Informe de
Sostenibilidad
2013
Informe de
Sostenibilidad
2013
CONtenido
Carta del gerente
Parámetros de la memoria 1. Perfil
1.1. Estrategia y análisis
1.1.1. Declaración de Sostenibilidad 1.2. Retos en sostenibilidad
1.3. Misión, visión y valores corporativos
2. Logros destacados en la gestión 2013
2.1. Resultados de gestión por áreas
2.2. Logros destacados con grupos de interés
2.3. Resultados de gestión alineados con indicadores CMI 2.4. Impactos, riesgos y oportunidades
2.5. Gestión Financiera 2013
2.5.1. Estado de resultados financieros 2.5.2. Resultados financieros
2.5.3. Indicadores financieros 2.5.4. Necesidades de crédito 2.5.5. Integralidad del ERP
3. Perfil de la organización
3.1. Ubicación geográfica 3.2. Generalidades
3.3. Estructura organizacional y número de empleados 3.4. Hitos y cambios significativos 2013
4. Gobierno, compromisos y participación de los grupos de interés
4.1. Gobierno
4.1.1. Estructura de gobierno y naturaleza jurídica 4.1.2. Roles y desempeño de la Junta Directiva 4.1.3. Roles y desempeño de la Gerencia 4.1.4. Estructura de control
4.1.4.1. Controles externos
4.1.4.2. Controles internos
5. Gestión por grupos de interés 5.1. Socios
5.2. Empleados
5.2.1. Empleo y equidad 5.2.2. Entorno de trabajo
5.2.3. Comunicación y participación 5.2.3.1. Mecanismos de comunicación 5.2.3.2. Mecanismos de participación 5.3. Clientes y usuarios
5.3.1. Comparabilidad
5.3.2. Universalización del servicio 5.3.3. Responsabilidad por el producto 5.3.3.1. Indicadores de calidad y continuidad 5.3.3.2. Satisfacción del cliente
5.3.3.3. Programas de educación al cliente 5.3.3.4. Comunicación por suspensiones programadas y eventuales 5.4. Comunidad y medio ambiente 5.5. Proveedores y contratistas 5.5.1. Impacto de la contratación 5.5.2. Calidad de la contratación 5.6. Estado
5.6.1. Descripción general 5.6.2. Cumplimiento fiscal 6. Glosario
CONtenido
Carta del Gerente
El desarrollo de los pueblos se logra con la mejora de la calidad de vida de sus habitan- tes: educación, salud, empleo y hasta los servicios públicos, deben estar al alcance de toda la población en altos grados de eficiencia y accesibilidad técnica y económica. En este sentido, el grupo empresarial EPM en la actualidad, cumple con la tarea de llevar bienestar a los pobladores del Occidente cercano de Antioquia, a través de la eficiente prestación de cinco servicios públicos domiciliarios, respetando su idiosincrasia y man- teniendo un equilibrio con el medio ambiente a unos costos razonables, acordes con la realidad del mercado y la situación socioeconómica de la región.
Aguas de Occidente, como miembro de este importante Grupo Empresarial, tiene la tarea de llevar bienestar a la población de los sectores urbanos, de expansión y de parce- lación de los municipios de Olaya, San Jerónimo, Santa Fe de Antioquia y Sopetrán, a través de la prestación de los servicios públicos de acueducto y alcantarillado, de tal manera que la expansión de éstos permita el crecimiento y desarrollo de la región; por esta razón, dentro del Plan Estratégico de la empresa, se contemplan diversas acciones encaminadas a hacer sostenible la institución y a responder con nuestra gestión al com- promiso de responsabilidad social que tenemos, el cual se resume en lograr prosperidad para sus clientes y mejorar las condiciones de vida en los sectores que aún no cuentan con el líquido vital. Somos conscientes de la responsabilidad que tenemos al hacer uso de los recursos naturales de la región, por eso nuestro compromiso es desarrollar una administración eficiente, eficaz y oportuna, facilitando el acceso y contribuyendo al crecimiento ordenado de la región.
El presente Informe de resultados en sostenibilidad de 2013, contiene las principales acciones e iniciativas que se adelantaron a lo largo del año para garantizar el crecimiento de la empresa y cumplir nuestro mandato de grupo de construir territorios sostenibles y competitivos. De esta manera, el documento presenta tres enfoques principales que se basan en el desempeño económico, social y ambiental, de los cuales se derivan las acciones encaminadas a cumplir con los objetivos estratégicos que componen toda la acción sostenible de la institución y del Grupo Empresarial EPM en Colombia.
CARTA DEL
GERENTE
Esperamos que este informe revele los grandes esfuerzos que Aguas de Occidente ha realizado para lograr las metas de vinculación de clientes nativos y población flotante, de tal manera que éstos tengan acceso a los servicios que ofrecemos, y que los lectores, al detenerse en los capítulos de nuestras proyecciones, evidencien el esfuerzo que hace la empresa para cumplir con las metas ambientales, construidas con la autoridad ambien- tal de la región y que implicaron cambiar nuestras metas de crecimiento en los próximos años.
Agradezco de manera muy especial a todos nuestros trabajadores y empleados por el alto compromiso y sentido de pertenencia que vienen demostrando a través de estos casi seis años de vida operativa, ya que se han convertido en el motor y razón indiscuti- ble para que Aguas de Occidente, hoy por hoy, sea reconocida como una de las empre- sas más importantes de la Subregión del Occidente cercano de Antioquia; y poco a poco se vaya metiendo en el corazón de las personas, quienes demuestran que aceptan y reconocen un buen trabajo en el sector, lo que se refleja través de los altos niveles de recaudo que se mejoran mes a mes.
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CARTA DEL GERENTE
PRINCIPALES Carlos Eduardo Quijano Altamirano Víctor Rodrigo Vélez Marulanda Enrique Escobar Uribe César Augusto Hernández Correa Frey León Rodríguez Vargas
SUPLENTES
Teresita Alvarez Dávila Adriana María Pérez Villa Astrid Helena Barrera Roldán Luis Alberto Pulgarín Cano
JUNTA DIRECTIVA
Walther Darío Moreno Carmona
parámetros DE LA memoria
Parámetros de la Memoria
El presente informe corresponde al período del 1 de enero a 31 de diciembre de 2013 y alcanza a todos los niveles de la empresa y su ubicación geográfica. El informe se conso- lida con datos existentes y elaborados de acuerdo a los parámetros exigidos por el GRI;
y se convierte en el tercer reporte elaborado con el fin de brindar información a nuestros grupos de interés.
Anualmente la empresa realiza la revisión de los temas para el contenido del informe y así seleccionar la información de mayor relevancia en cuanto a la gestión realizada y a los impactos para los grupos de interés. Todos los empleados de la empresa, desde su área de desempeño, gestionan la diligencia de los formatos y de la información con los comentarios y análisis correspondientes, se analizan principalmente los datos que varían anualmente y el resultado de las ejecuciones vs las metas planteadas.
