Análisis del entorno
INDICE
INDICE ... 2
1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGÍAS ... 4
2. EL MACROENTORNO ... 6
2.1 El modelo PESTEL ... 6
2.2 La creación de escenarios ... 9
3. EL ENTORNO COMPETITIVO ... 11
3.1 El modelo de las cinco fuerzas competitivas ... 12
3.2 El ciclo de vida de la industria ... 27
3.3 Grupos estratégicos... 36
4. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ... 42
5. ACTIVIDADES RECOMENDADAS... 44
6. REFERENCIAS ... 47
1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGÍAS
Consustancial a la idea de estrategia es el hecho de que ésta debe ser el mecanismo que permita a la empresa la adaptación al entorno en el que opera y, por extensión, garantizar su supervivencia. Conocer, por tanto, dicho entorno debe considerarse como uno de los pasos clave en el trabajo de formulación de estrategias. No en vano, el entorno es uno de los condicionantes de la competitividad de la empresa y los factores que lo componen pueden condicionar el atractivo de una actividad, entendido como la rentabilidad potencial que se puede obtener en ella.
La comprensión del incierto mundo que rodea a la empresa no es una tarea fácil para los directivos. La diversidad de influencias que provienen del mismo, las interrelaciones existentes entre ellas y la frecuencia, rapidez, profundidad e imprevisión de los cambios que se producen generan altos niveles de incertidumbre que dificultan el trabajo estratégico.
Figura 1: Capas del entorno empresarial
Por tanto, el propósito de este tema es revisar modelos de análisis de entorno que permitan identificar los factores clave y afrontarlos con las estrategias adecuadas. Más concretamente, estos modelos se presentan organizados en capas, de manera que:
Se describen en primer lugar las fuerzas del macroentorno, empleando un marco de análisis que recoge aquellas variables que pueden afectar en un momento dado,
positiva o negativamente y en diferente grado, a cualquier organización, con independencia de la actividad específica que desarrolle.
En segundo lugar, se ahonda en la comprensión de la dinámica competitiva dentro del sector en el que actúa la empresa. Resulta especialmente útil en esta tarea el modelo de las cinco fuerzas ya que valora el atractivo de determinadas industrias y las potenciales amenazas para el conjunto actual de competidores que pueden provenir del exterior.
Finalmente, se aborda la capa del entorno más inmediata a la organización, con modelos que permiten identificar a los competidores más cercanos y más remotos. Se trata de reflejar que en la mayoría de industrias existen muchas organizaciones diferentes con distintas características, unas más próximas entre sí que otras, y que en el mercado las expectativas de los clientes no siempre son iguales.
2. EL MACROENTORNO
2.1 El modelo PESTEL
El modelo PESTEL ofrece un listado de las posibles influencias que pueden determinar el éxito o el fracaso de una estrategia, categorizándolas en función de su naturaleza en seis dimensiones principales: política, económica, social, tecnológica, entorno medioambiental y legal. La Figura 2 recoge una muestra de los factores que podrían estar incluidos en cada una de estas dimensiones.
Figura 2: Análisis estratégico del macroentorno: el modelo PESTEL
Muchos de estos factores no son relevantes sólo por sí mismos, sino también por las interrelaciones existentes entre ellos. Así, un desarrollo tecnológico como Internet cambia simultáneamente factores económicos (por ejemplo, creando nuevos puestos de trabajo y nuevas empresas basadas en nuevos modelos de negocio), factores sociales (generando nuevos hábitos de consumo) y factores legales (necesidad de seguridad en las transacciones electrónicas).
El resultado final de este análisis debe ir más allá de una mera lista de innumerables influencias. Su propósito ha de ser permitir a la dirección de la empresa la identificación de los inductores clave del cambio[1], entendiendo por éstos aquellos factores de alto impacto que es probable que afecten de manera significativa al éxito o al fracaso de la estrategia. Como es lógico, los inductores clave típicos varían según la industria o el sector.
Tomando como ejemplo el sector financiero en España, puede afirmarse que los factores que
van a influir más significativamente en el momento actual en el éxito de las estrategias de estas empresas serán los siguientes:
Un contexto económico marcado por la crisis de ingresos y el aumento de la morosidad, que puede verse compensado por oportunidades derivadas de negocios no hipotecarios.
Un contexto social con clientes cada vez más informados, que confían principalmente en entidades grandes y sólidas y que valoran el servicio y la experiencia que estas empresas puedan tener en el trato al cliente.
Un contexto legal en pleno proceso de transformación, en lo relativo a la regulación de las Cajas de Ahorros.
La identificación de los inductores clave permite a la dirección de la empresa centrarse en los factores PESTEL más importantes y facilita el seguimiento de su posible evolución en el futuro.
De otro modo, el análisis del macroentorno resultará inabordable.
Por último, merece la pena destacar la relevancia que los factores del macroentorno pueden tener como fuente de ventaja competitiva para los países y para ciertas industrias cuando actúan a nivel global y las empresas entran en competencia con otras que provienen de países diferentes. El modelo conocido como el diamante de Porter[2] trata de explicar el porqué de esa ventaja a través del análisis de cuatro factores básicos interrelacionados entre sí:
Las condiciones específicas de los factores disponibles en cada nación, que representan ventajas iniciales sobre las que crecer y que pueden convertirse en factores claves para la competencia a nivel global. La elevada cualificación en ingeniería, la pluralidad lingüística y la extrema sequedad del clima son elementos que han constituido una ventaja para la industria alemana, la banca suiza y las empresas israelíes de equipamiento de riego automático, respectivamente.
Las condiciones de la demanda nacional, entendiendo que las expectativas del mercado doméstico (su singularidad, su elevada exigencia o su tamaño, entre otras características) pueden ser creadoras de la ventaja. La tradición y la exigencia en el consumo de ciertos productos, el gusto por la innovación y la alta tecnología y el tamaño reducido del mercado doméstico han beneficiado, respectivamente, a los
fabricantes belgas de chocolate, a las empresas japonesas de productos electrónicos y de fotografía y a las cerveceras de Irlanda, Dinamarca y Países Bajos cuando han salido a competir en mercados exteriores.
La existencia de industrias relacionadas y de apoyo, ya que el éxito en una industria puede potenciar la obtención de ventajas en el resto. Las interrelaciones existentes entre la preparación y el tratamiento del cuero, el desarrollo de maquinaria adecuada para trabajar este material y la disponibilidad de servicios complementarios esenciales como el diseño han supuesto tradicionalmente una ventaja para la industria española del calzado.
Las características de las estrategias de las empresas y la estructura y rivalidad de la industria nacional, de manera que la alta competencia interior de una industria (como la automoción en Japón, marcada por elevadas exigencias en materia de innovación y eficiencia) puede beneficiar a las empresas que operan en ella cuando compiten en mercados globales.
Figura 3: Los determinantes de la ventaja competitiva nacional. El diamante de Porter
Las conclusiones extraídas de la aplicación del modelo anterior pueden ser útiles a nivel nacional (como instrumento para el desarrollo de políticas públicas) y a nivel individual (de manera que una empresa pueda definir estrategias que exploten dichas ventajas nacionales).
