OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1. ¿Por qué internacionalizar?
1.1. Globalización y sociedad de la información 1.2. Mercado local vs mercado global
1.3. Estrategias para la internacionalización 1.4. Rol del partner local
2. Herramientas electrónicas
2.1. Diccionarios y traductores on-line 2.2. Herramientas de posicionamiento global 2.3. Redes sociales profesionales
3. Organismos de apoyo a la internacionalización 3.1. Cámaras de comercio
3.2. Instituto de Comercio Exterior (ICEX) 3.3. Organismos en países destino CONCEPTOS BÁSICOS A RETENER ACTIVIDADES DE REPASO
EJERCICIOS VOLUNTARIOS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1 introducción a la
internacionalización
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
De forma previa al enfoque de las energías renovables bajo una perspectiva inter- nacional, es conveniente que el alumno conozca de primera mano los conceptos más im- portantes que engloban el fenómeno de la internacionalización: cuál es el proceso que lo origina, qué entendemos por mercado global, cuáles son las principales estrategias y filosofías de internacionalización, cuáles son las principales herramientas informáticas que podemos emplear y, por último, cuáles son los organismos a los que podemos acu- dir para llevar a cabo una acción de búsqueda de recursos en nuestro proceso de inter- nacionalización.
Por tanto, esta Unidad didáctica 1, con la que se abre el bloque dedicado a la in- ternacionalización dentro de la asignatura «Internacionalización. Cadena de valor del proyecto. Análisis económico y mercados emergentes», no tendrá como lector objeti- vo únicamente al alumno del Máster Universitario en Energías Renovables y Eficiencia Energética de la Universidad a Distancia de Madrid sino que es totalmente interdisci- plinar para cualquier lector interesado en iniciarse en el proceso de internacionalización
de empresas, de productos o servicios de cualquier ámbito susceptible de ello. El lector comprobará no obstante que aparecerán algunas referencias, a modo de ejemplo, en las que se pretende buscar la convergencia rápida con las energías renovables que se inicia en la Unidad didáctica 2.
Es importante reseñar también que la internacionalización no es una ciencia exacta y que, si bien todos los conceptos que se presentan a continuación proceden de la forma- ción y experiencia del autor, es posible otro enfoque de los mismos según entendamos la internacionalización más bien como exportación de un producto, de un servicio, una implantación plena, un soporte financiero, etc.
Por último, el autor quiere señalar que es plenamente consciente de que el perfil del alumno del Máster Universitario en Energías Renovables y Eficiencia Energética de la Universidad a Distancia de Madrid no se restringe únicamente al ámbito de España;
es por ello, y ante la imposibilidad de poder adaptar al 100 % el contenido de la Unidad didáctica 3 (Organismos de apoyo a la internacionalización) al país de procedencia del alumno, que este queda invitado a documentarse sobre los organismos equivalentes al Consejo de Cámaras de Comercio y al Instituto de Comercio Exterior que puedan exis- tir en sus respectivos ámbitos (comunidad autónoma en el caso de España, o bien de su país de origen), y a presentar un pequeño informe sobre estos a modo de actividad de evaluación continua.
1. ¿Por QuÉ internacionalizar?
1.1. GLOBALIzACIóN y SOCIEDAD DE LA INFORMACIóN
Cada vez estamos más y más acostumbrados a leer y escuchar un concepto que sin duda estará totalmente presente en la retina del lector hoy en día: es el concepto de «globalización».
Podemos entender por globalización el proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, consistente en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo, unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global.
La globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático o la demo- cracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolución informática, llegando a un nivel considerable de liberalización y democratización en su cultura política, en su or- denamiento jurídico y económico nacional y en sus relaciones internacionales.
Otro concepto íntimamente ligado al de globalización es el de la llamada «sociedad de la información». Entendemos por sociedad de la información el modelo social fun- dado en la introducción de las nuevas tecnologías en todos los aspectos de la sociedad;
desde la organización de la economía, hoy globalizada, hasta la mediación en las relacio- nes sociales, dando lugar a una sociedad planificada y regida por los llamados «estánda- res de normalidad». Las nuevas tecnologías son también conocidas como «tecnologías de la información y de la comunicación» y a menudo se abrevian bajo las siglas TIC.
Una definición alternativa de la sociedad de la información es «conjunto conver- gente de tecnologías de la microelectrónica, la informática (máquinas y software), las telecomunicaciones (televisión/radio) y la optoelectrónica». Esta definición fue emplea- da por Brooks y Bell y data de 1971.
El presente Máster Universitario en Energías Renovables y Eficiencia Energética de la Universidad a Distancia de Madrid es un ejemplo claro de globalización a través de las TIC. Alumnos de diferentes nacionalidades, posiblemente ubicados a cientos o miles de kilómetros de distancia de Madrid reciben formación y se comunican entre sí y con los profesores del mismo gracias a los mecanismos que brinda la sociedad de la información.
1.2. MERCADO LOCAL VS MERCADO GLOBAL
La sociedad de la información concede a las TIC el poder de convertirse en los nue- vos motores de desarrollo y progreso. Las TIC facilitan la inserción a los mercados glo-
bales, donde la intensa competencia obliga a reducir costes y a ajustarse de manera casi inmediata a las cambiantes condiciones del mercado.
Por tanto, la globalización y la sociedad de la información permiten el paso de un mercado local a un mercado global, en lo que respecta a:
• Localización de proveedores y clientes.
• Mecanismos de publicidad globales.
Facilitando así el proceso de internacionalización, dándole un enfoque mucho más moderno y aplicado y dotándole de una eficacia que queda absolutamente fuera de duda.
Lejos quedan, por tanto, los tediosos e interminables tiempos de espera para recibir catá- logos por correo postal, o los viajes comerciales en los que se conocía muy poco a priori a los posibles interlocutores que nos podíamos encontrar en nuestro destino.
Es evidente que, pese al contexto actual global y las posibilidades que nos brinda la sociedad de la información, en muchas ocasiones no existe un motivo que justifique un mercado global para la provisión de un determinado producto o servicio. Generalmente los motivos que sí lo justifican son:
• Competitividad en calidad respecto de la ofrecida por competidores locales.
• Competitividad en coste.
Para entender esta idea con un ejemplo, imaginemos dos tipos de empresas. Imagi- nemos por ejemplo una pequeña empresa panificadora, que elabora productos artesanales
de panadería y bollería, generalmente perecederos, y con unos reducidos márgenes comer- ciales a partir de la fabricación, distribución y venta de sus productos a supermercados y comercios de una zona. Imaginemos también una empresa de obra civil, especializada en la construcción de puentes y viaductos, que cuenta con sus propios equipos de ingenie- ría, fabricación de materiales, instalación, etc. Es evidente que el sector de actividad de la segunda empresa es mucho más susceptible de ejercer una actividad internacional que el sector de la primera. Dicho con otras palabras, la segunda empresa puede ser fácilmente competitiva en calidad y coste, pese a tener que desplazar recursos para la realización de un proyecto, respecto a posibles empresas competidoras ubicadas más cerca del lugar de realización de la obra. Tiene, por tanto, sentido que la segunda empresa se plantee un mer- cado totalmente global. En el caso de la primera empresa es muy complicado que le me- rezca la pena ni siquiera una primera prospección de mercados internacionales.
Quede claro que si la segunda empresa tiene que desplazar ingenieros, jefes de obra, maquinaria, materiales, etc. a miles de kilómetros de su país de origen y aún así puede obte- ner un importante margen comercial, ello se puede deber entre otros motivos a que dispon- ga de economías de escala, experiencia en proyectos similares, infraestructura financiera, etc. de las que empresas competidoras locales no disponen. Este fenómeno obviamente se acrecienta conforme aumenta la complejidad y el presupuesto del proyecto a ejecutar.
