Generalidades del Business Process Management

Texto completo

(1)

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E

INFORMATICA

INFORME DE TRABAJO PRÁCTICO DE SUFICIENCIA

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

PRESENTADO POR EL BACHILLER:

GERMAN GUSTAVO GARCIA GARCIA

ASESOR:

DR. LUIS BENJAMÍN IRIGOIN SÁNCHEZ

“GENERALIDADES DEL BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT”

(2)

DEDICATORIA

Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme el haber llegado hasta este momento tan importante de mi formación profesional. A mis padres, por ser el pilar más importante y por demostrarme siempre su cariño y apoyo incondicional sin importar nuestras diferencias de opiniones. A mis amigos, que gracias al equipo que formamos logramos llegar hasta el final del camino y que hasta el momento, seguimos siendo amigos. A mis profesores, gracias por su tiempo, por su apoyo así como por la sabiduría que me transmitieron en el desarrollo de mi formación profesional.

(3)

RESUMEN

En los orígenes de la ciencia de la computación todo el énfasis estuvo puesto en desarrollar sistemas que automatizaran tareas que se hacían manualmente. Este era suficiente desafío. En la actualidad, se han automatizado muchas tareas y el gran desafío es cómo mejorar la capacidad de los sistemas para alcanzar nuevos requerimientos: agregar nuevas interfaces, combinar múltiples fuentes de datos en una sola, interactuar con dispositivos móviles y reemplazar viejas aplicaciones con nuevas. La tendencia de hoy es hacia un paradigma orientado a los procesos, donde las aplicaciones cubren la actividad global de la empresa y las herramientas son los BPMS (Business Process Management Systems o Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio). Los modelos actuales resultan insuficientes porque son pobres en su integración y se orientan a describir datos y transacciones. El cambio de enfoque en el modo de diseñar aplicaciones e implementar soluciones radica en:

• Explicitar el conocimiento de un proceso de negocio ayudando a documentarlo, a definirlo y a implementarlo.

• Proveer interoperabilidad de las soluciones

• Resolver la dinámica de los problemas en términos declarativos y cubriendo todas las etapas del ciclo de vida del software.

BPM (Business Process Management o Gestión de procesos de negocio) ha adquirido una atención considerable recientemente tanto por las comunidades de administración de negocios como las de ciencia de la computación. Los miembros de estas comunidades están identificados por diferentes soportes e intereses educacionales; entre ellos encontramos los analistas de negocios, que están interesados en mejorar las operaciones de las compañías. Hechos como incrementar la satisfacción de los clientes, reducir los costos de operación, y establecer nuevos productos y servicios a bajo costo, son aspectos importantes del manejo de procesos de negocio desde el punto de vista de un analista del negocio. La comunidad de software, por su parte, está interesada en proveer sistemas robustos y escalables.

(4)

ABSTRACT

On the origins of computer science all the emphasis was placed on developing systems that automate tasks that were done manually. This was enough of a challenge. Today, many tasks have been automated and the big challenge is how to improve the capacity of systems to meet new requirements: add new interfaces combine multiple data sources into one, interact with mobile devices and applications replace old with new. The trend today is towards a process-oriented paradigm, where applications covering the entire business of the company and the tools are the BPMS (Business Process Management Systems Management Systems or Business Process). Current models are inadequate because they are poor and their integration are intended to describe data and

• Solving dynamics problems in declarative terms and covering all stages of the software lifecycle.

BPM (Business Process Management and Business Process Management) has gained considerable attention recently by both communities of business management such as computer science. Members of these communities are identified by different media and educational interests; among them are business analysts who are interested in improving the operations of the companies. Acts as increase customer satisfaction, reduce operating costs, and develop new products and services at low cost, are important aspects of managing business processes from the point of view of a business analyst. The software community, meanwhile, is interested in providing robust and scalable systems.

(5)

INDICE

1. Justificacion: ... 1

2. Objetivos Generales Y Objetivos Específico ... 2

2.1. Objetivos Generales ... 2

2.2. Objetivos Específicos ... 2

3. Desarrollo Del Tema ... 3

3.1. Gestión De Procesos De Negocio: ... 3

3.2. Teorías De Procesos De Negocio: ... 6

3.3. Teorías Modernas De Gestión De Procesos De Negocio ... 8

3.4 Definicion De Administración De Procesos De Negocio-BPM ... 12

3.4. Modelado De Procesos Del Negocio Con BPM: ... 13

3.5. Business Process Modeling Notation (BPMN) ... 13

3.6. Importancia De Bpmn ... 14

3.7. Destinatarios De Bpmn ... 14

3.7.1. Bpmn Vs. Uml ... 15

3.7.2. Elementos Del Lenguaje ... 16

3.8. Business Process Modeling Language (BPML) ... 19

3.9. Business Process Management Systems (BPMS) ... 20

3.10. Software Existente En El Mercado De BPMS: ... 22

3.10.1. Bonitasoft BPMS ... 22

3.10.2. Oracle Bpm Suite... 22

3.10.3. Lombardi La Suite BPM De IBM ... 23

3.10.4. Bizagi BPMS ... 24

3.11. Ciclo De Vida De Los Procesos De Negocios... 26

3.12. Fases Del BPMS ... 28

4. Mejora Del Proceso De Negocio De La Dirección Regional De Loreto: ... 29

4.1. Alcance Y Limitaciones ... 29

4.2. Información De La Empresa: ... 30

4.3. Aplicación De La Solucion BPM ... 34

4.3.1. Fase 0: Descubrimiento De La Necesidad Y Definición Del Problema ... 34

4.3.2. Fase 1: Posicionamiento Del Equipo De Mejora De Proceso ... 37 4.3.3. Fase 2: Análisis De La Situación Real De Procesos Y Sistemas De Información

(6)

4.3.4. Fase 3: Análisis Y Diseño Funcional Y De Procesos ... 60

4.3.5. Fase 4: Análisis Y Diseño Informático ... 64

4.3.6. Fase 5. Desarrollo Y Pruebas Integrales ... 64

4.3.7. Fase 6: Homologación, Capacitación E Implementación ... 65

4.3.8. Fase 7: Soporte, Monitoreo Y Optimización ... 65

5. Conclusiones: ... 66

6. Bibliografía: ... 67

7. Anexos ... 69

Índice de Figuras

FIGURA N° 1 Diagrama de proceso de compra simple………..…….………….……..4

FIGURA N° 2 Interacción entre procesos de negocios………...………..……..5

FIGURA N° 3 Ciclo de vida del BPM ……….……..…….………..……11

FIGURA N° 4 Componentes del BPM ………….………..……….12

FIGURA N° 5 Business Process Diagram-BPD………..14

FIGURA N° 6 Elementos del lenguaje del BPMN……….………..…………17

FIGURA N° 7 Proceso de Recepción del Pago de un Cliente ……….….………..……18

FIGURA N° 8 BPMN y BPML ………….………..……….19

FIGURA N° 9 Entorno de conexión con otras aplicaciones-BonitaSoft.………..……….…22

FIGURA N° 10 Automatización de procesos de negocio- Lombardi la suite BPM……..……..23

FIGURA N° 11 Ciclo de Vida de los procesos dentro de la plataforma Bizagi BPMS.…..……24

FIGURA N° 12 Modelado de datos con Bizagi.………..……….25

FIGURA N° 13 Ciclo de Vida de los procesos de Negocios.………..……….26

FIGURA N° 14 Actores que intervienen en la definición del modelo del proceso deN……..27

FIGURA N° 15 Fases del BPMS.………..………28

FIGURA N° 16 Organigrama de la Dre Loreto ………..………..33

FIGURA N° 17 Organigrama de Equipo de Trabajo….………..………..37

FIGURA N° 18 Plan para la Gestión de Proceso Dre Loreto ………..………40

FIGURA N° 19 Diagrama de Contrato Docente según Flujo Grama de Procedimientos……43

FIGURA N° 20 Diagrama de Contrato Docente según Manual de Procedimientos Administrativos

(MAPRO DREL 2010)

Administrativos………..………..44

FIGURA N° 21 Flujograma De Información Del Proceso De Contrato Docente Antes Del Inicio Escolar(Situación Real) ………..………..55

FIGURA N° 22 Situación Real Del Proceso de contrato docente durante el año escolar.….58 FIGURA N° 23 Propuesta de Mapa de Procesos Dre Loreto ……….…..…….60

FIGURA N° 24 Proceso de contrato docente al inicio del Año

(Mejorado)

………..………..…62

(7)

Índice de Cuadros

CUADRO N°1 Documentación de gestión DRE Loreto………..………….………..……35

CUADRO N°2 Sistemas de Información DREL Loreto……….………….………..………35

(8)

pág. 1

1.