Desde el área de planeación se realiza el análisis y consolidación de la información en conjunto con la gerencia de la empresa. En esta etapa se verifica la información a incluir en el informe y se somete a revisión por parte del núcleo corporativo para la consolida- ción del informe del grupo EPM.
Las cifras que aparecen reportadas en el informe están en millones de pesos colombia- nos (COP).
Cualquier duda o sugerencia respecto a este informe o su contenido, por favor contac- tarse a: [email protected]
1 PERFIL DE LA EMPRESA
1.1. Estrategia y Análisis
1.1.1. Declaración sobre sostenibilidad
Regional de Occidente S.A. E.S.P. nace como una propuesta de solución para alcanzar una eficiente prestación de servicios públicos municipios de Santa Fe de Antioquia, Sopetrán, San Jerónimo y Olaya, municipios en los cuales, a partir de un diagnóstico técnico, se identificaron deficiencias en la calidad del servicio para las comunidades allí asentadas, lo que se traducía en bajos indicadores de calidad del agua, continuidad del servicio, cobertu- ra y altas pérdidas físicas (IANC) en la operación.
La creación de Aguas de Occidente cumple con los criterios establecidos para los Planes Departamentales del Agua –PDA-, definidos por el Gobierno Nacional mediante Decreto 3200 de 2008, como son la concepción de planes de obra e inversiones integrales y con una visión regional y la articu- lación de las diferentes fuentes de recursos que sirven de apalancamiento para evitar el desvío a otras actividades.
La empresa presta el servicio de agua potable y saneamiento básico para toda la población del occidente cercano de Antioquia, es una empresa con capital 100% estatal, es decir, mantiene la titularidad pública del servicio. Es una sociedad del tipo de las Sociedades Anónimas que se rige bajo el modelo del régimen privado para la contratación y el manejo de sus empleados.
El objetivo es la captación, potabilización, conservación, transporte, distribu- ción y comercialización de agua apta para el consumo humano en los sectores doméstico, comercial e industrial. Su ámbito territorial está dado en los municipios de Santa fe de Antioquia, San Jerónimo, Sopetrán, Olaya y el corregimiento de Sucre.
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Soporte Estratégico
Región Mercado Negocios Clientes Km de redes Empleados
Ingresos anuales (COP millones) Abastecimiento
Capacidad de tratamiento Continuidad
Occidente cercano de Antioquía: Santa Fe de Antioquía, Sopetrán, San Jerónimo, Olaya y Sucre.
Local
Provisión de aguas y gestión de aguas residuales Acueducto 13,711 / Alcantarillado 10,457 Red primaria 26.1 - red secundaria 148.8 53
5,966
5 fuentes de abastecimiento: La Muñoz, La Sopetrana, La Pená, La Barbuda y La Tahami.
278 l/s 23.9 h
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Con la prioridad de brindar la prestación de un servicio de primera necesi- dad, Aguas de Occidente trabaja diariamente bajo el enfoque de mejorar la calidad, continuidad y cobertura del servicio y así cada vez más personas tengan acceso a él. La empresa busca crecer financieramente, en clientes y en mercado, gracias al desarrollo de las inversiones que a través de su rendi- miento garantizan los recursos para el progreso empresarial y el cumpli- miento de resultados esperados por los dueños.
Para cumplir con la prestación del servicio de excelente de calidad, Aguas de Occidente enfoca todos sus esfuerzos en el cumplimiento de su plan de inversiones, dejando establecida esta estrategia como pilar fundamental para mejorar la prestación del servicio y superar la expectativa de los usuarios. Es así como este plan se convierte en el principal factor que influye en todos los componentes de la empresa para lograr el resultado en los indicadores; con una adecuada programación y ejecución la empresa
contribuye al mejoramiento de calidad, de cobertura, se alcanzan las metas en la parte comercial y financiera y se incide sobre la calidad de vida de las comunidades. Por tanto, la realización de los proyectos debe convertirse en una necesidad principal para los directivos de la empresa, debido a que si se alcanza este cumplimiento se podrán mostrar resultados de conjunto en todos los indicadores que reflejan la gestión y que le apuntan al cumpli- miento de los objetivos estratégicos.
La empresa basa su modelo de gestión en un modelo de crecimiento sostenible, argumentado en que el futuro de este recurso que es el eje de su objeto y los demás recursos naturales dependen de lo que hagamos por ellos. Es por ello que la adopción de un modelo de procesos basado en el crecimiento sostenible es el pilar que direcciona los objetivos de la organi- zación.
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La herramienta de gestión bajo la cual se opera para seguimiento a la estrategia trazada es el Cuadro de Mando Integral - CMI, en dicha aplicación se reflejan los objetivos estratégicos, los indicadores y las metas. Éste se constituye en un elemento práctico que facilita la traducción de la estrate
Mapa de objetivos estratégicos del grupo EPM Propósito: Sostenibilidad - Estrategia : Crecimientos con RSE
Incrementar valor para los grupos de interés
Crecer en clientes y mercados
Fortalecer las relaciones y la comunicación efectiva con los grupo de interés externos
Explorar alternativas para diversificar el portafolio
de negocios
Atender integralmente al cliente brindando soluciones ajustadas
a sus necesidades
Lograr excelencia operacional en la prestación
de los servicios
Desarrollar capacidades organizacionales para la consolidación y el crecimiento
como Grupo Empresarial
Desarrollar capacidades del talento humano con visión
de Grupo Empresarial
Fortalecer las relaciones y la comunicación efectiva con los grupos de interés internos
gia, garantiza la sincronización de actividades y el despliegue de la estrate- gia en los diferentes niveles de la organización, hasta involucrar los resulta- dos de la gestión de las personas individualmente consideradas.
Generación de valorAprendizaje y desarrolloOperacionesClientes y mercados
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1.2. Retos en sostenibilidad
El reto, seguir creciendo en forma sostenible, maximizando la rentabilidad y garantizando la continuidad del servicio. Todos los logros que se han alcan- zado son el mayor incentivo para que en 2014 se continúe por la senda del crecimiento y se logre la recuperación en aquellos aspectos en los que no se han logrado las metas establecidas.
Aguas de Occidente se propone para el 2014 dentro de su marco estratégi- co cumplir con una ejecución de presupuesto de $ 11,994 millones; se espera alcanzar la meta de crecimiento en usuarios de 1,093 en el servicio de acueducto y de 1,008 en alcantarillado, al igual que un mejoramiento en la capacidad de la prestación del servicio que se verá reflejado en el avance de los proyectos de inversión por medio del aumento de la cobertura en la prestación de los servicios, con un rubro estimado de inversiones de $ 5,655 millones.
