tanto, la negociación de un objetivo común mediante un pronóstico unificado es una manera eficaz de reconciliar las ventas con las metas de fabricación. Con una previsión fiable de los niveles de ventas a corto, medio y largo plazo, los niveles de inventario se pueden reducir de forma considerable y aumentar la frecuencia en la rotación de stocks.

Designar un responsable de las previsiones de ventas.

Asignar el proceso a un único responsable que ha de coordinar y asegurar que los esfuerzos necesarios para elaborar la previsión de ventas no se están duplicando.

BUENAS PRÁCTICAS EN LA PLANIFICACIÓN 1.1.4

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La previsión de ventas es un proceso extremadamente importante que consume mucho tiempo; debe, por tanto, tener la suficiente atención y disponibilidad de tiempo por parte del propietario del proceso. La descripción de funciones de este puesto de trabajo debe estar suficientemente clarificada de forma que se asegure la realización de forma sistemática de este proceso. El propietario del proceso debe asegurar la coherencia y exactitud de la información necesaria para la realización de las previsiones de ventas y de la planificación en general.

Recopilar datos e información de más de una fuente.

Cuando una compañía entiende el mercado mejor que su competidor, puede responder más rápida y eficazmente a los cambios en el negocio y, por tanto, ser más competitivo.

Los datos usados en las previsiones son extremadamente importantes, los más fácilmente accesibles no son siempre los más útiles y significativos. Las empresas deberán recoger datos internos y externos y generar sus propios datos primarios cuando no estén disponibles de otras fuentes. Consensuar la información recibida por clientes, consumidores, fuerza de ventas, ...., es sumamente importante para la obtención de un resultado fiable. Actualmente, existen herramientas tecnológicas para analizar detalladamente los patrones de compra de los clientes.

Hacer un seguimiento constante de la exactitud en las previsiones. Hay que tener en cuenta que cualquier pronóstico va a incluir siempre un error. Poder estimar el potencial de error (desviación) en una previsión ayudará siempre a utilizar más sabiamente dicha previsión.

La exactitud de los pronósticos se debe vigilar a medida que llegan nuevas ventas. Esta actividad proporciona una información muy útil para ajustar los modelos de cálculo de las previsiones (cambio en las constantes de los modelos, eliminación de desviaciones y sesgos permanentes, adición de nuevos periodos) y para mejorar la utilidad de todo el proceso. El funcionamiento del pronóstico también se vigila para cuantificar su fiabilidad, sabiendo cuánto por encima o por

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debajo se está respecto a los datos reales. El resto del pronóstico se puede entonces poner al día con los nuevos datos para reflejar cualquier cambio en tendencias o en los modelos.

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La Gestión y Control de Almacén comprende las funciones relativas al aprovisionamiento y distribución de productos. Se pueden distinguir las siguientes fases:

1. Compras. 2. Recepción. 3. Almacén 4. Entrega

En el movimiento y control de estos materiales y su ciclo dentro de la empresa van a intervenir varios departamentos que, en determinados casos, se integran dentro de uno mismo:

LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTO 1.2

FUNCIONES DE LA GESTION DE ALMACÉN 1.2.1

ALMACEN Departamento

de compras Departamentode ventas

PROVEEDOR CLIENTE

Factura Factura

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• Departamento de compras: su función se basará en adquirir los elementos necesarios para el proceso de producción, en la cantidad necesaria y al mínimo coste.

El departamento de compras será el responsable del precio de los materiales en el momento de su incorporación al proceso

productivo, aunque determinados costes (financieros y energía) no se pueden relacionar con este departamento. Para realizar su función debe disponer de los controles de información necesarios para conocer canales alternativos de proveedores, precio de mercado de los elementos, etc, a fin de realizar las compras al mínimo coste y con el nivel más a lto de calidad.

• Departamento de ventas: se encargará

de estudiar la apariencia externa del producto, así como su competitividad en el mercado. Analizará las cantidades requeridas según demanda y fijará el precio de venta del output final conjuntamente con el departamento financiero.

• Departamento de producción: será el encargado de decidir las distintas fases que ha de tener el proceso de producción, analizará la composición de los outputs, y determinará qué materiales han de utilizarse, en qué cantidad y cuál será su forma de conversión.

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• Departamento de control de calidad: se centrará en la inspección y cumplimiento de las condiciones planificadas en el resto de los departamentos, en los materiales adquiridos y en la producción final, garantizando la calidad del producto final y de todos sus elementos integrantes.

• Departamento de costes: calculará el coste de cada una de las distintas fases del proceso productivo, el coste total de la producción y el coste individual de cada producto.

• Etc.

Todas las empresas deben considerar como aspectos prioritarios de su política de aprovisionamiento, temas relacionados con el almacenaje y movimiento interno de materiales, tiempos de fabricación, utilización de maquinaria especializada, asegurar que los distintos productos estén disponibles cuando se necesiten, identificación correcta de los diversos materiales a utilizar, etc. La mayoría de estos aspectos van a estar condicionados con las funciones desarrolladas por dos departamentos: el de compras y el de almacén:

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• Contacto con los distintos proveedores, intentando que las condiciones de compra sean las más favorables.

• Establecer el volumen óptimo de pedido.

• Negociar de forma óptima el precio de compra de los distintos elementos.

• Efectuar la orden de compra.

• Plantear la estrategia de proveedores que asegure los abastecimientos al mínimo coste y al mínimo tiempo.

• Estimación de las necesidades de materiales para cada período. • Tramitación de pedidos.