2.2 La creación de escenarios
Nadie conoce el futuro pero es posible prepararse para las posibles alternativas. Ayudar a la dirección de la empresa en esa tarea, en un entorno cada vez más turbulento, es el propósito común a diferentes métodos prospectivos que buscan ofrecer una visión global del futuro, ponderando la relevancia de los distintos acontecimientos que pueden presentarse, asumiendo las interrelaciones existentes entre ellos y el impacto que el pasado y las decisiones tomadas en el presente pueden tener en ese devenir futuro. Entre los instrumentos que responden a este objetivo, uno de los más difundidos y relevantes es el método de los escenarios.
Los escenarios constituyen descripciones exploratorias y provisionales de un futuro probable. No son extrapolaciones o ciencia ficción. No tratan de predecir lo impredecible. Al contrario, consisten en relatos fundados sobre cómo puede evolucionar el entorno a lo largo del tiempo[3], ofreciendo:
Una descripción del estado futuro final en un horizonte temporal determinado, esto es, distintas combinaciones de acontecimientos inciertos y su probable resolución en un momento del tiempo.
Una interpretación de la situación actual y de su impacto en el futuro. La metodología de los escenarios ayuda a la comprensión de cómo acontecimientos pasados pueden estar empezando a manifestar sus efectos en el momento presente.
Es posible, incluso, que alguno de sus impactos aún no se haya reflejado y este método permite reflexionar sobre si lo hará antes del momento final para el cual se está tratando de planificar.
Una explicación consistente sobre cómo puede desarrollarse el futuro, basada en relaciones causales y que enlaza eventos del pasado, con circunstancias presentes y con hechos futuros.
Como resultado de lo anterior, la dirección de la empresa debería desarrollar estrategias para cada escenario. Los expertos en escenarios recomiendan elaborar un número limitado de escenarios, debido a la complejidad e incertidumbre que este proceso lleva asociado. La tendencia habitual es generar tres posibilidades: optimista, regular y pesimista. Sin embargo, esto suele conducir a que la dirección de la empresa se centre en el escenario
regular, ignorando los otros dos y perdiendo calidad en su planificación. Es preferible contar con dos o cuatro escenarios, evitando un fácil punto intermedio. El debate, la reflexión y el análisis que se generan durante el proceso de construcción de los escenarios son casi más valiosos que el hecho de que un escenario concreto llegue a cumplirse.
Figura 4: Escenarios energéticos Shell en 2050[4]
Nunca antes la humanidad enfrentó un desafío semejante en cuanto a las perspectivas sobre la energía y el planeta. Puede resumirse en seis palabras: “más energía, menos dióxido de carbono”.
Para que tengamos idea de cómo podría ser el futuro de la energía, hemos creado dos escenarios que describen dos posibles maneras en que los hechos podrían suceder. En el primer escenario, al que llamamos Inercia [Scramble], los políticos prestan escasa atención a hacer un uso más eficiente de la energía hasta que las provisiones se agotan. De igual manera, las emisiones de gases de efecto invernadero no se toman en serio hasta que producen consecuencias climáticas graves.
En el segundo escenario, denominado Planificación [BluePrints], surgen cada vez más acciones locales para abordar los desafíos que plantean el desarrollo económico, la seguridad energética y la contaminación ambiental.
Se aplica un precio determinado a una masa crítica de emisiones, lo que representa un importante estímulo para el desarrollo de tecnologías energéticas limpias, tales como la captura y almacenamiento de dióxido de carbono, así como medidas para el uso eficiente de la energía. Como resultado, se reducen en gran medida las emisiones de dióxido de carbono.
Estamos decididos a proveer energía de manera responsable y a servir a nuestros clientes e inversores de la manera más eficaz posible, gracias a estos dos escenarios que nos permiten evaluar nuestra estrategia frente a una variedad de posibles acontecimientos a largo plazo. Sin embargo, en nuestra opinión, los resultados del escenario Planificación ofrecen una mayor esperanza en pos de un futuro sustentable, independientemente de la manera en que los describimos. Es posible conseguirlos si se cuenta con la combinación correcta de políticas, tecnología y compromiso por parte de los gobiernos, la industria y la sociedad en su conjunto.
“Pero no será una tarea fácil y el tiempo apremia. Con urgencia, se necesita pensar con claridad, hacer importantes inversiones y contar con un liderazgo eficaz. Sea cual fuere su rol, en este aspecto, esperamos que estos escenarios le ayuden a comprender mejor las elecciones por las que deberá optar” [Jeroen van der Veer, Presidente de Royal Dutch Shell plc.]
3. EL ENTORNO COMPETITIVO
En el apartado anterior se ha analizado cómo las fuerzas provenientes del macroentorno pueden llegar a condicionar el resultado de las estrategias empresariales. Si bien en múltiples ocasiones el impacto de dichos factores es directo sobre la actuación de las empresas, es especialmente interesante identificar cómo su influencia sale a la luz modificando las fuerzas competitivas que rodean más inmediatamente a las organizaciones y que son consustanciales a la industria en la que la empresa opera. El propósito de este apartado es, por tanto, ahondar en el conocimiento de esta capa del entorno empresarial más próximo a la empresa, haciendo uso de diferentes modelos generalmente aceptados tanto en el ámbito académico como en el profesional para satisfacer dicho objetivo.
Figura 5: Cómo el entorno influye sobre la empresa [5]
Una primera aproximación al conocimiento del entorno competitivo puede llevar a identificar a éste con la industria en la que la empresa actúa. Puede definirse una industria o sector de actividad como el conjunto de empresas que desarrollan una actividad económica ofreciendo productos similares. Sin embargo, ceñir el análisis a las fronteras de la propia industria implicaría ignorar los condicionantes que para la estrategia empresarial pueden provenir de empresas de otras industrias en la medida en que éstas cubran las mismas funciones para los mismos grupos de clientes, independientemente de la tecnología que empleen para ello.
De este modo, se entiende que la aproximación más correcta al concepto de entorno competitivo es aquella que lo define como la oferta de funciones cubiertas por ciertos productos para una serie de clientes, incluyendo todas las tecnologías posibles para prestar dichas funciones, incorporando como parte relevante en dicho entorno a los proveedores.
3.1 El modelo de las cinco fuerzas competitivas
Este epígrafe repasa los elementos esenciales del modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, como herramienta esencial para el análisis del entorno competitivo. Este modelo evalúa el potencial de obtención de beneficios en un sector asumiendo que éste viene condicionado por características estructurales de la propia actividad. En suma, permite extraer conclusiones sobre su nivel de atractivo. Ofrece una visión holística de los inductores de la rentabilidad en una actividad, identificando qué la determina y facilitando el conocimiento de las tendencias a futuro[6].
Figura 6: Las cinco fuerzas que determinan la competencia [7]
Las cinco fuerzas son: la rivalidad entre los competidores de la industria, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la existencia de productos sustitutivos para los productos o servicios de la industria, el poder de los compradores de la industria y el poder de los proveedores en la industria. La conclusión esencial del modelo es que aquellas industrias en las que estas cinco fuerzas son intensas no son atractivas. El resto de este epígrafe se dedica a exponer los elementos esenciales de cada una de estas fuerzas.
