Diagnóstico del Perfeccionamiento Empresarial a la Empresa Constructora Centro Oeste del MININT en Villa Clara

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL DE LAS VILLAS “MARTA ABREU” FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS LICENCIATURA EN ECONOMÍA. TRABAJO DE DIPLOMA Título: Diagnóstico del Perfeccionamiento Empresarial a la Empresa Constructora Centro-Oeste del MININT en Villa Clara.. Autor: Yordany Lima Pérez. Tutores: MSc. Eliodoro E. Morales Rodríguez. Lic. Kenia Pedraza Pérez.. Santa Clara, 2010 Año 52 de la Revolución.

(2) De nada sirve al hombre lamentarse de los tiempos en que vive. Lo único bueno que puede hacer es intentar mejorarlo. Thomas Carlyle.

(3) AGRADECIMIENTOS. Agradecimientos. Al Ministerio del Interior por darme la oportunidad de cursar la carrera de Economía. A la UCLV por iniciarme en este mundo, por formarme como profesional, economista y revolucionario. A la Empresa Constructora Centro- Oeste del MININT en Villa Clara, a sus directivos y trabajadores por acogerme en su centro y brindarme el apoyo necesario, en especial a Rafael, Dairon y Niurka. A mis tutores, el MSc Eliodoro E. Morales Rodríguez y la licenciada Kenia Pedraza Pérez que sin ellos no fuera posible el éxito del trabajo. A los profesores por su dedicación. A mi novia por su apoyo y comprensión. A la Delegación de la Agricultura en Camajuaní que sin su ayuda no hubiese sido posible la culminación del trabajo. A mis amigos por el apoyo incondicional. A los compañeros de aula. A los vecinos que sin pedir nada a cambio me han brindado su apoyo. A todos… MUCHAS. I. GRACIAS..

(4) DEDICATORIA. Dedicatoria. A mis padres por ser mi principal fuente inspiración, por su amor, ejemplo, sacrificio y dedicación. A mi hermano que me ha brindado su apoyo en todo momento. A mi familia por confiar siempre en mí.. II.

(5) Resumen. RESUMEN El presente trabajo se realizó en la Empresa Constructora Centro- Oeste del. Ministerio del Interior de Villa Clara y tuvo como objetivo fundamental aplicar el diagnóstico elaborado por el Grupo Nacional de Perfeccionamiento Empresarial a fin de identificar los principales problemas y deficiencias que presenta la referida empresa, a partir de que todo diagnóstico empresarial constituye una fotografía de la situación que presenta en cada una de las áreas de la empresa. El trabajo tuvo un carácter participativo ya que el referido diagnóstico se desarrolló con una amplia participación de dirigentes, especialistas, técnicos y obreros de la empresa, ello enriqueció las valoraciones en cada una de las actividades y áreas diagnosticadas. Esto propició el. levantamiento de los principales problemas y deficiencias. clasificándolos en interno y externo, objetivos y subjetivos. Con toda la información anterior se procedió a confeccionar la matriz DAFO a fin de poder agrupar de manera concreta las fortalezas y debilidades en lo interno y las amenazas y oportunidades en lo externo. Con todas estas informaciones y valoraciones realizadas, puesta a la disposición de la empresa, corresponde a la misma elaborar el plan de acción que permita resolver los problemas y erradicar las deficiencias y continuar posteriormente en la elaboración del expediente con vista a su aprobación y comenzar a aplicar el Perfeccionamiento Empresarial.. III.

(6) Abstract. ABSTRACT This present work carried out in Builder Enterprise Centro- Oeste of MININT in. Villa Clara. The objective of this work was the application of a diagnosis elaborated by the National Group of Enterprise Perfectioning; identify the main problems and difficulties in this company, taking into account that every diagnosis constitutes a photo of a real situation in every area of a company. In this work many people participated, people such as: specialists, technicians, workers and the principals of this company, due to this participation increases the different valorations in every activities and areas examined. Because of this diagnosis the main problems and difficulties were classified in: internal and external and objective and subjetive. With all the information taken it was able to make a DAFO matrix to gather all the strong values and weakness in the internal and the opportunities in the external aspect. This company was in its hands the way to elaborate an action plan to solve the problems and eliminate the difficulties and the passivity of elaborating a file for the approval for applying this diagnosis in the Enterprise Perfectioning.. IV.

(7) Tabla de Contenido. TABLA DE CONTENIDO AGRADECIMIENTOS ......................................................................................... I. DEDICATORIA ................................................................................................... II RESUMEN ........................................................................................................ III ABSTRACT ....................................................................................................... IV TABLA DE CONTENIDO ................................................................................... V INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1 Problema científico ......................................................................................... 1 Objetivo general.............................................................................................. 1 Objetivos específicos ...................................................................................... 1 Hipótesis de la investigación........................................................................... 2 CAPÍTULO I: Marco Teórico Referencial de la Investigación. ............................ 3 1.1. Introducción: ............................................................................................ 3 1.2. Aspectos Generales del Perfeccionamiento Empresarial. ....................... 3 1.3. Organización general del proceso de Perfeccionamiento Empresarial .... 4 1.4. Sistemas de Dirección y Gestión ............................................................. 5 1.5. Etapas y pasos en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial .......... 6 1.6. Diagnóstico Empresarial ........................................................................ 11 1.6.1. Conceptos de Diagnóstico. ............................................................. 12 1.7. Métodos, metodologías y procedimientos para la elaboración del diagnóstico estratégico ................................................................................. 17 CAPÍTULO II: Diagnóstico Empresarial ............................................................ 19 2.1. Generalidades. ...................................................................................... 19 2.2. Organización General ............................................................................ 19 2.2.1. Funciones Principales ..................................................................... 28 2.2.2. Principales problemáticas y deficiencias que afectan el trabajo ...... 36 2.2.3. Conclusiones Parciales ................................................................... 39 2.3. Métodos y Estilos de Dirección. ............................................................. 39 2.3.1. Conclusiones Parciales ................................................................... 47 2.4. Atención al Hombre ............................................................................... 47 2.4.1. Conclusiones Parciales ................................................................... 49 2.5. Organización de la Producción de Bienes y Servicios ........................... 49 2.5.1. Conclusiones Parciales ................................................................... 54 2.6. Calidad................................................................................................... 54 2.7. Gestión del Capital Humano .................................................................. 55 2.7.1. Conclusiones Parciales ................................................................... 59 2.8. Gestión Ambiental ................................................................................. 60. V.

