Propuesta de implementación de herramientas lean:
5s y estandarización en el proceso de desarrollo de
producto en pymes peruanas exportadoras del sector
textil de prendas de vestir de tejido de punto de algodón.
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Becerra Guevara, Katerine Merly; Carbajal Alayo, Xiomara Mireya
Citation [1] K. M. Becerra Guevara and X. M. Carbajal Alayo, “Propuesta de implementación de herramientas lean: 5s y estandarización en el proceso de desarrollo de producto en pymes peruanas exportadoras del sector textil de prendas de vestir de tejido de punto de algodón.,” Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú, 2019.
DOI 10.19083/tesis/625143
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess;
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 22/07/2021 00:58:32
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de implementación de herramientas lean: 5s y estandarización en el
proceso de desarrollo de producto en pymes peruanas exportadoras del sector
textil de prendas de vestir de tejido de punto de algodón.
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Becerra Guevara, Katerine Merly (0000-0001-9236-1514)
Carbajal Alayo, Xiomara Mireya (0000-0002-9919-2844)
ASESOR
Ingeniero Edgardo Carvallo Munar (0000-0002-5317-5061)
I
AGRADECIMIENTOS
Agradecer a nuestras familias, por ser el impulso que nos motiva a cumplir cada una de nuestras metas y por estar presentes y apoyarnos durante el proceso de investigación. Así como también a los empresarios de las pequeñas y medianas empresas exportadoras de prendas de vestir que nos apoyaron y brindaron tiempo para el levantamiento de información de nuestra tesis. Por último, agradecer a nuestro asesor Edgardo Gabriel Carvallo Munar, por su guía y paciencia y continua retroalimentación.
II RESUMEN
El presente proyecto de investigación se encuentra estructurado en cinco capítulos principales los cuales son: Marco teórico, Análisis y Diagnóstico de la situación actual, Diseño y Desarrollo, validación y evaluación de impactos y por último conclusiones. El objetivo del presente trabajo es reducir el lead time excesivo (23 días) en las pymes exportadoras del sector de prendas de vestir en el Perú, el cual fue identificado en las visitas a la muestra significativa de 46 empresas y luego plasmada la información recopilada en un value stream map. A partir de un análisis de causas raíces utilizando el método de diagrama causal, se identificó que las principales causas son los desperdicios de reproceso (40,46%), tiempo improductivo (39,9%) y defectos (28.5%) siendo las causas raíces área de trabajo desordenado, inadecuado método de trabajo, actividades de seguimiento no definidas, mal uso de mecanismos de control de versiones y uso de idiomas extranjeros. Para reducir el lead time excesivo a partir de las causas raíces identificadas, se propone implementar las herramientas lean (5S y estandarización). Para ello, se propone la implementación de un manual de 5s, el uso de fichas técnicas e instructivos y un diccionario textil inglés – español. En conclusión, con la implementación de las propuestas lean 5s y estandarización se logra reducir el lead time excesivo de 23 días a 18 días, encontrándonos así en el promedio estándar del mercado.
III “Implementation plan lean tools: 5S and standardization in the product development
process in Peruvian SMEs exporting textile garments knitted cotton” ABSTRACT
The present research project is structured into five main chapters which are: Theoretical framework, Analysis and Diagnosis of the current situation, Design and Development, validation and evaluation of impacts and finally conclusions. The objective of this paper is to reduce the excessive lead time (23 days) in the exporting SMEs of the garment sector in Peru, which was identified in the visits to the significant sample of 46 companies and then captured in the information collected in a value stream map. From an analysis of root causes using the causal diagram method, it was identified that the main causes are reprocess waste (40.46%), unproductive time (39.9%) and defects (28.5%) being the causes roots disordered work area, inadequate work method, undefined follow-up activities, misuse of version control mechanisms and use of foreign languages. To reduce the excessive lead time from the root causes identified, it is proposed to implement the lean tools (5S and standardization) especially the implementation of a 5s manual, the use of technical and instructive cards and an English - Spanish textile dictionary. In conclusion, with the proposals of implementation of the lean tools: 5s and standardization, it is possible to reduce the excessive lead time from 23 days to 18 days, thus finding us in the standard average of the market.
Palabras claves: Desarrollo de producto, 5s, estandarización, VSM, sector prendas de vestir. Keywords: Product development, 5s, standardization, VSM, clothing sector.
IV TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCION ... 1
1. CAPITULO I: MARCO TEORICO ... 3
1.1 ESTADO DE ARTE ... 3
1.2 MARCO TEÓRICO ... 8
1.2.1 Industria Textil ... 8
1.2.2 Tipo de confecciones ... 8
1.2.2.1 Confecciones de tejido de punto ... 8
1.2.2.2 Confecciones de tejido plano ... 9
1.2.3 Normativa de PYMES en Perú ... 10
1.2.4 Procesos principales para la fabricación de prendas ... 10
1.2.4.1 Desarrollo de producto ... 10
1.2.4.2 Corte ... 11
1.2.4.3 Costura ... 11
1.2.4.4 Acabado final ... 11
1.2.5 Subprocesos en el área de diseño y desarrollo ... 12
1.2.5.1 Fases de actividades del proceso de desarrollo de producto: ... 13
1.2.5.2 Moldeamiento del tamaño básico de la prenda: ... 14
1.2.5.3 Confección del prototipo o muestra: ... 15
1.2.5.4 Graduación de moldes ... 15
1.2.5.5 Elaboración de la ficha técnica ... 15
1.2.6 Lean Manufacturing ... 17
1.2.6.1 Definición de Lean Manufacturing... 17
1.2.6.2 Principios de Filosofía Lean ... 18
1.2.7 Pensamiento esbelto ... 18
1.2.8 Herramientas Lean Manufacturing ... 19
1.2.8.1 VSM (Mapa de cadena de valor) ... 19
1.2.8.2 5S ... 23 1.2.8.2.1 Separar: ... 24 1.2.8.2.2 Ordenar ... 25 1.2.8.2.3 Limpiar: ... 26 1.2.8.2.4 Estandarizar: ... 26 1.2.8.2.5 Autodisciplina: ... 27
V
1.2.8.2.6 Gestión de 5s ... 27
1.2.8.3 Estandarizar ... 29
1.2.8.4 Los 7 desperdicios ... 32
1.2.8.5 Beneficios de Lean Manufacturing... 32
1.2.9 Matriz de Leopold ... 33
1.2.9.1 Beneficios de la Matriz Leopold ... 33
2. CAPITULO II: ANALISIS Y DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL 34 2.3. ANTECEDENTES ... 34
2.4. JUSTIFICACIÓN ... 38
2.5. IMPACTO Y TRASCENDENCIA ... 39
2.5.1. Sector Textil ... 39
2.5.2. Economía del Perú ... 40
2.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN ... 41
2.7. INVESTIGACIÓN DE CAMPO ... 43
2.8. INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL ... 43
2.9. DIAGNOSTICO GENERAL ... 44
2.9.1. Diseño de entrevistas y tamaño de muestra ... 44
2.9.2. Resultado de levantamiento de información ... 47
2.9.3. Justificación de lead time ... 48
2.9.4. Impacto y transcendencia del área de desarrollo de producto ... 52
2.10. DIAGNÓSTICO ESPECÍFICO ... 52
2.10.1. Value Stream Mapping para la elaboración de una muestra ... 52
2.10.2. Diagnóstico del proceso de desarrollo de producto ... 54
2.10.3. Diagrama causal ... 58
2.10.4. Alcance ... 62
2.10.5. Hipótesis del proyecto de investigación ... 63
2.10.5.1. Hipótesis General ... 63
2.10.5.2. Hipótesis especifica ... 63