3.1.1. Rivalidad entre competidores actuales.
Con independencia de que la rivalidad entre competidores de una industria se ve afectada por las otras cuatro fuerzas que componen el modelo, existen ciertos factores adicionales que afectan directamente al grado de rivalidad competitiva que son:
El número y el equilibrio entre competidores. En sectores con competidores muy similares, la competencia es muy intensa ya que el beneficio que se puede obtener al establecer el dominio sobre el resto es muy elevado. Por el contrario, en industrias más heterogéneas, los competidores más pequeños optarán por eludir la confrontación directa con los grandes. Además, esta heterogeneidad dificulta la identificación de posibles reglas del juego aplicables a todos los competidores.
Importancia del modelo de ciclo de vida de la industria. Marca la dinámica competitiva en la industria ya que las opciones estratégicas de éxito, como se verá más adelante, no son las mismas en sectores emergentes, en crecimiento, maduros o en declive. En una industria en crecimiento, la intensidad competitiva es menor en la medida en que la incorporación constante de nuevos compradores ofrece interesantes oportunidades que pueden aprovechar todas las empresas. Por el contrario, en una actividad madura o en declive, el crecimiento de las empresas suele hacerse a expensas del resto de rivales.
La existencia de barreras de movilidad. Se trata de mecanismos que dificultan la entrada o el movimiento de cualquier empresa a un grupo estratégico concreto dentro de una industria (bien sea ésta una empresa ya instalada en el sector, una empresa de otra industria o un entrante potencial aún inexistente). Son factores en parte estructurales (exógenos) y en parte estratégicos (endógenos), que hacen menos rentable la entrada en un grupo. Las inversiones en barreras a la
movilidad, al proteger específicamente a las empresas de un grupo, desvían el interés de los entrantes hacia el resto de los grupos. Por ello, para el resto de las empresas del sector implica un aumento de la presión competitiva.
La existencia de barreras de salida. En la medida en que estos factores limitan la libertad estratégica, haciendo más complejo y costoso el abandono de una actividad, incrementan la rivalidad. Características de la industria, tales como los elevados costes fijos, la necesidad de activos muy especializados (con pocas opciones de reutilización en otras actividades o escaso valor de liquidación), los factores emocionales (que vinculan el éxito y la historia personales a la profesional, muy importante por ejemplo en empresas familiares), barreras legales (por las que se adquieren compromisos contractuales de permanencia) o interrelaciones estratégicas entre actividades (por ejemplo, en la industria del vidrio, los desarrollos en vidrio plano se aplican al vidrio hueco y viceversa), suelen actuar como barreras de salida.
La importancia que la diferenciación tenga como variable para definir la compra. Si es elevada, baja la intensidad de la competencia en la medida en que el comprador percibe la oferta de cada empresa como única.
La relevancia de los costes de cambio. Los costes de cambio pueden definirse como todos aquellos costes que dificultan el proceso de sustitución de un proveedor por otro[8]. Efectuar un tránsito entre compañías implica realizar una serie de inversiones: tiempo y esfuerzo en la búsqueda y evaluación de alternativas, tiempo y esfuerzo en aprender el funcionamiento del nuevo bien o servicio, pérdida de descuentos y beneficios recibidos del anterior proveedor, costes de transacción procedentes de la finalización de una relación y comienzo de una nueva, o el riesgo e incertidumbre que supone el desconocimiento del nuevo proveedor y de la calidad de los productos y servicios que ofrece.
La literatura ha propuesto numerosas clasificaciones sobre los costes de cambio. Se puede destacar aquella que divide dichos costes en tres grandes categorías, atendiendo a la naturaleza de los costes de cambio: costes de procedimiento, financieros y relacionales.
Si los costes de cambio son elevados, baja la intensidad de la competencia.
Actúan, además, como importantes barreras de entrada a un sector, como se verá en un epígrafe posterior.
TIPOLOGÍA CONCEPTO EJEMPLOS
De procedimiento
Tiempo y esfuerzo invertidos en la búsqueda, evaluación y aprendizaje de alternativas. Ruptura de un contrato y establecimiento de una nueva relación
Búsqueda y evaluación de información sobre las tarifas de los operadores móviles.
Imposibilidad de portar el número de teléfono, que hasta el año 2000 no fue posible en nuestro país.
Dificultad para desbloquear el terminal, que está asociado a una determinada compañía (locked handsets)
Financieros Desembolsos monetarios y pérdida de descuentos o beneficios por el cambio de entidad.
Renuncia a los programas de fidelización que permiten a los usuarios canjear los puntos por nuevos terminales.
Penalización a los usuarios por abandonar la relación antes de finalizar el compromiso de permanencia.
Relacionales
Ruptura de las relaciones de Confianza y afectuosas entre el cliente y la entidad o sus empleados. Pérdida de
Identificación con la marca. Y riesgo percibido en el cambio de
proveedor.
Incertidumbre percibida ante la fiabilidad del servicio del proveedor de
destino.
Ruptura de las relaciones con los empleados de la entidad.
Pérdida de identificación con la marca.
Figura 7: Tipología de los costes de cambio en la industria de la telefonía móvil (adaptado de Burnham y otros, 2003)
La estructura de costes de la actividad. En industrias marcadas por un predominio de costes fijos, el comportamiento de las empresas irá orientado a obtener las ventajas asociadas a las economías de escala (importancia del crecimiento), a la explotación conjunta de actividades (como pueda ser el caso de manufacturas de vidrio, acero o instalaciones de producción de energía eléctrica, en las que la capacidad mínima para operar es muy elevada), a generar guerras de precios y reducción de márgenes para emplear toda la capacidad disponible y a la colaboración en la realización de ciertas inversiones (como pueda ser la actuación conjunta de los operadores de transporte aéreo cuando afrontan la renovación de sus flotas).
3.1.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
El riesgo de entrada de nuevos competidores a una industria va a venir determinado por el número y la relevancia de las barreras de entrada. Éstas pueden ser absolutas,
imposibles de soslayar para cualquier competidor (como pueda ser una autorización administrativa para operar en ciertas actividades, como la licencia de los quioscos de prensa) o relativas, que retrasan y encarecen la entrada pero no la impiden. Es importante no perder de vista la posible subjetividad en la categorización de unas y otras. Obviamente, elevadas barreras de entrada son atractivas para las empresas incumbentes ya que les protegen del acceso de nuevos competidores a la industria.
A continuación se destacan algunos factores que suelen actuar como barreras de entrada:
La importancia de la escala y de la experiencia, que se materializan en menores costes para las empresas ya establecidas que pueden explotarlas. Para los nuevos entrantes, implican asumir temporalmente esa desventaja en costes o un elevado riesgo (si optan por realizar inversiones que les sitúen en condiciones de igualdad frente a los incumbentes). Ahora bien, nuevos modelos de negocio o nuevas tecnologías pueden restar importancia a este tipo de ventajas (piénsese, por ejemplo, en las oportunidades para nuevos entrantes derivadas de los modelos de negocio de bajo coste o de Internet).