JUSTIFICACION:

Los rápidos avances en la globalización de la economía y en las tecnologías de la información han forzado a muchas organizaciones anticipar y responder la creciente inestabilidad y presiones de la competencia, mejorando y adaptando sus procesos a los cambios de la globalización. Para alcanzar una posición de ventaja competitiva, las organizaciones necesitan identificar rápidamente las oportunidades del mercado y obtener ventaja de ellas de manera rápida y efectiva. Más y más organizaciones se han dado cuenta que favorecer cada vez más el enriquecimiento en la información no necesariamente significa alcanzar un mejor conocimiento de sus mercados o un incremento en su desempeño operacional, sino a la buena administración y gestión de sus procesos de negocio conocido como Business Process Management-BPM, la cual asegura que sus procesos, den los resultados esperados y tener mejoras continuas en el proceso, la cual ayuda a las organizaciones a tener mayor flexibilidad en un mundo muy cambiante.

Es por ello que se considera que la competitividad e innovación son nociones estrechamente ligadas a la Gestión de Procesos de Negocio y, en este sentido, las organizaciones modernas deben estar consciente de la necesidad de crear un ambiente propicio para lograr el efectivo uso de la información, transformando estos en información valiosa que apoyen a las tomas decisiones rápidas de las organizaciones; en tal sentido las organizaciones ponen más interés en los conceptos de sistema, proceso y flujo de información y su interrelación. Siendo de vital factor competitivo la gestión de Procesos en las Organizaciones.

(9)

pág. 2

2.

OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS ESPECÍFICO

2.1.Objetivo General

Proponer una solución para la mejora del proceso de contrato docente haciendo uso de la metodología Administración de Procesos de Negocio (Business Process Management – BPM) con la finalidad de mejorar el proceso, controlar la trazabilidad del proceso y obtener reporte de productividad del área.

2.2.Objetivos específicos

1. Explicar brevemente la metodología Business Process management.

2. Elaborar el modelado del Proceso Contrato Docente para las instituciones educativas, utilizando la notación BPMN 2.0 y modelándolo con la herramienta Bizagui.

3. Realizar una propuesta de mejora del Proceso de contrato Docente describiendo las mejoras que se implementará en el proceso

(10)

pág. 3

3.

DESARROLLO DEL TEMA

3.1.Gestión de Procesos de Negocio:

La gestión de procesos de negocio se basa en la idea de que cada producto es el resultado de un conjunto de actividades realizadas para obtenerlo. La tecnología de la información en general y los sistemas de información en particular, juegan un rol importante en la gestión de procesos de negocio dado que muchas de las actividades son soportadas por sistemas de información. El éxito en el alcance de los objetivos y su logro eficaz y eficiente depende del trabajo coordinado de los recursos que intervienen (sean estos humanos o tecnológicos). Mientras que en el ámbito organizacional los procesos de negocio sirven para entender cómo opera la compañía, también juegan un rol importante en la construcción de sistemas de información más flexibles. Esta flexibilidad se mide en su capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios y para absorber velozmente el ritmo del mercado.

Según Lic. Patricia Bazán [Patricia Bazan, 2009], que cita a Mathias Weske: <<un proceso de negocio es un conjunto de actividades que se realizan en coordinación en un ambiente organizacional y técnico. Estas actividades alcanzan el objetivo del negocio. Cada proceso de negocio representa una única organización, pudiendo interactuar con otras. La gestión de procesos de negocio incluye conceptos, métodos y técnicas para soportar el diseño, administración, configuración, representación y análisis de los procesos de negocio. Su objetivo último es representar el proceso de negocio con sus actividades y las restricciones de ejecución entre ellas. Los procesos de negocio son representados manualmente, guiados por el conocimiento del personal de la organización y asistidos por regulaciones organizacionales y procedimientos previamente instalados. Los sistemas de gestión de procesos de negocios (BPMS) son software utilizados como herramientas para representar y coordinar las actividades involucradas en un proceso de negocio>>.

Ejemplo: un proceso de seguimiento de orden de compra simple. En tal proceso, se recibe la orden, se emite la factura, se recibe el pago y se envían los productos comprados.

Esta representación textual de actividades no otorga un orden a las mismas siendo más apropiado representar este ordenamiento gráficamente. Esta representación gráfica del proceso muestra un conjunto de actividades realizada en forma coordinada. La coordinación entre las actividades se realiza por una representación explícita del proceso usando las restricciones de ejecución.

(11)

pág. 4

Esta representación gráfica constituye un molde para el proceso de negocio. Todos los procesos de órdenes de compra se instanciarán con este molde. La FIGURA N°1, muestra el diagrama del proceso de negocio (BPD Business Process Diagram) para un proceso de seguimiento de orden de compra simple. Más adelante describen en detalle los conceptos relevantes de BPMN y BPD.

Siguiendo con las definiciones dadas por M.Weske citada por Patricia Bazán en [Patricia Bazan, 2009]: un modelo de proceso de negocio constituye un conjunto de modelos de actividades y las restricciones de ejecución entre ellas. Una instancia de proceso de negocio representa un caso concreto dentro de los procesos operativos de una compañía. Estos procesos se componen de un conjunto de instancias de actividades.

Cada modelo de proceso de negocio es un molde para múltiples instancias de tales procesos y cada modelo de actividad, lo es también para múltiples instancias de actividades. Por abuso de lenguaje suele denominarse proceso de negocio y actividad tanto al modelo como a la instancia de cada uno de ellos. Un modelo de proceso de negocio, como se muestra en la Figura N° 2, puede usarse para configurar un BPMS que asegurará que todas las instancias del modelo se ejecuten según la especificación del mismo. Muchas organizaciones plasman en un BPMS todas sus actividades como un componente de software centralizado. Este control centralizado es conocido como orquestación de procesos. La Figura N° 2, representa las actividades del proceso que lleva a cabo un vendedor cuando recibe la orden de compra. El proceso de negocio del comprador se inicia con la ubicación de una orden de compra. Luego, en paralelo, se recibe la factura y el producto. A continuación de la recepción de la factura se abona la misma.

Los procesos de negocio pueden interactuar entre sí. La Figura N° 2 muestra la interacción entre los procesos llamados vendedor y comprador, representados cada uno de ellos por sus respectivos swimlanes o andariveles.

(12)

pág. 5

FIGURA N°2-Interacción entre procesos de negocios según Patricia Bazán en

(13)

pág. 6

3.2.Teorías de Procesos de negocio:

Según Virgilio Gilart Iglesias en su trabajo [Virgilio Gilart, 2010], uno de los primeros en describir procesos fue Adam Smith a través del principio de división del trabajo propuesto en la Riqueza de las naciones. Smith ilustraba el concepto poniendo como ejemplo una fábrica de alfileres donde el trabajo era dividido en pequeñas tareas que eran realizadas por trabajadores especiados en cada una de ellas e indicaba que la especialización de los trabajadores respecto a las actividades realizadas ofrecía un elevado aumento en la productividad. Aunque no definió el concepto de procesos de negocio como tal, la mayoría de los trabajos en el ámbito se ha basado en su propuesta.

<<Un hombre extrae el alambre, otro lo moldea en line recta, un tercero lo corta, un cuarto afila la punta, un quinto prepara la parte superior para colocar la cabeza del alfiler. Fabricar la cabeza con lleva dos o tres tareas distintas: un consiste en poner la cabeza, la otra en blanquearla… De esta forma el proceso de fabricación queda dividido en 18 taras aproximadamente…>>

El concepto de Smith fue utilizado por Henry Ford y Frederick Taylor desde dos puntos de vista diferentes.

Según Virgilio Gilart Iglesias en su trabajo [Virgilio Gilart, 2010], que cita a Taylor: Taylor capturó algunas de las ideas claves que los grandes gerentes debían usar para mejorar los procesos. Propuso identificar por diferentes métodos la mejor forma de realizar una tarea y medir la salida para poder mejorarla. Las propuestas del principio de la reingeniería de procesos de negocio

Siguiendo la propuesta de Smith de la división del trabajo en actividades, Ford, en 1903, comenzó a diseñar la cadena de producción aplicada al sector de la automoción y que fue puesta en marcha en 1911. En ella, cada trabajador realizaba un pequeño paso de un complejo proceso sin tener que desplazarse de su puesto de trabajo, lo que se transformaba en la rentabilidad de producción. La propuesta de la cadena de producción de Ford tuvo tanto éxito gracias a los estudios realizados por Taylor.