(8) Tabla de Contenido. 2.8.1. Conclusiones Parciales ................................................................... 61 2.9. Gestión de la Innovación ....................................................................... 61. 2.10. Planificación ......................................................................................... 62 2.10.1. Conclusiones Parciales ................................................................. 67 2.11. Contratación Económica ...................................................................... 67 2.11.1. Conclusiones Parciales ................................................................. 68 2.12. Contabilidad ......................................................................................... 69 2.12.1. Cuentas por cobrar........................................................................ 71 2.12.2. Activos Fijos Tangibles .................................................................. 74 2.12.3. En el área de regulación y control de Contabilidad y Finanzas ..... 74 2.12.4. Inversiones .................................................................................... 75 2.12.5. Medios de Rotación....................................................................... 76 2.12.5.1. En el almacén ......................................................................... 76 2.12.5.2. En el área de Regulación y Control de la Contabilidad y Finanzas ................................................................................................ 77 2.12.6. Caja y Banco ................................................................................. 78 2.12.7. Nóminas ........................................................................................ 79 2.12.7.1 En el área de regulación y control de personal, capital humano o fuerza de trabajo. ................................................................................ 79 2.12.7.2. En el Área de regulación y control de contabilidad y finanzas. 80 2.12.8. Registros, Submayores y Cuentas ................................................ 81 2.12.8.1. Sobre los registros .................................................................. 81 2.12.8.2. Sobre los Submayores ........................................................... 81 2.12.9. Inversiones en Proceso ................................................................. 82 2.12.10. Faltantes y Sobrantes ................................................................. 82 2.12.11. Reservas ..................................................................................... 82 2.12.12. Capital, Patrimonio o Inversión Estatal........................................ 82 2.12.13. Cuentas de Resultados ............................................................... 82 2.12.14. Otros Aspectos ............................................................................ 83 2.12.15. Conclusiones Parciales ............................................................... 84 2.13. Control Interno ..................................................................................... 84 2.13.1. Conclusiones Parciales ................................................................. 93 2.14. Relaciones Financieras........................................................................ 93 2.14.1. Conclusiones Parciales ................................................................. 95 2.15. Costos.................................................................................................. 96 2.15.1. Conclusiones Parciales ................................................................. 97 2.16. Precios ................................................................................................. 97. VI.

(9) Tabla de Contenido. 2.17. Informativo ........................................................................................... 98 2.17.1. Conclusiones Parciales ................................................................. 99 2.18. Comunicación Empresarial .................................................................. 99 CAPÍTULO III: ANÁLISIS DAFO DE LA EMPRESA ....................................... 100 3.1. Introducción ......................................................................................... 100 3.2. Análisis interno de la empresa ............................................................. 100 3.2.1. Fortalezas ..................................................................................... 100 3.2.2. Debilidades ................................................................................... 108 3.3. Análisis externo de la empresa ............................................................ 115 3.4. Análisis del entorno en general o macro entorno ................................ 116 3.4.1. Entorno Económico ....................................................................... 116 3.4.2. Entorno Político ............................................................................. 116 3.4.3. Entorno social ............................................................................... 117 3.4.4. Entorno Tecnológico ..................................................................... 117 3.5. Análisis del entorno competitivo o micro entorno ................................. 118 3.5.1. Amenazas ..................................................................................... 118 3.5.2. Oportunidades ............................................................................... 123 CONCLUSIONES........................................................................................... 125 RECOMENDACIONES .................................................................................. 126 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 127 ANEXOS ........................................................................................................ 128 Anexo I........................................................................................................ 128 Anexo II....................................................................................................... 130 Anexo III...................................................................................................... 133 Anexo IV ..................................................................................................... 138 Anexo V ...................................................................................................... 139 Anexo VI ..................................................................................................... 141 Anexo VII .................................................................................................... 145 Anexo VIII ................................................................................................... 146 Anexo IX ..................................................................................................... 147 Anexo X ...................................................................................................... 148. VII.

(10) INTRODUCCIÓN El perfeccionamiento. es. una. experiencia. cubana. Introducción. que. asimila. los. procedimientos y técnicas más modernos de la gerencia empresarial en el mundo, ajustados a nuestras condiciones y características, con énfasis en la búsqueda de mayores y mejores resultados económicos; el mismo tiene como objetivo central, incrementar al máximo la eficiencia y competitividad de la empresa estatal cubana, sobre la base de otorgarle las facultades, y establecer las políticas, principios y procedimientos, que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de todos los jefes y trabajadores. El Diagnóstico constituye el segundo paso del proceso, y constituye un examen analítico de la trayectoria pasada y de la situación actual de la empresa, así como de sus potencialidades perspectivas, respecto al cumplimiento de su misión, de sus objetivos, y actividades; del estado de sus recursos, de la caracterización de su cultura y de su funcionamiento técnico y organizativo. Nuestro trabajo pretende aplicar la metodología oficial establecida para la realización del diagnóstico empresarial y a partir del mismo elaborar la matriz DAFO y emitir las recomendaciones que correspondan. Por tanto, esta investigación se plantea como: Problema científico ¿Cuáles son los principales problemas que presenta la Empresa Constructora Centro- Oeste del Ministerio del Interior de Villa Clara? Objetivo general Diagnosticar la Empresa Constructora Centro- Oeste del MININT en Villa Clara y elaborar la matriz DAFO correspondiente. Objetivos específicos  Determinar los principales problemas de la Empresa a partir de aplicar la metodología del diagnóstico empresarial.  Identificar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la Empresa a partir del diagnóstico realizado.  Elaborar las propuestas de acciones que permita erradicar los problemas detectados en el diagnóstico.. 1.

(11) Introducción. Hipótesis de la investigación Si se hace un adecuado diagnóstico y posterior elaboración de la matriz DAFO. y plan de acción para erradicar los problemas detectados, se contribuirá a perfeccionar el sistema de Dirección y. gestión Empresarial acorde a lo. establecido en el Decreto Ley 281. La estructura del trabajo se conforma por tres capítulos, destinados a la precisión de los principales elementos, referentes al diagnóstico empresarial. El primer. capítulo. estudia. los. principales. conceptos. del. Proceso. de. Perfeccionamiento Empresarial y del Diagnóstico. El segundo capítulo aborda el resultado de la aplicación del diagnóstico y por tanto el conjunto de problemas que presenta la empresa. Por último en el tercer capítulo se elabora la matriz DAFO y las propuestas de acciones para dar solución a los problemas detectados. Se utiliza como método general para esta investigación al dialécticomaterialista, del nivel teórico:  Análisis-síntesis: empleado en la determinación de los objetivos específicos para diagnosticar la empresa.  Inducción-deducción: permitió establecer generalizaciones, a partir de la realización del diagnóstico y la elaboración de la matriz DAFO.  Histórico-lógico: posibilitó profundizar en el desarrollo histórico de la empresa y evaluar su evolución en el tiempo y caracterizarla en su estado actual. El tipo de estudio que se utiliza es el exploratorio y el descriptivo puesto que facilitan una mayor comprensión del problema objeto de investigación, permitiendo dar una explicación acertada y precisar las razones de los fenómenos manifestados y las circunstancias en que se producen según los resultados de la aplicación de la Metodología del Diagnóstico. Para el desarrollo de la investigación se consultó una extensa bibliografía relacionada con el tema, informes y estudios económicos de la empresa, así como los documentos relativos al Perfeccionamiento Empresarial.. 2.