• Recepción y control de calidad de los materiales.

• Recibir e inspeccionar los artículos en materia de cantidad y calidad. • Preparar los informes necesarios cuando no se cumplan las

condiciones del contrato de compra.

• Establecer una guía de recepción para el resto de departamentos de la empresa.

• Emitir un informe de recepción. Funciones del departamento de almacén:

Almacenar y custodiar todos los elementos que entran, clasificarlos e incorporarlos al proceso productivo. Los inventarios o stock tienen la finalidad de servir a la empresa para evitar la existencia de demoras en sus entregas a los clientes y para garantizar la continuidad del proceso productivo. El volumen de stock va a estar condicionado por dos variables: la demanda y el plazo de entrega de

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proveedores, ambas inciertas, por lo que obligan a tener en almacén una cantidad de stock para evitar la ruptura del proceso productivo.

La Gestión de Aprovisionamiento incluye la selección y gestión de proveedores de mercancías y servicios, la negociación de precios y términos de compra, y la adquisición de mercancías y servicios de calidad.

El Aprovisionamiento es la actividad que engloba desde la identificación y selección de proveedores hasta la compra y reaprovisionamiento.

Esta definición es válida para cualquier tipo de empresa, bien sea de tipo comercial o industrial, con la diferencia de que en la primera, la compra es para la venta y en la segunda, la compra se realiza para el consumo o la transformación.

Objetivos del aprovisionamiento.

El Objetivo último de la función de aprovisionamiento es el mismo de la empresa: mejorar la competitividad o el beneficio.

Para lograr este objetivo, es preciso marcar una serie de objetivos particulares, en función de la política general de la empresa, de cada momento y de la propia eficacia de cada función.

Analizando los elementos del sistema logístico, podemos concretar esos objetivos particulares.

APROVISIONAMIENTO 1.2.2

Definición de aprovisionamiento, el conjunto de operaciones que permiten poner a disposición de la empresa, en el tiempo oportuno y en la calidad y cantidad deseadas, todos los productos o materiales necesarios para su funcionamiento, al menor coste posible·”

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Previsión de necesidades: Las mercancías deben estar disponibles cuando se necesitan, ni mucho antes, por el excesivo coste de los recursos inmovilizados, ni después, por los costes de carencia de ellas. Deben poder agruparse necesidades para acceder a menores precios por cantidad.

Precios de compra: Casi siempre el objetivo número uno trata de obtener el mejor precio por los adecuados valores de calidad y plazo de entrega.

Cumplimiento de las especificaciones: Los rechazos por falta de calidad representan siempre un coste para el comprador. A medida que se compran artículos más manufacturados, la calidad va siendo un objetivo más importante.

Fuentes alternativas de suministro: Generalmente obtendremos mejores precios y condiciones buscando nuevos proveedores capaces, que presionando excesivamente a los actuales que ya no pueden mejorar sus prestaciones. En muchos casos, no podemos correr el riesgo de estar en las manos de sólo uno o dos proveedores, aunque en otros casos, una excesiva dispersión nos hace perder potencia de compra y multiplica el coste de operación.

OFICINA CLIENTE

FABRICA

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Contratos de compra: Casi siempre un contrato mejora el precio al comprometer cantidad, sin que haga falta cargarnos con stocks excesivos.

Rotación de existencias: Minimizar el inventario, con un razonable nivel de servicio de cara a las posibles roturas de stock, además de reducir el coste de posesión, permite liberar recursos inmovilizados.

Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos relativos a la gestión del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados periódicamente con el objetivo de identificar oportunidades de mejora.

Las principales actividades del proceso son:

Una vez detectadas las necesidades de bienes o servicios, hay que seleccionar las fuentes de aprovisionamiento. El objetivo es conocer los suministradores de las compras y seleccionar los idóneos para establecer relaciones estables con ellos.

GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO 1.2.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES Control de Resultados Aprobación y Pago de las facturas Selección Fuentes de Aprovisionamiento Emisión y Seguimiento de Pedidos RECEPCIÓN E INSPECCIÓN

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Hay que establecer un criterio para la selección de los proveedores. Existen diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los fundamentales la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido.

La identificación de suministradores potenciales se realiza a partir de los criterios que se derivan del conocimiento del producto y de las exigencias del aprovisionamiento, de manera que se localice el colectivo de proveedores que, en un principio, se considere que puedan satisfacer el pedido.

IDENTIFICACIÓN DE SUMINISTRADORES POTENCIALES LISTA PRELIMINAR:

• Fichero del departamento de Compras. • Censos industriales, Ferias y Exposiciones. • Contacto con vendedores y otros compradores.

DEPURACIÓN ELIMINANDO A LOS QUE NO CUMPLAN ALGUNOS DE ESTOS CRITERIOS:

• Buena capacidad técnica y gerencial. • Situación financiera sólida.

• Buena imagen en el mercado. • Relaciones laborales satisfactorias.

PROCEDIMIENTOS Y FUENTES DE INFORMACIÓN: • Memorias anuales catálogos.

• Informes comerciales: Informaciones recogidas de otras empresas compradoras.

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Una vez identificados los proveedores, se realiza la petición y comparación de las ofertas y la contratación y negociación.

Ventajas del desarrollo correcto de petición y evaluación de ofertas: • Fomentar la competencia entre los proveedores induciéndoles a que se

esfuercen realmente en ofrecer las mejores condiciones.

• Conocer con mayor profundidad la situación del mercado proveedor y recoger las eventualidades incluidas en las ofertas recibidas.