A partir de estas propuestas, los managers han definido enfoques más sistematizados para mejorar sus procesos. Las nuevas tecnologías han permitido nuevos procesos de negocio.

Sin embargo, la propuesta de los procesos como un conjunto de actividades o tareas a través de diferentes organizaciones es relativamente reciente.

En el trabajo de Virgilio Gilart en [Virgilio Gilart, 2010], se cita a Porter: Porter define el concepto de la Cadena de valor de una organización como el conjunto de procesos y actividades de una organización que genera valor en los productos o servicios que se ofrecen al cliente. Porter identifica dos tipos de procesos en la cadena de valor, los

(14)

pág. 7

relacionados con la producción y distribución de productos y servicios que crean dicho valor para el cliente. Los procesos secundarios sirven de soporte a los primarios y permiten que éstos puedan ser ejecutados. Porter indica que se debe analizar el funcionamiento de cada uno de los procesos de la cadena identificando aspectos distintivos que permita posicionarse respecto a otras organizaciones en un entorno de competencia.

En la década de los 90, se comenzó a adoptar el concepto de reingeniería de procesos como enfoque para posicionarse en el entorno de competencia. Este concepto se centra en los procesos de negocio. De esta forma, las propuestas de los principales autores de la reingeniería de los procesos incluyen el concepto de proceso de negocio. En [Virgilio Gilart, 2010], se cita a Thomas Davenport, uno de los pioneros de la reingeniería de procesos, propone la definición de un proceso de negocio como:

<<Un conjunto estructurado, medible de actividades diseñadas para producir un producto especificado, para un cliente o mercado específico. Implica un fuerte énfasis en cómo se ejecuta el trabajo dentro de la organización, en contraste con el énfasis en el qué…Este elemento estructural es clave para lograr los beneficios de la innovación de procesos>>

En el trabajo de [Virgilio Gilart, 2010], se cita a Hammer, indica que se debe eliminar aquellos procesos de negocio de la organización que no aportan valor añadido más que automatizarlos. Además, en este trabajo, Hammer indica que la actividad desempeñada por un trabajador debe girar sobre unos objetivos o resultados en lugar de centrase en la tarea a realizar. Por otro lado citada por el mismo trabajo [Virgilio Gilart, 2010], en

(“Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives.”) se establece que la diferencia entre una tarea y un proceso es similar a la diferencia entre la parte y el todo.

<<Una tarea es una unidad de trabajo, una actividad de trabajo realizada normalmente por una persona. Un proceso, en contraste, es un grupo de tareas que juntas crean un resultado con valor añadido para el cliente>>

En este sentido, indica que se debe establecer una nueva conceptualización del proceso de negocio y precisa el concepto definiéndolo como un grupo organizado de actividades relacionadas entre sí y que juntas crean un resultado de valor añadido para el cliente.

(15)

pág. 8

<< Un proceso de negocio recibe una entrada o entradas y genera una salida que supone un valor para el cliente. Un proceso de negocio sólo es útil si genera valor añadido, no actividad interna>>

Otros de los autores importantes de este movimiento son Geary Rummler y Alan Brache que se cita a ellos en [Virgilio Gilart, 2010], en la cual proponen una definición del concepto de proceso de negocio centrado en los clientes externos a la organización.

<< Un proceso de negocio es una serie de pasos diseñada para producir un producto o servicio…Algunos procesos obtienen un resultado que es recibido por un cliente externo a la organización. Nosotros llamamos a estos procesos primarios. Otros procesos producen productos que son invisibles para los clientes externos pero fundamentales para realizar una gestión eficaz del negocio. Nosotros lo llamamos procesos de soporte>>

Como se muestra en su definición Rummler y Barche siguen el enfoque de clasificación de la cadena de valor de Porter.

En [Virgilio Gilart, 2010] que cita a Harmon a partir de las propuestas de diversos autores, se propone un modelo que define un proceso de negocio como una secuencia de actividades que buscan alcanzar un objetivo de negocio común. Harmon Indica que, aunque muchas de las propuestas aceptan el concepto de proceso y actividad como sinónimos, su modelo distingue ambos términos, definiendo las actividades como los procesos de menor detalle de abstracción.

Por último, dos de los principales impulsores del modelo BPM en ([Virgilio Gilart, 2010] que cita a “Smith y Fingar”), matizan el concepto de proceso de negocio a partir de la propuesta de Thomas Davenport indicando que no se recoge la naturaleza colaborativa y transaccional de los procesos de negocio:

<<un proceso de negocio es el conjunto completo y dinámico de actividades Colaborativas y transaccionales que proveen valor a los clientes>>

Y añade que hay tres características fundamentales de los procesos:<<Coordinación, coordinación y coordinación!!!>>

3.3.Teorías Modernas de Gestión de Procesos de Negocio

(16)

pág. 9

A principio de los 90 comenzaron a surgir teorías de gestión de procesos que se fundamentaban en el uso de las tecnologías de la información. Estas teorías junto con la evolución de Internet fueron propiciando la aparición de lo que conocemos hoy en día como e-Business. Una de estas teorías es la reingeniería de procesos de negocio (BPR ―Business Process Reengineering) nacida a partir de la publicación realizada por Michael Hammer titulada Don´t automate, obliterate en el Harvard Business Review, que es citada en [Virgilio Gilart, 2010]. La propuesta de Hammer indicaba que muchos de los trabajos llevados a cabo en la organización se realizaban sin añadir valor para el cliente, y estas actividades debían ser eliminadas, y no aceleradas a través de la automatización. Éstas debían ser rediseñadas para aprovechar todo el potencial de las TI. Junto a James A. Champy en ([Virgilio Gilart, 2010] que cita a “Hammer y Champy”) profundizaron en este enfoque publicando Reengineering Corporation: que se centraba en una transformación radical de la organización eliminando aquellas actividades sin valor añadido. Al mismo tiempo, en [Virgilio Gilart, 2010] que cita a Davenport y Short, donde se proponía la innovación de procesos pero con un enfoque menos radical centrándose más en la propuesta de una metodología para su consecución. En su propuesta Davenport y Short argumentaban que la combinación de las TI y el rediseño de los procesos de negocio podrían transformar la organización y mejorar sus procesos de negocio, siendo, de esta forma, el principal precursor de la integración entre negocio y las TI ([Virgilio Gilart, 2010] que citó a “Davenport”). Ambos enfoques, tanto el de Hammer como el de Davenport, insistían en que las compañías debían pensar en términos de procesos comprensibles y coincidían en que la solución para la organización debía darse en dos fases: una primera donde los procesos de negocio debían ser conceptualizados por completo como entidades comprensivas que abordasen desde la petición inicial del cliente hasta la entrega del producto. Una segunda fase donde la TI se debía usar para integrar estos procesos ([Virgilio Gilart, 2010] cita a “Harmon”).

A partir de estos enfoques, sobre todo de la propuesta de Davenport y Short, el paradigma o movimiento BPR se centró en las TI como un habilitador clave para la gestión de procesos y el cambio de procesos. Esto implicó que las TI fueran ganando posición en las empresas. Como una consecuencia directa del movimiento de reingeniería y del auge de las TI, las grandes compañías se apresuraron a implementar sistemas ERP (Enterprise Resource Palnning). Estos sistemas comenzaron a denominarse como Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio. Aunque los ERP han sentado las bases para los sistemas actuales junto con el desarrollo de las tecnologías de Internet, no estuvieron exentos de problemas y críticas que disminuyeron la popularidad del enfoque.

(17)

pág. 10

 Estos sistemas parten de buenas prácticas que incluye el conjunto de procesos que la organización debería tener, no contemplan otra solución óptima. Estos pueden ser correctos en el momento en que se definieron pero no ser los adecuados en un futuro ([Virgilio Gilart, 2010] cita aChang”).

 No aportaban innovación de procesos puesto que estaban basados en las mismas prácticas ([Virgilio Gilart, 2010]cita aChang”).

 No se tuvo en cuenta los problemas de integración y alineación de las TI y el negocio ([Virgilio Gilart, 2010]cita aHarmon”).