(12) Capítulo I. CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN.. 1.1. Introducción: La revisión bibliográfica constituye el proceso analítico que se sigue para el ordenamiento de las ideas básicas sobre temas en específico con fines investigativos, incluyendo todos aquellos aspectos que están relacionados con el tema a tratar y que inciden decisivamente en el ahorro de tiempo y recursos en la investigación, permitiendo además reflejar experiencias tanto positivas como negativas que facilitan una mejor proyección hacia los objetivos trazados para el proceso investigativo. Sin duda alguna, la teoría se utiliza para guiar las decisiones, predicciones o explicaciones y sirven de varias formas, como una orientación que obvia el rango de los hechos que se requieren estudiar o como un sistema para manejar los datos o clasificarlos de la mejor forma, así como provee al investigador del estado actual del conocimiento y de las posibilidades de la investigación. 1.2. Aspectos Generales del Perfeccionamiento Empresarial. El perfeccionamiento es una experiencia cubana que. asimila. los. procedimientos y técnicas más modernas de la gerencia empresarial en el mundo, ajustados a las condiciones y características de Cuba, con énfasis en la búsqueda de mayores y mejores resultados económicos; el mismo tiene como objetivo central, incrementar al máximo la eficiencia y competitividad de la empresa estatal cubana, sobre la base de otorgarle las facultades y establecer las políticas, principios y procedimientos, que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de todos los jefes y trabajadores. Para la realización del mismo se llevan a cabo diferentes pasos entre los cuales está el diagnóstico, esta etapa en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial abarca el estudio y análisis de un conjunto de subsistemas y constituye un período de suma importancia para la proyección de la empresa perfeccionada, debido a que a partir de este diagnóstico se conocerá la situación actual de la empresa, así como sus potencialidades y perspectivas para alcanzar el perfeccionamiento organizacional a través de mayores y mejores resultados económicos.. 3.

(13) Capítulo I. El proceso de Perfeccionamiento Empresarial tiene como objetivo garantizar la implantación de un Sistema de Dirección y Gestión (SDG) 1 en las empresas estatales y organizaciones superiores de dirección que logren un significativo cambio organizativo en el interior de las mismas y gestionar integralmente los sistemas que la componen. El Perfeccionamiento Empresarial tiene como objetivo supremo garantizar el desarrollo. de. un. sistema. empresarial. organizado,. disciplinado,. ético,. participativo, eficaz y eficiente, que genere mayores aportes a la sociedad socialista y que todas las empresas se conviertan en organizaciones de alto reconocimiento social. La experiencia en la aplicación práctica de las Bases Generales de Perfeccionamiento Empresarial, puestas en vigor a través del Decreto Ley No. 187 de 18 de agosto de 1998, ha demostrado efectividad por lo que estas experiencias son necesarias mejorarlas de manera que puedan constituir instrumentos efectivos en la consolidación del Perfeccionamiento Empresarial en el país. El autor coincide con el criterio de que las empresas que aplican el Perfeccionamiento Empresarial han demostrado en estos años mayor eficiencia, organización, disciplina, por lo que proveerlas de estas herramientas les posibilitaría alcanzar metas superiores, demostrando que en el Socialismo las empresas pueden alcanzar alto desempeño y un alto reconocimiento social, siendo necesario la organización del proceso para lograr los objetivos del mismo. 1.3. Organización general del proceso de Perfeccionamiento Empresarial Cada Organismo u Organización Superior de Dirección 2 deberá concebir en su estrategia, la implantación del Sistema de Dirección y Gestión en su sistema empresarial, para ello; exigirá a las empresas su incorporación al proceso y en correspondencia con ello, confecciona los cronogramas, donde se planifiquen los diferentes estadíos a alcanzar en la implantación del sistema, de manera que permita controlar sistemáticamente el cumplimiento de lo propuesto.. 1. Según Decreto Ley 252 7/8/2007 Sobre la continuidad y el fortalecimiento del S.D.G.E.C Según Decreto 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro 16/8/2007. 2 Según Articulo No 11 Decreto Ley 252 del 7/8/2007.. 4.

(14) Capítulo I. Cada empresa, para desarrollar el proceso de Perfeccionamiento Empresarial,. deberá crear grupos de perfeccionamiento; ello no niega la responsabilidad que sobre este proceso tienen la máxima dirección de la organización y demás directivos de la organización. La experiencia alcanzada en la implantación del Sistema de Dirección y Gestión ha demostrado la factibilidad de crear estos grupos en las etapas de diagnóstico, estudio e implantación del Perfeccionamiento Empresarial, estos grupos deberán estar integrados por profesionales con experiencia de trabajo y que dominen la empresa objeto de estudio. Cuando se decida asumir los servicios de asesores externos, debe tenerse el convencimiento de que estos, no son responsables del cumplimiento de los diagnósticos, de los expedientes y de la implantación y consolidación del sistema. El trabajo de los asesores facilita que la empresa comience y desarrolle el proceso de Perfeccionamiento Empresarial con más agilidad. Todos los procedimientos y tecnologías aplicados por los asesores externos, constituyen instrumentos de dirección, por lo que la dirección de la empresa debe crear condiciones que garanticen la incorporación de estos instrumentos a su arsenal de conocimientos y puedan aplicar en lo sucesivo dichos instrumentos, métodos y técnicas, en la vida práctica de la empresa, todo ello para lograr un Sistema de Dirección y Gestión integral. 1.4. Sistemas de Dirección y Gestión 3 Cada empresa u organización superior de dirección se estudiará como un todo integral, abarcando todos los sistemas que lo componen, los mismos son:  Sistema de Organización General.  Sistema de Métodos y Estilos de Dirección.  Sistema de Atención al Hombre.  Sistema de Organización de la Producción de Bienes y Servicios.  Sistema de Gestión de la Calidad.  Sistema de Gestión del Capital Humano.  Sistema de Gestión Ambiental.  Sistema de Gestión de la Innovación.. 3. Según Artículo 55 Decreto 281 del 16/ 08/ 2007.. 5.

(15)  Sistema de Planificación.. Capítulo I.  Sistema de Contratación Económica.  Sistema de Contabilidad.  Sistema de Control Interno.  Sistema de Relaciones Financieras.  Sistema de Costos.  Sistema de Precios.  Sistema Informativo.  Sistema de Mercadotecnia.  Sistema de Comunicación Empresarial. El logro exitoso del Perfeccionamiento Empresarial se organiza en etapas y pasos los cuales se describen a continuación. 1.5. Etapas y pasos en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial 4 El proceso de Perfeccionamiento Empresarial se divide en las etapas siguientes: . Estudio y diseño del Sistema de Dirección y Gestión de la empresa.. . Implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión.. El proceso de Perfeccionamiento Empresarial se divide en los pasos siguientes: Paso 1: La preparación del personal es la más importante y permanente acción a desarrollar con todos los trabajadores, dirigentes y administrativos, de las organizaciones políticas y de masas existentes en la empresa. Se debe trabajar para lograr el convencimiento de la necesidad del Perfeccionamiento Empresarial y de su impacto en la esfera económica y social. La preparación de todo el personal de la empresa, juega un papel fundamental en el proceso. De su calidad depende en gran medida el éxito posterior en la implantación del Sistema. Este es el paso donde se expone con claridad a los trabajadores las principales características del proceso, los principales cambios que se introducen al Sistema, las etapas del proceso, las condiciones que debe tener la empresa y la organización superior de dirección, es importante explicar los objetivos políticos, sociales y económicos del sistema; como objetivo. 4. Según Articulo 17 Decreto 281 16/8/2007.. 6.