La existencia de economías de alcance, derivadas de compartir recursos y tecnologías entre actividades y negocios, redundando en un coste menor.
Obliga a los nuevos entrantes a posicionarse simultáneamente en varias actividades y negocios, asumiendo el riesgo asociado a su falta de experiencia, o a afrontar temporalmente esa desventaja en costes.
La necesidad de capital para iniciarse en la actividad. Si esta inversión de partida es elevada, es más improbable que aparezcan nuevos competidores. La tecnología y la escala, entre otros factores, determinarán dicha inversión (no es comparable el esfuerzo de iniciar una empresa punto.com que una muy intensiva en capital, como ocurre en la industria química o en la energética).
El acceso a canales de distribución. Los competidores actuales pueden tratar de controlar el canal (bien porque sea propiedad directa o estableciendo compromisos de exclusividad), dificultando el acceso al mismo a los nuevos entrantes o forzándolos a plantearse otras vías de comercialización (por ejemplo, optando por la venta directa al consumidor, como hicieron empresas como Dell y Amazon).
La diferenciación, en la medida en que se asocia mayor valor percibido en la oferta realizada por una empresa que en la de la competencia. Genera fidelidad, lealtad del consumidor y costes de cambio emocionales, por lo que reduce la amenaza de entrada. No suele ser relevante en industrias de materias primas.
Barreras legales y actuaciones gubernamentales. Pueden variar desde autorizaciones administrativas necesarias para operar en ciertas industrias (entidades financieras, farmacias o estancos), legislación de índole diversa que hace más atractiva una actividad al contar con un marco jurídico seguro (protección de patentes, defensa de la competencia), hasta políticas de desregulación de actividades en las que se da cabida a nuevos competidores (privatización de sectores tradicionalmente operadoras con monopolios públicos, como el transporte ferroviario, el aéreo o el servicio postal).
Otras desventajas en costes diferentes de las derivadas de la escala y la experiencia. Sería el caso de las ventajas que puede explotar el primer entrante en una actividad y que están relacionadas con convertirse en el líder tecnológico (creación de un estándar, protección mediante patentes, etc.), con la posibilidades de acceder a recursos claves en mejores condiciones que los competidores que vendrían después (contratos de exclusividad con proveedores de recursos claves o de especialidad calidad, acuerdos con la distribución o copar espacio físico en ciertos enclaves para que luego no puedan incorporarse nuevos competidores); o con la generación de costes de cambio para los compradores, que limitasen, o incluso impidiesen, el cambio cuando se incorporasen nuevos competidores.
Las represalias esperadas por parte de las empresas establecidas. Pueden impedir la entrada o que ésta resulte demasiado costosa, sobre todo en aquellos casos en los que haya que enfrentarse a rivales especialmente poderosos (como ocurrió en su momento en la telefonía en España, o en el mercado de cereales con un competidor tan potente como Kellog´s).
Especialmente peligrosa es la amenaza representada por nuevos entrantes que provienen de otros negocios y que están implementando estrategias de diversificación. De ese modo, aplican las capacidades desarrolladas en su actividad principal (en muchos casos, fuentes de importantes ventajas competitivas) en las nuevas industrias a las que se incorporan,
convirtiéndose en rivales muy peligrosos. Puede ser el caso del movimiento de algunos fabricantes de refrescos, como Pepsi y Coca-Cola, hacia la industria del agua embotellada.
3.1.3. Existencia de productos sustitutivos para los productos o servicios de la industria.
Los productos sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas funciones que los productos de una industria pero mediante procesos diferentes. Pueden provenir de empresas de la misma industria o de industrias diferentes. En cualquier caso, si existen, restan atractivo al sector ya que limitan la libertad estratégica de las empresas, estableciendo un tope al precio que pueden fijar antes de que migre la demanda. Y no es necesario que sea mucho el cambio real, el mero riesgo de sustitución ya coarta la actuación de las empresas.
Se pueden plantear tres tipos de relación de sustitución: “producto por producto” (e-mail frente al correo postal), “sustitución de la necesidad” (el producto actual deja de ser necesario, como en los casos de ciertos servicios de reparaciones para aparatos cada vez más fiables, o los suministros de carbón para calefacciones o las sombrererías), y la “sustitución general” (los productos compiten por la renta disponible del comprador, como puede ocurrir con los productos de lujo).
Los productos sustitutivos son una amenaza mayor cuando:
Al satisfacer las mismas necesidades, lo hacen a un menor precio y con mejores prestaciones (por ejemplo, mediante innovaciones tecnológicas).
No existen costes de cambio hacia los nuevos productos.
La propensión de los clientes hacia los productos sustitutivos es alta.
Figura 8: La amenaza de sustitución para la industria juguetera en España
“El mercado del ocio y del entretenimiento dirigido al público infantil con todos los productos sustitutivos que están surgiendo se está convirtiendo en una alternativa amenazante para el juguete tradicional, para el cual es necesario e imprescindible implantar estrategias de marketing y comunicación, sobre todo relacionado con la mejora del posicionamiento de la marca y el conocimiento de los consumidores, para que de esa manera se continúe prestando la mayor atención posible a las necesidades infantiles y se refuerce el papel tan relevante que tiene el juguete en el desarrollo evolutivo de las personas” (Asociación Española de Fabricantes de Juguetes;
www.aefj.es)
3.1.4. El poder de los compradores de la industria.
En el marco de este modelo, se entienden los compradores como los clientes inmediatos de la organización, con independencia de que sean o no los consumidores finales. El hecho de que una industria se enfrente a compradores poderosos afecta a la libertad estratégica de las compañías y a su margen financiero (poder para influir en los precios) y, por tanto, le resta atractivo.
Se detallan a continuación las circunstancias más habituales que pueden hacer a un comprador peligroso:
Dependerá de la relevancia que dicha compra tenga para el cliente. Si la compra es importante para el cliente o si representa un porcentaje elevado del total de sus aprovisionamientos, estará más motivado para buscar y comparar entre las ofertas existentes. Esto le otorgará más poder en sus relaciones con las empresas de la industria, utilizando la información resultante de su proceso de búsqueda para conseguir una mejor oferta al dar a conocer a las diferentes empresas las ofertas recibidas del resto de proveedores.
Internet ha venido a intensificar aún más esta capacidad del comprador de estar mejor informado y de comparar entre ofertas que son ahora mucho más accesibles.
Si existen muchos pequeños proveedores y, por el contrario, los compradores están muy concentrados, estos últimos gozan de mayor poder frente a las empresas de la industria debido al impacto que su decisión de compra tiene en las cuentas de resultados de aquellas.
Si no existen contratos a largo plazo que limiten la libertad de elección del comprador.
Si no se enfrentan a costes de cambio, el efecto anterior se multiplica. Tienen más capacidad para exprimir a los proveedores, sobre todo en aquellas situaciones en las que haya exceso de oferta o proveedores en dificultades.