• Identificar fuentes de suministro alternativas que aunque de momento no se utilicen, eviten depender de un proveedor único.

A) CONTRATACIÓN Y NEGOCIACIÓN.

Las variables básicas que condicionan toda negociación y definen la posición negociadora de las partes son:

El poder de negociación. El factor fundamental relacionado con la negociación es el grado de poder del proveedor y del comprador. Esta variable se refiere a la posición relativa entre las partes para conseguir un acuerdo más favorable.

El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para llegar a un acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lógicamente, un margen de maniobra mayor en la negociación.

La información disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los negociadores precisar hasta dónde pueden llegar en sus pretensiones económicas o de servicio, o cuándo puede ser el momento más oportuno de la negociación:

- El comprador está razonablemente orientado a los costes que incorpora el producto o servicio.

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- Para el vendedor resulta de gran interés el conocimiento de las ofertas de la competencia.

B) EMISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS

El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite una orden y finaliza cuando el pedido es aceptado por el proveedor.

C) RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE LOS PEDIDOS.

La recepción es el proceso que incluye las siguientes actividades: - Aceptación del material que está llegando.

- Descarga del material del medio de transporte. - Depósito o preparación del material para enviarlo.

- Verificación y documentación de la cantidad y condición del material. - Introducción de la información en un sistema de inventarios.

El hecho de reservar el espacio en el muelle de recepción minimiza la congestión y acelera el proceso de recepción, especialmente si el proveedor adelanta una nota previa a al llegada de mercancías que contenga información relevante sobre el contenido del envío. Así, el muelle de recepción puede acelerar las actividades de recepción.

Para optimizar el proceso de entrada, es necesario realizar una planificación de las entradas en almacén y tener en consideración otros aspectos como: codificación, tipo de embalaje, etc.

D) APROBACIÓN Y PAGO DE LA FACTURAS DE PROVEEDORES. El responsable de las Cuentas a Pagar debe recibir:

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- Las órdenes o pedidos de compra. - Las facturas del proveedor.

La información contenida en estos documentos debe incluir los siguientes aspectos:

- Número de pedido y/ o número de la orden de compra.

- Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o pedido y deben de ser conformados antes de realizar el pago al proveedor.

E) CONTROL DE RESULTADOS.

El control de resultados hace referencia a la evaluación a posteriori de la actuación y desempeño de los proveedores en sus relaciones con la compañía que debería cubrir los siguientes puntos:

• Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar registradas en los sistemas de información de la compañía en el momento debe producirse, de tal manera que se pueda disponer de información para una posterior evaluación del servicio prestado.

• Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas según su tipología: incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida, entrega incorrecta, mala calidad del material solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradas según la gravedad de la incidencia: incidencias normales, incidencias extremas, etc.

• Se debe realizar una evaluación periódica de los proveedores analizando el servicio prestado por los diferentes proveedores y contrastando el número de incidencias con el volumen de pedidos realizados.

• Los resultados de la evaluación deben ser aprobados por la dirección de la compañía para posteriormente ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.

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Comprar es obtener bienes y servicios a un precio justo, de un proveedor

adecuado, en la cantidad precisa, con la calidad debida y en el momento apropiado. Para alcanzar el objetivo de adquirir aquello que facilite el desarrollo óptimo de la empresa, el responsable de la función de compra debe fijar las condiciones de compra respecto a:

• La calidad del producto o servicio comprado según su destino o uso futuro. • El plazo de entrega o fechas en las que se deberá recibir el pedido.

• El precio, relacionado con la calidad, las condiciones de pago y el plazo de entrega negociado.

• El nivel de servicio requerido.

Ante la necesidad de comprar, las empresas suelen definir la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio del producto que desea adquirir:

LA GESTIÓN DE COMPRAS 1.3

LA DECISIÓN DEL COMPRA. FACTORES A CONSIDERAR 1.3.1

Calidad.

Calidad del producto con respecto a sus propiedades físicas, usos, acabado, diseño, garantía, materiales, composición, etc. De forma que el bien o servicio que se vaya a comprar sea el apropiado para el uso que se destina.

Depende de la calidad exigida, de la cantidad, del servicio ofrecido el proveedor, de las condiciones de pago (al contado o aplazado) de los

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La función de compras no constituye una actividad aislada de la empresa, sino que, por el contrario, está integrada en el proceso total de producción y venta.

Las fases del proceso de compra son:

• Determinación de las necesidades de compra incluyendo calidades, costes, plazos de suministro y niveles de servicio.

• Análisis de las ofertas, negociación de las mismas y selección de las más adecuadas en función de las características establecidas al determinar las necesidades de compra.

• Realización de la compra: Pedido.

• Control de recepción e inspección de la calidad. Plazo

Tiempo transcurrido desde que se hace el pedido hasta que los materiales solicitados están disponibles en el almacén para su uso.

Servicio

Prestaciones que ofrece el proveedor del producto para que satisfaga la necesidad de la empresa que hizo el pedido del mismo.

Forman parte de este apartado aspecto tales como la garantía, el servicio técnico, el asesoramiento sobre el uso, la disponibilidad de repuestos, etc.

FASES Y OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS 1.3.2

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• Aprobación y pago de las facturas.

Los proveedores son una fuente de financiación de la empresa a corto plazo. La financiación de los proveedores surge como consecuencia de la adquisición a crédito de suministros y productos comerciales.