2.10.6. Objetivos de investigación ... 63
2.10.6.1. Objetivo general ... 63
VI
3. CAPITULO III: DISEÑO Y DESARROLLO ... 64
3.1. 5S ... 64 3.1.1. 1S: Separar ... 64 3.1.2. 2S: Ordenar ... 64 3.1.3. 3S: Limpieza ... 65 3.1.4. 4S: Estandarización ... 65 3.1.5. 5S: Autodisciplina ... 66 3.1.6. Consideraciones de implementación ... 69
3.1.7. Análisis de causas atacadas con la implementación de las 5S ... 70
3.2. ESTANDARIZACION ... 73
3.2.1. Formatos de fichas técnicas ... 74
3.2.1.1. Diseño ... 74
3.2.1.2. Bordado ... 75
3.2.1.3. Corte ... 76
3.2.1.4. Combinaciones de colores de prenda ... 76
3.2.1.5. Costura ... 77
3.2.1.6. Acabado ... 78
3.2.1.7. Medidas de prenda ... 81
3.2.2. Instructivos de uso y llenado de fichas técnicas ... 82
3.2.2.1. Diseño ... 82 3.2.2.2. Bordado ... 83 3.2.2.3. Corte ... 84 3.2.2.4. Costura ... 85 3.2.2.5. Colores ... 86 3.2.2.6. Acabado ... 87 3.2.2.7. Medidas de prenda ... 88
3.2.3. Formato de validación de muestra por proceso ... 88
3.2.4. Procedimiento de gestión de fichas técnicas ... 90
3.2.5. Diccionario de términos... 96
3.2.6. AMFE ... 96
3.2.7. Análisis de causas atacadas con la implementación de la Estandarización. 98 3.2.8. Recomendación de acuerdo estratégicos con el cliente ... 99
VII
4. CAPITULO IV: VALIDACION Y EVALUACION DE IMPACTOS ... 101
4.1. VALIDACIÓN BIBLIOGRÁFICA ... 101
4.1.1. Por tipo de fuente ... 101
4.1.2. De artículos ... 102
4.2. VALIDACIÓN DE ENTREGABLES ... 103
4.2.1. Objetivos ... 103
4.2.2. Capítulo I: Marco teórico ... 104
4.2.3. Capítulo II: Análisis y diagnóstico de la situación actual ... 105
4.2.4. Capítulo III: Diseño y desarrollo ... 106
4.3. VALIDACIÓN POR (JUICIO DE EXPERTOS) ... 107
4.3.1. Selección de expertos y usuarios ... 107
4.3.2. Validación de las propuestas ... 109
4.3.3. Validación del modelo ... 112
4.4 EVALUACIÓN IMPACTOS ... 115 4.4.1 Primera reunión: ... 115 4.4.2 Segunda etapa: ... 115 4.4.3 Matriz Leopold ... 117 4.3.3.1. PYME ... 117 4.3.3.2. Clientes ... 118 4.3.3.3. Trabajadores: ... 118 4.3.3.4. Sociedad ... 118 4.3.3.5. Estado ... 118 4.4.4 Evaluación de riesgos ... 125 5. CONCLUSIONES ... 126
6. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN: ... 127
7. REFERENCIAS ... 128
8. ANEXOS ... 135
8.1. ANEXO2:(MANUAL) ... 135
8.2. ANEXO3:(COTIZACIÓN PERUGESTIONA) ... 162
8.3. ANEXO4:(COTIZACIÓN IBEROAMERICANA) ... 165
VIII 8.5. ANEXO6:(EVIDENCIA DE LA RESPUESTA DE LOS VALIDADORES) ... 175
IX ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1: Ventas anuales de micro-pequeña y mediana empresa ... 10
Tabla N° 2: Iconos a considerar en la elaboración de value stream mapping. ... 20
Tabla N° 3: Preguntas sobre Ordenar ... 25
Tabla N° 4: Balanza Comercial exportaciones e Importaciones 2016 ... 34
Tabla N° 5: Exportaciones de empresas por tamaño de mercado ... 35
Tabla N° 6: Proyección de las exportaciones peruanas 2017-2016 ... 36
Tabla N° 7: Exportaciones por sector económico-No tradicional ... 37
Tabla N° 9: Encuesta para el proceso de Diseño y Desarrollo de producto ... 46
Tabla N° 10: Sector textil principales productos (millones de dólares) ... 47
Tabla N° 11: Ranking por partida ... 48
Tabla N° 12: Tabla de tiempos de Mercado s. tiempo estándar ... 49
Tabla N° 13: Diferencia del tiempo actual en PYMES exportadoras vs. El tiempo estándar esperado por el mercado. ... 49
Tabla N° 14: Matriz de impacto y transcendencia ... 50
Tabla N° 15: Resumen de desperdicios identificados ... 54
Tabla N° 16: Segunda encuesta para el proceso de Diseño y Desarrollo de producto ... 55
Tabla N° 17: Colección de datos ... 55
Tabla N° 18: Análisis de causas raíces para 5S ... 60
Tabla N° 19: Análisis de causas raíces para Estandarización ... 61
Tabla N° 20: Cotización para la implementación de las 5S. ... 70
Tabla N° 21: Tipo de Referencia bibliográfica ... 101
Tabla N° 22: Validación de artículos ... 102
Tabla N° 23: Validación de objetivos ... 103
Tabla N° 24: Validación de capítulo I ... 104
Tabla N° 25: Validación de capitulo II ... 105
Tabla N° 26: Validación de capitulo III ... 106
Tabla N° 27: Validación de las propuestas ... 110
Tabla N° 28: Calificación de las dimensiones de las propuestas ... 111
Tabla N° 29: Validación del modelo ... 113
X
Tabla N° 31: Rango de calificación ... 115
Tabla N° 32: Evaluación de stakeholders ... 116
Tabla N° 33: Evaluación de modelos de matrices ... 117
Tabla N° 34: Puntuación de magnitud ... 119
Tabla N° 35: Puntaje de importancia ... 119
XI ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1: Tejido de punto ... 9
Figura N° 2: Tejido plano ... 9
Figura N° 3: Fases de actividades del proceso de desarrollo de producto ... 13
Figura N° 4: Ficha Técnica ... 16
Figura N° 5: Beneficios de Lean Manufacturing ... 17
Figura N° 6: Value stream Mapping ... 19
Figura N° 7: Initial Value Stream Mapping Steps ... 20
Figura N° 8: Identificación de escritorio ... 25
Figura N° 9: Identificación de archivos ... 26
Figura N° 10: Identificación de estanterías ... 26
Figura N° 11: Instructivo de llenado de procedimiento ... 31
Figura N° 12: Exportaciones, participación de sectores económicos ... 35
Figura N° 13: Panel PTF en el Perú ... 41
Figura N° 14: Tamaño de la muestra ... 44
Figura N° 15: Gráfico de Distrito por impacto económico ... 44
Figura N° 16: Polo de cuello redondo simple ... 47
Figura N° 17: Value Stream Mapping para la elaboración de una muestra ... 53
Figura N° 18: Grafico de desperdicios encontrados ... 57
Figura N° 19: Gráfico del % de desperdicios ... 57
Figura N° 20: Diagrama causal del proceso de elaboración de una muestra ... 62
Figura N° 21: Cronograma de implementación 5S ... 67
Figura N° 22:Modelo de propuesta de 5S ... 69
Figura N° 23: Tratamiento de causas raíces en 5S ... 71
Figura N° 24: Modelo de propuesta de Estandarización ... 73
Figura N° 25: Ficha técnica de Diseño ... 74
Figura N° 26: Ficha técnica Bordado ... 75
Figura N° 27: Ficha técnica Corte ... 76
Figura N° 28: Ficha técnica para combinaciones de colores ... 76
Figura N° 29: Ficha técnica de Costura ... 77
XII
Figura N° 31: Ficha técnica de Medidas ... 81
Figura N° 32: Instructivo de Diseño ... 82
Figura N° 33: Instructivo de Bordado ... 83
Figura N° 34: Instructivo de Corte ... 84
Figura N° 35: Instructivo de Costura ... 85
Figura N° 36: Instructivo de Colores ... 86
Figura N° 37: Instructivo de Acabado ... 87
Figura N° 38: Instructivo de Medidas ... 88
Figura N° 39: Formato de validación de muestra por proceso. ... 89
Figura N° 40: Instructivo para la validación de muestra por proceso ... 90
Figura N° 41: Matriz AMFE para el proceso de elaboración de una muestra ... 97
Figura N° 42: Tratamiento de causas raíces en Estandarización ... 98
Figura N° 43: Value Stream Mapping futuro para la elaboración de una muestra ... 100
Figura N° 44: Orden de calificación ... 120
Figura N° 45: Evaluación de impacto por modelo ... 122
Figura N° 46: Evaluación de impactos por stakeholders ... 123
Figura N° 47: Evaluación de impacto por factores 5s ... 123
1 INTRODUCCION
La industria textil es una de las fuentes más importantes para la economía peruana. Según la Asociación de Exportadores (ADEX), este representa el 31.53% del total de exportaciones peruana, del cual 2.61% es representado por el sector prendas de vestir. Según la SUNAT, entre el año 2015 y 2017 las exportaciones del sector no tradicional presentaron una caída en facturación del 1.4% debido principalmente a las bajas que registraron las grandes, medianas y pequeñas empresas del sector textil exportador.