Si los compradores exigen de sus empresas proveedoras el cumplimiento de ciertos requisitos para poder negociar, ya estén relacionados con estándares de calidad y/o prestaciones, como con el respeto a principios o normas. Los Códigos de
Conducta que con carácter cada vez más generalizado se exige a los proveedores de la industria textil pueden ilustrar este último planteamiento.
Figura 9: Código de Conducta de Fabricantes y Talleres Externos (proveedores) de Inditex
En el caso de que los compradores tengan capacidad para abordar una integración vertical hacia atrás, pueden ejercer un elevado poder en el proceso de negociación frente a las empresas de la industria, ya que si no logran el precio y la calidad que pretenden, pueden llegar a convertirse en rivales directos. En este sentido, la mera amenaza es efectiva como base para la negociación, no es necesario que llegue a materializarse. El fenómeno de las marcas blancas del distribuidor, cada vez más relevante en ciertos sectores, es una buena ilustración de
Tras la incorporación de Inditex a Ethical Trading Initiative (ETI) en 2005, Inditex se comprometió a incorporar su Base Code al Código de Conducta de Fabricantes y Talleres Externos. Para ello, el Consejo de Administración de Inditex modificó, en julio de 2007, el mencionado Código.
El marco regulatorio sobre el que se articula el nuevo Código está integrado por:
Los Convenios de la OIT.
La Declaración Universal de los Derechos del Hombre de Naciones Unidas.
Los Principios de Global Compact de Naciones Unidas.
Las Directrices de la OCDE para empresas multinacionales.
El Base Code de ETI.
La legislación laboral aplicable localmente.
La legislación local en materia medioambiental y, en ausencia de ésta, la internacional vigente relacionada.
Este nuevo Código se articula en once puntos:
1. Prohibición de trabajo forzado.
2. Prohibición de trabajo infantil.
3. Prohibición de discriminación.
4. Respeto a la libertad de asociación y de negociación colectivo.
5. Prohibición de abuso o trato inhumano.
6. Seguridad e higiene en el trabajo.
7. Pago de salario.
8. Horas de trabajo no excesivas.
9. Compromiso medioambiental.
10. Trabajo regular.
11. Implantación del código.
Fuente: http://www.inditex.es/es/responsabilidad_corporativa/social/codigo_conducta (fecha de consulta 23 de noviembre de 2010)
la amenaza que pueden representar los compradores con capacidad para convertirse en rivales directos de las empresas de la industria.
Figura 10. El fenómeno de la marca blanca en la alimentación en España
La distinción con la que se iniciaba este apartado, la diferencia entre comprador y consumidor final, es especialmente relevante para ciertas industrias. Para empresas como Danone, Sara Lee, SOS, Adidas o Procter&Gamble, sus compradores son grandes almacenes (como El Corte Inglés), supermercados (como Mercadona o Eroski), hipermercados (como Carrefour) o grandes superficies especializadas (véase Decathlon), que cuentan con un poder de negociación muy superior al que podría tener un consumidor ordinario y que ejercen una fuerte presión sobre las empresas que las proveen.
3.1.5. El poder de los proveedores de la industria.
Al igual que se comentó en relación a los compradores, el hecho de que una industria se enfrente a proveedores poderosos afecta a la libertad estratégica de las compañías y a su margen financiero (poder para influir en los costes y, por extensión, en el margen), restando así atractivo a dicha industria.
La marca de la distribución sigue arañando cuota de mercado en el ámbito alimentario al cerrar los nueve primeros meses del año 2010 con una penetración del 41,6%, lo que representa un incremento de 1,7 puntos porcentuales respecto al mismo periodo del año pasado.
Según un informe de Nielsen del mes de octubre sobre tendencias de consumo, recogido por Europa Press, las marcas blancas han elevado sus ventas un 5,8% en lo que va de año, mientras que las enseñas de fabricantes han recortado su facturación un 1,1%.
Las categorías de productos alimenticios donde el peso de la marca blanca es mayor son las de charcutería (55,4%), conservas (53,5%), platos cocinados y precocinados (51,4%) y congelados (49,6%).
En el mercado de las bebidas, la marca de la distribución alcanzó una cuota del 18,6%, frente al 17,7% del año anterior, con un mayor peso en zumos (55,2%), cervezas (22,1%) y aguas (17%) y menor en vinos, espumosos, bebidas refrescantes y bebidas alcohólicas.
Por su parte, en el sector de droguería y perfumería, la penetración de este tipo de enseñas creció desde un 49,9% hasta el 51,2% en el segmento de droguería y limpieza, y del 31,4% a un 34,3% en el de perfumería e higiene.
Por otro lado, el estudio pone de manifiesto que el mercado de gran consumo en el canal de libre servicio (hipermercados y supermercados) en España registró un crecimiento del 1,4% hasta septiembre, hasta unas ventas acumuladas de 27.938 millones de euros. Los sectores de alimentación y de perfumería y droguería crecieron un 1,8% y un 1,7%, respectivamente, mientras que el de bebidas retrocedió un 0,4%.
Fuente: http://www.cincodías.com (edición del 23 de noviembre de 2010)
Los proveedores son aquellos que suministran a las empresas de la industria lo que se requiere para producto el bien o servicio, desde materias primas básicas hasta avanzado conocimiento tecnológico, pasando por factor humano y financiación.
Los rasgos que hacen poderosos a los proveedores son los inversos a los que proporcionan poder a los compradores. Por tanto, la amenaza proveniente de los proveedores será mayor en los siguientes casos:
Proveedores concentrados, ya que pocas empresas dominan el mercado y dejan a sus clientes una posición de negociación muy débil. Este rasgo se acentúa si, por contra, la gama de compradores es muy amplia y cada uno de ellos individualizadamente tiene poco peso. Si se piensa en la oferta de ciertos servicios, como la telefonía, la energía o el gas, se puede identificar este patrón de pocas empresas que dominan el suministro y ante las cuales el consumidor final tiene nula capacidad de negociación (salvo que se trate de un consumidor institucional –gran empresa, que aglutine cierto volumen de compra).
Cuando los productos que ofrecen son altamente especializados (como ocurre en la industria aeroespacial) o gozan de gran diferenciación (valdrían los ejemplos de Apple y Microsoft), resulta difícil sustituirlos por los de otras empresas, lo que confiere a aquellos que los comercializan elevado poder de negociación.
Un distribuidor no puede ignorar una marca determinada. Pascual, la marca líder de leche española, fue expulsada el pasado mes de noviembre de Alcampo porque la compañía exige unos precios muy elevados al distribuidor. En la nota explicativa que figura en el lineal de lácteos se expone: "Les informamos que no disponemos de leche Pascual Calcio debido a la imposición por parte del proveedor de precios de venta mínimos". “Tenemos buenas relaciones con Alcampo. Esto es sólo un problema puntual", afirman desde Leche Pascual. No es tampoco la primera vez que Pascual tiene un duro enfrentamiento con un distribuidor. En 2009, Carrefour retiró durante varias semanas la leche de este grupo al no alcanzar un acuerdo sobre el precio de venta de los productos. Sin duda, Pascual trata de aprovechar en sus procesos de negociación con la distribución el impacto que puede tener en éstas el no contar con los productos de su marca.