En el sistema económico actual, al igual que la mayor parte de las ventas se realizan a crédito, también la mayoría de las compras lo son; es decir, las compras no se pagan al contado. Por tanto, existe un desfase temporal favorable entre el momento en que se recibe la provisión y el momento en que se paga. La diferencia temporal media entre esos dos momentos se denomina Periodo Medio de Pago (PMP).

El período medio de pago real variará en función de que se establezca como origen temporal el día en que se efectúa el pedido, el día en que el proveedor emite la factura o el día que se reciben los materiales. En general deberá negociarse este último momento (fecha de entrega) aunque en compras con pago fraccionado suele exigirse un desembolso mínimo al formular el pedido.

Otro aspecto a considerar dentro de la gestión de proveedores y la financiación que obtiene la empresa a través de éstos es la financiación de clientes, determinada por el PERÍODO MEDIO DE COBRO (PMC).

LA FINANCIACIÓN DE LAS COMPRAS 1.3.3

Periodo Medio de Pago (PMP): Tiempo que, en promedio, transcurre entre la recepción de los pedidos y el pago a los proveedores de las facturas correspondientes.

Periodo Medio de Cobro: Tiempo que, por término medio, transcurre entre la venta a los clientes y el cobro de éstos

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Las mejores prácticas en la función de compras varían según el tipo de artículo comprado, el valor monetario del mismo y la importancia estratégica de la compañía. Cada vez más, las empresas están descentralizando las compras de artículos no estratégicos y optimizando el conocimiento de la función de compras en la obtención de artículos más críticos para la compañía.

Integración de la función de compras en las operaciones globales de la compañía.

La función de compras debe estar alineada con la estrategia global de la compañía. El departamento de compras debe entender el plan estratégico de la compañía, conocer hacia dónde se dirige la misma y cuál es la estrategia de producto de la compañía de cara al futuro.

Esta necesidad se soluciona incluyendo al responsable del departamento de compras en las reuniones gerenciales de la compañía y requiriendo a otros departamentos trabajar, codo con codo, con la función de compras.

Selección de una estrategia de centralización/ descentralización de compras basada en la estrategia global de la compañía.

La posición ideal de una compañía en cuanto a la centralización o descentralización de las compras depende de su organización, de sus productos, etc. Una compañía cuyas unidades de negocio utilizan los mismos tipos de piezas o materias primas, deberá seleccionar una estrategia de centralización de las compras. Esta función centralizada permitirá consolidar las compras de artículos similares de todas sus unidades y a través de los mayores volúmenes de compra, conseguir unos costes más bajos y una calidad y servicio mejor.

Por otra parte, una compañía cuyas unidades de negocio tengan requisitos diferentes para los materiales comprados, se beneficiará más de una estructura

BUENAS PRÁCTICAS EN LA FUNCIÓN DE COMPRAS 1.3.4

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descentralizada, permitiendo un contacto más cercano entre compradores y proveedores.

No obstante, todas las compañías se pueden beneficiar de una administración central de la función de compras a través de la identificación de procesos, procedimientos y sistemas comunes. El equilibrio óptimo de una compañía entre la centralización y la descentralización es dinámico, requiriendo una revisión continua de necesidades y de ajuste.

Reducir al mínimo la implicación en las compras más rutinarias y menos estratégicas.

El papeleo rutinario asociado a los pedidos, generación de órdenes de compra, control de facturas y solicitación de pagos, agrega poco o ningún valor añadido a la función de compras.

Hay que evaluar el valor económico de cada etapa de la función y eliminar aquellas que no agregan valor, automatizando la actividad con tecnología.

Reduciendo las actividades de menor valor añadido las compañías reducen costes y son más eficientes, y los departamentos de compras llegan a ser menos transaccionales y más estratégicos.

Integración del proceso de compras y reducción de tiempos. Un proceso de compras completamente integrado relaciona las funciones de desarrollo del producto, de aprovisionamiento, de fabricación y de planificación dentro de la compañía, y también coordina a terceros fuera de la misma. El proceso resultante debe tratarse no como un encadenamiento de pasos o secuencia de actividades, sino como una red de muchas actividades que deben gestionarse simultáneamente.

El proceso de compras se acelera cuando la información asociada a órdenes e inventarios está disponible para clientes internos y proveedores externos en tiempo

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real a través de Internet, de modo que cada parte del proceso trabaja con los mismos datos simultáneamente.

Al estudiar el proceso de compras en su globalidad, las compañías encuentran actividades redundantes que pueden ser eliminadas.

Transformar a los profesionales de la compra en especialistas del conocimiento.

La progresiva automatización del proceso ha permitido liberar tiempo para actividades más estratégicas, tales como trabajo en diseño de productos, negociación de mejores condiciones con los proveedores, etc. Para lograr este objetivo, los compradores necesitan hoy un conjunto más amplio de habilidades, incluyendo habilidades interpersonales, analíticas y de negociación, focalización en el proveedor, mayor conocimiento de las condiciones de negocio, etc.

Hay que entrenar a los compradores para que se centren en algo más que en los costes, ensanchando su visión para incluir la gestión del riesgo, la satisfacción del proveedor/ cliente y las características técnicas de los materiales.

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La Gestión de Almacenes es el proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material (materias primas, semielaborados, terminados).

La responsabilidad del área de Almacenes nace en la recepción del elemento físico en las propias instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior tratamiento (proceso, transporte o consumo).

La Gestión de Almacenes ve finalizada su función cuando los objetos almacenados pasan a ser pedido. A partir de ahí, el ámbito de responsabilidad se traslada al Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución.

Una de las características principales de un almacén es la ausencia de actividades que añadan valor, de manera directa, a los materiales que maneja.