Volvamos a la primera empresa. ¿Realmente esta panificadora puede competir en ca- lidad y/o coste con productos similares producidos en su país de origen como para que le sea rentable llevar sus productos a consumidores ubicados a miles de kilómetros de dis- tancia? (recordemos además que los productos son perecederos; es necesario por tanto que el transporte de los mismos se realice de forma urgente para que estos no caduquen).
Una vez expuesto un ejemplo de mercado local y mercado global, es importante re- señar, y puesto que la materia que nos ocupa son las energías renovables, que la industria española cumple ambos requisitos: es competitiva en calidad y coste. Además, cuenta con una dilatada experiencia. Por tanto, el sector español de las energías renovables es un sector altamente susceptible de ser internacionalizado, y dispone de gran potencial para exportar calidad y eficacia a los mercados internacionales, que pueden encontrar en las empresas españolas del sector a grandes aliados para el desarrollo de sus respectivos mercados nacionales de energías renovables.
1.3. ESTRATEGIAS PARA LA INTERNACIONALIzACIóN
Cuatro estrategias o pilares básicos suelen estar presentes generalmente en cualquier actividad internacionalizadora. Son las siguientes:
• Análisis de mercado. Es necesario conocerlo, documentarse y buscar en qué podemos ser competitivos, en qué podemos aportar algo que los com- petidores locales no pueden competir con nosotros.
• Posicionamiento/visibilidad. Cómo nos damos a conocer, cómo llegamos a nuestros potenciales socios o clientes.
• Comunicación. Cómo podemos transmitir con eficacia nuestro potencial, nuestro mensaje, a nuestro interlocutor para conseguir nuestro objetivo.
• Estrategia operativa. Cómo desarrollamos nuestra actividad en el mer- cado de destino.
En ocasiones puede suceder que alguna estrategia no sea necesaria porque es nues- tro posible socio o cliente quien está buscando un socio o proveedor internacional, y da con nosotros generalmente a través de las TIC o bien a través de otras referencias como por ejemplo nuestros propios socios o clientes. En este caso, es nuestro interlocutor quién nos informa del contexto de su país, nos pregunta nuestra opinión sobre la posible ade- cuación de nuestro producto o servicio a su necesidad, e incluso es nuestro interlocutor quien capitaliza la estrategia operativa desde el primer momento. Si este es el caso, nues- tra actividad internacionalizadora puede ser mucho más rápida, no solo por el tiempo ahorrado para encontrar socios o clientes sino porque ya está identificada la necesidad y, por tanto, la acción comercial se encuentra a mitad de su recorrido.
Es importante reseñar que en ocasiones puede ser necesaria una adaptación de nuestro producto o servicio al contexto del país de destino, por razones legales, me- teorológicas, culturales, etc. Por ejemplo, el ángulo de inclinación de los paneles solares varía según la latitud. Si somos una empresa de estructuras para paneles solares y siempre hemos diseñado e instalado estructuras con 25º de inclinación, es posible que debamos diseñarlas e instalarlas a 15º en nuestro país de destino, porque esté mucho más
cerca del Ecuador. O quizá la reglamentación de nuestro país de origen no nos exija inte- grarlas arquitectónicamente sobre una fachada pero la del país de destino sí lo exija, etc.
Atención, generalmente esta adaptación no debe ser traumática, y debe ser realizada sin un esfuerzo que comprometa la globalidad del producto o servicio. Debe ser, como su nombre indica, una adaptación, y en ningún caso un producto o servicio totalmente diferente al que producimos o servimos en nuestro país de origen. En este último caso es muy probable que estemos perdiendo nuestro potencial que nos hace competitivos en calidad y/o coste respecto de los competidores locales y, por tanto, quizá tampoco tenga sentido nuestra actividad internacionalizadora.
1.4. ROL DEL PARTNER LOCAL
Hasta ahora, en el epígrafe anterior, hemos hablado de «nuestro posible socio o cliente» como aquel individuo o empresa con quien tiene sentido una relación comercial internacional, entendida esta como una provisión (en este caso sería un cliente) o bien una explotación conjunta (en este caso sería un socio). Ambos casos pueden ser englo- bados por la figura del llamado «partner local», que desarrollaremos con mayor profun- didad en la Unidad didáctica 3 y ya dentro de un concepto mucho más enfocado a las energías renovables, pero será este concepto, el de partner local, al que nos referiremos a partir de ahora como aquel individuo o empresa con quien tiene sentido una relación comercial internacional, entendida esta como una provisión o una explotación conjunta de un producto o servicio en el país de origen del partner y/o en su zona de influencia, generalmente diferente de la nuestra.
Es posible que el lector se pregunte por qué podemos llamar partner también a un cliente, si únicamente debería interpretarse como partner a un socio. Ello se debe al ca- rácter internacional de la relación comercial. Las particularidades de la relación inter- nacional hacen que en ocasiones necesitemos pedir asesoramiento a nuestro cliente (por ejemplo, legal o económico, qué reglamento debemos aplicar para elaborar un certifica- do de conformidad en su país, para emitir una factura, etc.) o necesitemos el apoyo o la supervisión por parte de algún responsable de compras o de ejecución de obra de nues- tra empresa cliente, que en nuestro país para un cliente nacional no necesitaríamos. Es por ello que la relación cliente-proveedor a nivel internacional, sobre todo en un nuevo mercado para la empresa proveedora que esta no domina, y más aún cuando se expor- ta un servicio en lugar de un producto, es muy difícil de entender sin una relación de apoyo mutuo y de sinergia, y podemos considerar al cliente internacional también como un partner local.
Esta relación de sinergia se ve sin duda reforzada por la correcta práctica de una
«política open books», basada en la revelación de información entendida como con- fidencial (básicamente costes y márgenes de beneficio) en búsqueda de la optimiza- ción de la prestación conjunta de un servicio, pero quedando totalmente prohibida su comunicación a terceros. A partir de un open books podemos conocer por ejemplo si es más rentable fabricar materiales o alquilar maquinaria en el país de destino (feudo del partner local) o bien traerla del país de origen, y negociar márgenes de beneficio conjuntos, siempre desde la revelación de información en búsqueda de la mejor pres- tación posible.
Necesariamente debe ir respaldada por un acuerdo de confidencialidad (por la vitalidad de sus siglas en inglés, es también conocido como NDA, de non-disclosure agreement) y mediante el open books se pretende competir con las mayores armas posibles, consiguien- do así aunar las mejores capacidades de cada socio o partner.
Una vez entendido el rol del partner local, es el momento de enumerar las tres fi- losofías que tienen sentido para la actividad internacionalizadora y que van a influir en gran medida en la relación con este:
• Implantación en el país de destino. Creando oficinas, delegaciones, nue- vas unidades de negocio, etc. Este escenario se da en el caso de las grandes empresas que buscan una presencia internacional continuada para prestar un mejor servicio a clientes en diferentes países, aumentando su visibilidad y capilaridad. En algunos casos este crecimiento internacional se efectúa a través de los llamados franquiciados.
• Prestación temporal de un servicio y posterior desmantelamiento de la infraestructura en el país de destino. Este escenario generalmente se da en la ejecución de algún gran proyecto no replicable y acotado en el tiem- po, de forma que la empresa destina recursos (personal, maquinaria, mate- rial, etc.) en el país de destino de forma temporal. Generalmente incluso se llega a constituir una oficina de obra en el país de destino mientras dura la ejecución del proyecto, que posteriormente se desmantela. El ejemplo an- terior de la empresa constructora de puentes y viaductos puede adaptarse perfectamente a este escenario.