Uno de los problemas que viene afectando a este sector es la baja competitividad y productividad en las empresas, lo cual se ve reflejado en altos costos productivos por las mermas y el excesivo lead time. Por ello, la reducción de costos y desperdicios son factores críticos para las empresas que buscan permanecer y estar a la vanguardia.
Dada la situación actual en la que se encuentra la industria de prendas de vestir exportadora en el Perú, se ve la necesidad de realizar un estudio de investigación en este sector y analizar los procesos críticos y los métodos que se emplean actualmente. Uno de los procesos críticos y fundamentales en las empresas de este sector es el proceso de desarrollo de producto, ya que se llevan a cabo una serie de actividades importantes en la cadena de exportación textil como: identificar y definir las actividades secuenciales de la elaboración, cantidades y estructura para la elaboración de la muestra, la cual dependiendo de la aprobación del cliente definirá la producción masiva. Adicionalmente, este proceso se encarga de tomar la necesidad del cliente y traducirla a un lenguaje técnico que se ven reflejadas en fichas técnicas; por último, forma parte del proceso de negociación juntamente con el área comercial. Una deficiencia u error en la traducción de la información podría originar un mayor consumo de insumos, retraso en la fecha de entrega, penalidades, sobrecostos, reprocesos, tiempos innecesarios y hasta pérdida de ventas futuras.
Con la finalidad de ser competitivos, se necesita contar con un área de desarrollo de producto eficiente e integrada, ya que este proceso está sujeto a cambios constantes porque los productos se están volviendo cada vez más complejos, la competencia global, el aumento de precios y los requisitos de los clientes son cada vez más exigentes y difíciles de cumplir. La aplicación de herramientas lean manufacturing (5s y estandarización) que se proponen en este trabajo de investigación mejoran el tiempo de entrega, reducen el lead time,
2 incrementan la cantidad de fabricación de productos y mejoran la calidad del producto; con estas características se espera que la industria (pymes) de prendas de vestir exportadora peruana se vuelva atrayente para los clientes extranjeros. Es importante resaltar que es el presente proyecto es una propuesta de implementación para el área de desarrollo de producto en pymes exportadoras de prendas de vestir y es flexible para la implementación según sea el tamaño de la organización.
3 1. CAPITULO I: MARCO TEORICO
1.1 Estado de arte
Hoy en día la competencia global y el cambio variable de la tecnología obliga a las empresas a ser mucho más eficientes para poder competir, el generar productos con mayor valor agregado y ser competitivos es de trascendental importancia en el mundo de los negocios. La reducción de costos y desperdicios se vuelve un elemento crítico para las empresas que buscan permanecer y seguir a la vanguardia. Hoy en día, existen varias filosofías que nos permiten disminuir los desperdicios y reducir los costos asociados. Según Visión Industrial (2013) una de las herramientas con mayor éxito para la disminución de desperdicios es Lean Manufacturig, filosofía de mejoramiento de procesos que utiliza métodos y sistemas para mejorar el ambiente de trabajo, los procesos y el desempeño del negocio, creando en consecuencia clientes satisfechos. Felizzola y Luna (2014) afirman que las herramientas más utilizadas de dicha filosofía son el Justo a Tiempo (JIT), 5S, Kanban, Cambios Rápidos (SMED), el Mantenimiento Total Productivo, el Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Mapping), los Poka Yokes, entre otros. Según Helleno y Moraes (2017), la fabricación Lean y el Mapeo de Flujo de Valor (VSM) han sido ampliamente utilizados para desarrollar procesos de fabricación sin desperdicios en el flujo de producción. El método se aplicó en tres estudios de caso y los resultados demostraron que el método propuesto identificaba diferentes niveles de sostenibilidad de los procesos de fabricación y permitía así el desarrollo de escenarios mejorados. En la actualidad, empresas como Nike, Kimberley-Clark Corporation, Caterpillar Inc, John Deere, Ford y Toyota, se convirtieron en empresa líderes en la aplicación de la metodología Lean manufacturing a nivel mundial. Lean manufacturing es un tema que ha sido muy utilizado en diferentes proyectos de investigación, pero siempre con diferentes enfoques como son los casos de textil, construcción, salud entre otros. Lean manufacturing es considerado como el mejor sistema de producción del siglo, transformar una empresa de un estilo tradicional a trabajar con lean envuelve una serie de desafíos que incluye cambio en la cultura de la organización y relaciones fuertes con proveedores y consumidor (Abbas & Hussain, 2016).
4 Lean manufacturing puede ser definido como un enfoque sistemático para identificar y eliminar desperdicios mediante la mejora continua (Mohamad et., 2014). El concepto de manufactura esbelta tiene su origen en los años 1990, sin embargo, no es una metodología nueva ya que el concepto se utilizó en la fábrica Toyota Motor Company en Japón (Womack, Jones & Roos, 2007). Esta empresa coordino, unió y trabajó ciertas técnicas de manera disciplinada, con el objetivo de disminuir los desperdicios que encuentren dentro de su proceso productivo. Los ingenieros de Toyota Taichii Ohno y Shigeo Shingo implementaron un sistema llamado “Toyota Production System”. Años más tarde, se desarrollaron nuevos conceptos, en los cuales se enfatiza la importancia de reducción de lo que ahora conocemos como las siete mudas (Grupo Kaizen, 2009). Sin embargo, la transformación de una empresa del estilo tradicional de trabajo a lean no es un proceso rápido y fácil, este implica una serie de desafíos incluyendo un cambio en la cultura de la organización, relaciones fuertes con los proveedores basadas en la confianza y el compromiso a largo plazo y relaciones igualmente fuertes con los clientes (Abbas & Hussain, 2016).
Según Sundar, Balaji & SatheeshKumar (2014) Value Stream es el proceso de mapeo del material y los flujos de información necesarios para coordinar las actividades realizadas por fabricantes, proveedores y distribuidores para entregar productos a los clientes. Rother & Shook (1999) identifica al value stream mapping como otra importante herramienta lean. El flujo de valor es una colección de todas las acciones, el valor agregado, así como las actividades que no agregan valor que se requieren para llevar un producto a través de los principales flujos, comenzando con la materia prima y terminando con el cliente. Se plantea que 5´s corresponde la aplicación sistemática del orden y limpieza en el puesto de trabajo, su sencillez y efectividad sugiriéndose como la primera técnica Lean a implementar ya que además produce resultados tangibles en un corto periodo (Pérez, et., 2014).
Según, Randhawa & Ahuja (2015), 5S es una excelente filosofía japonesa para el desarrollo de cualquier tipo de organización en todo el mundo. En este estudio se destaca el concepto de 5S, los beneficios, los factores de éxito y los obstáculos en la implementación del 5S, siendo 5s una herramienta que involucra y es útil para investigadores, ejecutivos de seguridad, profesionales del desarrollo y gerentes de las organizaciones.