Los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje son: - Rapidez de entregas.

- Fiabilidad.

- Reducción de costes.

LA FUNCIÓN DE ALMACENAJE 1.4

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- Maximización del volumen disponible.

- Minimización de las operaciones de manipulación y transporte.

Los procesos que integran la Gestión de Almacenes se reflejan en el siguiente gráfico:

Este subproceso abarca actividades de carácter estratégico y táctico, al tener que dar solución a las necesidades de recursos y ubicaciones en línea teniendo en cuenta las políticas y objetivos generales de la compañía.

a) Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento.

Una compañía necesita una Red de Distribución que permita responder a cambios en la demanda utilizando una óptima combinación de instalaciones, modalidades de transporte y estrategias.

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

INFORMACIÓN

RECEPCIÓN ALMACÉN MOVIMIENTO

PLANIFICACIÓN 1.4.1

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Una Red de Distribución es el conjunto de todos los centros de distribución, almacenes y rutas de transporte entre ellos.

El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente.

Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes requiere considerar una cantidad significativa de elementos: número de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos.

Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se ajustan a sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de los mismos.

b) Responsabilidad de la Gestión de los almacenes.

Tras definir la Red de Distribución que necesita la compañía, la primera gran decisión que debe realizar respecto al almacenamiento de sus existencias es si debe autogestionar los almacenes o subcontratarlos.

Dentro de la denominación de Gestión propia se incluyen aquellos almacenes cuyas instalaciones son propiedad de la misma compañía o son alquilados a agentes externos, pero que es la propia compañía la que se encarga de gestionarlo. Se refiere, por tanto, a la responsabilidad propia de las actividades que se lleven a cabo en el almacén, independientemente de la propiedad de las instalaciones.

La decisión respecto a la propiedad de las instalaciones responde únicamente a criterios financieros, y es la propia empresa la que debe sopesar la alternativa más ventajosa para sí misma.

La subcontratación (y por extensión del resto de las funciones logísticas) de un almacén debe estar basada en las necesidades concretas de la compañía, lo cual puede parecer simple, pero requiere un exhaustivo conocimiento interno de la organización y externo del sector.

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Los criterios de subcontratación se deben centrar en primer lugar en asegurar una buena calidad del servicio, no permitiendo reducir el nivel de calidad de la compañía. Junto con la calidad del servicio, el precio. De hecho, el mayor porcentaje de las subcontrataciones vienen promovidas por la búsqueda de reducción de costes.

c) Ubicación de los almacenes.

La localización de los almacenes debe enfocarse desde dos puntos de vista. • Una visión general del mercado para acotarse geográficamente a un área

amplia.

• Una visión local del mercado que contemple aspectos particulares de las zonas acotadas en la visión general.

Mientras que la visión general debe responder a criterios de optimización del aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios de la compañía, la visión local debe segmentar la visión general e informar de las singularidades de cada subzona.

d) Tamaño de los almacenes

El tamaño de un almacén es otro de los aspectos a tener en cuenta en la planificación y organización de la Gestión de Almacenes, puesto que una decisión errónea puede conllevar consecuencias considerables en cuanto a costes.

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Un almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los productos a almacenar (tamaño, características propias y cantidad de referencias) y de la demanda (especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la demanda). Pero además de éstos, intervienen otros factores que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén.

Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son: • Productos a almacenar (cantidad y tamaños).

• Demanda de los mercados. • Niveles de Servicio al cliente.

• Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar. • Tiempos de producción.

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• Economías de escala.

• Presentación de las existencias. • Requisitos de pasillos.

• Oficinas necesarias.

e) Diseño y disposición de los productos en los almacenes.

Una vez que los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de un almacén.

Los riesgos que afectan a las actividades de un almacén son: • Seguridad.

• Control de autorización. • Control de inventario. • Sanitarios.

• Manipulación de productos.

Estos riesgos pueden ser gestionados fomentando una actitud de trabajo entre los empleados, forzando la seguridad e implantando un sistema de gestión de almacenes efectivo que gestione el almacenamiento y flujo de materiales y productos dentro del almacén.

Los objetivos del diseño de los almacenes son: facilitar la rapidez de la preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más eficiente de las existencias. El cumplimiento de estos objetivos permite conseguir ciclos de pedido más rápidos y con mejor servicio al cliente.

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A la hora de diseñar un almacén, se deben distinguir dos fases bien diferenciadas:

• Diseño de la instalación.

• Diseño de la disposición de los elementos que deben contener el almacén.

La recepción es el proceso de planificación de las entradas de mercancías, descarga y verificación de que las mercancías llegan tal y como se solicitaron.

El proceso de recepción de mercancías de una empresa debe tender a la automatización, de forma que se eliminen o minimicen los trámites burocráticos y las intervenciones humanas.

Es importante realizar una adecuada selección de proveedores para tender hacia una recepción segura y eliminar pasos de las inspecciones.

RECEPCIÓN 1.4.2

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En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe basarse en una previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y que contenga, al menos, el horario, artículos y procedencia de cada recepción.

Tras la descarga e identificación, que deben realizarse de manera inmediata y en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a almacenamiento, bien temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien fijo en su ubicación definitiva.

Este subproceso comprende la guarda y conservación de los productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y optimizando el espacio físico del almacén.

Esta optimización de espacios tiene como objetivo la facilitación del desarrollo de las actividades y para ello, la zonificación del almacén resulta necesaria. El almacén puede dividirse en las siguientes zonas:

Recepción: Zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción. Almacenamiento, reserva o stock: Zonas destino de los productos

almacenados.