 Se partía de los procesos internos de la organización y no contemplaba la complejidad de interacciones existentes entre las organizaciones ([Virgilio Gilart, 2010]cita a “Smith y Fingar”).

A mediados de los 90 se puede decir que comenzaron a aparecerlas primeras ideas sobre el movimiento BPM (Business Process Management). Muchas de las empresas habían adoptado los modelos anteriores y se planteaban como mejorar de forma continua sus procesos de negocio. En ([Virgilio Gilart, 2010] que cita a “Elzinga”) se puede encontrar una de las primeras definiciones que describe el enfoque como:

<<Un sistemático, enfoque estructurado para analizar, mejorar, controlar y gestionar procesos con el objetivo de mejorar la calidad de los productos o servicios…BPM es, de este modo, el método mediante el cual una empresa lleva a cabo su programa de calidad…>>

No obstante, en la actualidad sigue habiendo controversia entre lo que realmente es BPM. En ([Virgilio Gilart, 2010]que cita a “Jeston y Neils”) se define como la consecución de los objetivo de la organización a través de la mejora, gestión y control de los procesos de negocio esenciales. Por otro lado, en ([Virgilio Gilart, 2010] que cita a “Harmon”) se define como una disciplina de gestión centrada en la mejora del rendimiento de una organización por medio de la gestión de sus procesos de negocio.

Según ([Virgilio Gilart, 2010] quecita al libro de Smith y Fingar titulado Business Process Management: the Third Wave, y que hoy en día es tratado como la biblia del BPM, el enfoque BPM se concibe como:

«La maduración y la síntesis de las prácticas de gestión de procesos y las TI modernas, es decir, una convergencia real entre ambos dominios que permite alineación entre el negocio y las TI...Por primera vez en la historia del negocio, esta convergencia hace posible que las compañías puedan gestionar sus procesos de negocio con gran agilidad…»

(18)

pág. 11

por Frederick Taylor, el segundo movimiento fue la reingeniería de procesos que materializó su automatización en los sistemas ERP, y el tercer movimiento es el BPM que contempla entre sus fundamentos las TI y las teorías de gestión de procesos junto con las capacidades de agilidad y adaptación al cambio. Según en ((Virgilio Gilart, 2010) quecita a Chang) algunas de las características que diferencian los movimientos descritos son:

 En el diseño de procesos se tiene en cuenta el cambio constante en los procesos, no que estos se diseñen para ser duraderos. BPR se centra en la consecución del mejor modelo para un proceso.

 BPM no cree en el proceso perfecto. BPR sí, y éste se debe encontrar a través de buenos análisis y diseños.

 BPR aboga por la re-ingeniería para localizar el proceso perfecto. BPM se centra en el cambio continuo por lo que el proceso perfecto de hoy puede que no los sea mañana.

 BPR aboga por introducir tecnología en todos los procesos. BPM solo donde haga falta

A diferencia de lo que sucedía en el enfoque BPR en el BPM los diseñadores de procesos están implicados directamente en el diseño de los sistemas. El modelo BPM incluye ocho funcionalidades ((Virgilio Gilart, 2010) que cita a “Smith y Fingar”): el descubrimiento de procesos, el diseño o modelado, el despliegue, la ejecución, la interacción con los procesos, el control, la optimización y el análisis. En este sentido BPM se puede definir como un proceso para gestionar procesos de negocio. En la Figura N°3 se muestra el ciclo de vida del BPM.

(19)

pág. 12

3.4DEFINICION DE ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO-BPM

La Gestión de procesos de negocio (Business Process Management - BPM) es la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorear y optimizar de forma continua. BPM permite organizar políticas, reglas de negocio y procedimientos de una organización, a través del enlace entre personas y sistemas en el contexto de procesos de negocio, como se muestra en la Figura N° 4

Business Process Management (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno. BPM es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes.

BPM combina métodos ya probados y establecidos de gestión de procesos con una nueva clase de herramientas de software empresarial. Ha posibilitado adelantos muy importantes en cuanto a la velocidad y agilidad con que las organizaciones mejoran el rendimiento de negocio. Con BPM:

- Los directores de negocio pueden, de forma más directa, medir, controlar y responder a todos los aspectos y elementos de sus procesos operacionales.

(20)

pág. 13

- Los directores de tecnologías de la información pueden aplicar sus habilidades y recursos de forma más directa en las operaciones de negocio.

- La dirección y los empleados de la organización pueden alinear mejor sus esfuerzos y mejorar la productividad y el rendimiento personal.

- La empresa, como un todo, puede responder de forma más rápida a cambios y desafíos a la hora de cumplir sus fines y objetivos.

- BPM está cambiando rápidamente el panorama de los negocios a escala mundial.

BPM ha surgido gracias a la evolución de procesos de negocios y la convergencia de una cantidad de tendencias de tecnología que generan mayor eficiencia operativa y mayora adaptabilidad a los requerimientos de los clientes. Soportar esta estrategia es necesario contar con Procesos de Negocio (Business Process Management System conjunto de utilidades de software procesos de negocio que cumplen con un grupo de características técnicas necesarias para aplicar el concepto de BPM.

3.4.Modelado de Procesos del Negocio con BPM:

Business Process Management Initiative (BPMI) promueve tres estándares: Business Process Modeling Notation (BPMN) para modelado de procesos, como estándar de notación para especificarlos; Business Process Modeling Language (BPML) para ejecución de procesos, como estándar de Business Process Execution Language (BPEL) y Business Process Query Language (BPQL) para distribución y ejecución de procesos de e-Business, como interface de gestión estándar. BPMN ha sido adoptado en febrero de 2006 como estándar del OMG.

3.5.Business Process Modeling Notation (BPMN)

BPMI (Business Process Management Initiative) es un organismo sin fines de lucro que ha desarrollado el estándar BPMN (Businnes Process Modeling Notation). La primera especificación de dicho estándar fue publicada en Mayo del 2004. Luego, en junio de 2005, la BPMI se fusionó con la OMG para trabajar en conjunto sobre temas de BPM (http://www.bpmi.org/).

(21)

pág. 14

BPMN provee un número de ventajas para modelar procesos del negocio sobre UML. Primero, ofrece una técnica de modelado del flujo de los procesos que es más propicia a la forma de modelado de los analistas del negocio. Segundo, su base matemática sólida está expresamente diseñada para mapear a Business Process Execution Languages (BPEL), mientras UML no. BPMN puede mapear a UML, y proveer un frontend de modelado del negocio sólido para sistemas diseñados con UML. En la Figura N° 5, se muestra un ejemplo básico de BPD para ilustrar el tipo de notación.

3.6. Importancia de BPMN

El mundo de los negocios ha cambiado drásticamente en los últimos años. Los procesos son coordinados dentro de los límites naturales de las organizaciones y a su vez pueden interactuar con procesos de otras organizaciones. Actualmente un proceso de negocio abarca múltiples participantes y la coordinación puede ser compleja. Hasta la aparición de BPMN no existía un estándar sobre técnicas de modelado desarrollado para estos fines. BPMN ha sido desarrollado para proveer a los usuarios de una notación estándar de forma análoga a como UML estandarizó el mundo de la ingeniería del software.

3.7.Destinatarios de BPMN

BPMN está dirigido a los analistas de negocios en el alto nivel y a los implementadores de procesos en el bajo nivel. Los analistas de negocio deberían entender fácilmente un

FIGURA N°5-Business Process Diagram-BPD según Andrea Delgado Cavaliere en su trabajo

(22)

pág. 15

3.7.1.BPMN Vs. UML

El advenimiento de BPMN, BPMS y sus lenguajes de ejecución no deja obsoleta la necesidad de desarrollos de sistemas, como los que se logran utilizando UML (Unified Modeling Languaje). Los desarrollos de sistemas siguen teniendo un rol importante en la arquitectura de procesos en el ámbito empresarial. UML es un lenguaje que facilita a los desarrolladores la especificación, visualización y documentación de modelos de sistemas de software. Está dirigido en líneas generales a los arquitectos de software e ingenieros de software. Fue desarrollado como un medio para mejorar el proceso de desarrollo de software, desde el diseño de la arquitectura hasta la implementación de la aplicación, para ser utilizado por personas con conocimientos técnicos (analistas de sistemas y programadores).