(16) Capítulo I. fundamental elevar la productividad, la disciplina, la organización, la exigencia por el cumplimiento de lo establecido, incrementar la eficiencia y como. consecuencia elevar el aporte de la empresa a la sociedad, así como el nivel de vida de los trabajadores, la trascendencia del cambio en la empresa y en el grupo empresarial, debe dársele particular importancia, a la preparación de los dirigentes administrativos, del Partido, la Juventud y del Sindicato, explicándoles la necesidad de la cooperación y activa participación de todos en las transformaciones a realizar en aras de lograr una mayor organización, disciplina, eficiencia en la gestión; garantizando más aportes a la sociedad socialista. Es importante convencer y no imponer. Analizar cada inquietud que pueda surgir en los trabajadores de la empresa, a fin de lograr el consenso y vencer. la. lógica. resistencia. al. cambio,. que. cualquier. proceso. de. transformaciones y que todos los trabajadores interioricen que el proceso de Perfeccionamiento Empresarial no se impone desde afuera, que es la propia empresa la que define su sistema de dirección, a partir de los principios y procedimientos establecidos. Cuando se trabaja en la preparación del personal es necesario explicar que más eficiencia significa producir más bienes y servicios, vender más y gastar menos o la combinación de ambos, por lo que es necesario evaluar cuanto se puede ahorrar en recursos materiales y financieros, pasando por un profundo estudio sobre la composición y estructura de la fuerza de trabajo. La preparación. del. personal. nunca. culmina,. pues. es. imprescindible. constantemente estar preparando al personal sobre las nuevas características en los distintos pasos del proceso. Paso 2: Elaboración del diagnóstico inicial de la empresa. El diagnóstico es una fotografía de la situación actual de la empresa, a partir de efectuar una valoración de todos los procesos y subdivisiones estructurales que integran la misma. Para efectuar el diagnóstico es necesario desarrollar un examen analítico de la trayectoria y de la situación actual de la empresa respecto al cumplimiento de su misión, de sus objetivos y actividades, de la valoración del estado de sus recursos, de la caracterización de la cultura empresarial y de su funcionamiento técnico-organizativo.. 7.

(17) Capítulo I. El diagnóstico es ejecutado por la propia empresa u organización superior de. dirección. En correspondencia con sus condiciones y con lo que se decida por la dirección, se podrán contratar los servicios de entidades consultoras que ayuden a la realización del diagnóstico. El éxito fundamental de este paso depende en gran medida de:  La activa participación de la dirección, del sindicato y los trabajadores en todo el proceso de diagnóstico.  La selección del grupo interno (grupo de perfeccionamiento) que desarrollará el diagnóstico.  La preparación del grupo en el uso de técnicas existentes para diagnosticar y sobre el conocimiento de los temas a diagnosticar.  Que se logre involucrar, a la mayor cantidad de trabajadores, en los temas que se diagnostican.  El establecimiento de relaciones interpersonales profundas con los trabajadores y el desarrollo de análisis y discusiones colectivas, que propicien la mayor franqueza y creatividad, para lograr encontrar la esencia de los problemas.  La convicción de que los resultados del diagnóstico permitirán una mejor proyección de la empresa o de la organización superior de dirección.  El diagnóstico deberá abarcar a toda la empresa, sin excluir ningún área y analizar el funcionamiento de cada una de ellas.  El diagnóstico de la empresa se realiza sobre la base de la metodología confeccionada al efecto por el Grupo Ejecutivo. 5 En el desarrollo del diagnóstico se estudiará el estado de todos los sistemas que abarca el Perfeccionamiento, debiéndose prestar particular importancia a la organización de la producción de bienes y servicios, la gestión de la calidad, la contabilidad y los costos, el control interno, la contratación, la planificación, las finanzas, la innovación y la protección del trabajo y el ambiente, la organización de los procesos de la empresa y estructuras organizativas imperantes así como la política laboral y salarial que se aplica. No puede dejar de estudiarse la valoración de la situación de las tecnologías existentes de los productos y procesos esenciales de la empresa.. 5. Guía Metodológica (Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial de 1/12/2007).. 8.

(18) Capítulo I. Es importante definir, ante cada problema diagnosticado, si es de carácter interno o externo a la empresa y si es objetivo o subjetivo. Cada empresa debe elaborar un plan de acción con la finalidad de ir resolviendo los problemas de carácter interno detectados en el diagnóstico que sean posibles resolverlos por la empresa; es decir, aquellos que su esencia radica en el cumplimiento de lo que está establecido o aquellos que puedan ser resueltos sin tener que efectuar modificaciones fundamentales. Este plan de acción deberá preferiblemente recoger, no sólo las medidas a tomar, enmarcadas en el tiempo, sino además los responsables de su cumplimiento. El plan de acción le permitirá a la dirección de la empresa controlar la eliminación de problemas y evaluar la marcha de lo propuesto por el grupo que desarrolla el diagnóstico. Los problemas diagnosticados de carácter externo a la empresa, de ser posible, deberán clasificarse según el nivel en el que se puedan resolver, es. decir, al nivel de la organización superior de dirección, o del organismo o a otros niveles y en esta misma medida lograr involucrar a los factores externos de la empresa en la ayuda a solucionar las que sean posibles en cada momento. La organización superior de dirección está en la obligación de analizar el diagnóstico de la empresa antes de enviarlo al organismo correspondiente. El autor coincide que la organización superior de dirección no puede variar ningún aspecto del diagnóstico; su deber es. analizar con la empresa las. dudas existentes y que ella misma haga el cambio. Paso 3: Aprobación del diagnóstico. Sobre la base del dictamen elaborado por el Grupo Ejecutivo, según proceda, el Grupo Gubernamental autoriza o no, que se comience el diseño del Sistema de Dirección y Gestión en la empresa y la elaboración del expediente final del Perfeccionamiento Empresarial. Las empresas que se encuentren implantando el sistema, deberán como norma cada uno o dos años efectuar un nuevo diagnóstico que les permita detectar los nuevos problemas y dificultades surgidas. De esta manera podrán convertir el Perfeccionamiento Empresarial en un proceso de mejora continua. Este diagnóstico y el correspondiente plan de acción para la solución de los problemas detectados. 9.