Un proyecto importante sobre empresas nacionales y extranjeras que implementan lean y los problemas que se presentan durante la implementación fue llevada a cabo por khamidullina & Puryaev (2016) es su estudio titulado “Study of Lean Production Technology Application
5 at Domestic and Foreign Enterprise”, identifican ciertas dificultades durante la implementación en empresas rusas, en una evaluación dividida en ocho criterios que se aplicaron tanto a empresas rusas como extranjeras (Japón y EEUU), el principal resultado fue que las empresas extranjeras están más comprometidas con las herramientas lean, ya que el tiempo que utilizan los trabajadores en las actividades lean en las empresas extranjeras son gerentes y subgerentes 60%, capataces 20% y operadores 10%; en cambio, en las empresa rusas el tiempo utilizado por gerentes y subgerentes es 10%, capataces 5% y operarios 0%.
Según Bhutta, et (2013) en su estudio “Exploratory study of Adoption of lean Management Practices in Pakistani Textile firms” afirman que empresas del sector textil en Pakistan que han implementado herramientas lean, no aplican adecuadamente para que perdure en tiempo y la adaptación de los trabajadores es indiferente, los autores aclaran que la implementación implica comunicación y tiempo.
Abbas y Hussain (2016) en su estudio “An Investigación on Lean Manufacturing Implemetation in Textile Sector of Pakistan” señalan que en Pakistán las 76 empresas que fueron encuestadas implementan lean por la reducción de costos y que las herramientas más utilizadas en este sector son 5s, kaizen, Value stream mapping y Single minute Exchange of dies. También, concluyen que en las empresas grandes el 22% tiene una mala implementación de prácticas lean mientras que el 80% de las empresas tienen una implementación justa.
Otro estudio que se realizó sobre la implementación de lean manufacturing en el sector textil en India por Maruddhamuthu, Krishnaswamy y Moorthy (2012) señalan que el primer paso para implementar lea en una empresa es diseñar y desarrollar el mapa de la cadena de valor (VSM), este brinda información general sobre tiempos en los procesos de fabricación, a partir de ello se plantean herramientas a utilizar. En su estudio con el uso de VSM y SMED lograron disminuir el tiempo por cada jornada en 58 minutos y 48 segundos.
Según Utkun & Guner (2012) implementan herramientas lean en una fábrica de toallas en Turquía con el propósito de disminuir la mano de obra directa y optimizar la producción, el estudio se centra en las líneas de preparación y ensamble, se concluye que mediante la aplicación se reduce costos, el número de personal de preparación paso de 24 a 20 y el
6 número de personal de la línea de ensamble paso de 20 a 19. Se utilizó las herramientas kaizen, single minute Exchange of diez.
En su estudio titulado Lean Manufacturing Practices in Textile Industries, Saleeshya & Raghuram (2012) demostraron que el uso de value stream mapping en fábricas textiles del sur de India ayuda a identificar los desperdicios, aplicaron VSM, Kaizen, Poka yoye, Kanban y se logró aumentar la producción de 500 000 metros a 800 000.
Otro proyecto importante que resalta los beneficios de las técnicas de Lean Manufacturing se titula “Applying lean techniques to nougat fabrication: a seasonal case study” y fue realizado por Tanco, Santos & Rodriguez (2013). Los autores hacen mención que mediante el análisis de VSM, una empresa puede determinar la demanda de los clientes y proporcionar valor añadido a fin de satisfacer la demanda de los clientes. Este proyecto está basado en el trabajo de una PYME específicamente de una industria de chocolate en la región de Mercosur, gracias al VSM se pudo determinar que el 98.87 % del tiempo, no agrega valor al producto final.
Una de las herramientas que ha sido muy utilizadas en empresas tanto de producción y de servicios. Gupta & Kumar (2015) en su proyecto “An Application of 5s concept to organize the workplace ar a scientific instruments manufacturing company” tienen como propósito ayudar a pequeñas empresas manufactureras a ser más eficientes y productivas mediante la implementación de 5s, concluyen que con los pasos de las 5s aplicados, las áreas mejoran y que se deben realizar auditorías internas para mejorar continuamente. También, Vikas (2014) en su estudio “Implemetation of 5s practises: A review” explica que las barreras para implementar 5s son poca comunicación, tiempo, dinero y baja moral de trabajadores, concluye que la llave del éxito para 5s es el entrenamiento.
Por otro lado, Kazmeierski (2016) en su estudio titulado “Key Factors That Affect 5s Implementation in the Automotive Industry” indica algunos factores importantes a tener en cuenta durante la implementación de 5s que son los gerentes deben entender y estar comprometidos con la implementacion de las 5s, los resultados son óptimos, se debe desarrollar un plan sólido y crear un ambiente de trabajo donde la responsabilidad del personal es aceptado para la ejecución de 5s. Según, Omogbai & Salonitis (2017), indican que la herramienta 5S es de uso primordial y necesario en las prácticas manufactureras, los resultados obtenidos post simulación de las 5s, para el caso de estudio planteado, demuestra
7 que con 5 s se logra reducir el tiempo de producción en un 20%, y reducir el desorden del área de trabajo. En su estudio Pérez, Marmolejo, Mejía y Rojas (2014) en una empresa de confecciones, el problema que quiere eliminar es la improductividad (14%) causado por tiempos perdidos, además de contaminación visual en el área de confecciones, ya que todos estos problemas se ven reflejado en un $ 30 582 022 por año. Para solucionar los problemas usan herramientas como 5 s y value stream mapping, como resultado principal se tiene un ahorro de $25 916 485. Se comprueba que el uso de estas herramientas ha sido efectivo. Uno de los procesos importantes y críticos en pequeñas y medianas empresas de exportaciones es el proceso de diseño y desarrollo. Lo que diferencia el desarrollo de nuevo productos en la industria textil y las prendas de vestir del desarrollo de nuevos productos genéricos es que implica cambios constantes en las demandas estacionales, oportunidades de productos y aplicaciones técnicas de telas (Keiser & Garner, 2008).
Perna (2014) en su estudio titulado “Customer Involvement in Product Development: An industrial Network Perspective” explica los cuatro factores principales a tener en cuenta al momento de involucrar al cliente en el proceso de desarrollo de producto son por qué, cómo, cuándo y quién. Entender lo que el cliente quiere ayuda a la empresa a reducir los costos de desarrollo del producto, disminuye el tiempo de lead time, se reduce las ambigüedades durante el desarrollo de producto y se adquiere nuevas ideas.
En cuanto a legislación, actualmente el sector exportador en Perú según el Congreso de la Republica (2016) tiene en vigencia el Decreto Ley Nº 22342-Ley de Promoción de Exportaciones No Tradicionales, cuyo objetivo del gobierno es promover las exportaciones no tradicionales con el propósito de lograr la modificación cualitativa de la estructura del comercio exterior del país. Así mismo, existe una normativa de Sunat que sirve para establecer cuando una empresa es pequeña, mediana y grande factor que depende del valor de las ventas anuales y ya no del número de trabajadores. Actualmente existe una Ley para las MIPYMES, Ley N° 30056 “Ley que modifica diversas leyes para facilitar la inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial”.
8 1.2 Marco Teórico
1.2.1 Industria Textil
Las empresas en el ámbito de producción textil han crecido exponencialmente dentro de un mercado informal en donde han obtenido una evolución y desarrollo que superó todas las expectativas convirtiéndose en todo un dinamismo comercial que no ha sido paralelamente acompañado por un desarrollo estratégico empresarial. Por el contrario, estas empresas son guiadas empíricamente por empresarios que desarrollaron sus habilidades en el día a día, basados en la experiencia y la educación. Asimismo, dado que los mercados globales tienen diferentes demandas y estas a la vez son extremadamente cambiantes, se debe lograr la diversidad y satisfacer a las demandas producidas por los nuevos y flexibles mercados. La calidad de la confección también resalta tanto por el esfuerzo permanente de los empresarios del sector para mantenerse actualizados tecnológicamente, como por la habilidad y responsabilidad del operador peruano.
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010) la clasificación industrial internacional uniforme (CIUU) del sector textil de prendas de vestir es:
✓ Sección: C- Industrias manufactureras. ✓ División: 14, fabricación de prendas de vestir.