En el caso de que los proveedores tengan capacidad para abordar una integración vertical hacia delante, pueden ejercer un elevado poder en el proceso
de negociación frente a las empresas de la industria, ya que si no logran el precio que pretenden, pueden llegar a convertirse en rivales directos. En este sentido, la mera amenaza es efectiva como base para la negociación, no es necesario que llegue a materializarse. De este modo, pueden eliminar a los compradores que actúan como intermediarios. Las compañías de transporte y los hoteles son cada vez más capaces de exigir mejores condiciones a las agencias de viajes debido a las posibilidades que Internet les ha ofrecido para contactar directamente con los usuarios, mediante sus sistemas de reserva en línea.
Los costes de cambio a los que se enfrentan los compradores son elevados. La posición privilegiada de la que disfruta Amadeus como proveedor tecnológico de la industria del viaje se debe, entre otras razones, a los elevados costes de cambio a los que se enfrentarían las agencias y los hoteles si decidiesen cambiar de plataforma (fundamentalmente económicos y de aprendizaje).
El producto o servicio que proporcionan los proveedores a las empresas de la industria es insustituible e irremplazable, debido a la inexistencia de productos sustitutivos. Ciertos colectivos de profesionales, como pueden ser los pilotos, gozan de una posición de privilegio en sus negociaciones con las compañías de transporte por la imposibilidad de éstas de reemplazarlos. Las iniciativas de ciertos aeropuertos con un volumen de tráfico reducido de sustituir a los controladores aéreos por un sistema automatizado intentan reducir el poder de negociación tradicional de este colectivo.
Existen asimetrías de información entre proveedor y empresa cliente, que benefician al primero en el proceso de negociación.
Si el producto o servicio que ofrece el proveedor no es almacenable, la empresa cliente no puede aprovecharse de las ventajas derivadas de aglutinar volumen de compra (estando, así, en situación de exigir mejores condiciones).
3.1.6. Implicaciones y limitaciones del análisis de las cinco fuerzas.
Las conclusiones derivadas de la aplicación del modelo de las cinco fuerzas deben ir orientadas a emitir una valoración sobre el grado de atractivo que una industria posee para competir en ella. De este modo, no debe quedarse en una mera exposición de fuerzas, sino
que ha de ir más allá e identificar las consecuencias que aquellas tienen para la industria y para la forma de competir de las empresas. Debe considerarse como el primer paso en el proceso de formulación de estrategias.
Asimismo, no puede perderse de vista la interrelación existente entre los diferentes factores y fuerzas, así como con el macroentorno (tal y como quedaba reflejado en la Figura 5).
Otro aspecto que no debe dejarse de lado en la aplicación de este modelo es que no todos los factores afectan por igual a las empresas de la misma industria, ni todas las variables incluidas en cada uno de ellos. Es más, el comportamiento competitivo de ciertas empresas de la industria puede perseguir eliminar esas fuerzas, no sólo acomodarse a las mismas, reduciendo la relevancia que el modelo concede a la estructura de la industria y dando más protagonismo al comportamiento empresarial.
En esta línea, cobra especial interés el análisis de los grupos estratégicos existentes en una industria y que serán objeto de un apartado posterior de este mismo tema. Se trata de ahondar en la búsqueda de posibles explicaciones a las diferencias en rentabilidad existentes entre las empresas de la misma industria. Desde esta visión, es el posicionamiento competitivo de cada empresa dentro de la industria el que determina qué fuerzas y factores le afectan y de qué modo, condicionando por tanto su actuación y su rentabilidad.
Una crítica que tradicionalmente se ha realizado del modelo de Porter estaba vinculada con su supuesto carácter estático. El propio autor, que reconoce esa visión que en ciertos ámbitos se tiene de este modelo, replica reconociendo su utilidad como herramienta para anticipar los posibles cambios en la industria, en la medida en que permite entender las dinámicas existentes en la misma.
Finalmente, es interesante destacar la visión algo limitada que de las relaciones entre competidores de la industria ofrece este modelo, al menos en su versión inicial. Y es que se critica que no considera a los proveedores de productos complementarios y al tipo de relaciones de cooperación que se establecen entre éstos y las empresas de la industria.
En el modelo de las cinco fuerzas, clientes, proveedores y competidores son analizados siempre como rivales que restan libertad estratégica y limitan los márgenes financieros de las empresas de la industria. Concibe sus relaciones como juegos de suma cero, en los que para ganar, otro tiene que perder.
Sin embargo, la propia realidad empresarial muestra que esto no siempre es así. La aplicación de la teoría de juegos a este terreno ha permitido entender mejor el funcionamiento de la competencia y ofrecer una visión más rica de las relaciones empresariales. Esta nueva visión ha acabado dando forma a lo que algunos autores denominaron como el modelo de co-
opetition (síntesis de cooperación y competencia)[9], basado en la idea de que hacer negocios
es algo más que competir y que la cooperación entre empresas de la misma industria puede hacer crecer el mercado para todos, dando como resultado una situación de la que todos resultan beneficiados. Luego, habrá que preocuparse por ver qué fracción de esa tarta mayor corresponde a cada uno.
Se entiende que una empresa es complementaria (competidor) si los clientes valoran más (menos) el producto cuando pueden también acceder al producto de la otra. Las relaciones existentes entre fabricantes de hardware y software, entre marcas de automóviles, compañías de seguros y financieras o entre operadoras de viajes (compañías de transporte, hoteles, alquiler de coches, etc.) pueden ilustrar este concepto de complementariedad.
La existencia de estas complementariedades puede mejorar la posición competitiva de las empresas. En la actual batalla entre los fabricantes de smartphones, el desarrollo de las tiendas de aplicaciones (desde la pionera App Store hasta el momento actual en el que todos los principales dispositivos cuentan con una) parece estar jugando un papel clave para dotar de mayor atractivo a cada propuesta.
No en vano, la falta de complementarios o una inadecuada gestión de estas relaciones puede ser origen de fracaso. Tras el lento despegue del formato Blu-Ray se encuentra, entre otras causas, el elevado precio de los discos de películas. Sony ya experimentó en otros momentos de su historia el impacto que puede llegar a tener la ausencia de complementarios.
En su lucha con JVC por la tecnología de videograbación, su sistema Betamax fue expulsado del mercado por la apuesta masiva de los desarrolladores de contenidos por el VHS de su rival (entre otras cosas por el proteccionismo y las elevadas licencias que Sony estableció en relación al Betamax).
Estas relaciones de complementariedad pueden ser analizadas también desde la perspectiva de un proveedor, no sólo desde la de los clientes. Así, una empresa es complementaria (competidor) si resulta más (menos) atractivo para un suministrador ofrecer un recurso cuando también puede hacerlo a dicha empresa. Por ejemplo, para constructores aeronáuticos como Boeing es más atractivo poder ofrecer un nuevo modelo de
aeronave a varias compañías aéreas a la vez, por lo que resulta habitual que estas empresas realicen acuerdos de renovación de flotas. Igualmente, gana valor para Intel integrar una nueva generación de sus microprocesadores en los equipos de diferentes marcas, como Compaq o Dell.