(19) Capítulo I. Paso 4: Diseño del Sistema de Dirección y Gestión en la empresa y elaboración del expediente final de Perfeccionamiento Empresarial .En este paso la empresa diseña la estructura organizacional, los sistemas y procesos necesarios para cumplir su misión y funciones teniendo en cuenta lo definido en el presente reglamento y los resultados del diagnóstico elaborado. El expediente es un proyecto que organiza el proceso de implantación del Sistema de Dirección y Gestión. Paso 5: Defensa y aprobación del expediente en el Grupo Ejecutivo consiste en el análisis detallado por el Grupo Ejecutivo del expediente presentado por la empresa. Paso 6: Comprobación por la Secretaría Ejecutiva Provincial de Perfeccionamiento Empresarial sobre la preparación satisfactoria de los trabajadores y el consejo de dirección para emprender la etapa de implantación. Paso 7: Aprobación del expediente mediante la emisión del acuerdo del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros que autoriza la aplicación del sistema. Paso 8: La implantación en correspondencia con el cronograma elaborado. Paso 9: Mejora continua del sistema. En paralelo, en la propia etapa de implantación se produce un constante proceso de supervisión y ajuste, realizar las transformaciones necesarias con el objetivo de lograr la máxima eficacia y eficiencia en su gestión integral. El autor coincide que este paso, mejora continua del sistema, incluye la realización del diagnóstico, que como norma debe realizarse cada uno o dos años, efectuando un nuevo diagnóstico que les permita detectar los nuevos problemas y dificultades surgidas. De esta manera podrán convertir el Perfeccionamiento Empresarial en un proceso de mejora continua. Según (Ing. Iván Dimitri Moyasevich 2005) el diagnóstico organizacional no sólo resulta necesario, sino que es imprescindible como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y de ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la organización haya definido. para. sí.. contingencia: por un. El diagnóstico organizacional es un estudio de doble lado se estudian modos de relaciones y por otro se. plantea la pregunta por otras posibilidades. 10.

(20) Capítulo I. 1.6. Diagnóstico Empresarial Existen muchas razones por las cuales se debe realizar un diagnóstico6 empresarial, una de ellas es para determinar la brecha con relación a la situación. futura. deseada. que. involucra. lograr. eficiencia. operacional,. crecimiento, innovación, mejora continua o cualquier otro fin. Sin embargo, existen algunas características en el enfoque y la manera de hacer el diagnóstico, que afectan o desvían los resultados, truncando en su realización el adecuado levantamiento de factores claves que impiden finalmente plantear las. estrategias. adecuadas. para. llegar. a. la. situación. deseada.. Ing. Iván Dimitrie Moyasevich 7 considera que muchas de estas características están relacionadas a la falta de un modelo de la situación futura deseada que debe tener atributos claramente definidos, medibles y verificables y en base a ella, realizar el levantamiento de información cualitativa y sobre todo cuantitativa. con. formatos. previamente. diseñados. que. permitan. una. sistematización de los mismos y obtener la brecha existente. Hay varios tipos de diagnósticos empresariales estos pueden ser por su finalidad, naturaleza, alcance, métodos, plazos, características y otros. Por su aplicación pueden ser: Preliminares o Preventivos (mayormente estos diagnósticos deben ser consolidados o reforzados con alguno de los dos siguientes), diagnóstico parcial y diagnóstico integral o general. Todo diagnóstico que se realice debe tener "Un Marco Conceptual" (Principios, Técnicas, Normas, Métodos, Procedimientos y otros) y "Un Marco Aplicable" (Cuadro de Necesidades - Las Radiografías - La Matriz de Diagnóstico - El Cuadro de Causas Efectos - Cuadro de Soluciones, Planes Maestros y otros). Se resume, ¿Qué objetivos muestra el Diagnóstico Empresarial? 8 Una visión tan profunda como sea necesario de la Situación Empresarial. . Examen del Circuito de la Información en la Empresa.. . Estudio de la Situación de la Empresa en el Mercado y en su Entorno.. 6. Según Peters (1985), Valdés Rivera (1998), Comming & Worle (2001), (Encarta® 2008). Ing. Iván Dimitrie Moyasevich B. Ingeniero Industrial - Consultor y Asesor de Empresas, Creador del Modelo CIPOD (Lima - Perú), http://www.moyasevich.cjb.net/ [email protected] 8 Según Ing. Iván Dimitrie Moyasevich (2005) 7. 11.

(21) Capítulo I. . Examen de la Documentación y Tratamiento de ella.. . Examen de sus Producciones y Servicios Terminales.. . Evaluación Financiera y Control de Gestión Empresarial.. . Proporcionar a la Alta Dirección Empresarial - Conclusiones y Recomendaciones.. . Prever de Problemas o Efectos, detectando las Vulnerabilidades en la Empresa.. . Precisar y Plantear Proyectos y Sub Proyectos.. . Aplicar las mejoras tomando como base las fortalezas de la Empresa, con la finalidad de lograr un Estado Meta IDEAL.. El reto competitivo al que tienen que enfrentarse las empresas en la mayoría de las actividades está intensificándose constantemente en los últimos tiempos y en consecuencia, las empresas están obligadas a desarrollar nuevos comportamientos para conseguir sus objetivos y sobrevivir en los nuevos entornos competitivos. Se puede notar que en un diagnóstico se está evaluando el comportamiento del sistema. De la misma manera que un médico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un diagnóstico organizacional es el obligado punto de partida de un proceso de planeación, ya que es necesario saber donde estamos antes de decidir a donde queremos ir y como debemos llegar a ese punto. El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella. 1.6.1. Conceptos de Diagnóstico. Las definiciones de diagnóstico son tan variables como denominaciones existen (Anexo 1). El concepto de diagnóstico (Valdés Rivera, 1998) se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimientos, para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los. signos vitales. Diagnosticar: (de. diagnóstico). tr. Recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa 12.

(22) Capítulo I. naturaleza. || 2. Med. Determinar el carácter de una enfermedad mediante el examen de sus signos. (Encarta® 2005) Análisis. (Del gr. ἀνάλυσις). m. Distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos. (Encarta® 2005).. Evaluar. (Del fr. évaluer). tr. Señalar el valor de algo. || 2. Estimar, apreciar, calcular el valor de algo. (Encarta® 2005). En este concepto emitido por la Encarta 2005 se ve la integración necesaria entre estos tres elementos a la hora de poner en práctica cualquiera de los enfoques o guías que se refieren al tema. Según Tom Peters, (1985): “El diagnóstico es de suma importancia ya que dice dónde estamos y qué debemos hacer para llegar a donde queremos”. Según Philip Crosby (1996). “El diagnóstico es el punto de partida de la mejora de calidad, si no se lleva a cabo, no podemos determinar las enfermedades de la organización y por consiguiente estas no se solucionarán, perderíamos clientes puesto que los productos o servicios que se le oferta no cumplirían con las necesidades y especificaciones de los mismos”. El diagnóstico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un proceso de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones (Cummings & Worley, 2001). Las variables de tipo externo comprenden la evolución del mercado, su demanda, características de los clientes, actuación de la competencia, evolución tecnológica, evolución de las políticas económicas y sociales así como la identificación de factores socio-culturales. Las variables de tipo interno se refieren a la situación de la empresa en cuanto a la utilización de recursos materiales, humanos y financieros, grado de conocimientos técnicos, organización, métodos de control y sistema de gestión. Cummings & Worley establecen el carácter sistémico de un modelo de diagnóstico organizacional e identifican a las entradas como las variables externas y a los componentes de diseño del modelo como las variables internas. La cultura representa una consecuencia del diseño de la firma y una base o restricción para el cambio. Alfaro Pérez Alfredo (2000). Diagnóstico Estratégico. Se percibe una intención al utilizar el término estratégico para dar énfasis sobre aspectos prefijados 13.