✓ Grupo: 141, fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel. ✓ Clase: 1410, fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel.
1.2.2 Tipo de confecciones
La confección es el arte de unir piezas de tela cortadas, mediante costuras. Existe mucha variedad respecto al tipo de confecciones en la producción, sin embargo, en esta ocasión se pueden agrupar por el tipo de tejido en dos grandes grupos macros.
1.2.2.1 Confecciones de tejido de punto
El tejido de punto está constituido por puntos, bulces o mallas se caracteriza por lo siguiente: para tejerlo se utiliza solo hilo entrelazado, generalmente se teje en forma espiral y poseen elasticidad y se venden por kilogramos (Barretto, 2010) véase Figura N°1. Los ligamentos básicos del tejido de punto son el jersey, franela perchada y sin percha, RIB,
9 interlock. El tejido de punto tiene la característica principal de ser elástico. Los tejidos de punto son conocidos más comúnmente por su suavidad natural, su voluminosidad, su resistencia y su capacidad de recuperación y conformidad (Kaufmann, 2015).
Figura N° 1: Tejido de punto
Fuente: Google Imagen Telares Cachicadan 1.2.2.2 Confecciones de tejido plano
Es el tejido convencional y el más habitualmente utilizado en confección. El tejido está formado por el entrecruzamiento de 2 fibras de hilo (trama+urditumbre). Los ligamentos básicos del tejido plano son el tafetán, sarga, satén, gasa, crepe y felpa. En la Figura N°2 siguiente imagen el urditumbre es el hilo de color rojo, mientras que la trama es el hilo de color azul. El tejido de plano no es elástico.
Figura N° 2: Tejido plano
10 1.2.3 Normativa de PYMES en Perú
El congreso promulgo la Ley N° 30056 “Ley que modifica diversas leyes para facilitar la inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial”. Se tiene como objetivo establecer el marco legal para la promoción de la competitividad, formalización y el desarrollo de la micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME). Incluye modificaciones a varias leyes entre ellas la “Ley MYPE” D.S.N. ° 007-2008-TR. “Texto Único Ordenado de la ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente” (ProInversión, 2013). Los cambios que se dieron se detallan en el siguiente cuadro.
Fuente: SUNAT
Ya no se considera el número de trabajadores para determinar la clasificación de la empresa en micro, pequeña o mediana, se considera el valor de las ventas anuales y estas han variado para cada clasificación de empresa.
1.2.4 Procesos principales para la fabricación de prendas
El proceso de confecciones de prendas de vestir se considera desde el desarrollo de producto hasta el acabado final de la prenda, es decir hasta que se obtiene la prenda lista para su comercialización.
1.2.4.1 Desarrollo de producto
Este proceso se encargar de transformar los requisitos del cliente en especificaciones técnicas, en donde se especifica tallas, color, si es para varón o mujer también las tallas dependiendo del país de exportación, que posteriormente serán utilizadas en los demás procesos de confección. El proceso de desarrollo de producto es un proceso clave dentro de la cadena de valor, porque brinda la confiabilidad y eficiencia de las especificaciones
11 técnicas, y la producción depende de este proceso. El proceso de desarrollo de producto abarca desde la confección de muestras, desarrollo de patrones y graduación de tallas, se analizan y desarrollan todos los procesos por los cuales recorrerá la prenda por la planta de confección según las peculiaridades que el cliente ha solicitado.
1.2.4.2 Corte
En esta etapa se procede con el tendido de la tela, el trazado, el corte en sí, y se concluye con la inspección. Para terminar el trabajo en el área de corte se procede a realizar el habilitado que consiste en enumerar las prendas para que al momento de su confección encajen con el modelo de la tela y no se genere problemas de empatado. Los patrones son obtenidos gracias a la ayuda de un software de computadora cuya finalidad es obtener la mayor utilización de tela y reducir de esta manera las mermas en el proceso de corte, como resultado se obtienen lo moldes de papel, los cuales son colocados sobre el tendido de la tela y se realizan los trazos, estos moldes de papel sirven de guía para obtener un corte perfecto. Una vez concluido el proceso, los moldes de papel son desechados y los patrones almacenados.
1.2.4.3 Costura
Consiste en la unión de las partes habilitadas que son entregadas por el proceso anterior, obteniendo una prenda, las piezas que ingresan a este procesos son por lo general el delantero, la espalda, mangas y el cuello; sin embrago, las piezas que ingresan dependerán de la prenda trabajada y se realizan diversas operaciones de costura, colocación de cierres, botones, logos., remalles, etiquetado entre otros (URQUIZA, 2006), estas actividades se realizan siempre y cuando el diseño del polo lo amerite.
1.2.4.4 Acabado final
Este proceso es también conocido como el proceso filtro o de embellecimiento, es el proceso encargado de ofrecer una diferenciación en las prendas. Se realiza en una primera etapa el lavado, estampado o bordado dependiendo de las especificaciones brindadas por el área de desarrollo de producto. Posterior a ello, se realiza una inspección al 100%, es decir, se selecciona que producto cumple con todas las especificaciones del cliente y que productos deben quedarse por imperfecciones o desperfectos clasificándolos en prendas de primera, segunda o recuperables. Las prendas que pasaron la inspección son enviadas al planchado, seguido de la colocación de etiquetas (donde se especifica: talla, precio, estilo), doblado, embolsado y encajado respectivamente
12 1.2.5 Subprocesos en el área de diseño y desarrollo
Esta área recibe el requerimiento de los clientes, por lo general el cliente envía imágenes del diseño deseado, analiza y desarrolla todos los procesos que formaran parte de la elaboración de la prenda, es decir por todos los procesos que dicha prenda pasará a lo largo del proceso productivo, en base a las características que el cliente solicita. También, se realiza el respectivo desarrollo de tela, desarrollo de colores, desarrollo de estampados, bordado y se determinan la cantidad de insumos que se necesitaran.
En este proceso se realiza la muestra física en base a los requerimientos del cliente que luego serán validados por el mismo.
Por lo general en este proceso, existe una probabilidad por mínima que sea, de no aceptar la realización de un nuevo producto. Este proceso es clave porque de este depende el nivel de productividad del proceso posterior que engloba toda la confección. Comprende desde el contacto inicial que el cliente hace con la empresa hasta que se recibe la aprobación de la contra muestra que se ha enviado, para así elaborar las especificaciones finales de la prenda.
13 1.2.5.1 Fases de actividades del proceso de desarrollo de producto:
Fuente: Elaboración propia - (URQUIZA, 2006).
14 Para entender el proceso de desarrollo de producto, es importante tener en cuenta las siguientes definiciones.
a. Especificación: Son requerimientos físicos y técnicos de la prenda solicitada por el cliente.
b. Molde: Bosquejo a medida en todas las tallas de un modelo sobre papel, por lo general el molde se elabora en medida estándar y luego de la aprobación del cliente se realiza el bosquejo por tallas.
c. Muestra: Es la prenda 100% terminada en cantidades mínimas (pueden ser 1 muestra o más de una), una muestra es útil para el cliente por que compara en tiempo real las características de la prenda, es decir, lo que solicito vs lo que le entrego la empresa.
d. Patronaje: Forma de construcción de una prenda de vestir, de manera que cada pieza de tela se adapte y que la unión de todas las piezas produzca como resultado un modelo de prenda.
e. Patronista: Persona encargada de elaborar los moldes.
f. Sectoristas: Personas encargadas de desarrollar las especificaciones para el corte, la costura, el estampado o bordado y desarrollo de avíos.
Las principales actividades en el área de desarrollo de producto: 1.2.5.2 Moldeamiento del tamaño básico de la prenda:
Una vez determinada la prenda a producir por el cliente, el patronista transforma el estilo de prenda en un molde físico; es decir trabaja los trazos sobre un papel y procura seguir las formas del cuerpo humano, dichos moldes servirán de base para realizar el respectivo corte a la tela. En muchos casos los moldes se diseñan en un programa de cómputo textil CAD, dichos moldes son enviados a plotear y se obtiene las muestras a escala real, las cuales están listas para ser usadas. Sin embargo, hay muchas empresas que no cuentan con este programa, por lo tanto, realizan el procedimiento de moldeamiento manualmente.