BPMN está dirigido a los analistas de negocio, arquitectos de sistemas e ingenieros de software. Fue desarrollado para mejorar todo el ciclo de vida del desarrollo de procesos desde el diseño de los mismos. Por su parte, UML es un lenguaje desconocido para la mayoría de los analistas de negocio. UML define un número de diagramas que se pueden clasificar en las siguientes categorías: estructura estática de la aplicación, comportamiento dinámico y administración y organización de soluciones de software. De estas tres categorías, el comportamiento dinámico es el utilizado para modelar los procesos de negocio; los diagramas asociados son el de actividad UML y los de casos de uso. BPMN está emparentado con UML por el hecho que ambos definen una notación gráfica para los procesos de negocio similar a los diagramas de comportamiento de UML. Sin embargo, BPMN y UML usan enfoques muy diferentes para modelar procesos de negocio.

Si bien los diagramas de actividad constituyen la herramienta UML para modelar actividades de procesos, UML, en general, ofrece un enfoque orientado a objetos para modelar aplicaciones. Mientras que BPMN toma un enfoque centrado en los procesos. Este enfoque es mucho más natural e intuitivo para los analistas de negocios. Con BPMN, el control y los mensajes de flujo entre procesos son primeramente modelados. Luego, se definen implícitamente los modelos de objetos para los procesos en vez de hacerse explícitamente como en UML. BPMN también ofrece la opción de explicitar el modelado de objetos de negocio que pueden ser expuestos a través de servicios de negocio en el flujo del proceso. Otro aspecto que marca una fuerte diferencia es que UML no posee una vista de implementación de los modelos de negocios. UML es un ensamblado de diagramas que conforman un conjunto de buenas prácticas colectivas. Desafortunadamente, esto significa que sus diagramas no fueron diseñados específicamente para trabajar conjuntamente unos con otros. Como consecuencia, los desarrolladores sólo pueden modelar una parte de sus aplicaciones con UML, el nivel de implementación detallado no está cubierto.

(23)

pág. 16

implementación es una vista lógica del proceso en un lenguaje de ejecución de procesos de negocio (BPML).

3.7.2.Elementos del lenguaje

Un diagrama de proceso de negocio está compuesto por un conjunto de elementos gráficos. Los elementos utilizados para construir los diagramas fueron elegidos para ser distinguibles unos de otros y utilizar las figuras que son familiares a la mayoría de los diseñadores. Por ejemplo, las actividades se representan mediante rectángulos y las decisiones mediante rombos. Cabe destacar que uno de los objetivos del desarrollo de BPMN fue crear un mecanismo sencillo para la creación de modelos de procesos de negocio y al mismo tiempo ser capaz de manejar la complejidad inherente de los mismos. El enfoque adoptado para manejar estos dos requisitos fue la organización de la gráfica de los aspectos de la notación en categorías específicas. Éste provee un pequeño conjunto de categorías de notación que permite al lector del diagrama de procesos de negocio reconocer fácilmente los elementos básicos y comprender el diagrama.

Dentro de las categorías básicas de elementos se pueden incluir variaciones adicionales o información para soportar requerimientos complejos sin tener un cambio drástico en la mirada y sentido básico del diagrama.

Las cuatro categorías básicas de elementos son:

o flow objects (objetos que representan el flujo) o connecting objects (objetos conectores) o swimlanes (andariveles)

(24)
(25)

pág. 18

El proceso graficado en la Figura N°7 representa el proceso de recepción del pago de un cliente. El proceso se inicia con la actividad de Identificar la forma de pago. Se prevén dos posibles formas de pago: en efectivo o con tarjeta de crédito. En cada caso se aplica la actividad de aceptar el pago según la forma del mismo y se pasa a la actividad de empaque de la mercadería, finalizando así el proceso.

(26)

pág. 19

3.8.

Business Process Modeling Language (BPML)

Business Process Modeling Language (BPML) es un estándar para lenguajes de ejecución de procesos (BPEL) basado en XML. Establece un formato estándar para expresión e intercambio de procesos independiente de la implementación. BPMN se mapea directamente a Business Process Modeling Language (BPML) y también a Business Process Execution Language for Web Services (BPEL4WS).

Según Andrea Delgado Cavaliere en su trabajo [Patricia Bazan, 2009], que cita a H.Smith, P.Fingar: <<BPML es una especificación tanto para modelar procesos del Negocio como

para construir sistemas de gestión de procesos. Provee el modelo abstracto para todos los procesos, junto con sintaxis y XML-Schema basados en estándares para expresar y gestionar procesos de Negocio. ... Un aspecto clave de BPML es que es directamente ejecutable en una infraestructura de TI. ... BPML es ejecutado por una “máquina virtual de procesos” en el BPMS. Esto es comparable a la forma en que un programa Java es ejecutado en una “máquina virtual java” provista por el sistema operativo. ... hay una correspondencia uno a uno entre BPML y BPMN. El diagrama representa el código y el código representa el diagrama. No hay pérdida de información al moverse de uno al otro>> En la Figura N°8 se muestra esta correspondencia.

FIGURA N°8- BPMN y BPML según Andrea Delgado Cavaliere en su trabajo

(27)

pág. 20

Business Process Management Systems (BPMS)

Los Business Process Management Systems (BPMS) o sistemas de BPM, entran entonces en juego para permitir el modelado y ejecución de los procesos del negocio. según Andrea Delgado Cavaliere en su trabajo [Andrea Delgado, 2013] que hace referencia a Prentice Hall: se plantea que “un producto BPMS debe permitir a los analistas del negocio, desarrolladores de software y administradores de sistemas, modelar y distribuir procesos del negocio (en tiempo de desarrollo) e interactuar, monitorear y analizar instancias de procesos (en tiempo de ejecución)”.

Una buena parte de la tecnología que provee la base para los conceptos de automatización de procesos se encuentra en los esfuerzos iniciales de la comunidad de workflow, de la cuales la mayoría en esos momentos ofrecían ruteo de documentos y herramientas de integración. Desde ese momento hasta ahora las herramientas han evolucionado a productos que incorporan todas las características y funciones necesarias para diseñar, ejecutar y monitorear una amplia gama de procesos. Por lo que, la tecnología base de procesos no es algo nuevo, sino que lo que ha cambiado es darse cuenta que los gerentes de negocio necesitan comprender y mejorar esos procesos.

Según Andrea Delgado Cavaliere en su trabajo [Andrea Delgado, 2013] que hace referencia a Prentice Hall: un “BPMS puede ser visto de dos formas distintas: como una nueva plataforma sobre la cual será construida la nueva generación de aplicaciones de negocios, o como una nueva capacidad embebida en las categorías actuales de sistemas de negocios. En cada caso la analogía es entre los RDBMS existentes y los nuevos BPMS, entre los datos relacionales y los procesos, entre el ciclo de vida de gestión de los datos y el ciclo de vida de gestión de los procesos.” Agrega que “Los sistemas legados existentes, sin embargo, permanecen valiosos tanto para el desarrollo interno o externo basado en procesos, porque su funcionalidad, actualmente embebida, puede ser encapsulada por el BPMS como componentes de software, que contribuyen a diseños nuevos o mejorados de procesos del Negocio.”

(28)

pág. 21

(29)

pág. 22

3.9. Software existente en el mercado de BPMS:

Actualmente hay muchas empresas que se dedican a desarrollar sistemas de gestión de procesos; pues la idea de software que implemente la metodología BPM surgió a raíz de cubrir las necesidades de gestión que los ERP no logran satisfacer.

En el ámbito de software libre está:

3.9.1. BonitaSoft BPM

Es un software para la gestión de procesos de negocio de código abierto que permite el desarrollo dentro de la herramienta para obtener el BPMS personalizado a la medida requerida por el negocio. Si bien es un software muy avanzado no llega a ser totalmente completo en comparación con los BPMS licenciados. Para hacer muchas acciones aún es necesario mucho desarrollo por parte del programador, es decir no cuenta con Servicios Web ya implementados. La modelización de los procesos utiliza la notación BPMN versión 2.0 BonitaSoft integra un gran panel de conectores listos para usar tal como se muestra en la FIGURA N°9 entorno de conexión con otras aplicaciones.

En el ámbito de software licenciado existen muchas suites de BPM, entre las más destacables están:

3.9.2.Oracle BPM Suite

Permite el modelado de procesos, ejecución y modificación de los mismos. Ofrece también capacidad para monitoreo. Este BPMS trabaja con una arquitectura Web, y utiliza la notación BPMN 2.0 para el modelado de procesos. Con respecto a los roles, la asignación es dinámica. En cuanto a un gestor de contenidos, trabajan con su producto Enterprise Content Manager, el cual sirve para administrar todo el contenido que se pueda generar o introducir a la suite BPM para los proceso tales como documentos,

(30)

pág. 23

imágenes y contenido multimedia. La suite de Oracle también proporciona herramientas para el desarrollo requerido en la integración de sistemas, es decir los servicios web.