• Formación al partner local. Este escenario se da generalmente en las empresas de consultoría estratégica. Esta filosofía también se entiende acotada en el tiempo. La gran ventaja respecto a las anteriores es que ge- neralmente este escenario es el que menos recursos temporales, humanos y necesarios necesita poner en juego, la intervención es rápida y general- mente es el que menos recelo despierta en el país de destino, ya que se ve a la empresa extranjera como formadora y nunca como competidora de las empresas locales.
Y por supuesto podemos considerar lógicas variantes, modelos mixtos de los an- teriores, y otros modelos basados en la aportación de capital (en este caso hablaríamos más bien de un socio inversor), entre otros.
Atención, las barreras culturales (idiomáticas, religiosas, de huso horario, etc.) pue- den dificultar enormemente la relación con el partner local. Una dificultad en la comuni- cación por no dominar adecuadamente la lengua vehicular de la misma, una desadaptación de los periodos vacacionales (que en muchas ocasiones dependen de la confesión reli- giosa mayoritaria del país en el que se desarrolla la relación comercial), una diferencia horaria grande que dificulte enormemente encontrar una hora adecuada para programar una conversación de voz a tiempo real o una cadena de correos electrónicos que no ne- cesiten sistemáticamente un día de retraso entre respuesta y respuesta, etc. pueden minar progresivamente una relación comercial internacional, sobre todo cuando esta acaba de empezar, las relaciones humanas no están consolidadas y aún no existen beneficios eco- nómicos procedentes de la misma.
Y por último, atención a los llamados «encantadores de serpientes». Un encanta- dor de serpientes es aquel posible partner local que no aporta nada a nuestra posible relación comercial con él: ni conoce el sector de actividad, ni conoce posibles clientes, ni dispone de soporte financiero, ni de personal que pueda colaborar con nosotros. Tan solo el hecho de estar presente en el país de destino. Es realmente un embaucador. Por
supuesto, debemos huir de los en- cantadores de serpientes, y buscar un partner local adecuado.
Por suerte es muy fácil de- tectar rápidamente que nuestro interlocutor es un encantador de serpientes. Los encantadores de serpientes se pretenden hacer valer de nuestro desconocimiento de la realidad de su país para vendernos falsas ideas o para intentar conven- cernos de que son el partner ideal para nuestra actividad internacio- nal en su país de origen. Suelen ser
individuos oportunistas únicamente conocedores (y de forma superficial) de aquellos sectores de actividad en los que empresas extranjeras están buscando partners locales.
Generalmente no nos ofrecerán ser nuestros socios ni nuestros clientes sino nuestros co- laboradores y nos pedirán desde el primer momento una gratificación económica (o co- misión) por su colaboración. Nos intentarán convencer de que conocen a las personas adecuadas para poder desarrollar negocio en su país, y que si no llegamos hasta estas personas gracias a ellos no seremos capaces de iniciar ningún tipo de actividad.
En caso de duda, la mejor forma de desenmascarar rápidamente a un encantador de serpientes es preguntándole si puede aportar clientes, infraestructura o soporte financie- ro. Un partner local adecuado debe ser fuerte al menos en uno, o si es posible en dos de estos tres factores. Si lo es en los tres es muy probable que tan solo necesite un forma- dor o consultor estratégico a nivel interno, para optimizar sus procedimientos de trabajo y aumentar así su potencial y competitividad.
2. HerraMientaS electrónicaS
Es altamente probable que el lector esté familiarizado con algunas (si no todas) de las herramientas que se presentan a continuación. No obstante, es voluntad del autor adaptarse a todo tipo de perfiles por parte del alumnado, y es por ello que un tema de introducción a la internacionalización no puede quedar desprovisto de una visión rápi- da a las posibilidades que nos brindan las nuevas tecnologías. Redactar un documen- to en una lengua extranjera, tener acceso rápido a la localización de una determinada
zona donde podría llegar a ejecutarse un proyecto, o podernos comunicar con una red de contactos profesionales son estrategias imprescindibles para una correcta actividad internacionalizadora.
2.1. DICCIONARIOS y TRADUCTORES ON-LINE
Uno de los mayores hándicaps para la internacionalización es sin duda la barrera lingüística.
A través de internet podemos acceder a numerosos diccionarios on-line, y es posi- ble que el lector ya esté familiarizado con algunos de ellos.
Por su experiencia, el autor quiere recomendar Google Translator como traductor de textos y Wordreference como diccionario on-line para la traducción precisa de voca- blos o expresiones idiomáticas.
Podemos acceder a Google Translator desde nuestro portal local de Google (por ejemplo, www.google.es) seleccionando la opción «Translate». A continuación accede- mos a un menú bastante intuitivo en el que podemos introducir el texto que queremos traducir.
Las características de Google Translator son básicamente:
• Mejora progresiva, sobre todo en lenguas fuertes. Cada vez es más común que las traducciones sean más precisas y perfectas, y cada vez son menos habituales las traducciones absurdas. Ello se debe a las correcciones pro- gresivas de los usuarios, que pueden sugerir una traducción mejor. Google Translator, por tanto, va aprendiendo día a día a conocer expresiones idio- máticas y va sustituyendo una traducción literal, palabra por palabra, por una traducción coherente y con sentido. Lógicamente las traducciones de Google Translator serán de mayor calidad en lenguas con mayor número de hablantes porque dispone de mayor experiencia de usuario que en lenguas minoritarias.
• No obstante los errores son inevitables. No olvidemos que estamos ante una máquina, es necesario por tanto revisar siempre las traducciones para evitar dar muy mala imagen ante un socio o cliente. Tengamos presente que Google Translator nunca puede sustituir al 100 % el trabajo de una persona.
• Es más eficaz en lenguas con raíces comunes. Ya que el paralelismo gra- matical es mayor y, por tanto, la traducción es también más sencilla.
• Anécdotas provenientes de sugerencias incorrectas. En ocasiones nos podemos sorprender al comprobar que Google Translator ha hecho una tra- ducción totalmente absurda e ilógica, que además tampoco sigue ningún tipo de estructura de traducción literal respecto del texto original. Ello se debe a que ha empleado sugerencias incorrectas realizadas por parte de usuarios que o bien se han equivocado, o bien han adaptado una traducción a un con- texto muy concreto que no nos aplica en absoluto. Lo mejor en estos casos es sugerir nuevamente una traducción mejor.
• Recomendado también para traducciones inversas. En ocasiones, es pro- bable que no tengamos claro al 100 % si nuestro interlocutor va a entender un texto que hemos redactado en su lengua. Quizá haya en el texto ciertas palabras o expresiones con las que no estamos demasiado familiarizados, y es posible que el texto sea muy importante (carta de presentación, oferta de producto, etc.) con lo cual queremos asegurarnos de que la traducción es correcta antes de enviarla. En estos casos es una práctica muy adecuada realizar una traducción inversa; es decir, pedirle a Google Translator que traduzca a nuestro idioma el texto que hemos preparado en una lengua ex- tranjera. De esta forma detectaremos los posibles errores o imperfecciones de nuestra traducción, y podemos ir corrigiéndola progresivamente hasta que quede lo más pulida posible.
Por su parte, Wordreference es un completo diccionario on-line al que podemos ac- ceder a través de www.wordreference.com y su uso es totalmente intuitivo. A diferencia de Google Translator, Wordreference recopila las diferentes acepciones de las palabras, y también incorpora las palabras con vitalidad dialectal (es decir, únicamente emplea- das por ejemplo en inglés británico o español de México). Generalmente recopila varios diccionarios para que el usuario pueda escoger la traducción que considere más preci- sa y adecuada. Si utilizamos Wordreference, tengamos en cuenta también lo siguiente:
• Es importante que nos fijemos en las abreviaturas («Jur, AmL, Mec» etc.). Nos ayudarán mucho a entender el contexto de utilización de la palabra traducida.