En lo comercial: se espera llevar a cabo la aplicación del nuevo esquema tarifario aprobado en diciembre de 2013, variación presentada debido a la asignación del puntaje DEA por parte de la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico (CRA). Ligado al tema tarifario, se requiere incentivar y motivar a las administraciones municipales para lograr un mejoramiento en los esquemas de subsidios y contribuciones para aliviar las cargas de pagos de las personas más vulnerables en cada munici- pio con el pago de los servicios públicos.
Otro reto en la parte comercial se enfoca en mejorar el proceso de consu- mos en investigación. Se espera para 2014 optimizar este proceso de tal manera que reduzca el tiempo de resolución del caso y minimizar el número de investigaciones por desviación significativa.
En lo operativo: Mantener o incrementar el cumplimiento comercial sin ir en detrimento de la calidad del servicio por medio del mantenimiento de los indicadores en la prestación del servicio por encima del 95%, buscar la sostenibilidad de los proyectos a través del cumplimiento de las metas comerciales de vinculación de clientes, garantizar la continuidad y producción del agua con la ampliación de las concesiones de agua y obras de
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Visión
Para 2015 seremos líderes en la prestación de servicios de acueducto y alcantarillado en el Occidente cercano del Departamento de Antioquia, destacándonos por la excelencia en nuestros procesos y calidad en el servicio, manteniendo un claro compromiso social, brindando satisfacción y generando confianza en nuestros usuarios.
Valores Corporativos
Responsabilidad
Para 2015 seremos líderes en la prestación de servicios de acueducto y alcantarillado en el Occidente cercano del Departamento de Antioquia, destacándonos por la excelencia en nuestros procesos y calidad en el servicio, manteniendo un claro compromiso social, brindando satisfacción y generando confianza en nuestros usuarios.
Respeto
Brindar a los clientes internos y externos un trato justo y respetuoso, prestando debida atención a sus requerimientos
Transparencia
Como entidad pública, Aguas de Occidente se compromete a dar cuenta sobre el uso de los recursos a su cargo, a la ciudadanía, autoridades de vigilancia y control y demás partes interesadas, procurando que la informa- ción que se suministre, sea confiable y coherente con la realidad de la empresa
mitigación de riesgos en bocatoma de las concesiones de agua y obras de mitigación de riesgos en bocatoma y conducciones, asegurar sus redes y evitar el riesgo de pérdida, en especial en el municipio de Sopetrán.
En lo ambiental: Unificar esfuerzos y proyectos entorno a las mesas ambientales de cada uno de los municipios lideradas por la autoridad ambiental y fomentar la participación en la formulación y construcción de proyectos ambientales. De igual manera, promover la contribución ambiental y social en cada uno de los proyectos de obras de construcción que se llevan a cabo en la región por parte de la empresa con el fin de mitigar daños ambientales y además incluir a la comunidad para transmitir el conocimiento del cuidado del medio ambiente.
En lo Financiero: Conseguir recursos en cumplimiento del plan de créditos para inversiones; alcanzar una calificación de deuda en inversión (AA Col);
continuar con la implementación del programa NIIF y del ERP One World, unificando criterios de trabajo. Mejorar los indicadores económicos a través del nuevo trabajo que se inicia como grupo empresarial, gracias a las economías de escala que se puedan obtener.
En lo Estratégico: Reformular el plan de inversiones de tal manera que se adecue a los requerimientos y objetivos de índole ambiental que tiene aguas de Occidente concertados con la Corporación, sin que se pierda el enfoque del plan de negocios original orientado a vincular clientes en las zonas urbanas y periurbanas.
1.3. Misión, Visión y valores corporativos
Misión
Regional de Occidente S.A. E.S.P., es una Empresa Prestadora de Servicios Públicos Domiciliarios, dedicada a suministrar a sus usuarios agua potable y saneamiento básico con excelentes estándares de calidad y respeto por el medio ambiente. Para lograrlo, cuenta con un personal idóneo y altamente comprometido. De esta manera, contribuimos al logro de los fines esencia- les del Estado y mejoramos la calidad de vida de la comunidad.
2 Logros Destacados en la gestión
2013
2.1. Resultados de gestión por áreas
Durante el año 2013 hubo varios hechos principales que se resaltan en cada una de las áreas de la empresa:
Gerencia
Contratación y ejecución de la red matriz Sopetran – La Florida (Olaya), que con una inversión superior a los $5.000 millones construye 11 kms de tubería y permitirá abastecer a más de 5000 usuarios futuros de los munici- pios de Sopetran y Olaya, con posibilidad de abastecer el corregimiento de Sucre.
Se llevó a cabo la totalidad de las obras programadas durante el año.
Se logró la firma del convenio de apoyo económico para el desarrollo de proyectos de inversión por medio del Proyecto Hidroituango.
Planeación
Para facilitar la gestión en el tema de la RSE se definió un esquema compuesto por cuatro fases de las cuales Aguas de Occidente desarrolló durante el 2013 la Fase 1 que consiste en el autodiagnóstico. Esta fase permite establecer el estado de evolución en el que se encuentra la empre- sa con respecto a las orientaciones impartidas por la Política de RSE. El estado de la RSE es del 32% con respecto al máximo nivel aspiracional. Para el año 2014 se espera avanzar en el indicador de la RSE de acuerdo a las metas definidas para avanzar en la incorporación de comportamientos empresariales socialmente responsables, transversales en la gestión, mediante acciones alineadas de políticas de RSE.
Área Técnica
Se mantiene una cobertura del 100% en acueducto y de 85% en alcantari- llado. Se tiene una continuidad de 23.9 h para el servicio de acueducto.
Se aplicó por cuarto año consecutivo en indicador de gestión ambiental empresarial IGAE, mostrando una tendencia a mejorar (en proceso de medición).
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Se continúa con el buen funcionamiento de la Planta de aguas residuales de Santa fe de Antioquia, después del incidente de la incineración de la geomembrana que debe cubrir la laguna anaerobia.
Área Comercial
Se logra por segundo año consecutivo el cumplimiento de metas estableci- das en la vinculación del número de usuarios en los servicios de acueducto y de alcantarillado en 100% y 101% respectivamente.
Se logra el cumplimiento de la meta fijada de los consumos de acueducto y de alcantarillado en 104% y 102% respectivamente.
Área Financiera
Se logra la operacionalización del sistema de información financiera ERP, con miras a la implementación adecuada de las normas internacionales de la información financiera NIIF.
Se logra la consecución de recursos de crédito a menor costo que el valor existente de deuda y se logra una operación de refunding para optimizar los costos financieros obteniendo una mejor tasa de interés.
Se mantiene la calificación de deuda por parte de la firma Fitch Ratings en grado de inversión (A+ Col) lo que ratificar una perspectiva estable para endeudamiento de corto y largo plazo.
Comunicaciones
Se logró la creación de espacios y canales de comunicación con miras a fortalecer la cultura organizacional de grupo empresarial.