3.9.3.Lombardi la suite BPM de IBM

Ofrece un conjunto de funcionalidades que ayudan a modelar, simular y ejecutar los principales procesos de negocio, permitiendo la modificación de los mismos. También trabaja en función de roles.

En cuanto al modelador, cuentan con uno desarrollado por ellos mismos:

WebSphere Business Modeler: Este modelador se basa en BPEL (Business Process Execution Language), estándar abierto basado en XML usado para la automatización de procesos de negocio integrando el BPMS con otros sistemas a través de los servicios web.

Con respecto al motor de ejecución de los procesos, la suite IBM utiliza WebSphere Process Server que es esencialmente un servidor de aplicaciones J2EE, este motor de workflow está basado en BPEL (Lenguaje de Ejecución de Procesos de Negocio).

El ciclo de vida que sigue la automatización de procesos de negocio que se sigue bajo el enfoque BPM consiste en Modelado, Desarrollo, Implementación y monitoreo del proceso como se visualiza en la Figura N°10 Ciclo de vida para la implantación de la suite BPM de IBM.

(31)

pág. 24

3.9.4. Bizagi BPMS

Que a diferencia de otros BPMS esta suite permite reutilizar el modelo de datos entre procesos, requisito indispensable para soportar iniciativas empresariales del BPM.

Bizagi ofrece las funcionalidades de modelado de procesos, modelado de datos, personalización de formularios, reglas de negocio, roles, integración y ejecución y todas estas funcionalidades se ven en el ciclo de vida en la Figura N°11 Ciclo de vida de los procesos dentro de la plataforma de Bizagi. Esta solución SOA permite la automatización de los procesos de negocio sin necesidad de programación. Con respecto a los reportes, Bizagi cuenta con una amplia gama de indicadores de gestión que permiten visualizar el desempeño en tiempo real, de igual forma provee un poderoso módulo de análisis de procesos que permiten llevar una trazabilidad histórica y contribuye de manera efectiva a la toma de decisiones de la gerencia. Una particularidad que se encontró en Bizagi es que se puede modelar la estructura de datos, esta es una de las funcionalidades más interesante para el tratamiento de los datos de los procesos como se puede apreciar en la Figura N°12 Modelado de datos con Bizagi

(32)
(33)

pág. 26

3.10. Ciclo de vida de los procesos de negocios

El ciclo de vida de los procesos de negocios se compone de fases cíclicas que no implican necesariamente un orden temporal, pero sí una dependencia lógica, según define Lic. Patricia Bazán en su trabajo [Patricia Bazan, 2009] que cita a Mathias Weske. Muchas de las actividades de diseño y desarrollo se llevan a cabo dentro de cada fase. Es frecuente también que varias actividades concurrentes se realicen dentro de cada etapa en forma gradual y evolutiva.

En la Figura N°13 se observa claramente un lazo iterativo sin fin donde ninguna de las fases graficadas con rectángulos presenta un orden ni tampoco una condición de salida. La administración como etapa central, sin flujo que la atraviese, pone de manifiesto la presencia de esa fase en cualquiera de las anteriores. La fase de Diseño y Análisis consiste en el estudio de la situación tanto desde el punto de vista técnico como organizacional. Sobre la base de este estudio, se identifican, revisan, validan y representan los procesos de negocios en un modelo. Sobre la base de este modelo se valida, se simula y se verifica el proceso, siendo éstas las actividades de análisis.

En la etapa de Configuración entra en juego la elección o no de un BPMS para dar soporte a la implementación y despliegue de los procesos. En el caso de no utilizar un BPMS las políticas y procedimientos (reglas del negocio) que deban cumplirse, tendrán que ser desarrolladas como un componente más de la solución de software.

La configuración y sobre todo la integración con los sistemas operacionales, es un aspecto de mucha importancia ya que muchos procesos de negocio están soportados actualmente sobre sistemas de software existentes. Por otra parte, la configuración de un BPMS también puede incluir aspectos transaccionales en el sentido estricto de la palabra y el cumplimiento de las propiedades ACID (Atomicity, Consistency, Isolation, Durability). Éste, si bien es un tópico resuelto en los sistemas de gestión de bases de datos, no lo es aún en un BPMS.

(34)

pág. 27

La Promulgación del sistema se asocia por analogía con la promulgación de una ley o disposición, que consiste en hacer pública la misma. Esto otorga al proceso de negocio un carácter diferente al del simple despliegue de una pieza de software que implementa un proceso de negocio. Las instancias generadas con cada modelo de un proceso de negocio, se ejecutan de una manera única y repetitiva cumpliendo siempre las mismas restricciones y ejecutando la misma lista de actividades. El BPMS controla y monitorea la ejecución de cada instancia de proceso de negocio. Esta etapa requerirá de un BPMS necesariamente. La Evaluación de los modelos de procesos de negocios constituye una etapa imprescindible para completar el ciclo de mejora continua de los procesos. Requiere disponer de los registros de ejecución de dichos procesos y la posibilidad de evaluar y simular cambios. Por último, la Administración es una fase permanente, por lo tanto se visualiza en el centro del ciclo ya que posee una mirada directa a cada etapa y su complejidad variará en función del soporte de software con que se cuente, el número de procesos que se modelen y las características propias de la organización. Este modelo de ciclo de vida, pone de manifiesto cinco etapas que marcan la necesidad de contar con varios participantes, cada uno de ellos con perfiles bien marcados. M.Weske enumera algunos de dichos perfiles como: dueño del proceso, diseñador, participante, responsable, arquitecto del sistema, experto en el negocio y desarrollador. Lo importante de este ciclo de vida es facilitar que los participantes cooperen en el diseño y despliegue de una solución que represente el proceso de negocio. Sin duda este es un ciclo de vida muy vasto que amerita la necesidad de esbozar un marco metodológico para su aplicación en la construcción de software. Siguiendo con la definición de Weske, se describen a continuación los actores o roles que intervienen en la definición del modelo del proceso de negocio. En función de estas definiciones, se construye la Figura N°14. En esta Figura se analiza la intervención de cada actor en cada una de las etapas del ciclo de vida de los procesos de negocios. Es claro que el Dueño del Proceso tiene una participación permanente, mientras que los demás actores presentan intervenciones específicas.

Es importante destacar la diferencia entre el Ingeniero del Negocio y el Diseñador del Proceso. El primero presenta un perfil más analítico y no participa, al menos en forma directa, de la fase de Configuración. Por su parte el Diseñador del Proceso adquiere una intervención un poco más vinculada a lo técnico, si bien mantiene un perfil conceptual.

(35)

pág. 28

Los perfiles que ocupan la etapa de Promulgación como los Trabajadores del Conocimiento, Responsables del proceso, Arquitectos y Desarrolladores, adquieren un rol un poco más vinculado al área de IT, no llegando a ser eminentemente técnicos, salvo el caso de los Desarrolladores.

3.11. Fases del Bpms

(36)

pág. 29

4.

MEJORA DEL PROCESO DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN REGIONAL DE

LORETO:

4.1.

ALCANCE Y LIMITACIONES

Para el desarrollo del presente proyecto de fin de carrera se explicarán a continuación el alcance y las limitaciones detectadas durante su concepción.

ALCANCE

El presente proyecto de fin de carrera se relaciona con la Dirección Regional de Educación de Loreto, institución que se encarga de todos los aspecto de educación en la región Loreto. Se ha seleccionado esta organización no solo por la importancia que tiene en el desarrollo del país, sino también por el conocimiento que tiene la organización sobre la realidad educacional regional, la cual este conocimiento debe permitir tomar las decisiones correctas y eficientes.

El proyecto consiste en la implementación de una solución BPM para mejorar los procesos de contratación docente para las instituciones educativas. Dado que se analizó y adecuó los procesos del negocio, para utilizarlos de manera apropiada y para obtener los resultados esperados.

LIMITACIONES:

(37)

pág. 30

 Para la mejora del proceso de contrato en la Dirección Regional de Educación de Loreto Se tiene las siguientes limitaciones:

 Documentación antigua y no actualizada

 Poca información brindada por los especialistas del caso.

 No existe mapa de procesos.

 Sistemas de información mal utilizados.

 Base de datos de sistemas desactualizados.