La conclusión a la que se llega desde esta visión más amplia de las relaciones entre empresas es que no se puede tipificar a alguien en un único rol ya que la misma empresa puede actuar en unas ocasiones como complementaria y en otras como competidora.
Como consecuencia de todo lo anterior, se han realizado propuestas de modelos que parten de las cinco fuerzas de Porter pero en las que se ha tratado de recoger esta idea de la complementariedad, llegando incluso a considerar la existencia de una sexta fuerza adicional.
En la figura siguiente se muestra gráficamente el modelo de co-opetition, representando a todos los actores y las interdependencias entre ellos. Incluye a los complementarios y agrupa como competidores a rivales, entrantes potenciales y proveedores de productos sustitutivos. En la dimensión horizontal puede haber competencia y cooperación y enfatiza la importancia de la negociación.
Figura 11. El modelo de co-opetition. La red de valor de la empresa
A lo largo de la dimensión vertical, mano de obra, recursos y materias primas fluyen del proveedor a la empresa y el producto o servicio de la empresa al cliente. En sentido inverso fluye el dinero como contraprestación a lo anterior. En la dimensión horizontal se muestran aquellos agentes con los que la empresa interacciona pero no realiza transacciones:
Competidores (sustitutos ó sustitutivos): Jugadores alternativos de los que los clientes adquieren productos o a los que los proveedores venden sus recursos.
Ejemplos: Coca-cola y Pepsi (desde la perspectiva de la demanda) y Coca-cola y empresas de congelados (desde la visión de los proveedores de dióxido de carbono, recurso básico para ambas industrias).
Complementarios: Jugadores de los que los clientes adquieren productos complementarios o a los que los proveedores venden recursos complementarios.
Ejemplos: Hardware y software (Intel y Microsoft), en la medida en que un hardware más rápido y potente soporta aplicaciones más complejas y viceversa, el diseño de aplicaciones más avanzadas requiere un hardware capaz de gestionarlas. Desde la perspectiva de un proveedor, American Airlines y United Airlines se subsidian mutuamente la renovación de flotas.
En al artículo de 2008 en el que Michael Porter revisa su clásico modelo y actualiza las implicaciones que puede tener su aplicación práctica, reconoce que ha ampliado su propia visión de la rivalidad existente entre empresas de la misma industria. Enfatiza que hay que superar esa concepción de juego de suma cero y remarca la idea de que el propósito de cada empresa debe ser el logro de una posición única, sin que ello deba lograrse a costa del empeoramiento de otras, dando una cabida más clara a las relaciones de cooperación entre empresas.
3.2 El ciclo de vida de la industria
A lo largo de los apartados precedentes se ha destacado la influencia que las características de la industria en la que una empresa opera tiene en las estrategias que se ésta puede desarrollar y en el éxito asociado a las mismas. Pues bien, el propósito llegado este punto es ahondar un poco más en esta influencia, analizando distintas tipologías de industrias conforme al criterio de su grado de madurez y proponiendo las estrategias más adecuadas en función del ciclo de vida de la industria.
El modelo del ciclo de vida de la industria ofrece una visión agregada del cambio que experimentan los sectores (toda una gama y secuencia de productos, frente al modelo de ciclo de vida de un producto) y para cada etapa determina la forma de competir, las estrategias con mayor potencial de éxito y la ventaja competitiva a la que se puede acceder.
Los factores que impulsan la evolución de los sectores son dos: el crecimiento de la demanda (desde un estadio con bajo grado de penetración, pasando por una demanda de reposición hasta llegar a la amenaza de productos sustitutivos) y la creación y difusión del conocimiento (desde las innovaciones de producto, que conducen al establecimiento de ciertos estándares hasta el predominio de las innovaciones de proceso).
Tamaño del mercado
Desarrollo Crecimiento Madurez Declive
Cinco fuerzas típicas
Baja rivalidad:
elevada diferenciación.
Innovación clave.
Rivalidad en
aumento:
algunas salidas.
Fortalezas directivas y financieras clave.
Compradores más fuertes:
bajo
crecimiento y productos estandarizados, pero mayores barreras de entrada. Cuota de mercado y costes claves.
Rivalidad extrema:
normalmente muchas salidas y competencia en precios. Costes y compromiso claves.
Figura 12. El ciclo de vida de la industria (Fuente: adaptado de G. Johnson, K. Scholes y R. Whittington, p.40)
Las industrias en desarrollo han surgido muy recientemente, se distinguen por altos costes iniciales y por un lento crecimiento de la demanda. En muchos casos, la aparición de estas industrias tiene alguna vinculación con algún tipo de innovación (bien de producto o servicio, bien de proceso), por lo que el dominio de la innovación se convierte en una fuente de ventaja competitiva esencial. Si existe un rasgo diferencial para esta etapa en la evolución
industrial, ése es el elevado grado de incertidumbre e inestabilidad que presentan.
Incertidumbre entendida desde una doble perspectiva:
Incertidumbre de innovación, asociada al hecho de que convivan distintas alternativas tecnológicas para un mismo producto, aún no consolidadas. En muchos casos, es fundamental que se establezca un estándar tecnológico que resuelva dicha incertidumbre para que la demanda despegue y puedan explotarse los beneficios derivados de los efectos de aprendizaje y de red, mejorando así la relación precio/prestaciones.
Incertidumbre estratégica, derivada de la falta de experiencia de las empresas en la industria, del elevado número de opciones estratégicas posibles y de las frecuentes rectificaciones de decisiones anteriores.
Unido a lo anterior, las industrias en esta fase están aquejadas de una elevada inestabilidad en la medida en que resultan atractivas para nuevos entrantes (dependerá de la existencia de barreras de entrada), lo que no permite realizar una fotografía muy precisa de quiénes son los competidores, porque los clientes compran el producto por primera vez y aún no existe fidelidad y por la posible influencia de decisiones políticas de apoyo al sector.
Las elecciones estratégicas esenciales en industrias en esta fase pasan por lograr alguno de los tres siguientes objetivos:
Influir en la configuración futura de la industria. Las posibilidades para hacerlo dependerán del tamaño potencial del mercado, de la tasa prevista de crecimiento, la tecnología dominante, de los canales de distribución y de los posibles competidores.
Puede pretenderse lograr una futura posición de fortaleza y para conseguirlo es necesario tomar decisiones respecto a si se va a apostar por estrategias de cooperación (que pueden ser interesantes para lograr que una determinada apuesta tecnológica se convierta en el estándar, desbancando así al resto), o si por el contrario, se apuesta por actitudes más proteccionistas.