En conjunto con el área comercial se desarrollaron actividades de educa- ción al cliente con un mayor enfoque de sensibilización en cultura ambien- tal como fundamento para construir territorios sostenibles.
Auditoría Interna
Cumplimiento al plan anual de auditoría del 100% de acuerdo con el plan aprobado por la Junta Directiva.
2.2. Logros destacados con grupos de interés
Se logra un aumento de financiaciones secuencial año a año, gestión obtenida gracias a los programas de incentivos en las financiaciones que buscan ayudar a los usuarios de menor capacidad de pago en la cuentas de los servicios prestados, logrando una financiación de cartera con plazo hasta de 36 meses. Los resultados de 2013 reflejan que se ha logrado persuadir a los usuarios para que se acojan a las facilidades de pago ofreci- das por la empresa.
Concepto 2009 2010 2011 2012 2013
Clientes financiados
$ Millones financiados
103
41
795
286
678
136
856
163
702
184
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Aguas de Occidente en el año 2013 realiza el cambio de la factura emitida a los usuarios. Esto refleja una mejor gestión para aportar una información más completa, más clara y de mejor imagen ante la comunidad.
Expansión del servicio a nuevas zonas: se logra la vinculación de usuarios gracias a las alianzas con las administraciones municipales y la comunidad;
es un trabajo conjunto que ha permitido a la empresa vincular usuarios enfocándose al cumplimiento de hacer los territorios sostenibles.
Como un primer ejercicio de apoyo a las comunidades en el proceso de Responsabilidad Social Empresarial, Aguas de Occidente se vinculó finan- cieramente para la construcción de una placa polideportiva en el barrio San Judas de Santa fe de Antioquia, comunidad que fue afectada por prolifera- ción de olores debido a su cercanía a la planta de tratamiento de agua residual de este municipio.
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2.3. Resultados generales de gestión alienados con indicadores CMI
Objetivo estratégico / Indicador Indicador
2009 Indicador
2010 Indicador
2011 Indicador
2012 Indicador 2013 Incrementar el valor
para los grupos de interés.
Margen EBITDA o
Resultados financieros 30% 1.30% -2.20% 21.89% 26.03%
Fortalecer las relaciones y las comunicaciones con los grupos de interés externos.
Índice de Satisfacción
Napoleón – Franco 74.6 82.3 74.7 81.4 En proceso
Índice de Transparencia 61% 67.50% 65% 72% En proceso
Indicador de quejas 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0,02%
Indicador de reclamos 0.44% 0.07% 0.08% 0.079% 0,05%
zonas d
Índice IGAE (lo mide el núcleo corporativo a partir de información que suministra la filial)
28 45 55 53 En proceso
Lograr excelencia operacional en los procesos.
Índice de Calidad
Operativa (ICO). 97.79% 98.30% 96.41% 99.28% 96.2%
Cumplimiento del Plan de Inversiones = (Valor ejecutado a la fecha / valor presupuestado a la fecha) * 100
3% 53% 99% 46% 87%
Actuar con
y ambiental en las e influencia de los negocios
responsabilidad social
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Objetivo Estratégico / Indicador Mecanismo de Gestión
Fortalecer las relaciones y las comunicaciones con los grupos de interés externos.
Índice de Satisfacción
A través del desarrollo de mesas de trabajo con EPM Comercial se realizó la gestión para el servicio de atención en las oficinas de EPM, con el objetivo de mejorar la calidad en la información para el usuario; mejorar la atención con la adopción de canales virtuales de información.
Índice de Transparencia
Aguas de Occidente se hizo visible frente a los diferentes grupos de interés, haciéndolos participes de las actividades programadas en los municipios de influencia, como fueron: La presentación del Informe de Gestión 2013 a los Concejos Municipales, Alcaldías y Acciones Comunales, entrega de los kits escolares acompañados de la realización de talleres de educación al cliente. También por medio de la página web, los periódicos de circulación local y la participación quincenal en 3 emisoras de la Región permitieron mantener informada a la comunidad de todas las actuaciones de la empresa en 2013.
El seguimiento al acta de ejecución con la Subdirección de Servicios Comerciales de EPM, entidad que desarrolla todo el proceso comercial en la empresa, permite dar un parte de tranquilidad por el cumplimiento de la meta de tener menos de 5 quejas o reclamos imputables al sistema por cada 10.000 clientes. Las más relevantes obedecen al incumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio – ANS; falencias en el debido proceso de consumos en investigación; errores de lectura y de codificación.
Indicador de quejas Indicador de reclamos
Índice IGAE
La ejecución de los proyectos bajo el seguimiento a los Planes de Manejo Ambiental presentados por los contratistas, ha permitido determinar el nivel de la gestión ambiental de la empresa de acuerdo con la política ambiental y lineamientos del Grupo EPM.
Lograr excelencia operacional en los procesos.
Se realizó seguimiento al ICO durante todas las juntas directivas del año, se pudo evidenciar el cumplimiento de la meta trazada al inicio del año fiscal. Con respecto al año 2012 se presenta una disminución explicada por el IANC que se vio afectado por los consumos en investigación aún no cerrados.
El cumplimiento al plan de inversiones fue del 87%, esto permite el mejoramiento de la cobertura y de la prestación del servicio, también permite cumplir con las metas de vinculación de usuarios.
Índice de Calidad Operativa (ICO).
Cumplimiento del Plan de Inversiones Actuar con
Responsabilidad Social y Ambiental .
2.4. Impactos, riesgos y oportunidades
El desafío para 2014 es caracterizar los riesgos y potencializar controles más efectivos, y establecer planes de tratamiento para los controles que presen- ten deficiencias.
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Riesgo identificado Principales incidencias
sobree sostenibilidad Gestión 2013 Desafíos 2014
Daño o falla en la infraestructura de captación de los sistemas.
Afectación de la prestación del servicio por la imposibilidad de captar el recurso para distribuirlo con consecuencias de tipo
sanitario y económico Intervención del sistema de Sopetrán
Daños en la red de
distribución primaria. Crisis sanitaria por la no prestación del servicio.
Se adelantaron obras de mitigación en el sistema de Santa fe de Antioquía fe de Antioquia.
Monitoreo físico y terminación de la construcción de la red matriz en Sopetrán por vías públicas, de manera que sea fácil la reparación y se minimicen los fraudes.
Aumento del IANC.
Deterioro económico por disminución de recursos financieros necesarios para llevar a cabo la operación y las inversiones de la empresa.
Intervención de los puntos críticos con la construcción de estaciones reguladoras de presión en Sopetrán y diseño de un plan de mitigación de pérdidas comerciales y técnicas para Sopetrán
Reducir el porcentaje de agua no contabilizada de 33 a 27%; optimizar el proceso de consumos en investigació n de tal manera que el tema comercial no afecte el indicador de calidad operativa.