 Tiempo para la aplicación del proyecto.

4.2.INFORMACIÓN DE LA EMPRESA: regionales en materia de educación, cultura, deporte, recreación, ciencia y tecnología, con la participación de los diferentes actores sociales, a fin de asegurar los servicios educativos y programas de atención integral de calidad y con equidad en las Instituciones Educativas del ámbito regional, teniendo en cuenta sus distintos niveles y modalidades, características de cada una de ellas conforme se encuentran reglamentadas y su distribución educativa agrupadas en las Unidades de Gestión Educativa Locales.

RESEÑA HISTORICA:

(38)

pág. 31

Departamental de Educación de Loreto, con la Dirección del Prof. Sacramento Vásquez Vargas, a quien le sucederían en el cargo los destacados educadores Prof. Víctor Raúl Pilco Pérez, Prof. Luís Germán Mori Aliaga, Prof. Pedro Romero Bonifacio, Prof. Pedro Vásquez Pérez, Prof. Nilo Alcides Zumaeta Ramírez, Prof. Joiner Alberto Vásquez Pinedo, Prof. Manuel Octavio Gonzáles Toppe, Prof. Wilson Díaz Sifuentes, Prof. Juan Gardini Bicerra, Prof. Eduardo Valera Tejada (dos gestiones), Prof. Juan Gilber López Sánchez, Prof. Luís Alberto García Rodríguez, Prof. Carmela Baos Ríos, Prof. Luís Veintemilla Soria, Prof. Estela Tello Grández, Prof. Cirilo Torres Pinchi, Prof. Jaime Fartolino Pimenta, Prof. Víctor Severo Linares Prada (dos gestiones), Prof. Belisario Guevara Rengifo, Prof. César Enrique Mosqueira Lovón, Prof. Betsi Elena Vásquez Navarro, Prof. Jorge Iván Rengifo García, el Lic. Julio Yactayo Manguinuri, Prof. Marina Babilonia Torres, prof. Javier Yglesias Sánchez, Prof. Juan José Valera Torres, Lic. Javier Cárdenas Guevara, Prof. Gloria Lourdes Castillo Huerta, Dr. Jaime Fartolino Pimenta. La Dirección Regional de Educación de Loreto, opera actualmente con una Dirección de Gestión Pedagógica, una de Gestión Institucional, una Oficina de Administración, una Oficina de Asesoría Legal, Comisión de Procesos Administrativos, Abastecimiento, Auditoria Interna, Relaciones Públicas, Planillas, Escalafón, Egresos, Computo, Tesorería, Unidad de Personal, Bienestar Social, Presupuesto, Constancias, Contabilidad, Secretaría Administrativa, Almacén, Estadística, Planificación, Racionalización, Infraestructura y la Oficina de Patrimonio.

MISION:

Somos una institución que busca mejorar la oferta de un servicio educativo público y privado pertinente y de calidad en la región Loreto, con la finalidad de formar ciudadanos a partir del desarrollo integral y equitativo de las capacidades creativas de la población, para de esa manera, lograr un desarrollo sostenible y productivo de la región. Utilizamos procedimientos de enseñanza – aprendizaje y currículos pedagógicos según nuestra realidad amazónica, sostenidos por un modelo de gestión eficiente y descentralizado, desarrollado sobre la base de una cultura de valores que respete la identidad individual y colectiva de todos y cada uno de los miembros y/o comunidades de nuestra diversa etno-cultura.

VISION:

(39)

pág. 32

OBJETIVO GENERAL DE LA DRE LORETO:

 Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los servicios de saneamiento básico, educación, salud y nutrición, priorizando la atención a la población menos favorecida como soporte del desarrollo regional.

OBJETIVO ESPECIFICO DE LA DRE LORETO:

 Apoyar y ejecuta las acciones de carácter multidisciplinario vinculada a la gestión educativa.

 Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de la Educación Básica, priorizando las zonas de menor desarrollo relativo, áreas rurales y de frontera, garantizando una formación integral y dotando de material educativo a los docente y alumnos.

 Posibilidad que los adolescentes y jóvenes alcancen una formación integral que permita la consecución de logros de aprendizaje y una salida formación en valores.

(40)

pág. 33

ORGANIGRAMA:

(41)

pág. 34

4.3.APLICACIÓN DE LA SOLUCION BPM

Para la realización de la mejora del proceso de contrato docente de la DRE Loreto, se siguió los pasos de una propuesta de solución BPM de Claudia Patricia Rico Acosta en su trabajo [Claudia Patricia, 2011].

4.3.1. FASE 0: DESCUBRIMIENTO DE LA NECESIDAD Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Descubrimiento:

En la actualidad la dirección Regional de Educación de Loreto viene funcionando de manera operativa, pero teniendo consigo muchos problemas en su día a día. Una de ellas son los proyectos y/o estrategias que se plantean para poder mejorar la educación de Loreto, teniendo así profesionales que al parecer están haciendo las cosas a sus maneras y queriendo aplicar estrategias que no se acoplan y/o funcional en nuestra realidad regional. Además la DRE Loreto durante el periodo escolar ha venido presentando muchos problemas con respecto al contrato del personal docente y administrativo, siendo el segundo el más manejable por ahora. Pero el primero es un problema habitual que se da durante todo los años, teniendo problemas al contratar a los docentes, ya que no se tiene los datos correctos sobre las plazas vacantes que deberían ser publicadas para el concurso, esto genera de que se contraten a docentes en plazas no correspondidas y en plazas que en realidad no estén vacantes.

Uno de los pedidos más reiterados de quienes dirigen centros educativos públicos es siempre iniciar el año escolar con su presupuesto de asignación de personal plenamente cubierto. No obstante ser una justa aspiración, casi nunca se convierte en realidad. A veces cuestiones presupuestarias, otras veces descuidos en la generación oportuna de las directivas que regulan los procesos de estos son las razones por las que el primer día de clases empieza con miles de alumnos sin un maestro a su cargo.

No obstante que no solamente es el problema de contratar a docentes sino también a otras actividades relacionadas al recurso humano primordial para poder empezar bien el año escolar, como el destaque, encargaturas y/o sanciones de docentes en la cual modifica los estados de las plazas. Si se pudiera tener la lista de plazas vacantes de forma actualizada se pudiera tomar decisiones de manera oportuna y eficiente. Esto se puede llevar a cabo con la mejora o rediseño del proceso de control de las plazas y designar de manera eficaz los roles de cada trabajador.

(42)

pág. 35

En tal sentido se hará el uso de la metodología de administración de procesos de negocio (Business Process Management – BPM), con el fin de mejorar los procesos y posteriormente poder implementar el desarrollo de un software que permita conseguir los objetivos propuestos, este trabajo busca dar a conocer como las pequeñas y medianas empresas, pueden hacer uso de los datos obtenidos en el negocio, transformando estos en conocimiento que ayuden a la mejora del proceso de contrato docente.

DOCUMENTO AÑO ESTADO

Manual de Procedimientos 2010 DESACTUALIZADO

Plan Operativo Institucional 2012 DESACTUALIZADO

Plan Estratégico

Sistema De Información Con la que Cuenta la Organización:

Sistemas de Información Descripción

Sistema de Planilla Sistema encargada de la administración y control del pago de Asignaciones (Trimestral y Mensual), que es otro Sistema. Sí toma como referencia estricta el Marco Presupuestal y sus Tablas.

CUADRO N°01-Documentación de gestión DRE Loreto

(43)

pág. 36

(44)

pág. 37

4.3.2. FASE 1: POSICIONAMIENTO DEL EQUIPO DE MEJORA DE PROCESO

Luego de haber visto la realidad de la Dirección Regional de Educación de Loreto, se ha visto conveniente plantear un proyecto para la mejora organizacional de la institución, además se dará énfasis al proceso de Contrato docente, para así poder asegurar tener docentes a tiempo en los centros educativos.

Objetivos del Equipo:

- Mejorar el proceso de contrato docente.

- Sugerir la actualización de documentos claves para la organización - Sugerir una implementación de un sistema de BPM

- Disminuir el tiempo del proceso de contrato docente.