• Es muy importante, sobre todo cuando no conocemos demasiado un verbo en una lengua extranjera, saber si el verbo es transitivo («vtr») o intransi- tivo («vi»). Esta información que nos ofrece Wordreference nos ayudará a conjugarlo adecuadamente. Recordemos que un verbo transitivo va seguido de un objeto directo, mientras que un intransitivo no lo lleva. Por ejemplo, el verbo like es transitivo en inglés, mientras que su equivalente en español
«gustar» es intransitivo. Por lo que respecta al idioma francés, el verbo au- xiliar para la construcción de los pretéritos compuestos será «avoir» (haber) o «être» (ser) en función de si el verbo que se va a conjugar es transitivo
(como en «j’ai écrit une lettre» –«yo he escrito una carta»–) o intransitivo (como en «je suis allé en France» –«yo he ido a Francia», que literalmente se traduciría como «yo soy ido a Francia»–). Wordreference nos proporcio- na también esta importante información.
• Otra información interesante que Wordreference también indica en la palabra traducida es el género de la misma (masculino «m», femenino «f» o neutro
«neut»), para los idiomas que lo emplean, ya que en muchas ocasiones el género de la palabra cambia de un idioma a otro (por ejemplo «el coche» y
«la palabra» cambian de género en francés «la voiture» o «le mot»).
Pantalla de Wordreference-diccionario
• Y atención, es extremadamente útil el foro de Wordreference. Es sin duda la mejor herramienta para huir de las construcciones aburridas y engorrosas y dotar a nuestros textos de vitalidad, y que nuestro interlocutor lea el texto en su idioma con mayor comodidad. En el foro encontraremos expresiones equivalentes para frases hechas, sugeridas por hablantes nativos del idio- ma extranjero en el que estamos redactando, y escaparemos de esta forma de las confusas traducciones literales. También encontraremos sugeren- cias para palabras muy técnicas o específicas que no figuran en el diccio- nario. Tan solo tenemos que prestar atención a las variantes dialectales de los usuarios, ya que quizá la sugerencia no sea adecuada si no coincide con la variante dialectal de nuestro interlocutor. No obstante, esta información también está presente en el foro de Wordreference.
Como experiencia del autor, el uso complementario y simultáneo de Google Trans- lator y Wordreference es una combinación perfecta y garantía de éxito.
Pantalla de Wordreference-Foro
Se recomienda al lector que, siempre que vaya a traducir textos, emplee la doble pantalla: conecte un segundo monitor a su equipo informático y disponga siempre en la pantalla principal del texto de trabajo y en la secundaria tenga abiertos Google Trans- lator y Wordreference para ir copiando y pegando entre ambas pantallas. Es sin duda la mejor forma para trabajar con comodidad, sin necesidad de estar continuamente mini- mizando y maximizando nuestras ventanas de trabajo.
2.2. HERRAMIENTAS DE POSICIONAMIENTO GLOBAL
Existen diversas herramientas de posicionamiento global que nos permiten conocer con bastante precisión el lugar elegido, por ejemplo para ejecutar un posible proyecto:
rutas de acceso, dimensiones de la cubierta o del terreno, vegetación existente, etc. Todo ello constituye una importante información complementaria que podemos conocer de primera mano por ejemplo para preparar un primer presupuesto de la ejecución de un trabajo, sin necesidad de desplazarnos al lugar en concreto.
No es objeto del presente Máster Universitario en Energías Renovables y Eficiencia Energética de la Universidad a Distancia de Madrid profundizar en el uso de las herra- mientas de posicionamiento global; tan solo presentarlas como importantes recursos en la red, y que la propia necesidad del lector para su ejercicio profesional también sea el principal motor para mejorar día a día su destreza en el manejo de las mismas.
Las herramientas de posicionamiento global más empleadas son Google Maps y Google Earth. La primera es una aplicación vía web (http://maps.google.com, o bien maps.google seguido del dominio nacional del país en el que vamos a realizar la bús- queda cartográfica); la segunda, más completa, es un programa cliente de código libre, aunque con servicios complementarios de pago generalmente para empresas. En esencia son similares. Ambas nos permiten conmutar entre vista de mapa, satélite o combinada, y podemos conocer con exactitud las coordenadas GPS de nuestro lugar de interés. Tam- bién incorporan otro tipo de vistas como a pie de calle, rotación de la vista, etc. e incluso fotografías reales tomadas por usuarios que han visitado el punto geográfico marcado.
Podríamos decir por tanto que Google Earth es similar a un sistema de información geográfica (SIG) basado en el motor de búsqueda de Google que permite observar imáge- nes a escala de un lugar específico del planeta. Su principal competencia es Bing Maps.
Bing Maps es similar a Google Maps, pero pertenece a Microsoft. Incorpora ca- racterísticas interesantes, como por ejemplo las llamadas «vistas de pájaro» (bird's eye) desde diversos ángulos, o los streetsides, recorridos de calles en 360º.
Es interesante que el lector se inicie en el uso de una y otra aplicación ya que en oca- siones una puede ser más completa que la otra o viceversa en función de su necesidad.
Tenga presente también que desafortunadamente algunas fotografías satelitales fue- ron realizadas en días nublados, por lo que las nubes en ocasiones nos impiden visualizar nuestra zona de interés. Por ello, y aunque tanto Google como Microsoft trabajan continua- mente para mejorar sus respectivas aplicaciones, es posible que tan solo una de las dos nos muestre correctamente la zona deseada, ya que en la otra aplicación puede que aparezca tapada por las nubes, o bien puede pasar que esté desactualizada y no aparezcan todavía nuevas construcciones o modificaciones en el terreno que tuvieron lugar con posterioridad al momento de la fotografía, y que sí esté actualizada en la otra aplicación, por ejemplo.
ejemplo de la aplicación Google earth en modo vista satélite
ejemplo de la aplicación Bing Maps en modo vista de pájaro
ejemplo de la aplicación Bing Maps en modo streetside
Por último, el autor quiere avanzar que en la Unidad didáctica 3, dedicada a la in- ternacionalización en energías renovables, se abordarán otras herramientas más enfo- cadas a las características meteorológicas y, por tanto, relacionadas con la producción energética en un lugar determinado.
2.3. REDES SOCIALES PROFESIONALES
Una consecuencia directa de la sociedad de la información es el crecimiento pro- gresivo de las redes sociales en internet.
Aunque al autor no le cabe la menor duda de que el lector estará integrado en una red social por internet, considera adecuado repasar qué es una red social.
Así, las redes sociales son estructuras sociales compuestas de grupos de personas, las cuales están conectadas por uno o varios tipos de relaciones, tales como amistad, pa- rentesco, intereses comunes o que comparten conocimientos, e ideas de libre expresión.
Puede haber muchos tipos de lazos entre los nodos.
La investigación multidisciplinar ha mostrado que las redes sociales operan en muchos niveles, desde las relaciones de parentesco hasta las relaciones de organi- zaciones a nivel estatal (se habla en este caso de redes políticas), desempeñando un papel crítico en la determinación de la agenda política y el grado en el cual los indi- viduos o las organizaciones alcanzan sus objetivos o reciben influencias. Por tanto, pueden tener muchísima más fuerza de lo que a priori podemos imaginar, sobre todo si tenemos en cuenta el «efecto memoria» de internet y si el lector tan solo está pre- sente hasta el momento en pequeñas redes no profesionales y conectado con un grupo reducido de contactos.
Centrándonos un poco más en las redes sociales profesionales, tenga presente que son una herramienta imprescindible para la interacción rápida con contactos potenciales a nivel internacional, ya que han diluido fronteras geográficas y han modificado la ma- nera de hacer business networking.