Aumento de la cartera
Genera inconvenientes en el flujo de cada de la compañía, comprometiendo las inversiones y la operación.
Se establecieron programas de financiaciones pa ra facilidades de pago.
Identificar los usuarios con riesgo alto de no pago a través del software scoring e implementar acciones preventivas para el pago oportuno de los usuarios que han sido identificados. Iniciar cobros coactivos.
Pérdida de información contractual y base de datos clientes.
Demandas futuras y pérdidas económicas por
cobros no realizados. Se logró la unificación y
consolidación de la base de datos de todos los sistemas.
Con base en esta consolidación se iniciará la depuración de cartera ante la junta directiva.
Deterioro de la imagen
Pérdida de credibilidad por usuarios con servicios alternativos de abastecimiento de agua, que combinan las mismas al interior de sus instalaciones pero ofrecen servicio de calidad amparados en la suscripción con Aguas de Occidente.
Se realizó la identificación de usuarios con este inconveniente y se informó a las autoridades competentes como SSSA y las direcciones locales de salud.
Continuar la gestión ante las autoridades de tal manera que se tomen los correctivos del caso.
Pago de dineros por sanciones y por intereses de mora, incumplimiento en pagos de proveedores y contratistas
Afectación de las finanzas; aparición de hallazgos con los entes de control; deterioro de la imagen ante los proveedores por pagos inopor tunos.
Se implementó la operación del sistema One World y se detectaron dificultades en la operación del mismo por la interacción con personas que no tienen subordinación de Aguas de Occidente.
Definición de ANS en los procesos que permita mejorar la operación entendimiento del modelo de trabajo y conocimiento de interacción con la nueva estructura de EPM como operador del servicio.
Se adelantaron obras de mitigación en el sistema de Santa fe de Antioquía fe de Antioquia.
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2.5. Gestión Financiera 2013
2.5.1. Estados de resultados financieros a diciembre de 2013 (COP millones)
$ 6.24
$ 5.966
$ 3.038
$ 2.603
$ 1.136 $ 1.375
$ 799
$ 431
Ingresos Costos Gastos Utilidad
Presupuesto Ejecución 2013
Fuente: Estados financieros consolidados Hyperium
En año 2013 los ingresos presentan un incremento del 8% mientras los costos y gastos lo hicieron en 2%, resultado que refleja la eficiente estructu- ra de operación de la empresa para el logro de los objetivos. Se destaca que el año 2013 es el primer año completo en el cual la empresa realiza la opera- ción directa en el sistema de Santa Fe de Antioquia.
Los logros más destacados son: el Ebitda presenta un incremento del 28%
respecto al año anterior lo que evidencia la consolidación de la operación de la empresa en el corto y mediano plazo; respecto a la implementación
del programa NIIF, se logró presentar el balance de apertura de estados financieros aprobados por la Junta Directiva; respecto a los subsidios se resalta la gestión de recaudo de cuentas pendientes de periodos pasados, excepto en el municipio de San Jerónimo.
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2.5.2. Resultados financieros (COP millones) Gestión Financiera
Concepto 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ebitda Activos Pasivos Patrimonio Ingresos operacionales Excedente operacional
Excedente del ejercicio
2.5.3 Indicadores financieros
Ingresos Operacionales Excedente Operacional Ebitda
Excedente del ejercicio Activos
Pasivos Patrimonio
5.966 686 1.553 431 22.642 9.121 13.522
2013 Millones de pesos
2.5.4. Necesidades de crédito
De acuerdo al Plan de Negocios que Aguas de Occidente tiene trazado cumplir en el periodo 2012 - 2015, se han identificado en las proyecciones financieras la necesidad de recursos de endeudamiento interno, la cual ya cuenta con aprobación de la Junta Directiva. En el segundo semestre del año 2013 la empresa obtuvo recursos del sector financiero por valor de $ 3,000 millones, necesarios para la ejecución de las inversiones.
2.5.5. Integralidad del ERP
A finales del año 2012 se había iniciado la planeación y cargue de saldos del nuevo ERP One World para los módulos de compras, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, inventarios, activos, presupuesto y contabilidad, con el fin de garantizar una gestión eficiente y transparente en el desarrollo de todos los procesos para optimizar tiempos y calidad de información. Es así como en el año 2013 se logra la consolidación del proyecto con la opera- ción de este nuevo sistema lo que permitió homologar la forma de trabajo a las demás filiales del grupo EPM en cuanto al manejo de la información financiera, principalmente.
3 PERFIL DE LA Organización
3.1. Ubicación geográfica
La zona de influencia de Aguas de Occidente para la prestación de servicios son los municipios de Santa fe de Antioquia, San Jerónimo, Sopetrán y Olaya; la sede administrativa se encuentra ubicada en el municipio de San Jerónimo y además cuenta con dos sedes operativas en los municipios de Santa fe de Antioquia y Sopetrán.
Santa Fe de Antioquía San Jerónimo
Sopetrán Olaya Total
7,254 2,861 3,240 356 13,711
Municipio
Usuarios atendidos 2013 5,905 2,220 2,057 275 10,457 Acueducto Alcantarillado3
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3.2. Generalidades
El modelo Regional implementado en el Occidente Cercano obedece a la política sectorial del Gobierno Nacional articulado con el Plan Departamen- tal del Agua para Antioquia, ubicando a Regional de Occidente S.A. E.S.P. en una posición preferente para la prestación del servicio frente a otros posibles prestadores. El esquema regional unido a la experiencia y el cono- cimiento que ha adquirido EPM durante 58 años como prestador de servicios públicos se convierte en ventajas competitivas, en la medida que se traducen en la prestación de servicios de excelencia. Para materializar este elemento diferenciador, la empresa ha venido consolidando un modelo estandarizado a la luz de las directrices impartidas por el núcleo corporativo, donde se han homologado una serie de procesos operativos y de apoyo, que garantizan la aplicación de las mejores prácticas que permi- ten entregar a los usuarios servicios públicos de excelente calidad con unas tarifas razonables soportadas en una estructura de costos eficiente.
Caudal de la fuente (l/s) Capacidad captación (l/s) Captación utilizada (l/s) Potabilización (l/s) Almacenamiento (m ) Redes de acueducto (km) Redes de alcantarillado (km) Caudal PTARD (l/s)
551 250 110 220 2,850 110 39 60
Componente Santa fe de Antioquía San Jerónimo Sopetrán Olaya Sucre
120 40 31 31 1,234 12 7.5 NA
192 90 45 45 2,450 27 10 NA
10 3 1,5 1,5 115 1,2 1.4 NA
115 5 2 3,5 112 3 1.4 NA
El Plan de inversiones a 2032 años asciende a $ 44,436 millones y su finan- ciación se ha ejecutado y se prevé ejecutar así:
$7,500 millones con recursos no recuperables vía tarifas: $6,000 millones provenientes del Gobierno Nacional para ejecución hasta 2011 y $1,500 millones del Gobierno Departamental para ejecución 2011 y 2012.