Creación del equipo de trabajo

Se tendrá la siguiente organización

- Jefe del proyecto

- Analistas del negocio-Diseñador - Ingenieros de Software

- Programadores

Jefe del

Proyecto

Ingenieros de

Software

Programador

Diseñador

Analista del

Negocio

(45)

pág. 38

Jefe del Proyecto: Es el encargado de la Planificación, ejecución y control del proyecto. Y tratar de velar por cumplir todas las actividades para el cumplimiento del objetivo del proyecto

Analista del Negocio: es la persona encargada de comprender y obtener las necesidades del usuario para realizar los aspectos técnicos que requiere el proceso de negocio. Su misión es la de ser el interlocutor entre el usuario y Programador, Diseñador.

Ingeniero de Software: es la persona encargada de aplicar todas técnicas tecnológicas para la implementación de la mejora del proceso.

Programador: es la persona encargada de la creación del sistema que se implementará

(46)
(47)
(48)

pág. 41

4.3.3.FASE 2: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN REAL DE PROCESOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

4.3.3.1. Situación actual del Proceso de Contrato docente

Proceso de Contrato de Docente:

Es el proceso la cual la DRE Loreto pone en concurso plazas docentes. Y donde los docentes pueden participar y poder ganar un contrato por servicio en la plaza a donde postulan. Este proceso es uno de los más importantes para el buen inicio del año escolar, teniendo a tiempo a los docentes en las aulas de los colegios.

Este proceso se puede iniciar de diferentes maneras:

- Al Inicio del Año: el proceso de contrato docente es muy fundamental, en esta ocasión se contratan a los docentes para poder iniciar el año escolar a tiempo y asegurar de tener los docentes

- Durante el año escolar: en esta etapa se pueden contratar docentes según las necesidades de las instituciones. Esto puede ocurrir por los siguientes factores:

o Por cese de un Docente puede estar ocasionada por muy distintas causas: baja voluntaria, despido, jubilación, fallecimiento.

o Por Licencia de un docente: se dan licencias por: enfermedad, accidentes, por maternidad,etc

o Por sanciones: son dadas por indisciplinas, incumplimientos de las labores,etc

FINALIDAD

Establecer normas y procedimientos de evaluación para el acceso a plazas docentes y horas disponibles, mediante contrato por servicios personales de docente en los institutos y escuelas de educación superior

Objetivos

 Garantizar el servicio educativo de calidad en los institutos y escuelas de educación superior públicos en la región.

(49)

pág. 42

(50)

pág. 43

Documentación encontrada al respecto del Proceso de contrato Docente:

Diagrama de Contrato Docente según Flujo Grama de Procedimientos Administrativos

PROCEDIMIENTO: CONTRATO DE PERSONAL – UGEL (Nº 93)

INTERESADO TRAMITE

DOCUMENTARIO

OGAIE UNIDAD PERSONAL COMISIÓN DE CONTRATOS Responsables de Oficinas

½ día ½ día ½ día ½ día ½ día 1 ½ día

(51)

pág. 44

Diagrama de Contrato Docente según Manual de Procedimientos Administrativos(MAPRO DREL 2010)

Figure

FIGURA N°1-Diagrama de proceso de compra simple según  Patricia Bazán en  [Patricia Bazan, 2009]

FIGURA N°1-Diagrama

de proceso de compra simple según Patricia Bazán en [Patricia Bazan, 2009] p.11
FIGURA N°2- Interacción entre procesos de negocios según  Patricia Bazán en  [Patricia Bazan, 2009]

FIGURA N°2-

Interacción entre procesos de negocios según Patricia Bazán en [Patricia Bazan, 2009] p.12
FIGURA N°3- Ciclo de vida del BPM según  [ Virgilio Gilart, 2010]

FIGURA N°3-

Ciclo de vida del BPM según [ Virgilio Gilart, 2010] p.18
FIGURA N°4-  Componentes del BPM según Claudia Patricia Rico Acosta en su trabajo [Claudia  Patricia, 2011]

FIGURA N°4-

Componentes del BPM según Claudia Patricia Rico Acosta en su trabajo [Claudia Patricia, 2011] p.19
FIGURA N°5- Business Process Diagram-BPD según Andrea Delgado Cavaliere en su trabajo  [Andrea Delgado, 2013]

FIGURA N°5-

Business Process Diagram-BPD según Andrea Delgado Cavaliere en su trabajo [Andrea Delgado, 2013] p.21
FIGURA N°6- Elementos del lenguaje del BPMN - [Patricia Bazan, 2009]

FIGURA N°6-

Elementos del lenguaje del BPMN - [Patricia Bazan, 2009] p.24
FIGURA N°7-  P roceso de Recepción del Pago de un Cliente- [Patricia  Bazan, 2009]

FIGURA N°7-

P roceso de Recepción del Pago de un Cliente- [Patricia Bazan, 2009] p.25
FIGURA N°8-  BPMN y  BPML  según Andrea Delgado Cavaliere en su trabajo  [Andrea Delgado, 2013]

FIGURA N°8-

BPMN y BPML según Andrea Delgado Cavaliere en su trabajo [Andrea Delgado, 2013] p.26
FIGURA N°9-  Entorno de conexión con otras aplicaciones-BonitaSoft

FIGURA N°9-

Entorno de conexión con otras aplicaciones-BonitaSoft p.29
FIGURA N°10-  Automatización de procesos de negocio- Lombardi la suite BPM

FIGURA N°10-

Automatización de procesos de negocio- Lombardi la suite BPM p.30
FIGURA N°11-Ciclo de Vida de los procesos dentro de la plataforma  Bizagi BPMS

FIGURA N°11-Ciclo

de Vida de los procesos dentro de la plataforma Bizagi BPMS p.31
FIGURA N°12-  Modelado de datos con Bizagi

FIGURA N°12-

Modelado de datos con Bizagi p.32
FIGURA N°13-  Ciclo de Vida de los procesos de Negocios

FIGURA N°13-

Ciclo de Vida de los procesos de Negocios p.33
FIGURA N°14-  actores y/o roles que intervienen en la definición del  modelo del proceso de negocio

FIGURA N°14-

actores y/o roles que intervienen en la definición del modelo del proceso de negocio p.34
FIGURA N°15-  Fases del BPMS según PFSGROUP

FIGURA N°15-

Fases del BPMS según PFSGROUP p.35
FIGURA N°16-  Organigrama de la Dre Loreto

FIGURA N°16-

Organigrama de la Dre Loreto p.40
CUADRO N°02- Sistemas de Información DREL Loreto

CUADRO N°02-

Sistemas de Información DREL Loreto p.42
CUADRO N°01- Documentación de gestión DRE Loreto

CUADRO N°01-

Documentación de gestión DRE Loreto p.42
FIGURA N°17-  Organigrama de Equipo de Trabajo-autor

FIGURA N°17-

Organigrama de Equipo de Trabajo-autor p.44
FIGURA N°18-  Plan para la Gestión de Proceso Dre Loreto

FIGURA N°18-

Plan para la Gestión de Proceso Dre Loreto p.47
FIGURA N°19- Diagrama de Contrato Docente según Flujo Grama de  Procedimientos  Administrativos

FIGURA N°19-

Diagrama de Contrato Docente según Flujo Grama de Procedimientos Administrativos p.50
FIGURA N°20- Diagrama de Contrato Docente según Manual de Procedimientos  Administrativos (MAPRO DREL 2010) Administrativos

FIGURA N°20-

Diagrama de Contrato Docente según Manual de Procedimientos Administrativos (MAPRO DREL 2010) Administrativos p.51
CUADRO N°03- Roles del Proceso de Contrato docente- DRE Loreto

CUADRO N°03-

Roles del Proceso de Contrato docente- DRE Loreto p.52
FIGURA N°21- Flujograma De Información Del Proceso De Contrato Docente Antes Del Inicio  Escolar(Situación Real)

FIGURA N°21-

Flujograma De Información Del Proceso De Contrato Docente Antes Del Inicio Escolar(Situación Real) p.62
FIGURA N°22- Situación Real Del Proceso De Contrato Docente Durante El Año Escolar

FIGURA N°22-

Situación Real Del Proceso De Contrato Docente Durante El Año Escolar p.65
FIGURA N°23- Propuesta de Mapa de Procesos Dre Loreto- EL AUTOR

FIGURA N°23-

Propuesta de Mapa de Procesos Dre Loreto- EL AUTOR p.67
FIGURA N°24- Proceso de contrato docente al inicio del Año (Mejorado)

FIGURA N°24-

Proceso de contrato docente al inicio del Año (Mejorado) p.69
FIGURA N°25- proceso de contrato docente durante el año (Mejorado)

FIGURA N°25-

proceso de contrato docente durante el año (Mejorado) p.70

Referencias

Actualización...