Tenga cuidado también con los riesgos que conlleva la participación en una red social profesional: pérdida de privacidad, posibilidad de que devoren gran cantidad de nues- tro tiempo, pues son ideales para el ocio, y son también terreno abonado para spammers y escenario perfecto para cometer delitos de phishing. Con un mínimo de control sobre estos riesgos, no deben suponer ningún tipo de problema para el lector.
Como principales redes sociales profesionales podemos citar LinkedIn, Viadeo o Xing, entre otras. Algunas son más fuertes que otras según la zona geográfica de los usuarios. También podemos interactuar con contactos profesionales a través de redes sociales convencionales, como Facebook, Twitter, Orkut o Tuenti, aunque de forma mucho más indirecta.
Como experiencia personal del autor, y dado el gran nivel de desarrollo que esta tiene en su ámbito de trabajo (las energías renovables), la red social profesional que más ha empleado hasta la fecha es LinkedIn (www.linkedin.com). Muchos de los contactos profesionales internacionales del autor (para los cuales ha llegado a ejecutar obra real, y por tanto existe ya una relación profesional consolidada) han surgido de LinkedIn. Es por ello que el autor quiere recomendar al lector que se dé de alta en LinkedIn, si no lo está ya, y llevar a cabo las siguientes acciones:
• Complete su perfil profesional de forma adecuada. Tómese su tiempo, y hágalo disponiendo de la documentación complementaria necesaria para no completarlo de memoria. Tenga a mano su currículum vitae o similares, a modo de apoyo.
• Complete su perfil profesional en idioma inglés. A no ser que tenga claro desde el principio que se quiere limitar exclusivamente a mercados de habla hispana.
• Muy importante: busque contactos que usted ya conoce de forma per- sonal. Agréguelos a su red de contactos profesionales, LinkedIn dispone de un potente motor de búsqueda a través de sus cuentas de correo electrónico que le ahorrará mucho trabajo.
• Lo más importante: intégrese en grupos de discusión. A partir de los grupos en los que sus contactos están ya integrados, seleccione aquellos en los que crea que su inclusión tiene sentido. Tenga en cuenta que algu- nos grupos son abiertos (incorporación inmediata tras la solicitud) y otros tienen el acceso restringido. En este segundo caso LinkedIn le ofrecerá la posibilidad de contactar automáticamente con el administrador del grupo para que apruebe su solicitud. Y participe en ellos, la calidad de sus publi- caciones será de gran ayuda para su imagen en el grupo. En los grupos de discusión encontrará infinidad de contactos potenciales para interactuar e ir ampliando progresivamente su red de contactos.
• Y, por supuesto, cuide su cuenta. No la abandone, responda periódica- mente a las solicitudes de contactos que le enviarán, responda también a
los mensajes, y seleccione las alertas de forma adecuada para no ser «bom- bardeado» de correos electrónicos por no haber elegido correctamente la frecuencia de envío de los llamados «digests», que en muchos grupos es diaria por defecto. No olvide que el grado de participación en una red so- cial depende de usted. Simplemente sea coherente.
Le pido mil disculpas si usted está ya familiarizado con el uso de las redes sociales profesionales, tenga presente que el perfil del alumno es muy diverso y el autor ha creído conveniente incorporar este contenido al temario del máster, ya que el conocimiento del mismo y el completo aprovechamiento de las posibilidades que nos brindan las nuevas tecnologías son imprescindibles para una actividad internacionalizadora óptima y eficaz.
ejemplo de foro discusión en linkedin
3. orGaniSMoS de aPoyo a la internacionalización Es complicado disponer desde un primer momento de iniciativa y recursos para emprender un proceso de internacionalización. No olvidemos que, pese a que el primer contacto con un socio o cliente potencial se puede realizar «a coste cero» a través de las posibilidades que nos brindan las nuevas tecnologías, siempre será inevitable, sobre todo a medida que la relación comercial se incrementa, la necesidad de destinar fondos a viajes, establecimiento de oficinas y delegaciones en otros países, nóminas o gratifica- ciones a personal dedicado a la actividad internacionalizadora, etc.
Además, es también complicado conocer la realidad de un país de destino y en oca- siones la percepción y la buena voluntad que pueda tener nuestro partner local no tiene por qué estar adaptada a nuestro contexto. Por ello en ocasiones es muy adecuado estar en estrecho contacto con los organismos específicos de apoyo a la internacionalización, que nos pueden ser de gran ayuda. Además pueden ponernos en contacto con otras em- presas de nuestra zona geográfica, no necesariamente de nuestro sector de actividad (y, por tanto, no competencia potencial) pero con las que podemos compartir intereses co- merciales en un mismo país destino o zona geográfica similar.
El autor es plenamente consciente de la heterogeneidad en los perfiles del alumnado del Máster Universitario en Energías Renovables y Eficiencia Energética de la Univer-
sidad a Distancia de Madrid; por ello y ante la imposibilidad de adaptar de forma ade- cuada el presente punto a la nacionalidad del lector, va a utilizar su país (España) como ejemplo. Sin duda cada país dispondrá de organismos similares a los que se presentan a continuación. Y tal y como el autor ya ha hecho referencia en el epígrafe de Objetivos de la Unidad, el alumno queda invitado a documentarse sobre los organismos equiva- lentes al Consejo de Cámaras de Comercio y al Instituto de Comercio Exterior que pue- dan existir en su respectivo ámbito (comunidad autónoma en el caso de España, o bien de su país de origen), y a presentar un pequeño informe sobre estos a modo de actividad de evaluación continua.
3.1. CÁMARAS DE COMERCIO
Una cámara de comercio es una asociación formada por las empresas de una zona geográfica determinada para proteger sus propios intereses. Los empresarios locales son los miembros de la cámara, y eligen un cuerpo ejecutivo para hacerla funcionar. Son or- ganismos generalmente extendidos por todo el mundo, y usualmente regulados por una legislación específica.
Las cámaras de comercio tienen los siguientes propósitos:
• Promover el comercio en sus propios pueblos o ciudades.
• Tratar de conseguir regulaciones municipales representadas para el comer- cio en sus regiones.
• Recolectar información y estadísticas que pueden ser de uso para los miembros.
• Disponer de una lista negra de individuos o empresas con las que ha exis- tido alguna incidencia previa en la relación comercial con alguno de sus miembros para referencia futura.
En el caso de España, a finales del siglo XIX, las cámaras de comercio vinieron a sustituir a las organizaciones gremiales como forma de representar no tanto los intere- ses patronales, sino también los intereses generales de las empresas, pues los gobiernos buscaban organizaciones más o menos técnicas y profesionales que colaboraran en el fomento de la riqueza, del comercio y de la industria. Tienen una implantación local o provincial y actualmente se encuentran reguladas por la ley de 22 de marzo de 1993 que las configura como órganos consultivos y de colaboración con las Administraciones pú-
blicas en todo aquello que tenga relación con la representación, promoción y defensa de los intereses generales del comercio, la industria y la navegación (de ahí que el nombre completo sea «Cámara de Comercio, Industria y Navegación»).
Además del soporte permanente a la actividad internacionalizadora que quiera lle- var a cabo una empresa y que siempre estará a nuestra disposición, es importante rese- ñar que las cámaras de comercio suelen llevar a cabo programas específicos y misiones comerciales de apoyo a la internacionalización.
Sería imposible citar todos ellos, ya que muchos programas corresponden a una cá- mara u otra, y suelen tener una duración temporal, en ocasiones motivada por la existen- cia de fondos o ventanas de oportunidad. Estas últimas pueden estar motivadas también por el interés por parte de la cámara de la región de destino en contactar con empresas de nuestra región de origen en un momento determinado.