$9,734 millones corresponden al plan de capitalizaciones de los socios, de los cuales EPM aporta el 56% y el Departamento y los municipios socios el 44%, estos recursos desembolsados entre 2008 y 2011.
$ 8,900 correspondientes a recursos de crédito por la banca comercial entre el año 2012 y 2015.
$ 1,400 recursos de apoyo financiero por parte del Proyecto Hidroituango para el periodo 2014 – 2017.
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3
La diferencia será financiada con generación interna de fondos en los cuales se incluyen los recursos del SGP que los municipios se comprometen a entregar para el cubrimiento de subsidios.
Mediante la ejecución del plan de inversiones se busca llevar los sistemas de todos los municipios a condiciones óptimas, condiciones que se ven refleja- das en la evolución y resultados esperados de los indicadores:
Como brújula conductora del esquema regional de Aguas de Occidente surgen los Planes Maestros de Acueducto y Alcantarillado que trazarán el norte de la empresa para los próximos 30 años, no sólo en las zonas urbanas delimitadas por los esquemas de ordenamiento territorial de cada uno de los municipios, sino que también determinarán el radio de acción de la filial, llevando especialmente el servicio de acueducto a las zonas suburbanas, zonas de expansión, zonas de parcelación y algunos centros poblados de los 4 municipios accionistas de Aguas de Occidente. En alcantarillado se proyecta la definición de los planes de saneamiento de manejo de vertimientos para cumplir con los requerimientos normativos desde la corporación ambiental Corantioquia; además se plantea la extensión de redes que permitan disminuir la brecha entre los dos servicios.
Continuidad
Cobertura acueducto Cobertura alcantarillado Índice agua no contabilizada Calidad de agua
Usuarios acueducto Usuarios alcantarillado
99.20%
100.11%
85.21%
33.50%
0 < IRCA < 5 13,711 10,457
Indicador 2013 Proyectado
2023
99%
100%
94%
23%
0 < IRCA < 5 22,262 12,105
3
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3.3. Estructura organizacional y número de empleados 2013
GERENCIA 3
Gerente
A. Administrativo P. Comunicaciones
1 1 1
Gestión Jurídica 2 Jefe
P. Jurídico
1 Control Interno 2 1
Jefe 1
A. de Procesos 1
Planeación 1
Jefe 1
Gestión técnica y comercial 51
Jefe 1 Gestión de personal 7 Jefe 1
Jefe 1
Aux. Admi. 1
P. Social 1
Aux. Procesos 2
Líder 1
Profesional 2
A. Procesos 1
Líder 1
Profesional 1
A. Proc. OPyM 1
Operador 14
Oficial (R) 10
Ayudante(R) 13
P. Ambiental 1 Profesional 1 Profesional 1
Aux. Procesos 1
Líder 1
Profesional 1
A. Procesos 1
Comercial / Social Proyectos de Infraestructura Operación y Mantenimiento Gestión Ambiental Compras y Logística Gestión Humana y Desarr
ollo Organizacional Gestión Financiera
5 4 40 1 1 2 3
Número de Plazas 66
En 2013 se terminó con 13 plazas vacantes, pero por directriz de grupo se está a la espera de la nueva estructura que se definirá a través del proyecto EPM sin fronteras.
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3
3.4. Hitos y cambios significativos en 2013
La gestión de 2013 revela hechos importantes en cada una de las áreas producto de los retos y desafíos que fueron trazados para darles un efectivo cumplimiento. A continuación se muestran los cambios más significativos llevados a cabo durante el año:
La empresa obtuvo un crecimiento de ingresos del 8% y también en usuarios tanto de acueducto como de alcantarillado en igual porcentaje. Es necesario destacar, que los costos y gastos crecieron sólo 2%, resultado que refleja una buena gestión gracias a la economía de escala por la operación directa del sistema de Santa fe de Antioquia en un periodo fiscal completo.
Se concertó con la Corporación ambiental Corantioquia el nuevo plan de saneamiento y manejo de vertimientos para los 4 municipios, este hecho implicó replantear el plan de inversiones que se tenía planeado a 10 años.
Se logró una eficiencia del recaudo por encima del 95%, superando los resultados de los periodos pasados pese a que era el primer año que se iniciaba el recaudo de los usuarios de Santa fe de Antioquia.
Se cumplió con la operación y administración de la empresa a pesar de haber presentado una rotación e ingreso de nuevo personal del 28% del personal total vinculado a la empresa.
Desde el mes de julio de 2013 se inició el pago y liquidación mensual de nómina, seguridad social y parafiscales a través de EPM, con el fin de homo- logar este proceso en las filiales de aguas y de lograr oportunidad y calidad en la información. Anteriormente se estaba realizando este proceso con un proveedor externo, lo que dificultaba la consolidación de la información.
Alcanzar una ejecución de inversiones del 87%, duplicando la gestión del año 2012.
Gobierno, 4
Compromisos y
participación
de los grupos
de interés
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4
4.1.Gobierno
4.1.1. Estructura de gobierno y naturaleza jurídica
La Empresa Regional de Occidente S.A. E.S.P. nació bajo la forma de una sociedad por acciones de la especie anónima constituida mediante Escritu- ra Pública N° 209 del 26 de diciembre de 2006 de la Notaría Única de San Jerónimo - Antioquia y domicilio social en el mismo municipio. Los accionis- tas fueron el Departamento de Antioquia y los municipios de Santa Fe de Antioquia, Sopetrán, San Jerónimo y Olaya; la Sociedad fue registrada en la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia el 26 de enero de 2007, con el objeto social de prestar los servicios públicos domiciliarios de acue- ducto, alcantarillado y aseo.
Posterior a su constitución, Empresas Públicas de Medellín E.S.P. fue invitada por el Gobierno Nacional, el Departamento de Antioquia y los municipios accionistas para vincularse al desarrollo de la región del Occidente Antio- queño mediante la participación como accionista de esta empresa, en aras de aprovechar su experiencia como operador y como administrador de sistemas asociados a la prestación del servicio. Así, la vinculación de EPM se materializó en diciembre 28 de 2007.
Con la vinculación de EPM a la sociedad, el capital autorizado se elevó a diez mil millones de pesos ($10.000.000.000) representados en 10.000 acciones de un valor nominal de un millón de pesos ($1.000.000) cada una y compuesto por 8.646 acciones ordinarias y 1.354 acciones con derecho preferencial y sin derecho a voto.
Según el acuerdo y la Asamblea General de Accionistas, celebrada en marzo de 2012, la estructura patrimonial actualmente registrada en el libro de accionistas se compone de un total de 9.734 acciones ordinarias distribui- das así:
Departamento de Antioquía. Ord.