Preparación de pedidos o picking: Zonas donde son ubicadas las mercancías

tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición.

Salida, verificación o consolidación: Zona donde se produce la expedición y la

inspección final de las mercancías.

Paso, maniobra: Zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñados

también para permitir la total maniobrabilidad de las máquinas.

Oficinas: Zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las

operaciones propias de almacén. ALMACÉN 1.4.3

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Los tipos de almacenamiento de los productos son:

Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical, almacenando existencias en grandes estantes. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor trabajo y ser más caro, ya que es necesario utilizar sistemas automáticos de elevación.

Por zonas: agrupa las existencias de características comunes juntas en lugares de fácil acceso. Este tipo de almacenamiento puede implicar una utilización del espacio menos eficiente si los requerimientos de espacio para un tipo de existencias se amplían más allá de la capacidad del área destinada a tal fin.

Aleatorio: Agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el espacio disponible sin relacionar las características de los productos. Aunque el espacio del almacén se utiliza eficientemente, el almacenamiento aleatorio no ayuda a la recogida rápida, especialmente cuando se trata de grandes cantidades.

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De temporada o promocionales: los productos sujetos a temporalidades son ubicados en áreas de fácil recogida y abastecimiento para minimizar los costes de manipulación.

Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los materiales/ productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de recepción a la ubicación de almacenamiento.

La actividad de mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores, entre ellos:

• Volumen del almacén. • Volumen de mercancías. • Vida de las mercancías.

• Coste del equipo frente a la finalidad.

• Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas. • Distancia de los movimientos.

Por lo general, es recomendable utilizar una mezcla mayor o menor de los diferentes tipos en función de la variedad de productos y técnicas de almacenaje utilizados.

MOVIMIENTO 1.4.4

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Aunque la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información.

La optimización de la información debe ser un objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes.

Su ámbito se extiende a todos los procesos descritos anteriormente (planificación, recepción, almacén y movimiento) y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías:

1. Información para gestión. 2. Identificación de ubicaciones

3. Identificación y trazabilidad de mercancías. Información para la gestión:

INFORMACIÓN 1.4.5

Dentro de este epígrafe se incluyen los documentos que contienen:

Configuración del almacén Medios disponibles

Datos técnicos de las mercancías almacenada Informes de actividad para la Dirección Procedimientos e instrucciones de trabajo Perfiles y requisitos de los puestos. Registros de la actividad diaria

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Identificación de ubicaciones:

Las zonas que puede contener un almacén deben estar perfectamente identificadas y ser conocidas por el personal habilitado para entrar en el almacén. Para ello, las prácticas más habituales son la delimitación de las zonas por colores o la presencia de carteles con la denominación de las zonas.

En el almacén, toda ubicación debe poseer una codificación única que la diferencie del resto. El método de codificación es decisión propia de la empresa, no existiendo una codificación perfecta para todas las empresas.

Identificación y trazabilidad de mercancías

Al igual que las ubicaciones, la totalidad de las mercancías almacenadas deben ser codificadas asignando identificaciones únicas por artículo. Además, debe estar relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de los procesos de la empresa.

La codificación normalizada de mercancías y ubicaciones y la relación existente entre ambas es fácilmente realizable mediante la identificación automática.

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Uno de los sistemas de codificación automática más utilizado es la codificación

de barras (Código EAN)

El sistema de codificación EAN de Código de Barras está constituido por una serie de barras oscuras paralelas y de anchura variable, figurando al pie de las mismas una traducción numérica.

8 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 5

El código EAN 13 es el Código adecuado para:

El Código EAN 13 en España se construye según el esquema siguiente

a) Identificar unidades de producto cuyo destino es el punto de venta.

b) Identificar artículos con el fin de poder incluir este código en documentos tales como facturas, pedidos, albaranes, etc.

c) Identificar agrupaciones cuyo destino no es el punto de venta detallista.

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PREFIJO:

Organización nacional. Todas las empresas que forman parte del sistema EAN a través de la Asociación Española de Codificación Comercial (AECOC) Codifican sus artículos con el 84 como primeras cifras. Esto no significa necesariamente que el artículo haya sido fabricado en España, sino simplemente que la empresa, independientemente de su nacionalidad y de la ubicación territorial de sus fábricas, utiliza el sistema EAN mediante el código asignado por AECOC.

CÓDIGO DE EMPRESA:

AECOC asignará a las empresas registradas un número de entre 5 y 8 dígitos, en función de las necesidades de la empresa. Este número precedido del “Prefijo” formará el “Código de Empresa”.

El código de la empresa no identifica al fabricante del producto, sino que representa al propietario de la marca. Por Propietario de la Marca se entiende la empresa que decidirá la apariencia que tendrá el producto ante el consumidor final, incluyendo la marca, nombre comercial, presentación, etc.

CÓDIGO DE PRODUCTO:

El propietario de la Marca dispone una serie de dígitos en blanco en función del Código de Empresa que le ha sido asignado. El código EAN 13 de producto se obtendrá completando estos dígitos en blanco y calculando el dígito de control.

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En la rentabilidad de la cadena de suministro interviene el embalaje como medio compartido en las funciones operativas de los sistemas de manutención y almacenamiento. El embalaje es el recurso que debe cumplir con los requisitos de proteger las condiciones del producto, de identificarlo, y si llega hasta los puntos de ventas detallistas o mayoristas, debe facilitar el acceso y la presentación del producto.