(23) Capítulo I. como direccionadores. En este sentido, se puede apreciar una mayor claridad porque toma en cuenta desde el inicio variables ya definidas por la misma organización que se encuentran establecidas en la visión y la misión. El término estratégico da a entender que en este caso, el diagnóstico se enfoca directamente a evaluar el “gap” o brecha existente entre lo que requiere hacer. y lo que se hace, por lo que su contenido no considera otros aspectos emergentes que podrían ayudar a describir mejor el estado de la cuestión. Así también, tienda entenderse que el diagnóstico estratégico viene a ser un segundo diagnóstico, puesto que el primer diagnóstico va a buscar e interpretar una serie de factores que ayuden a conocer la situación en que se encuentra tomando en cuenta el macro ambiente y el micro ambiente de la organización en cuestión. Durante el proceso de diagnóstico se desarrollaron un conjunto de acciones enmarcadas en cuatro Etapas, las cuales permitieron intercambiar los diferentes enfoques, caracterizadas a continuación. I. Entrevistas Generales: El objetivo es conocer la visión que se tiene sobre los problemas del centro por parte de los directivos y trabajadores. En esta etapa se. combina. el. enfoque. jerárquico. y. funcional,. donde. los. mayores. planteamientos se hicieron de forma general predominado fundamentalmente las afectaciones en el ámbito funcional. En esta etapa no era imprescindible la interrelación propia de cada uno de los subsistemas empresariales. Se propone desarrollar las siguientes sesiones de trabajo: 1- Entrevista con el Director: Se hace una caracterización general de la problemática del centro, desde el punto de vista del director. 2- Entrevista con los órganos colectivos de trabajo: Cada directivo realiza una caracterización de su área de trabajo, señalando a su criterio, cuales son los principales problemas que afectaban su desempeño. Aquí se abordan además los principales problemas de carácter general que afectaban el funcionamiento de la organización desde cada perspectiva individual. 3- Entrevista con los trabajadores: se realizan entrevistas grupales por áreas, donde deben participar la mayor cantidad de trabajadores posible. Los planteamientos realizados respondieron mayoritariamente a la pregunta: ¿Cuáles son los principales problemas que afectan el desarrollo del centro?. 14.

(24) Capítulo I. Este es el momento de catarsis necesario para que los implicados estén en más posibilidades de poder visualizar las principales barreras.. II. Análisis de los Procesos Principales: Tiene como objetivo identificar los principales problemas que afectan el desempeño organizacional desde un enfoque de proceso; para ello se conformaron grupos mixtos, o sea de cada área, para analizar las diferentes etapas o subprocesos del flujo del proceso esencial del centro. El primer paso de esta etapa consiste en identificar el Flujo del Proceso Esencial del Centro y describir cada una de sus etapas o subprocesos. El segundo paso es identificar para cada subproceso los clientes y proveedores internos y externos. En este análisis convergen todos los miembros de la organización implicados en el buen funcionamiento de cada uno de ellos, lográndose una activa participación. En esta etapa se evalúa en: crítico, con algún problema y de buen desempeño los siguientes elementos, en cada subproceso o etapa teniendo como principio que cada uno juega los tres roles en el proceso productivo, proveedor, productor y cliente: •. Infraestructura.. •. Información.. •. Eficiencia.. •. Recursos humanos. •. Materiales e insumos.. •. Servicio al cliente.. •. Proveedores.. •. Financieros.. En este momento se logra visualizar la organización como un proceso y permite analizar como influyen las áreas funcionales en ese proceso. III. Entrevistas con los especialistas y revisión documental: El objetivo fundamental es enriquecer la información y validar los criterios recibidos en las. 15.

(25) Capítulo I. etapas anteriores, Además de argumentándose de los elementos puntuales propuestos a diagnosticar en las bases.. IV. Presentación y validación de todos los planteamientos: El objetivo es lograr que todos los integrantes de la organización conozcan y aprueben cada planteamiento. Al instrumentar esta metodología en la empresa objeto de estudio se pudo lograr, que en cada análisis se incluyeran a los clientes y a los proveedores externos e internos, lográndose determinar aquellos problemas claves existentes que impiden que la organización se centre en las necesidades del cliente, se analizó íntegramente todo el flujo de trabajo, permitiéndose ver como se efectúan los trabajos por medio de los procesos que transcienden las barreras funcionales, se logró identificar las prácticas que deben ser modificadas para incrementar la eficiencia, eficacia y efectividad del proceso, lográndose identificar las posibles separaciones o fraccionamiento en los procesos y por tanto mejorar las relaciones entre las áreas funcionales, persuadiendo a las mismas a la consecución de las metas organizacionales . Otro de los resultados alcanzados en esta experiencia es que los directivos lograron percibir a la organización como un sistema conformado por sus diferentes elementos analizándose, cada uno de los subsistemas de forma interrelacionados, no limitando al análisis por parte de los especialistas desde una óptica funcional. Se demostró la necesidad de la integración de los departamentos, lográndose concebir la organización como un sistema unitario e intencional, compuesto por numerosas partes que se interrelacionan en el empeño del logro de los objetivos institucionales. Se puso de manifiesto la importancia de la utilización combinada de los enfoques de proceso, funcional y general, en la etapa de diagnóstico como una vía de acercarse a los problemas fundamentales y a la obtención de mayores y mejores resultados en la proyección de cuál será el desempeño organizacional. Se comprobó que con la metodología de trabajo objeto de estudio facilitó el proceso de identificación de problemas en la etapa de Diagnóstico en la Empresa, pudiendo ser extendida la misma en cualquier empresa sin importar sus características individuales y su objeto social.. 16.

(26) Capítulo I. 1.7. Métodos, metodologías y procedimientos para la elaboración del diagnóstico estratégico. Muchas organizaciones están reorganizando rápidamente sus estructuras, cambiando sus sistemas y aplicando reingeniería a sus estructuras para ser. más eficientes y rentables, dado el alto grado de competitividad que se muestra en estos momentos. Como se constata el cambio empieza en la necesidad de transformar una situación real para un estado, supuestamente, mejorado. Este comienza y termina en la necesaria implicación del personal a todos los niveles, no gestando nada que se considere privativo de una parte de la estructura empresarial, pues si se hace así, se está definiendo el camino errado y por tanto la falta de entendimiento de todos, de este necesario proceso 9. La preocupación de toda empresa u organización debe ser la calidad de su producción o servicio. Si la empresa desea el éxito en este sentido, deberá ofrecer bienes o servicios que según la Norma Cubana de aseguramiento de la Calidad 10: •. Satisfagan necesidades, usos o propósitos bien definidos.. •. Satisfagan las expectativas del cliente.. •. Cumplan con las normas y especificaciones pertinentes.. •. Cumplan con los requisitos legales (u otros) de la sociedad.. •. Se puedan obtener a precios competitivos.. •. Se ofrezcan a un costo que produzca ganancias.. Las organizaciones cuentan con tres tareas fundamentales que interaccionan entre sí: incrementar su diferenciación competitiva, mejorar la calidad de sus producciones o de la prestación de los servicios y superar su productividad (Kotler, 1997). 1. Incrementar su diferenciación competitiva. La solución para evitar la competencia en precios es desarrollar una oferta, una entrega y una imagen diferenciada. La oferta con características innovadoras que la distinga de las de la competencia; la entrega la puede diferenciar de tres 9. Véase diagnóstico del sistema de gestión del Hotel Horizontes, Los Caneyes. Trabajo de diploma Niurka Torres Arbolaez, tutor. Msc.I. IN. Katy C Herrera Lenus.1997 UCLV. 10 Normas Cubanas sobre dirección y aseguramiento de la calidad/ serie NC ISO 9000 CE- Cuba, 1991. 17.