M. Santa Fe de Antioquía. Ord.
M. Santa Fe de Antioquía. Pref.
M. Sopetrán Ordinarias M. Sopetrán Preferentes M. San Jerónimo Ordinarias M. San Jerónimo Pref.
M. Olaya Ordinarias M. Olaya Preferentes EPM E.S.P. Ordinarias EPM Inversiones Ordinarias
1,844 1,063 0 413 0 298 0 70 0 5,838 208
Accionista Capital Suscrito / Pagado
No. acciones 9,734
Participación 100 %
18.94 %
59.98 % 2.14 % 0.72 % 3.06 % 4.24 % 10.92 %
Los aportes de EPM le permitirán una participación accionaria que en principio ascenderá hasta un 62%, pero una vez se haya alcanzado un nivel de eficiencia en la operación, mediante la ejecución del Plan de Inversiones y las mejoras en la gestión de operación y se generen utilidades, la participa- ción de EPM se reducirá al 56% mediante la recompra de acciones por parte de la sociedad, tal como está previsto desde el Acuerdo de Accionistas.
Asamblea de socios
Representada por los accionistas dueños de la sociedad, es decir, Los Alcaldes de los cuatro municipios, El Gobernador del Departamento de Antioquia, el Gerente General de EPM y el Gerente de EPM Inversiones, definen las directrices generales para la empresa y son el máximo órgano de gobierno de la misma.
Junta directiva
Compuesta por cinco miembros principales con sus respectivos suplentes, elegida por cociente electoral, con tres renglones de EPM, un renglón del
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4
Departamento de Antioquia y uno en representación de los Alcaldes de los cuatro municipios. A ellos les compete el direccionamiento y administra- ción de la empresa, junto con el Gerente.
4.1.2.Roles y desempeño de la Junta Directiva
Las funciones de la Junta Directiva se encuentran determinadas en el artícu- lo vigésimo séptimo de los Estatutos Sociales y entre las más importantes se destacan la facultad para determinar la organización administrativa, dictar las directrices de operación y dirección financiera, nombrar el Gerente, aprobar el presupuesto anual y el plan de negocios, direccionar y controlar la contratación interna de la Empresa.
La Junta Directiva es nombrada por la Asamblea y se reúne mensualmente de manera ordinaria, cuenta con un Secretario, que a su vez es el Secretario General de la Entidad, de libre nombramiento y remoción.
Rol del Presidente de la Junta Directiva: Evaluar y aprobar la agenda de reuniones, presidir las reuniones, someter los asuntos a votación, presentar a la Asamblea informe de funcionamiento de la Junta Directiva.
4.1.2.1. Evaluación Junta Directiva
Como práctica de gobierno corporativo se ha venido desarrollando anual- mente al finalizar el ejercicio la gestión de evaluación de la junta directiva, la cual consiste en un autoevaluación de todos los miembros analizando principalmente dos aspectos: las sesiones de las juntas precedidas, y la administración de la empresa, de la junta directiva y de la gestión como miembro de junta.
De igual manera la junta también realiza año tras año evaluación de la gestión de la gerencia de la empresa a través del seguimiento mensual en el cumplimiento de los indicadores de gestión que se muestran en cada sesión.
4.1.2.2.Temas deliberados por la Junta Directiva durante 2013:
Aprobación del presupuesto y modificaciones Aprobación de cambio de esquema tarifario Plan de inversiones 2014 – 2017
Seguimiento mensual al cumplimiento de indicadores de gestión de los
objetivos estratégicos.
Aprobación del Plan anual de auditoría interna.
4.1.3. Roles y desempeño de la Gerencia
El Gerente de Regional de Occidente S.A. E.S.P. es la máxima instancia ejecu- tiva de la empresa, es el Representante Legal y administrador de su patrimo- nio, por tanto puede obligar a la Empresa siempre y cuando la cuantía obligada no exceda de 500 SMLMV; sus funciones se encuentran detalladas en el artículo 32 de los Estatutos Sociales.
El Equipo de Gerencia se compuso durante 2013, por el Gerente y 5 Jefes de Gestión: Técnica y Comercial, Recursos, Jurídica, Planeación y Auditoría Interna. A ellos les corresponde ejecutar las decisiones y directrices imparti- das por la Junta Directiva.
4.1.4. Estructura de control
La naturaleza jurídica de Aguas de Occidente, empresa de carácter 100 % estatal, y de acuerdo al sector económico en el que se desempeña, hacen que la empresa se configure en una entidad controlada por entes externos y por mecanismos de control interno.
4.1.4.1. Controles externos Revisoría Fiscal
Se contrata la firma Deloitte & Touche como revisor fiscal de Aguas de Occidente para la vigencia 2013 por valor de $ 31 millones más IVA. La designación del Revisor Fiscal se hizo bajo un proceso abierto y se realizó como proceso de grupo liderado por EPM núcleo corporativo; fue la oferta ganadora por la propuesta técnica presentada, la calificación del equipo de trabajo de la firma, su metodología ajustada a las necesidades del grupo empresarial, certificó su independencia respecto a conflictos de interés, inhabilidades e incompatibilidades. Las responsabilidades y obligaciones del Revisor Fiscal se encuentran descritas dentro del contrato.
Órganos de inspección, vigilancia y control
Para Aguas de Occidente como empresa de servicios públicos domiciliarios, las principales autoridades reguladoras y supervisoras que monitorean el actuar de las actividades desarrolladas enmarcadas dentro del objeto son:
- La Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento básico (CRA);
- La Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios;
- La Contraloría General de Medellín: Aguas de Occidente como sujeto de control, obtuvo en el informe de evaluación emitido por la CGM en el mes de septiembre de 2013, correspondiente a la vigencia 2012, un concepto de “fenece la cuenta con observación”, tanto en la gestión como en los resultados con una calificación de 90.1.
Agencias Calificadoras de Riesgo
La agencia calificadora de valores Fitch Ratings Colombia S.A. ratificó la calificación nacional de largo plazo de Aguas de Occidente en A+ (col). De acuerdo con la definición que se ha establecido, la perspectiva asignada para la calificación es estable.
4.1.4.2. Controles internos Dirección de Auditoría Interna
El Plan General de Auditoría aprobado por Junta Directiva para el año 2013 cubrió 4 de los 11 procesos vigentes de la empresa (Negocios, Financiera, Gestión Humana, jurídica, técnica, comercial). Las auditorías llevadas a cabo fueron 6: Auditoria Gestión financiera y presupuesto; Auditoría Contratación de obra y prestación de servicios –suministros; Auditoria a Gestión Humana;
Auditoria al proceso comercial y Auditoria proceso de activos y manteni- miento. Después de finalizadas las auditorías, se diseñaron 3 planes de mejoramiento orientados a mitigar las observaciones de la Dirección de Auditoría Interna.
El plan general de Auditoría tuvo un cumplimiento del 100%. Los procesos de auditoría llevados a cabo fueron diseñados para verificar el cumplimien- to de los objetivos estratégicos de la empresa.