El embalaje debe ofrecer una serie de prestaciones que permitan asegurar el flujo de producto, favorecer la información relativa al mismo, y facilitar la optimización de los procesos distributivos. La resistencia, el tamaño, el diseño, deben conformar una combinación idónea que mejore la productividad de las etapas secuenciales de la cadena de suministros.

La optimización de los costes de almacenamiento, transporte y manipulación de miles de productos de gran consumo requiere que el embalaje y las cargas de distintos tipos y tamaños se adapten al sistema modular que se emplea desde hace varios años.

Funciones de los embalajes

Función gráfica o de comunicación: Debe facilitar la percepción de toda información útil del embalaje y producto que contiene a todos los usuarios de la cadena de suministro y consumidores finales.

C:

El último dígito que compone un código de control. Este número, que se obtiene a partir de una serie de cálculos matemáticos, evita el error en la lectura automática del código EAN. Este dígito es que concreta el precio.

ENVASES Y ENVALAJES 1.4.6

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Función física o estructural: Debe cumplir los requisitos de la optimización superficial y cúbica de las paleas; transporte; almacenas y tiendas; la resistencia a la manipulación y apilamiento, y la optimización del peso y volumen de los embalajes.

Embalajes. Condiciones y características DECALOGO

1. Proteger a los productos y envases de consumo, y mantenerlos juntos. 2. Cumplir con las leyes establecidas respecto a normas y requisitos, que

deben aparecer impresos sobre su superficie.

3. Tener una adecuada impresión, diseño e identificación EAN correspondiente.

4. Ofrecer facilidad en la apertura y etiquetado, comodidad para cogerlo al realizar la compra, y capacidad de exposición.

5. Adaptarse a las dimensiones estándares de la paleta y, en la medida de lo posible, al módulo de referencia.

6. Tener capacidad para resistir el apilado. 7. Permanecer estable cuando está paletizado.

8. Contener un número uniforme y coherente de unidades de consumo para l venta detallista, y presentar un diseño ergonómico en cuanto a peso, volumen y forma que permita una manipulación eficiente.

9. Reducir el máximo de espacios vacíos

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Definiciones Envase Primario:

Envase de venta, envase primario o de la unidad de consumo: todo envase diseñado para constituir en el punto de venta una unidad de venta destinada al consumidor o usuario final.

Envase Secundario:

Envase o embalaje colectivo, o envase secundario: todo envase diseñado para constituir en el punto de venta una agrupación de un número determinado de unidades de venta, tanto si va a ser vendido como tal al usuario o consumidor final como si se utiliza únicamente como medio para reaprovisionar los lineales en el punto de venta, puede separarse del producto sin afectar a las características del mismo.

Envase Terciario:

Envase o embalaje de transporte, o envase terciario: todo envase, incluidas las paletas de transporte, diseñado para facilitar la manipulación y el transporte de varias unidades de venta o de varios envases colectivos con objeto de evitar

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su manipulación física y los daños inherentes al transporte. Unidad de Carga:

Es un conjunto de artículos o embalajes agrupados juntos por uno o más medios mecanizados, constituido y adecuado para la manipulación, el transporte, el apilado y el almacenamiento como unidad. El término también es utilizado para describir un único y gran artículo destinado para el mismo fin.

Unidad de Carga Homogénea:

Es una unidad de carga que se compone de embalajes que tienen las mismas dimensiones y formas.

Sistema modular

Es un sistema constituido de componentes que se relacionan con el módulo. Con la aplicación de este sistema se obtiene eficiencia y beneficios en la cadena de suministro:

• Mayor productividad en la manipulación y preparación de pedidos. • Mayor aprovechamiento del espacio en almacén, transporte y tienda.

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• Facilidad en los procesos automáticos de paletización, transporte y preparación de pedidos.

Módulo

Es una medida de referencia según la cual las dimensiones de los componentes del sistema de distribución pueden

TAMAÑOS MODULARES MÓDULOS 1200 x 800 (mm) – 4 módulos 800 x 600 (mm) – 2 módulos MÓDULO PATRÓN 600 x 400 Medios de almacenado

Con anterioridad al traslado de la mercancía recepcionada a la zona de almacenamiento, se deben tener estudiadas las diversas formas de almacenaje.

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Si clasificamos los productos atendiendo a su manutención y almacenaje de cargas unitarias tenemos:

Materiales que no resisten el aplastamiento, inadecuados para cargas unitarias:

Productos de droguería, piezas ligeras, cristal, etc

En pallets sobre estanterías.

Materiales que resisten el aplastamiento, adecuados para cargas unitarias:

Garrafas, bidones, madera serrada, laminados.

En pallets o autopalletizados

Materiales de forma irregular, que bien embalados en cargas unitarias son resistentes: Mercancías en cajas de madera, metal, plástico o cartón resistente.

En pallets con montantes apilados, en pallets sobre estanterías o autopalletizados

Productos en bolsas que forman una superficie plana bajo carga:

Granos, polvos y similares.

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Hay dos objetivos principales a alcanzar en el proceso de almacenamiento: proporcionar servicios de valor añadido (como la adaptación a los requisitos particulares del cliente), y la capacidad para mover esos productos a través del almacén lo más rápidamente posible.

Desarrollo de una estrategia de almacenamiento orientada al cliente. Para mantener la capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes, las compañías necesitan flexibilizar sus operaciones de almacén de modo que los productos estén disponibles para los clientes que los desean, en el momento que los necesitan. En este nuevo marco competitivo, la creciente personalización del producto se ha convertido en el nuevo objetivo y principal finalidad de los almacenes modernos.