15 1.2.5.3 Confección del prototipo o muestra:
El prototipo es la muestra física que sirve como la base de observación y comprobación de las características de la futura prenda que deberá producirse a gran escala. El prototipo, por lo general, es presentado al cliente, en el caso de exportaciones dicha muestra física es enviada al cliente, es decir, al país del remitente. En este paso el cliente puede realizar modificaciones y correcciones a la muestra, las cuales son tomadas en cuenta y son registradas en la ficha técnica. Posterior a ello, la decisión de producción es definitiva.
1.2.5.4 Graduación de moldes
En este proceso el patronista, se encarga de diseñar y escalar el conjunto de todos los tamaños de moldes (XS, S, M, L, XL), exactamente igual al prototipo final que se elaboró incluido la corrección de observaciones, dada por el mismo cliente.
1.2.5.5 Elaboración de la ficha técnica
La ficha técnica es un documento interno, que tiene como propósito informar sobre las características técnicas de un determinado producto, informa a cada uno de los sectores involucrados en el desarrollo de producto, es decir a todos los procesos de fabricación de la prenda.
16 Fuente: Introducao o tecnología textil
El proceso de desarrollo de producto cuenta con los siguientes documentos: muestrario, es un portafolio que contiene las muestras de modelos ya existentes y realizados por la empresa, sirve para que el cliente pueda percibir los colores, tejidos e incluso precios. Así mismo, se incluyen también los plazos de entrega y las diferentes condiciones de pago. La orden de fabricación es otro documento de soporte, su propósito es informar a todos los
17 procesos de confección, de los requisitos del artículo a fabricar. Por ejemplo, la cantidad a fabricar, la materia prima a utilizar, los detalles, los accesorios, los avíos, etc. La orden de corte es el documento mediante el cual se da la aprobación y autorización de realizar el corte, su propósito es reducir las mermas y optimizar la utilización de la tela a cortar.
1.2.6 Lean Manufacturing
1.2.6.1 Definición de Lean Manufacturing
Se trata de un "sistema para la eliminación absoluta de residuos" donde los "desechos" se definen como todo lo que aumenta los costos sin la creación de valor para el cliente final. Ohno T (1988) Toyota production system. Lean Mnaufacturing es una filosofía de trabajo que involucra personas y define la mejora y la optimización como sus principales pilares focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios. El objetivo principal de lean es crear una nueva cultura en las empresas mediante la aplicación de herramientas lean, comunicación y trabajo en equipo.
El siguiente gráfico muestra el resultado de un estudio realizado por Aberdeen Group en 300 empresas estadunidenses que implementaron lean. Se observa reducciones del 20% al 50% en los procesos importante de la fabricación.
Fuente: Aberdeen Group
18 1.2.6.2 Principios de Filosofía Lean
a. Definir el valor desde el punto de vista del cliente
El punto de inicio para el pensamiento esbelto es el valor, este es definido por el cliente. Los factores que se toman en consideración son precio determinado y un tiempo determinado. (Womack & Jones, 2005). Como es el cliente quien decide si compra no el producto, se define el valor desde su perspectiva y se añaden valores.
b. Identificar el flujo de valor
Se hace visible a través de un flujo o mapa, en el cual se identifican todas las acciones necesarias para diseñar y fabricar un producto específico, mediante el uso de indicadores se gestiona y elimina los desperdicios encontrados. Para realizar la gestión, se clasifica en tres categorías: aquellas que crean valor según la percepción del cliente, aquellas que no crean valor, pero son necesarias para la fabricación del producto y por último, aquellas que no crean valor según perspectiva del cliente y deben eliminarse.
c. Flujo de valor
El proceso productivo del producto debe fluir directamente de un proceso a otro agregando valor al otro, incluye la obtención de materia prima hasta que llegue al consumidor.
d. Producir el “jale” del cliente
Se basa principalmente en el sistema pull (justo a tiempo), se debe producir un bien o servicio cuando el consumidor lo solicite con el objetivo de tener poco inventario y evitar la sobreproducción (Womack & Jones, 2005). Ser capaces de fabricar por órdenes de los clientes en vez de fabricar basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
e. Perfección
Una vez que se ejecutan los pasos ya mencionados, el siguiente paso en mejor continúa, ya que el juez principal del producto (cliente) siempre está cambiando las necesidades y lo que quieres según lo que la tecnología avanza.
1.2.7 Pensamiento esbelto
Lean thinking o pensamiento esbelto es una manera de realizar más y más con menos y menos., proporcionando a los clientes exactamente lo que ellos quieres y necesitan. Este es
19 un sistema que permite a las empresas tener método para establecer un valor desde la perspectiva de los clientes, luego alinear sus actividades en todos sus procesos para que las diferentes actividades de la empresa no sean interrumpidas (Carvallo, 2014).
1.2.8 Herramientas Lean Manufacturing 1.2.8.1 VSM (Mapa de cadena de valor)
Value stream son todas las acciones que agregan y no agregan valor actualmente requeridas para llevar un producto a través de los principales procesos para la fabricación de un producto (Rother & Shook, 1999).
Figura N° 6: Value stream Mapping
Fuente: Mike Rother & John Shook
Pasos para la realización del VSM:
Primero: Se selecciona una familia de productos. Una familia es un grupo de productos que pasa por los mismos procesos y equipos. Definir cuanto se requiere de este producto y cuan a menudo es solicitado.
20 Fuente: Mike Rother & John Shook
Segundo:
Se junta información referencial del proceso de fabricación del producto, y se dibuja un actual value stream mapping. Se considera el flujo de producción desde la orden de requerimiento del cliente, los procesos y la incorporación de la materia prima. El actual flujo se realiza con toda la información actual de los procesos involucrados en la planta.
Tabla N° 2: Iconos a considerar en la elaboración de value stream mapping.
ICONO
DEFINICION
Representa los procesos de manufactura. Cada cuadrado representa un flujo de área, todos los nombres de los procesos deben ser
colocados en la parte superior.
21
ICONO
DEFINICION
Fuentes externas: Se utiliza para mostrar clientes, proveedores y procesos tercerizados.
Data box: Se utiliza para grabar información concerniente al proceso o departamento, etc.
Inventario: Se define la cantidad y el tiempo
Transporte: Frecuencia de envíos.
Movimiento de material de producción por empuje: Material que es producido y movido antes del
siguiente proceso.
Movimiento de producto terminado al cliente
Flujo de información manual: Ejemplo, horario de producción y horario de envió.
22 Fuente: Elaboración Propia
El nivel de value stream mapping puede ser planta individual, múltiples plantas y varias compañías, se determinan los límites convencionales que abarca desde el ingreso de materia prima hasta él envió del producto al cliente.
Cuando se definen los procesos, la información a tener en cuenta es el tiempo de ciclo, número de operadores, eficiencia de la máquina, tamaño de paquete y turnos de trabajo Para desarrollar el futuro value stream mapping se debe considerar los siguientes puntos.
• Evitar sobreproducción • Calcular el takt time
• Desarrollar flujo continuo donde sea posible
• Tratar de enviar la programación del cliente a un solo proceso de producción • Distribuir la producción de diferentes productos uniformemente a lo largo del
tiempo en los procesos requeridos.
Flujo de información electrónica: Ejemplo, intercambio de data.
Información: Describe el flujo de información
Operario: Representa una persona vista desde arriba
23 Tercero:
Para empezar a desarrollar el futuro value stream mapping se debe analizar el actual value stream y determinar que problemas existen como alto valor de inventario, procesos inocentadas o largos lead time.
• Se debe responder a las siguientes preguntas: • ¿Cuál es el takt time para el producto escogido?
• Se debería tener un almacén antes de enviar al cliente o se envía al cliente directamente.
• ¿Dónde se pude incorporar flujo continuo?
• ¿Cómo se nivelaría la producción en los procesos? • ¿Qué mejora de proceso serán necesarios?