5
Gestión
Por grupo
de interés
5.1. Socios
El compromiso con el grupo de interés es contribuir conjuntamente a la viabilidad del negocio asegurando el desarrollo del entorno en el cual se hace presencia.
La Junta Directiva es el máximo órgano de dirección lo que se traduce en el medio principal a través del cual los socios se relacionan y ejercen sus derechos de propiedad sobre la entidad. En este sentido, los miem- bros o sus delegados se comprometen a asistir a las sesiones de Junta programadas durante el año y a participar como dueño en la toma de decisiones estratégicas de la empresa.
Dividendos Excedentes
financieros 431 (COP millones) pertenecientes a la utilidad neta del ejercicio
Crecimiento del negocio
En 2013 no hubo lugar a distribución de dividendos, dado que el acuerdo de accionistas considera 10 años donde los excedentes generados por el negocio serían reinvertidos en el mejoramiento de la infraestructura de la empresa y por ende sus indicadores operativos, hito que se proyecta para el año 2017 con salida de caja para el año 2018
Se puede evidenciar en las tasas anuales de crecimiento del EBITDA en márgenes del 28% en los últimos dos años producto del cumplimiento de las metas comerciales y la estabilidad operativa de los sistemas.
5.2. Empleados
5.2.1. Empleo y equidad
Una de las prioridades y estrategias de la OIT – Organización Internacio- nal del Trabajo - es la incorporación de la dimensión de género en la promoción del empleo, de conformidad con las normas internaciona- les, promoviendo el trabajo decente y productivo y las oportunidades de obtener ingresos en igualdad de condiciones para hombres y muje- res. La incorporación de las cuestiones de género en el fomento del empleo puede contribuir a promover la productividad y el crecimiento económico, el desarrollo de los recursos humanos, el crecimiento
sostenible y la reducción de la pobreza de manera más eficaz. De acuer- do con este lineamiento internacional, Aguas de Occidente ha realizado todas las convocatorias de selección abiertas y se desarrollan mediante la evaluación de competencias de los candidatos. Para el año 2013 presentó una planta de 53 trabajadores distribuidos por género así: 11 mujeres (21%) y 42 hombres (79%). En cuanto a la distribución funcional vs género, el desempeño se da proporcionalmente así:
(CUADRO A y B DE LA SIGUIENTE PÁGINA).
De acuerdo a las cifras reflejadas se muestra un desequilibrio de género en la planta de personal, en la cual el 79% son hombres; esta situación se presenta debido a los oficios que requieren cierto grado de rudeza o fuerza física, con un volumen alto en la categoría debido a que todos los empleados son hombres. Es importante resaltar que todos los emplea- dos de Aguas de Occidente tienen contrato a término indefinido.
El procedimiento establecido para el ingreso a Aguas de Occidente está claramente definido y en él se garantiza el acceso en igualdad de condi- ciones a todas las personas sin discriminación por género, raza, orienta- ción política, religiosa o por ubicación geográfica; se aplica bajo criterios de transparencia, oportunidad, calidad, confiabilidad y participación de la comunidad. El proceso de selección se realiza bajo modalidad abierta y en consecuencia, en él pueden participar personas vinculadas o no a la Empresa. Este lineamiento posibilita un proceso equitativo y partici- pativo, evidencia de ello lo constituyen las convocatorias realizadas en el año 2013.
Logros 2013
Durante el año se realizaron siete procesos de valoración de emplea- dos, en los cuales los empleados optaron a cargos con una mejor remu- neración.
No se presentaron reclamaciones en 2013 por incidentes de discri- minación en el proceso de Selección de Personal.
informe de sostenibilid ad 2013
5
Directivo Profesional Administrativo Operativo
Aprendices y practicantes Total
3 4 1 30 0 38
Nivel 2012
2 3 5 0 2 12
5 7 6 30 2 50
60%
57%
17%
100%
0%
76%
40%
43%
83%
0%
100%
24%
4 4 1 33 0%
42 2 4 5 0 2 13
6 8 6 33 2 55
67%
50%
17%
100%
0%
76%
33%
50%
83%
0%
100%
24%
M F TOTAL M F M F TOTAL M F
2013 Nivel
Salarial
6 a 13 SMMLV 4 a 5 SMMLV 2 a 3 SMMLV 1 a 2 SMMLV 1 SMMLV
CUADRO A
De 20 a 29 años De 30 a 39 años De 40 a 49 años De 50 a 59 años TOTAL
9 22 13 9 53
Municipio No.
17%
42%
25%
17%
100%
% CUADRO B
De acuerdo a las cifras reflejadas se muestra un desequilibrio de género en la planta de personal, en la cual el 79% son hombres; esta situación se presenta debido a los oficios que requieren cierto grado de rudeza o fuerza física, con un volumen alto en la categoría debido a que todos los empleados son hombres. Es importante resaltar que todos los empleados de Aguas de Occidente tienen contrato a término indefini- do.
El procedimiento establecido para el ingreso a Aguas de Occidente está claramente definido y en él se garantiza el acceso en igualdad de condiciones a todas las personas sin discriminación por género, raza, orientación política, religiosa o por ubicación geográfica; se aplica bajo criterios de transparencia, oportunidad, calidad, confiabilidad y partici- pación de la comunidad. El proceso de selección se realiza bajo moda- lidad abierta y en consecuencia, en él pueden participar personas vinculadas o no a la Empresa. Este lineamiento posibilita un proceso equitativo y participativo, evidencia de ello lo constituyen las convoca- torias realizadas en el año 2013.
Logros 2013
Durante el año se realizaron siete procesos de valoración de emplea- dos, en los cuales los empleados optaron a cargos con una mejor remuneración.
No se presentaron reclamaciones en 2013 por incidentes de discrimi- nación en el proceso de Selección de Personal.
Retos
Fortalecer el relacionamiento con el grupo de interés de los emplea- dos de Aguas de Occidente.
Consolidar los indicadores de capacitación de manera que se permita medir de manera más acertada el aprendizaje real de los empleados.
5.2.2. Entorno de trabajo
El entorno de trabajo define las condiciones que conforman el ambien- te para lograr un buen desempeño laboral. Actualmente se reconoce la ventaja existente en los resultados de gestión si se proporciona un ambiente de trabajo saludable y seguro, pues se pueden lograr mejo- res beneficios al tener un grupo de empleados satisfechos con su trabajo. Es importante resaltar que todos los procesos que se llevarán a cabo para fortalecimiento del bienestar laboral se harán a través de lineamiento de grupo con acompañamiento de la filial Antioquia.
Logros 2013
En el año 2013 se vincularon un total de 14 personas distribuidas en los diferentes niveles jerárquicos y en donde los criterios exigidos estuvieron referenciados únicamente hacia el nivel de competencia