Determinar el momento idóneo para entrar en la industria, dado que la historia empresarial cuenta con innumerables ejemplos para demostrar las ventajas, pero también los riesgos, asociados a un ingreso precoz. En relación a las primeras, suele destacarse la posibilidad de generar una imagen de marca sólida
antes de tener que enfrentarse a la competencia (constituyéndose incluso como el referente para toda la categoría de productos), las ventajas en costes asociadas al efecto aprendizaje, el hecho de generar los costes de cambio más elevados posibles para contar con una masa crítica de clientes cautiva (lealtad, en definitiva) y otras ventajas en costes relacionadas con el acceso a recursos en mejores condiciones que los seguidores.
El carácter pionero del teclado QWERTY, estándar técnico de la disposición de las letras en los teclados de las máquinas de escribir y ordenadores, definido por la situación de las seis primeras letras de la fila superior del teclado, explica su supervivencia incluso antes alternativas mucho más eficientes. Para los clientes, supuso un conocimiento universal, fácil de usar. Para los fabricantes, poder diseñar sistemas compatibles con este estándar. Enseguida se comenzaron a generar efectos de red en torno a esta tecnología, con lo que cada nuevo usuario que se adhería a ella hacía que se incrementase su valor. Logró bloquear la tecnología alternativa, el sistema Dvorak, a pesar de que éste ofrecía una relación de palabras por minuto mucho mayor que el Qwerty.
Ahora bien, el ingreso precoz en una industria en desarrollo también lleva aparejados ciertos riesgos de los que pueden resultar beneficiados las empresas seguidoras.
Entre ellos, cabe destacar: los errores estratégicos que pueden cometer los pioneros y que ofrecen una lección muy valiosa para los seguidores, los costes elevados de abrir el mercado, el alto porcentaje de empresas que desaparecen en esta fase y el riesgo vinculado con apostar por una tecnología que luego sea rápidamente reemplazada por otra con una relación precio/prestaciones más valorada por el mercado.
Figura 13. El caso de la empresa Better Place. Rasgos y estrategias propias de una industria en desarrollo
Diseñar estrategias adecuadas de gestión del riesgo, basadas en cooperar con los usuarios iniciales para mejorar la oferta y las estrategias iniciales (por ejemplo, con las versiones beta de ciertas tecnologías que son objeto de sugerencias y comentarios por parte de usuarios expertos), en establecer una política financiera rigurosa y en mantener un alto nivel de flexibilidad que permita una rápida adaptación en un sector por definición incierto.
En la siguiente fase, el alto crecimiento permite que la rivalidad entre las empresas sea baja ya que existen multitud de oportunidades para todos los competidores. Además, los compradores aún no gozan de un elevado grado de sofisticación, lo que les sitúa en una posición de bajo poder de negociación. Quizás, el único aspecto que puede representar
El sistema de recarga del coche eléctrico de Better Place consiste en generar electrones a partir de una fuente de energía tan renovable como sea posible y, posteriormente, introducir esos electrones limpios en una infraestructura nacional para la recarga de coches eléctricos. Ésta está constituida por puntos de carga de electricidad con salidas en forma de enchufe, además de estaciones para la sustitución de baterías repartidas por el país en cuestión. Luego, todo el sistema se coordina desde un centro de control del servicio, que integra y elabora las facturas.
La empresa, con sede en Palo Alto (California), anunció una alianza con el estado de Hawai para probar en carretera su plan empresarial tras haber firmado ya acuerdos similares con Israel, Australia, la zona de la bahía de San Francisco y Dinamarca.
Con el modelo de Better Place, los consumidores pueden comprar o alquilar un coche eléctrico del fabricante francés Renault o de empresas japonesas como Nissan (General Motors despreció a Agassi) y luego comprarle a Better Place kilómetros para sus baterías eléctricas, del mismo modo en que ahora se compra un móvil a Apple y los minutos a AT&T. De esa forma, Better Place, o cualquier empresa de automóviles que se asocie con ella, se beneficia de cada kilómetro que se recorre. General Motors vende coches. Better Place vende kilómetros de movilidad.
Está previsto que los primeros coches eléctricos de Renault y Nissan circulen por Dinamarca e Israel en 2011, cuando todo el sistema debería estar listo y en funcionamiento.
Japón invitó a Better Place a unirse al primer proyecto para coches eléctricos dirigido por el Gobierno junto a Honda, Mitsubishi y Subaru. Better Place fue la única empresa extranjera invitada a participar y a trabajar con las principales empresas automovilísticas de Japón en la construcción de una estación de recambio de baterías para coches eléctricos en Yokohama, el Detroit de Japón.
“Hay que reflexionar sobre el hecho de que en el actual mercado mundial, integrado y digitalizado, en el que el conocimiento y las herramientas para la innovación están tan ampliamente repartidos, todo lo que pueda hacerse, se hará. La única duda es si lo hará uno o se lo harán. Pero no piensen ni por un momento que no se hará algo. No sé si esta alternativa a los coches que utilizan gasolina funcionará, pero sé que puede hacerse, y Detroit no está haciéndolo. Y, por tanto, se hará, y apuesto a que, al final, será rentable” [T. L. Friedman, The New York Times].
Lo interesante de Better Place es que está construyendo una empresa de automóviles a partir de la nueva plataforma industrial del siglo XXI, no de la del siglo XX, exactamente lo mismo que hizo Steve Jobs para revolucionar el negocio de la música.
ciertas dificultades para las empresas en esta etapa es que las barreras de entrada a la industria no suelen ser muy elevadas (aún no han conseguido una gran escala, fidelidad o experiencia), por lo que el riesgo de ingreso de nuevos competidores es importante.
La dinámica en las industrias maduras responde a patrones muy diferentes a los anteriormente descritos. Se entiende que una industria es madura cuando se ve afectada por una progresiva reducción de su tasa de crecimiento y por un incremento de la intensidad de la competencia. La mayor parte de los productos y servicios que consumimos habitualmente proceden de industrias que se encuentran en esta fase de su ciclo de vida.
La rivalidad competitiva en este tipo de industrias se ve marcada por:
La amplia difusión y acumulación de conocimientos. Desde el punto de vista de la demanda, los clientes son cada vez más experimentados, están más capacitados para comparar y exigir mejores y personalizadas prestaciones (lo que en cierta medida les otorga una base de poder en sus negociaciones con las empresas de la industria). Desde el punto de vista de la oferta, la tecnología necesaria para la actividad ya es conocida y la mayor parte de los competidores cuentan con experiencia sustancial como para explotarla eficientemente.
Un exceso de capacidad por las inversiones realizadas durante la fase de crecimiento y que obliga a las empresas a buscar un aprovechamiento rentable o bien a rebajar precios para dar salida a un elevado número de productos. Este lastre se agudiza en situaciones en las que la oferta supere a la demanda. Muchas industrias proveedoras de la construcción (como, por ejemplo, las del acero y las cementeras), que crecieron significativamente al amparo del boom inmobiliario vivido en España desde finales de los años ochenta del siglo pasado hasta 2008, tuvieron que buscar oportunidades fuera del mercado español para canalizar todo la capacidad que ya no era necesaria aquí. Los países de más reciente incorporación a la UE y países asiáticos fueron sus principales destinos.
Dificultad para desarrollar nuevos productos y aplicaciones.
Aumento de la competencia internacional.