Productos en bolsas que no forman una superficie plana bajo carga o que no admiten presión: piezas forjadas, moldeadas o mecanizadas, tornillos, etc.

En pallets sobre estantería

Materiales sueltos, grandes y de forma irregular:

Plásticos moldeados y piezas mecánicas o metálicas

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Existen diversas formas de crear oportunidades adicionales en el almacén, entre ellas, la incorporación de funciones tales como la conformidad de la etiqueta, el empaquetado personalizado, así como el retraso del ensamblaje final hasta la fase de almacén.

Consolidación del almacenamiento para alcanzar economías de escala. Después de décadas de descentralizar el almacenamiento a través de plataformas regionales cercanas a los mercados locales, muchas compañías están descubriendo hoy las ventajas económicas de consolidar almacenes múltiples en un solo recurso central. La centralización del almacén reduce el coste de las operaciones porque disminuye el número de recursos necesarios así como la cantidad de inventario.

La selección de un almacén central en función del equilibrio de costes entre el suelo, la mano de obra y el transporte de los productos produce rápidos ahorros en el proceso.

Creación de un diseño flexible de almacén para mejorar el uso del espacio y el flujo de productos.

Existen nuevos diseños de almacén que permiten flexibilizar las operaciones del mismo. Esta flexibilidad permite que los almacenes hagan mejor uso del espacio y aseguran un flujo más eficiente del trabajo.

Muchas compañías aplican principios ergonómicos a los diseños de almacén para adaptarlos a diversos tipos de trabajadores, sabiendo que un ambiente bien diseñado realza la productividad del trabajador.

BUENAS PRÁCTICAS DE ALMACENAMIENTO 1.4.7

(59)

La cadena de suministros es un conjunto de funciones, procesos y actividades que permiten que la materia prima, productos o servicios sean transformados, entregados y consumidos por el cliente final.

La Gestión de la Cadena de Suministros es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro.

La cadena de suministros está formada por una serie de procesos que se pueden clasificar en dos grandes grupos: Procesos de planificación y Procesos de ejecución.

La Gestión y Control de Almacén comprende las funciones relativas al aprovisionamiento y distribución de productos. Se pueden distinguir las siguientes fases: compras, recepción, almacén y entrega.

El aprovisionamiento se puede definir como “el conjunto de operaciones que permiten poner a disposición de la empresa, en el tiempo oportuno y en la calidad y cantidad deseadas, todos los productos o materiales necesarios para su funcionamiento, al menor posible”.

El proceso de solicitud de pedidos comiena cuando el comprador emite una orden y finalizada cuando el pedido es aceptado por el proveedor. Ante la necesidad de comprar, las empresas suelen definir la calidad, el

precio, el plazo, la cantidad y el servicio del producto que desea adquirir.

C

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Existe un desfase temporal favorable entre el momento en que se recibe la provisión y el momento en que se paga. La diferencia temporal media entre esos dos momentos se denomina Periodo Medio de Pago (PMP). El Periodo Medio de Cobro es el tiempo que, por término medio,

transcurre entre la venta a los clientes y el cobro de éstos.

La Gestión de Almacenes es el proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material.

Una Red de Distribución es el conjunto de todos los centros de distribución, almacenes y rutas de transporte entre ellos.

La Recepción es el proceso de planificación de las entradas de mercancías, descarga y verificación de que las mercancías llegan tal y como se solicitaron.

Los tipos de almacenamiento de los productos sob: Racking, por zonas, aleatorio y de temporada o promociones.

Hay dos objetivos principales a alcanzar en el proceso de almacenamiento: proporcionar servicios de valor añadido y la capacidad para mover productos a través del almacén lo más rápidamente posible.

C

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Los procesos son:

1

La cadena de suministro hay que gestionarla:

U. DIDÁCTICA 1 MÓ DULO 1

suministradores potenciales:

Para acelerar el proceso de recepción de los pedidos, es conveniente:

La gestión de stocks constituye una de las actividades fundamentales dentro de la gestión de la cadena de suministro ya que el nivel de stock puede llegar a suponer la mayor inversión de la compañía, abarcando incluso más del 50% del total de activo en el sector de la distribución.

La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema productivo y las necesidades de producción con la habilidad de los proveedores de suministrar los materiales en el plazo acordado.

La constitución de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores: TÉCNICAS DE GESTIÓN

DE STOCK

INTRODUCCION 2.1

POSITIVOS, ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa, permitiéndole producir a

un ritmo distinto al de la adquisición y ofrece la posibilidad de emitir pedidos de mayor volumen. La gestión de stock deben responder a una doble función:

Económica: Reducción de los costes operacionales

Seguridad: Proteger el proceso de producción de exigencias

imprevistas de consumos materiales o de demora en la entrega de los mismos

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Importancia de la gestión de stock

La importancia de la gestión de stocks está relacionada con los costes que supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados de la compañía.

Los stocks inmovilizados son una inversión que tiene la compañía y deben ser valorados periódicamente a través de los métodos incluidos en las normas de valoración contables (FIFO, LIFO, Precio Medio, etc). La compañía debe tener conocimiento sobre el valor económico de cada tipología de stock:

NEGATIVOS, ya que aparecen una serie de costes de posesión

Administrativos, personal y sistemas de gestión.

De espacio físico: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros y

suministros.

Operativos: personal, equipos de manipulación y seguros sobre las

existencias.

Económicas: obsolescencia y deterioro de los materiales. Financieros: intereses correspondiente al capital invertido.