Cuarto:
Elaborar un plan de acción para desarrollar los cambios propuestos y se eliminen las actividades que no agregan valor
1.2.8.2 5S
Es una herramienta de calidad que fue originada en Japón, referida al mantenimiento integras de toda la organización, no solo de la maquinaria, equipos infraestructura. Esta herramienta desarrolla una nueva forma de realizar las tareas en una organización. Esta nueva forma produce cambios que generan beneficios, así como adapta a la empresa en las condiciones para implementar modernas técnicas de gestión (Dorbessan, 2013)
Esta herramienta está estructurada en 5 pasos. El primero es separar (seiri). Indica que se debe mantener solo lo necesario para realizar las tareas en los puestos de trabajo. El segundo es ordenar (seiton) define que se debe mantener las herramientas equipos en condiciones que se puedan ubicar fácilmente. El tercero limpiar (seiso) implica mantener limpios los lugares de trabajo, las herramientas y los equipos (Dorbessan, 2013). El penúltimo paso es estandarizar (seiketsu) y define que se hará, como se hará, mejorar los logros obtenidos,
24 convirtiéndose en un buen hábito, pero siempre mejorarlo. El último es autodisciplina (seketsuke) implica cumplir todas las normar establecidas.
Para la implementación de las 5s se procede a seguir los pasos establecidos por Dorbessan en su libro las 5s herramientas de cambio.
1.2.8.2.1 Separar:
Los criterios para separar lo necesario de lo incensario son:
• Un objeto es necesario cuando se usa, no interesa cuanto • Innecesario cuando no se usa.
Las personas que realizan las tareas son las que determinan la utilidad de las herramientas en su puesto de trabajo.
Fuente: Elaboración propia
Cuando el mismo lugar físico es usado por varios trabajadores se define responsables con actividades específica y se establece un cronograma de tiempos. Para detectar los problemas que se encuentran en el área y la planificación del cronograma se elabora un formato (plantilla).
Se utilizan tarjetas rojas en los objetos que se van a desechar, así la identificación demanda menos tiempo, estas tarjetas deben indicar el destino evitando que se mezclen con los objetos necesarios.
25 1.2.8.2.2 Ordenar
Los criterios que se utilizan son:
• Cuando más se usan, más cerca deben estar
• Cuando menos se usa, se pueden ubicar más alejados Tabla N° 3: Preguntas sobre Ordenar
Frecuencia de uso ¿Dónde guardar?
En todo momento Muy cerca del lugar de trabajo
Diario En estantes, armarios
Semanal, mensual En el archivo del área Esporádica En el archivo central
Fuente: Elaboración propia El procedimiento para ordenar es:
1) Definir y preparar los lugares de almacenamiento 2) Determinar un lugar para cada objeto, herramienta. 3) Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento
4) Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificación del lugar donde ser va a guardar.
5) Confeccionar un manual que registre el lugar de almacenamiento de cada objeto. 6) Mantener siempre ordenada las áreas de almacenamiento.
26
Figura N° 10: Identificación de estanterías
1.2.8.2.3 Limpiar:
Todas las herramientas después de haber sido separadas y ordenadas según su uso, estas deben están en condiciones óptimas para ser usadas. Para ejecutar estas actividades todos los integrantes del grupo tienen una responsabilidad, la cual se establece en el cronograma propuesto en el en paso separar.
1.2.8.2.4 Estandarizar:
Este paso es la interacción de las actividades que se ejecutan en los pasos ordenar, separar y limpiar ya aplicados previamente. Comprobada la efectividad de las normas establecidas en los pasos ya mencionados, estas se estandarizan para que perduren en el tiempo. Estas normas se difunden por medio de controles visuales. Control visual es un sistema de comunicación mediante el cual se basa en imágenes que transmiten mensajes claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar normas (Dorbessan, 2013).
27 Para la implementación de control visual, es necesario ya haber aplicado las primeras “s”. Los medios utilizados para implementar control visual son:
• Cartelería: Se utilizan para identificar área máquinas, sectores peligrosos, oficinas.
• Exhibidores de información “5s”: Se emplean para la difusión de la gestión de las “5s”.
• Paneles de comunicación visual: Su finalidad es establecer un sistema ágil y dinámico de información entre los integrantes del área.
1.2.8.2.5 Autodisciplina:
Se cumplen las normas establecidas, y se genera un cambio de comportamiento disciplinado. Se convierte en hábito; por ende, se incorporan las conductas como hechos habituales en todos los lugares que nos encontremos.
1.2.8.2.6 Gestión de 5s
Para llevar a cabo el sistema de 5s, se crea un comité de “5s”. Funciones: • Definir su composición, estructura, atribuciones y objetivos. • Definir las áreas de responsabilidad de los grupos.
• Prevé los recursos necesarios tanto económicos como humanos. • Diseña y coordina las etapas.
Las figuras que lo componen: • Coordinador
• Facilitador • Auditor • Líderes
Estas figuras pueden cambiar según el tamaño y la estructura de la organización.
Segundo, se brinda capacitación sobre “5” al comité, y jefaturas de la organización y líderes e integrantes de grupo. Estas se pueden brindar dentro la organización, se contrata una persona calificada en el tema para que dicte la capacitación.
28 Luego se procede a planificar. Se elabora una planilla, la cual contenga criterios como problema a resolver, acción correctiva, número de S, responsable, fechas de inicio y fin de acción, entre otros puntos. Una vez ejecutada cada acción, se procede con el llenado de la planilla comienzo y fin de acción, en la cual se coloca fotografías antes de comenzar la acción y después de comenzar la acción, otros puntos importantes a considerar son nombre de acción, área, número de s, responsable.
Para cada reunión de “5s” que se realiza se debe llenar un acta de reunión, la cual contiene nombres participantes, temas, firma, conclusiones.
Con las auditorías, se verifica la eficacia de la implementación. El líder del comité es quien los realiza. Se fija un valor máximo, el cual se desglosa en los criterios a evaluar, estos pueden ser:
• Realización y periodicidad de reuniones del área.
• Documentación: se mide su grado de utilización y correcta elaboración • Se aplica separar.
• Se aplica ordenar • Se aplica limpiar • Se trabaja en equipo
• Cada integrante cumple con sus actividades.
Las auditorías se pueden elaborar cada 4 meses en un comienzo, luego cómo va evolucionando el aprendizaje se puede ejecutar cada 6 meses. Se recomienda tener una auditoría inicial, la cual se centra en la forma de llevar la documentación de la planificación, las 3 plantillas propuestas y la aplicación de las tres primeras “S”. Luego una auditoría de desarrollo, la cual es centra el cómo se va realizando el aprendizaje en la aplicación de las tres primeras “s”. Se debe tener en cuenta que, a este nivel, el sistema no está consolidado, sólo se ha puesto en marcha, por lo cual las auditorías permiten detectar situaciones no deseadas y corregirlas. Por último, la auditoría de consolidación, esta se puede llevar a cabo después que se aplica la cuarta las dos últimas “s”.
Otras de los pasos a ejecutar son los encuentros “5s”, la finalidad es mostrar las tareas realizadas por cada grupo a compañeros y autoridades, se recomiendan 2 o 3 por año. En el diseño del encuentro de “5s” se debe tener en cuenta:
29 • La apertura de la reunión es realizada por el coordinador o una autoridad.
• El tiempo de duración no debe superar las 2 horas • La exposición por área será de 10 a 15 minutos máximo. • El cierre del encuentro de “5s” debe ser realizada por el jefe.
Otra actividad en la gestión de 5s es la autoevaluación, esta herramienta permite medir la evolución de lo realizado. Lo que primero se mide es el estado inicial de las “5s” y periódicamente cada 3 ó 4 meses, el estado en el que se encuentran. Los criterios para la evaluación y los puntajes se definen según divisiones de la empresa que puede ser oficinas y plantas industriales.