No obstante podemos destacar el llamado Plan cameral. Se trata de una guía espe- cializada puesta a disposición del emprendedor por parte del Consejo de Cámaras de Comercio. A través de esta herramienta se abordan tres grupos básicos para el comer- cio exterior:
• Programas de promoción exterior. Aquí se proporciona al emprendedor toda la información sobre las acciones de las cámaras de comercio de apoyo a la empresa. El emprendedor tendrá acceso a acciones de promoción, in- formación y formación llevadas a cabo por todas las cámaras de comercio de España.
• Información sobre comercio exterior. En este apartado se ponen a dispo- sición del emprendedor herramientas muy útiles para gestionar la interna- cionalización de su proyecto. En este sentido cabe destacar el programa de
consultas Cabi, los documentos Casce, los estudios de mercado Cadoex, el directorio de importadores y exportadores, los documentos de exportación por país y la normativa aduanera.
• Herramientas de apoyo al exportador. Proporciona a las empresas una serie de documentos, guías y suscripciones para apoyar la internacionali- zación de las mismas. En este apartado destacan las guías de apoyo a la ex- portación en las que se desarrollan apartados temáticos concretos sobre la exportación.
Lo más conveniente es que, llegado el momento de iniciar la actividad internaciona- lizadora, acudamos a nuestra cámara de comercio y nos informemos sobre los programas en vigor y las misiones previstas a corto-medio plazo en las que podamos tener cabida.
3.2. INSTITUTO DE COMERCIO EXTERIOR (ICEX)
El Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX –www.icex.es–) es una entidad pública empresarial española, de ámbito estatal, que tiene como misión promover la internacionalización de las empresas españolas, para contribuir a su competitividad y aportar valor a la economía en su conjunto, y fomentar la atracción de inversiones ex- tranjeras a España. Creado en 1982 mediante el Real Decreto 6/1982 como Instituto Nacional de Fomento de la Exportación (INFE), está adscrito al Ministerio de Econo- mía y Competitividad, a través de la Secretaría de Estado de Comercio.
El Instituto despliega su actividad en las siguientes áreas de actuación:
• Diseño y ejecución de programas de promoción comercial en mercados ex- teriores.
• Elaboración y difusión de información sobre la oferta de productos espa- ñoles y sobre mercados internacionales.
• Promoción de la capacitación técnica de los cuadros de la empresa, y la for- mación de profesionales en comercio exterior.
• Impulso de los proyectos de inversión, implantación industrial o de coope- ración empresarial en mercados exteriores.
• Fomento de la atracción de inversiones extranjeras a España.
Para lo cual lleva a cabo las siguientes tareas:
• Mantenimiento de una base de datos de empresas españolas con actividad internacionalizadora, clasificadas por sectores de actividad. El ICEX man- tiene el contacto con las empresas para informarles de misiones comercia- les, ferias, o simplemente para ponerlos en contacto con empresas de otros países con las que puede existir una oportunidad comercial.
• Información sobre las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores a las empresas españolas y el aprovechamiento óptimo de las mismas. Para ello tiene lugar previamente una prospección y elaboración de estudios de mercado para determinar la conveniencia o no de desarrollar misiones comerciales.
• Mejora del conocimiento e imagen en el exterior de los bienes y servicios españoles.
• Detección e impulso de sinergias de cooperación para la internacionali- zación.
El ICEX presta servicios tanto desde su sede central en Madrid como a través de sus Direcciones Territoriales y Provinciales de Comercio en España. Pero lo que real- mente le aporta valor es su red de Oficinas Económicas y Comerciales en el Exterior, generalmente asociadas a las embajadas y consulados de España en otros países, con las que suele compartir emplazamiento e infraestructura.
El ICEX está formado, por tanto, por una amplia plantilla de profesionales especia- lizados en internacionalización distribuidos a través de una red operativa de centros de negocios situados por todo el mundo y que ofrecen a las empresas españolas infraestruc- tura temporal y una serie de servicios comerciales y administrativos, a modo de viveros de empresas o incubadoras de la internacionalización.
El ICEX también lleva a cabo una serie de programas específicos y misiones co- merciales de apoyo a la internacionalización. En muchas ocasiones, ICEX y las cáma- ras de comercio los organizan conjuntamente. En este caso, generalmente las cámaras mantienen el contacto con las empresas en el país de origen e ICEX hace lo propio con las empresas en el país de destino.
Entre los principales programas de apoyo a la internacionalización de ICEX po- dríamos citar:
• Pasaporte al exterior. Es una herramienta que permite al emprendedor estudiar a fondo su proyecto, gestionarlo e incluso adquirir una formación
profunda en aspectos de la internacionalización de un proyecto a través de sus excelentes y didácticas explicaciones.
El gran valor que tiene esta herramienta no solo está en sus contenidos di- dácticos sino en la multitud de herramientas accesorias (hojas de cálculo automatizadas, matrices de decisión, etc.) que permiten al emprendedor hacer una profunda y rigurosa reflexión sobre la viabilidad de su proyecto de internacionalización en mercados exteriores.
Además el emprendedor podrá conocer los trámites operativos que requiere la empresa como por ejemplo solicitar ofertas de transporte, seguros, acce- so a financiación, elaboración de ofertas y contratos, etc.
• CAUCE (Centro de Asesoramiento Unificado en Comercio Exterior).
Es un servicio gratuito que resuelve cualquier duda sobre comercio exterior con independencia del estado de avance del proyecto.
A través de CAUCE se puede obtener asesoramiento en los siguientes campos:
– Trámites y documentación.
– Estrategias de internacionalización en mercados exteriores.
– Oportunidades de negocio y contra- tación internacional.
– Estudios de mercado.
– Programas de apoyo a la internacio- nalización.
– Financiación.
– Arbitraje internacional.
3.3. ORGANISMOS EN PAíSES DESTINO
Aunque lo lógico y natural es que acudamos a organismos ubicados en nuestro propio país, no conviene olvidar que además también podemos actuar a la inversa; es decir, acudiendo al organismo equivalente a la Cámara de Comercio o el ICEX, pero en el país de destino.
Conviene, por tanto, averiguar sobre cuáles son estos organismos y contactar tam- bién con ellos antes de introducirnos en nuestro país de destino. Es una buena forma de obtener información complementaria o contrastar la que ya tenemos. También podemos poner nuestro perfil en conocimiento del organismo de destino, que nos puede poner en contacto con la empresa de su país (a la que realmente presta servicio) que está buscan- do un partner internacional adecuado que podemos ser nosotros.
No olvidemos tampoco que determinados países fomentan la inversión extranje- ra y ofrecen gran apoyo a las empresas extranjeras con intereses comerciales en su país de origen.
Por último, en ocasiones quizá debamos acudir a organismos regionales en el país de destino, por lo que es necesario indagar sobre la organización geográfica de los orga- nismos de apoyo en nuestro país de interés.
CONCEPTOS BÁSICOS A RETENER
• La sociedad de la información concede a las TIC el poder de convertirse en los nuevos motores de desarrollo y progreso a través de la inserción en los mercados globales, donde la intensa competencia obliga a reducir cos- tes y a ajustarse de manera casi inmediata a las cambiantes condiciones del mercado.
• La globalización y la sociedad de la información permiten el paso de un mercado local a un mercado global, en lo que respecta a la localización de proveedores y clientes y a los mecanismos de publicidad globales, facilitando así el proceso de internacionalización, dándole un enfoque mucho más moderno y aplicado y dotándole de una eficacia que queda absolutamente fuera de duda.
• Los motivos que justifican un mercado global para la provisión de un de- terminado producto o servicio son la competitividad en calidad respecto de la ofrecida por competidores locales y/o la competitividad en coste.