(27) Capítulo I. formas: a través de personas, del medio físico y del proceso; la imagen la puede diferenciar a través de símbolos y marcas.. 2. Mejorar la calidad de sus productos o servicios. Es proporcionar una calidad superior a la de la competencia. Los clientes escogen al suministrador sobre la base de las experiencias pasadas y una vez recibido el producto o servicio lo comparan con sus expectativas. El suministrador necesita identificar los deseos de sus clientes en cuanto a la calidad del producto o servicio; lo que es difícil definir y juzgar. Los clientes estarán satisfechos si obtienen lo que desean cuando lo desean y en la forma en que lo desean.. 3. Superar la productividad. Existen seis enfoques para superar la productividad y estos son: •. Realizar una buena gestión de los Recursos Humanos. (formación,. selección, evaluación del desempeño, motivar, distribuir, aplicar trabajo en equipo). •. Mejorar la cantidad de productos o servicios disminuyendo ligeramente la. calidad. •. Industrializar la producción o servicio, añadiendo equipos de producción. estandarizados. •. Reducir o hacer obsoleta la necesidad de ciertos productos o servicios, a. través de la creación de un producto sustitutivo. •. Diseñar un producto o servicio más efectivo.. •. Prestar incentivos a los clientes para que presten servicios a la empresa.. Para lograr lo planteado con anterioridad, indiscutiblemente, tiene un peso decisivo la gestión interna de los diferentes procesos que se llevan a cabo en la organización, en particular en este caso en la empresa Constructora CentroOeste del MININT en Villa Clara, la cual como entidad perteneciente al Ministerio del Interior tiene sus particularidades. Para ello se debe realizar un trabajo de diagnóstico a los efectos de detectar las diferentes oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la misma.. 18.

(28) CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL.. Capítulo II. 2.1. Generalidades. 1. Los trabajadores de la Empresa Constructora Centro- Oeste del MININT en Villa Clara tienen un escaso o casi nulo conocimiento sobre los principios y principales características del Perfeccionamiento Empresarial. Esto se pudo constatar gracias a preguntas realizadas al personal indirecto de la empresa, los cuales en muchos de los casos dieron respuestas negativas a la pregunta de que si conocían este proceso y otros decían que sí lo conocían, pero que no a profundidad. 2. Debido a la falta de conocimiento por parte de los trabajadores del centro objeto de estudio sobre el proceso de Perfeccionamiento Empresarial no hay una clara visión de la necesidad de efectuar un proceso de transformaciones organizacionales, laborales, técnicas, salariales, entre otras. Se conoce que la empresa no se encuentra en el camino deseado, que necesita de inmediato del cambio que los ayude a mejorar, se conocen sus principales problemas pero no saben como atacarlos, o lo saben y no tienen el apoyo y los recursos para atacarlos. 3. El proceso de Perfeccionamiento Empresarial es de gran importancia para la empresa cubana en la actualidad. Uno de los pasos del Perfeccionamiento Empresarial es el diagnóstico que se realiza a las organizaciones el cual constituye una fotografía analítica de la situación actual de la empresa por lo que reflejará los problemas, insuficiencias, virtudes, debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que presenta la entidad en su funcionamiento. 2.2. Organización General 1. La Empresa Constructora Centro- Oeste del MININT en Villa Clara se funda en el mes de mayo del año 2007 por medio de la Resolución Nro21 del Ministerio del Interior. La misma fue fundada en un edificio perteneciente a la empresa de la Infraestructura del MININT en carretera a Sagua, Km.1.5, Guamajal, Santa Clara. La empresa tiene una ubicación bastante favorable ya que está a la entrada de la prisión de Guamajal Hombres lo cual ayuda en cuanto a seguridad. La empresa tiene su sede permanente en esta dirección pero tiene obras en construcción en diferentes lugares de la provincia. La empresa posee. 19.

(29) Capítulo II. una infraestructura deficiente, con pocas oficinas para el personal indirecto que labora en la misma, provocando esto que haya exceso de personal por oficinas. Las mismas no cuentan con las condiciones necesarias para facilitar el trabajo. En las oficinas que hay computadoras no se cuenta con aires acondicionados para la protección de las mismas a excepción de la oficina de la secretaria del Director General de la Empresa. Cuenta con un patio exterior amplio que le da la oportunidad de depositar grandes volúmenes de materiales constructivos para el mejor desenvolvimiento de las actividades de la empresa, a pesar de que el almacén de la misma es insuficiente. Misión: La prestación de servicios de construcción civil y montaje de nuevas obras, edificaciones e instalaciones; de demolición, desmontaje, remodelación, reconstrucción y rehabilitación de edificaciones, así como de reparación y mantenimiento constructivo, en pesos cubanos al sistema del Ministerio del Interior. Visión: La ECCO pretende ser en un futuro no muy lejano una entidad sólida, con una imagen empresarial de prestigio, a partir de los crecientes resultados económicos, el cumplimiento de sus obligaciones contractuales, la calidad de los trabajos ejecutados y la satisfacción de los clientes por la agilidad. Objeto Empresarial: Brindar servicios de construcción civil y montaje de nuevas obras, edificaciones e instalaciones; de demoliciones, desmontaje, remodelación, reconstrucción y/o rehabilitación de edificaciones, instalaciones y otros objetos existentes, así como de reparación y mantenimiento constructivo; en pesos cubanos al sistema del Ministerio del Interior y a terceros, previa autorización de dicho organismo. • Ofrecer servicios de decoración vinculados al proceso constructivo, de construcción de áreas verdes, mantenimiento y exposiciones de jardinería vinculadas con el proceso constructivo; integrales de impermeabilización, tratamiento superficial y recubrimiento químico; de dragado, corte y succión de lagunas, ríos, canales y mares; de Sand Blasting, Water Blasting; topografía y de recogida de escombros, en pesos cubanos al sistema del Ministerio del Interior y a terceros, previa autorización de dicho organismo. • Brindar servicios de contratación y preparación técnica de obras; alquiler de equipos de la construcción y complementarios; de movimiento de tierra, de. 20.