1.2.8.3 Estandarizar
Técnica que persigue la elaboración de instrucciones escritas o gráficas que muestren el mejor método para hacer las cosas “Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a comprender las técnicas y técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos proveen de los conocimientos precisos sobre personas máquinas, materiales, métodos, mediciones e información, con el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y rápidamente” (Escuela de Organización Industrial, 2013). La estandarización en el entorno de fabricación japonés se ha convertido en el punto de partida y la culminación de la mejora continua y, probablemente, en la principal herramienta del éxito de su sistema.
Según, el libro publicado por la Escuela de Organización Industrial, Lean manufacturing (2013), las características que debe tener una correcta estandarización se pueden resumir en los cuatro principios siguientes:
1. Ser descripciones simples y claras de los mejores métodos para producir cosas. 2. Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas disponibles
en cada caso.
3. Garantizar su cumplimiento.
30 Los beneficios de la estandarización según (CDI,Lean, 2012) son:
• Recopila los métodos de trabajo de los operarios más expertos y los hace extensivos a toda la fábrica, se mejora la productividad.
• Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporación.
• Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad de las personas.
• Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, que será el pilar de futuras mejoras.
• La incorporación de una metodología optimizada de trabajo y su cumplimiento produce un efecto motivador y de incremento de la disciplina.
• Mejora la detección de los problemas y los desperdicios.
• Crea una gestión visual fácil de comprender por todo el personal de la planta. • Las empresas que tiene definidos estándares de trabajo consiguen mejoras
continuas en la productividad y en la calidad. Además, crean una base documentada del conocimiento que facilita procesos de aprendizaje ágiles y efectivos.
• La estandarización es la base para la mejora continua. Procedimiento:
De acuerdo con Prieto (1997), es una serie de pasos claramente definidos, que permiten trabajar correctamente disminuyendo la probabilidad de error, omisión o de accidente. También lo define como el modo de ejecutar determinadas operaciones que suelen realizarse de la misma manera. La siguiente estructura está tomada del libro “Manual para elaborar manuales de políticas y procedimientos” de Álvarez (1996). El siguiente contenido es solamente una referencia de lo que podría incluir un manual de procedimientos (EUNED, 2002, p. 103).
1. Identificación. 2. Índice.
31 3. Introducción.
4. Objetivos de los procedimientos. 5. Alcance de los procedimientos. 6. Responsables.
7. Políticas o normas de operación. 8. Conceptos.
9. Descripción de las operaciones. 10. Formularios o impresos.
11. Diagramas de flujo. 12. Glosario de términos
Se debe definir los límites del procedimiento con las siguientes preguntas según SRE- Guía Técnica para la elaboración de procedimientos (2004): ¿Cuál es el procedimiento que se va a analizar?, ¿Dónde se inicia?, ¿Dónde termina? Una vez contestadas las preguntas anteriores, se podrá fijar el objetivo del estudio; éste servirá de guía para la investigación, el análisis y la propuesta del procedimiento o procedimientos en estudio. Se debe conocer: ¿Qué trabajo se hace?, ¿Quién lo hace?, ¿Cómo se hace?, ¿Cuándo se hace?, ¿Dónde se hace? y ¿Por qué se hace?
Según Secretaria de Relaciones Exteriores, todo procedimiento tiene los siguientes componentes físicos: (1) Nombre del procedimiento, (2) Clave del procedimiento (3) Fecha en la que se implanta el procedimiento, (4) Versión, (5) Página.
Figura N° 11: Instructivo de llenado de procedimiento
32 1.2.8.4 Los 7 desperdicios
La palabra japonesa muda significa “desperdicio”, defino como todo aquel elemento que no agrega valor, Taiichi Ohno lo define como cualquier actividad que consume recursos, pero no agrega valor (Chowdary & George, 2011), entonces desperdicio es todo aquello que el cliente no está dispuesto a pagar y además el tener un desperdicio es el síntoma del problema y no la causa raíz. Shoichiro Toyoda define desperdicio o muda como “cualquier otra cosa distinta a la cantidad mínima de equipos, materiales, partes, espacio y tiempo del trabajador que son absolutamente necesarios para dar valor al producto”. Lean manufacturing hace referencia a siete tipo de mudas los cuales son: Defectos (en productos) se refiere al costo de rehacer las partes del proceso de producto ya terminado o en proceso de conclusión incluso se puede llegar a la eliminación del productos que no cumpla con las especificaciones optimas de calidad, sobreproducción, (Carvallo, 2014) se refiere a la producción más allá de lo solicitado por el cliente, esto genera costes en almacenamiento y en muchos casos transporte innecesario; inventario, hace referencia al excesivo almacenamiento de insumos, materia prima, producto terminado, productos en proceso causando elevados costes de almacenamiento y largos plazos de entrega, sobre-procesamiento, se refiere a todo actividad incorrecta o que no debe realizarse al producto; transporte, hace referencia al movimiento que recorre los materiales, insumos y productos a lo largo de la cadena de producción y esperas son retrasos y por lo general tiempo muertos. Se hace referencia a un desperdicio adicional una octava muda: el diseño de productos o servicio que no cumplen con los requerimientos de los clientes (Womack & Jones, 2005). 1.2.8.5 Beneficios de Lean Manufacturing
Los principales beneficios de lean manufacturing son: - Reducir la variación de los procesos
- Mejorar la producción - Reducir el nivel de inventario - Reducir el lead time
- Disminuir desperdicios en los procesos
- Mejorar el tiempo de producción de las máquinas - Mejora de la capacidad de producción
33 1.2.9 Matriz de Leopold
Numerosos métodos han sido desarrollados y utilizados para el proceso de evaluación del impacto ambiental de proyectos. Uno de ellos e es el Método de Leopold el cual fue desarrollado por el Servicio Geológico del Departamento del Interior de los Estados Unidos en 1971, en respuesta a la ley de la Política Ambiental de los EE.UU de 1969, para evaluar inicialmente los impactos asociado con proyectos minero, posteriormente, su uso se fue extendiendo a proyectos de construcción de obras, actualmente el método puede ser adaptado según las necesidades de los proyectos. El objetivo principal es garantizar que los impactos de diversas acciones sean evaluados y propiamente considerados en la etapa de planeación del proyecto. El método utiliza una matriz con para establecer relaciones causa-efecto de acuerdo con las características particulares de cada proyecto. En una dimensión se muestran las características individuales de un proyecto (actividades, propuestas, elementos de impacto, etc.), mientras que en otra dimensión se identifican las categorías ambientales que pueden ser afectadas por el proyecto. El método de Leopold está basado en una matriz de 100 acciones que pueden causar impacto al ambiente representadas por columnas y 88 características y condiciones ambientales representadas por filas. Como resultado, los impactos a ser analizados suman 8,800. Dada la extensión de la matriz se recomienda operar con una matriz reducida, excluyendo las filas y las columnas que no tienen relación con el proyecto.
1.2.9.1 Beneficios de la Matriz Leopold
• Brinda resultados cualitativos y cuantitativos
• Prioriza medidas mitigación y plan manejo ambiental
• Complemento de la metodología de ACV para la solución de los problemas encontrados.
• Obliga a considerar los posibles impactos de proyectos sobre diferentes factores. • Incorpora la consideración de magnitud e importancia de un impacto.
34 2. CAPITULO II: ANALISIS Y DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
2.3.Antecedentes
Según el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR, 2016) las exportaciones registraron un incremento de 7% (+2 355,9 millones), entre enero y diciembre del 2016, estas se vieron impulsadas en mayor presencia por las exportaciones tradicionales que crecieron 11%, principalmente por los envíos mineros (+14,4%) y agrícolas (+21,2%).
Se observa en la Tabla N°4 que, el sector no tradicional, ha tenido una caída del 1,4% debido principalmente por las bajas que registraron las grandes, medianas y pequeñas empresas de exportación (véase Tabla N°5). Por tal motivo, el estudio está centrado en el análisis de las pequeñas y medianas empresas.
Según la Asociación de Exportadores (ADEX, 2016) el sector No tradicional representa el 31.53% del total de exportaciones peruanas, del cual el 1.15% es representado por el sector textil y el 2.61% por el sector de prendas de vestir (véase Figura N°12).
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Figura N° 12: Exportaciones, participación de sectores económicos