• Las estrategias básicas para cualquier actividad internacionalizadora son el análisis de mercado, el posicionamiento o visibilidad, la comunicación y la estrategia operativa. En ocasiones puede suceder que alguna estrate- gia no sea necesaria porque es nuestro posible socio o cliente quien está buscando un socio o proveedor internacional, y da con nosotros general- mente a través de las TIC o bien a través de otras referencias como por ejemplo nuestros propios socios o clientes.
• En ocasiones puede ser necesaria una adaptación de nuestro producto o servicio al contexto del país destino, por razones legales, meteorológicas, culturales, etc. Esta adaptación no debe ser traumática y debe ser realiza- da sin un esfuerzo que comprometa la globalidad del producto o servicio.
• Entendemos por partner local a aquel individuo o empresa con quien tiene sentido una relación comercial internacional, entendida esta como una provisión o una explotación conjunta de un producto o servicio en el país de origen del partner y/o en su zona de influencia, generalmente diferente de la nuestra.
• Las tres filosofías que tienen sentido para la actividad internacionalizadora y que van a influir en gran medida en la relación con nuestro partner local
son: implantación en el país de destino, prestación temporal de un servicio y formación al partner local.
• Los tres puntos que determinan si un partner local es adecuado o no son:
aportación de clientes, aportación de infraestructura o soporte financiero.
Un partner local adecuado debe ser fuerte en dos de estos tres puntos.
Si lo es en los tres es muy probable que tan solo necesite un formador o consultor estratégico a nivel interno, para optimizar sus procedimientos de trabajo y aumentar así su potencial y competitividad.
• Las principales herramientas electrónicas con las que podemos contar para nuestra actividad internacionalizadora son los diccionarios y tra- ductores on-line (Google Translator y Wordreference, entre otros), las herramientas de posicionamiento global (Google Maps, Google Earth, Bing Maps) y las redes sociales profesionales (LinkedIn, Viadeo, Xing, e incluso las convencionales como Facebook o Twitter).
• Para llevar a cabo nuestra actividad internacionalizadora de forma eficaz también debemos contactar con los organismos de apoyo a la internacio- nalización que nos ofrezca nuestro país de origen y nuestro país de des- tino. Es importante informarse sobre los programas específicos de apoyo a la internacionalización que estén vigentes en el momento de nuestra necesidad de internacionalización.
ACTIVIDADES DE REPASO
enunciado 1
Señale cuál de las siguientes afirmaciones no está relacionada directamente con la globalización:
a) Es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala.
b) Consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distin- tos países del mundo.
c) Diversifica los mercados, sociedades y culturas de cada país.
d) Se produce principalmente en las sociedades que han abierto sus puertas a la revolución informática.
enunciado 2
Señale la respuesta incorrecta. La globalización y la sociedad de la información per- miten el paso de un mercado local a un mercado global, en lo que respecta a:
a) La localización de proveedores y clientes.
b) La distribución diaria de productos de reducidos márgenes comerciales.
c) Los mecanismos de publicidad globales.
d) Todas las respuestas anteriores son correctas.
enunciado 3
Citar las cuatro estrategias o pilares básicos que suelen estar presentes generalmen- te en cualquier actividad internacionalizadora.
enunciado 4
Señale la respuesta incorrecta. En ocasiones puede ser necesaria una adaptación de nuestro producto o servicio al contexto del país de destino, por razones:
a) Del propio diseño del producto o servicio, que nos obliguen a redefinirlo completamente en nuestro país de destino.
b) Legales, que nos obliguen a restringir o ampliar alguna aplicación.
c) Meteorológicas, por ejemplo debidas a la latitud de nuestro país destino.
d) Culturales, que nos obliguen a consultar con nuestro partner local la sensi- bilidad cultural de su país de origen.
enunciado 5
Señale la respuesta incorrecta. Una política open books:
a) Está basada en la revelación de información que nunca puede ser entendida como confidencial.
b) Busca la optimización de la prestación conjunta de un servicio, quedando totalmente prohibida su comunicación a terceros.
c) Nos permite conocer por ejemplo si es más rentable fabricar materia- les o alquilar maquinaria en el país de destino o bien traerla del país de origen.
d) Necesariamente debe ir respaldada por un non-disclosure agreement.
enunciado 6
Citar las tres filosofías que tienen sentido para la actividad internacionalizadora y que van a influir en gran medida en la relación con este.
enunciado 7
Respecto a la herramienta Wordreference, señale la respuesta incorrecta:
a) Recopila las diferentes acepciones de las palabras, así como las palabras con vitalidad dialectal.
b) Proporciona información muy útil a partir de las abreviaturas.
c) Nos permite realizar traducciones inversas; es decir, traducir a nuestro idio- ma un texto completo que hemos preparado en una lengua extranjera.
d) Dispone de un foro en el que encontraremos expresiones equivalentes para frases hechas, sugeridas por hablantes nativos del idioma extranjero en el que estamos redactando.
enunciado 8
Enumerar los cuatro propósitos de las cámaras de comercio.
EJERCICIOS VOLUNTARIOS
Tras el estudio de esta Unidad didáctica, el estudiante puede hacer, por su cuenta, una serie de ejercicios voluntarios, como los siguientes:
1. ¿Qué es un franquiciado? Busque información sobre franquiciados y cite algunos ejemplos. ¿Considera que los franquiciados pueden ser clave para la internacionalización? ¿Por qué?
2. ¿Qué es el llamado business networking?
3. Cree o actualice su perfil en una red social profesional y detecte oportuni- dades de interés. Siga para ello las indicaciones mostradas en el punto 2.3.
4. (Para alumnos españoles) Documéntese sobre los organismos equivalentes al Consejo de Cámaras de Comercio y al Instituto de Comercio Exterior que puedan existir en su comunidad autónoma, y prepare un pequeño informe sobre estos.
(Para alumnos de otras nacionalidades) Documéntese sobre los organismos equivalentes al Consejo de Cámaras de Comercio y al Instituto de Comer- cio Exterior que puedan existir en su país, y prepare un pequeño informe sobre estos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
En la red
Información básica sobre la globalización: http://es.wikipedia.org/wiki/Globalizaci %C3 %B3n.
Información básica sobre la sociedad de la información: http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad_de_la_in- formaci %C3 %B3n.
Información básica sobre las TIC: http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog %C3 %ADas_de_la_informaci % C3 %B3n_y_la_comunicaci %C3 %B3n.
Información básica sobre Google Maps y acceso a links de interés: http://es.wikipedia.org/wiki/Google_Maps.
Id. para Google Earth : http://es.wikipedia.org/wiki/Google_Earth.
Id. para Bing Maps: http://es.wikipedia.org/wiki/Bing_Maps.
Información sobre redes sociales de internet: http://es.wikipedia.org/wiki/Redes_sociales_de_internet.
Información básica sobre las cámaras de comercio: http://es.wikipedia.org/wiki/C %C3 %A1mara_de_co- mercio.
Consejo Superior de Cámaras de Comercio: http://www.camaras.org.
Información básica sobre el Instituto de Comercio Exterior: http://es.wikipedia.org/wiki/Instituto_
Espa %C3 %B1ol_de_Comercio_Exterior.
Instituto de Comercio Exterior: http://www.icex.es.
Complementaria
Tutorial de uso de Google Earth: http://www.denison.edu/offices/computing/support/training/googleearth.pdf.
Recomendaciones para un uso eficaz de LinkedIn:
— http://www.puromarketing.com/16/9431/consejos-para-potenciar-nuestro-perfil-profesional-linkedin.
html.
— http://expertosenseleccion.es/consejos-para-mejorar-nuestro-perfil-de-linkedin/.
OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1. Introducción
1.1. Contexto tradicional de las energías renovables 1.2. Las renovables conectadas a red
2. Hacia un escenario de grid parity 3. Tipos de mercados para las renovables
3.1. Primer tipo de mercados: energías renovables como oportunidad de negocio (instru- mento financiero)
3.2. Segundo tipo de mercados: energías renovables como necesidad de provisión energé- tica motivada por la falta de infraestructura
4. Necesidades de adaptación
4.1. Cambio del tipo de sistema de producción, motivado por el cambio del tipo de mercado 4.2. Cambio de tecnología, motivado por la meteorología y el contexto local
4.3. Reglamentación específica diferente CONCEPTOS BÁSICOS A RETENER
ACTIVIDADES DE REPASO EJERCICIOS VOLUNTARIOS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
2 internacionalización
en energías renovables
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Una vez presentados los conceptos más importantes que engloban el fenómeno de la internacionalización ha llegado el momento de analizarlos dentro del contexto de las energías renovables.
Dada la experiencia del autor en la realización de proyectos internacionales de ener- gía solar fotovoltaica, esta será la más ampliamente presentada y analizada; no obstan- te, la mayoría de los conceptos que en esta Unidad didáctica se exponen son fácilmente extrapolables a otras fuentes energéticas como la eólica o hidráulica, que son empleadas también para la producción de electricidad.
El análisis llevado a cabo en esta Unidad didáctica 2, como comprobará el lector, es bastante global y genérico, sin abordar ningún país en concreto. Un análisis más de- tallado, con propósito diferente, será desarrollado en la Unidad didáctica 3 «Análisis de contexto, legislación y mecanismos de potenciación».
1. introducción
1.1. CONTExTO TRADICIONAL DE LAS ENERGíAS RENOVABLES Como el lector conoce, se denomina energías renovables a aquellas que se ob- tienen de fuentes inagotables, porque son capaces de regenerarse por medios naturales (sol, viento, agua, etc.).
De todas las fuentes de energía que rodean al ser humano el Sol es el medio natu- ral que mayor capacidad tiene para proveernos de energía, y es también la más estable en términos de predictibilidad. Según un estudio realizado por Greenpeace en 2010, el potencial diario de energía que proviene del Sol es 10.000 veces superior a las necesi- dades energéticas de la población mundial.
Menos de la mitad de su potencial lo posee también la eólica, la segunda tecnolo- gía de aprovechamiento de la energía de forma renovable más desarrollada a día de hoy.
A ambas fuentes de energía limpia le siguen en capacidad de producción de energía el carbón, el gas natural y el petróleo.
La biomasa y la energía geotérmica son también unas fuentes de energía con capa- cidad mayor a la que el ser humano necesita en la actualidad. Por último, los diferentes
tipos de energía hídrica junto con la nuclear son los que ofrecen unas capacidades simi- lares a las que necesita el ser humano a día de hoy.
En la figura siguiente se muestra un gráfico comparativo entre la radiación solar anual y las reservas conocidas de uranio, gas, petróleo y carbón. El pequeño recuadro azul muestra, a escala, el consumo mundial de energía:
Rayonneement solaire annuel
Consommation mondiale d'énergie
}
ReservasconocidasUranium Gaz Pétrole Charbon
Fuente: www.solarpraxis.com
En la figura siguiente se muestra el mapa de radiación solar a nivel mundial, en kWh/(m2/año), según Meteonorm.
640 – 900 1.500 – 1.700
900 – 1.050 1.700 – 1.900
1.050 – 1.200 1.900 – 2.100
1.200 – 1.350 2.100 – 2.300
1.350 – 1.500
> 2.300
– 180 – 150 – 120 – 90 – 60 – 30 0 30 60 90 120 150 180 7060
5040 3020 100 – 10– 20 – 30– 40 – 50– 60 – 70
Y en la figura siguiente se muestran las cantidades de consumo mundial anual en exajulios (× 1018 J), clasificadas por fuente energética.
evolución del consumo energético entre 2000 y 2050
Energía nuclear Carbón Gas natural Petróleo Algas marinas Residuos agrícolas Residuos forestales Biomasa tradicional Biomasa residual Hidráulica Geotérmica de calor Geotérmica eléctrica Solar térmica
Solar de concentración térmica Solar de concentración eléctrica Solar fotovoltaica
Mareomotriz Eólica oceánica Eólica terrestre 2000 2010 2020 2030 2040 2050
400 350 300 250 200 150 100 50 0
Fuente: Estudio Ecofys, diciembre de 2010
Como podemos ver en la figura anterior, en 2050 será posible disponer de un sis- tema energético con una demanda energética menor que la actual (mediante sistemas más eficientes y reduciendo consumos innecesarios) en el cual los biocombustibles y las energías renovables nos proporcionarán prácticamente el 100 % de la energía demandada.
Es por ello que el sector de las energías renovables es un sector prometedor y de futuro.
Ahora bien, las energías renovables se han venido usando tradicionalmente para alimentar dispositivos aislados, como casas de campo, pozos de bombeo de agua, es- taciones meteorológicas, antenas de telefonía móvil en zonas de carretera, etc., donde hacer llegar la red eléctrica es complejo y costoso. Por tanto, tradicionalmente su uso ha sido marginal en comparación con el uso de fuentes no renovables, de uso mucho más extendido.
La marginalidad tradicional de las renovables se debe a:
• Elevado coste de las instalaciones, por un «principio de causa-consecuen- cia» (la causa es también consecuencia y viceversa): como el sector es
marginal, los costes eran elevados al no disponer de economías de escala.
Como los costes eran elevados, el sector seguía siendo marginal. De esta forma, las renovables se empleaban únicamente cuando no había alterna- tiva posible.
• Lobby de las compañías petroleras, muchos intereses creados para man- tener el statu quo actual. Un ejemplo lo encontramos en la destrucción de centenares de vehículos eléctricos en California, en la década de los no- venta, porque no interesaba que se siguieran desarrollando (véase el ejer- cicio voluntario 1).
1.2. LAS RENOVABLES CONECTADAS A RED
Sin embargo, desde los primeros años del siglo XXI y al amparo de la legislación mediante la cual los gobiernos de los diferentes países ha dado apoyo a las energías renovables se ha introducido una nueva filosofía en las energías renovables: producir electricidad para ser inyectada en las redes de distribución de los operadores eléc- tricos. Hablaríamos, por tanto, de una nueva aplicación: las renovables conectadas a red.
inversores de conexión a red de un parque solar (izquierda) y conexión a red de una instalación fotovol- taica por parte de los operarios de la compañía eléctrica (derecha)
Esta nueva filosofía ya no se debe a una necesidad energética de primer nivel, sino más bien a los siguientes motivos:
• Las reservas energéticas de combustibles fósiles no son infinitas, y por de- finición en el momento en que haya que recurrir a extraerlos de lugares tan profundos e inaccesibles como para que la energía necesaria para su ex- tracción sea superior a la energía que estos combustibles proporcionen (es decir, que su balance energético neto sea negativo), dejará de tener sentido su extracción.
• Se da la paradoja de que la gran mayoría de los países industrializados no disponen en su territorio de las fuentes de energía no renovables que necesitan. Y además de que no se encuentran geográficamente ubicadas en su territorio, muchas de ellas están en poder de países tradicionalmen- te beligerantes a las naciones industrializadas, con las fricciones que ello conlleva.
• Existen determinados compromisos internacionales, como por ejemplo el Protocolo de Kioto, destinados a velar por el futuro del planeta, que los di- ferentes países deben respetar mediante la introducción progresiva de ener- gías renovables en su share energético.
Ahora bien, el cambio no es sencillo. Además de tener que luchar contra los inte- reses creados de los lobbys ya mencionados, es necesario un desarrollo de la tecnolo-