(30) Capítulo II. recogida de desechos sólidos, de ejecución de proyectos, de transportación de carga en general, en pesos cubanos al sistema del Ministerio del Interior y a terceros; con previa aprobación del Ministerio del Interior.. • Cultivar y comercializar, de forma mayorista semillas, plantas ornamentales y frutales así como aquellas asociadas al proceso constructivo, en pesos cubanos al sistema del Ministerio del Interior y a terceros, con previa aprobación del Ministerio del Interior. • Ofrecer servicios de reparación, mantenimiento, montaje y puesta en marcha de equipos de refrigeración y climatización, en pesos cubanos al sistema del Ministerio del Interior y a terceros con previa aprobación del Ministerio del Interior. • Prestar servicios de montaje, reparación y puesta en marcha de piscinas y su equipamiento, en pesos cubanos al sistema del Ministerio del Interior y a terceros, con previa aprobación del Ministerio del Interior. 2. En la empresa está la resolución que avala la creación de la organización empresarial, la cual es la Resolución Nro 21 del MININT (Anexo 2) en la cual se autoriza la creación de de la Empresa Constructora Centro- Oeste del MININT integrada al Grupo Empresarial Constructor del MININT. En la misma se dice que la empresa se crea con los bienes y recursos que se le asignen y con los demás activos fijos, circulantes, diferidos, a largo plazo y otros que integren su patrimonio. Además expresa la resolución el objeto empresarial de la empresa. La Resolución Nro 21 fue comunicada con remisión de copia al Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros y a los diferentes ministerios. La misma fue firmada por el Ministro del Interior, General de Cuerpo de Ejército, Abelardo Colomé Ibarra. 3. El objeto empresarial existe amparado en la Resolución Nro 21 del MININT, la cual es de total conocimiento por parte del Ministerio de Economía y Planificación ya que le fue comunicado por remisión de copia a dicho ministerio. . El objeto empresarial de la Empresa Constructora Centro- Oeste del MININT es muy abarcador por lo que no se realizan actividades no previstas en el mismo.. 21.

(31) . Capítulo II. No todas las operaciones mercantiles que aprueba el objeto empresarial son desarrolladas por la empresa ya que este es muy amplio y la empresa no tiene las condiciones tanto técnicas como materiales, ni el capital humano necesario para llevar a cabo en toda su magnitud el objeto empresarial.. 4. Aún cuando es de conocimiento el estado deseado no está claro el aporte individual que tiene que hacer cada trabajador para llegar a ese estado deseado. No es un camino lo suficientemente andado. Se firmó hace poco el código de ética de la empresa. No hay armonía entre la misión y las condiciones materiales como soporte que garantice el cumplimiento de esta. Se tiene un programa amplio de construcción y no se cuenta con una infraestructura sólida que acompañe el cumplimiento de la misión. No se cuenta con los equipos necesarios para la construcción. 5. La estructura aprobada para el desempeño de las funciones es la idónea lo que pasa es que por razones ajenas a la voluntad de los trabajadores de la misma no se ha podido cubrir la demanda de estos. Se necesitan un total de 18 dirigentes para desarrollar con éxito el proceso constructivo de los cuales se dispone de solo 10. Lo mismo pasa con los operarios los cuales son muy pocos para las necesidades que demanda la empresa. Aquí se presenta la estructura formal aprobada para el desempeño de las funciones: -Dirigentes: 18 -Técnicos: 28 -Administrativos: 2 -Servicios: 11 -Operarios: 434 Total: 493 6. La estructura real que está funcionando es insuficiente para las necesidades que tiene la empresa. De un total de 493 trabajadores que están aprobados por la estructura formal de la empresa solo se ha cubierto un total de 114 para un 23.08% del total. He aquí la estructura real que está funcionando y los niveles de dirección de la empresa: -Dirigentes: 10 -Técnicos: 9 22.

(32) Capítulo II. -Administrativos: 0 -Servicios: 11 -Operarios: 84 Total: 144. DIRECTOR ASESOR JURÍDICO. SUBDIREC. TÉC. PRODUCTIVO. SUBDIREC. ATM. SUBDIREC. RR. HH. SUBDIREC . ECONOMÍ. Fuente: Departamento de Recursos Humanos de la ECCO. 7. Hoy se camina en dirección al cumplimiento de la meta que supone el máximo de control y mínimo de niveles. Se hizo un levantamiento de los riesgos en cada área de trabajo. Se creó un comité de comprobación al control interno. Se adoptan medidas internas para el control final de los recursos que están disponibles a pie de obra. Se desarrollan eventos de dirección como son los consejos de dirección, consejos económicos, consejillos, entre otros. 8. La estructura que realmente se ha aprobado tiene la capacidad para cumplir compromisos y abarca todos los aspectos de una obra. Tiene el volumen suficiente para el nivel de asignación de materiales que en estos momentos se le suministra a la empresa. El principal problema radica en el completamiento de los cargos porque no se cuenta con el personal indicado. 9. En la empresa están definidos los procesos que la caracterizan. El problema es la calidad que pueda darle el hombre que los ejecuta. 10. En la empresa está definido cuales son las estructuras que garantizan la ejecución de las funciones de regulación y control. 11. Están definidos los procesos que materializan la ejecución de las producciones de bienes, el mantenimiento y la logística, pero con un nivel no satisfactorio de integración entre las áreas. 23.

(33) Capítulo II. 12. Existe en la empresa el departamento de contabilidad y finanzas. Este agrupa. todos los procesos relacionados con la planificación empresarial, contabilidad, finanzas, costos, precios, estadísticas y evaluación económica. de los. resultados de la empresa. Estos no se desarrollan de forma independiente en diferentes áreas. La principal fortaleza del departamento es que el personal con que cuentan es muy audaz y está dispuesto a realizar la labor que le sea asignada. Su principal debilidad es la escasez de personal que tiene el área. La contabilidad constituye la base y punto de partida de cualquier análisis financiero, de cumplimiento del plan, de formación de precios y de costos, entre otros temas. 13. Existe de forma satisfactoria el departamento de Recursos Humanos. Este es el responsable de garantizar la implantación del Sistema de Dirección del Capital Humano en la empresa, así como del cumplimiento de los procesos de selección, formación, contratación, evaluación de idoneidad y de vinculación del salario a los resultados, entre otros. La principal fortaleza del departamento es que el personal con que cuentan es muy audaz y está dispuesto a realizar la labor que le sea asignada. Su principal debilidad es la escasez de personal que tiene el área. 14. Se usan los cargos de especialistas, balancistas y ejecutores. Se usa el criterio de ellos pero no en estado de excelencia. 15. La empresa cuenta con su propio asesor jurídico. 16. A partir de que existe todo el andamiaje para esto, se cumple, a través del comité de contrataciones, consejillos, consejos de dirección, plan económico, se planifica todo el proceso productivo. La efectividad se logra mediante en el cumplimiento del plan. Se considera que la efectividad puede ir mejorando a través de que aumente la cultura de los trabajadores. Se hace un diagnóstico semanal de la situación que tiene la empresa y en los momentos en que se responden las preguntas se obtienen utilidades en la empresa. 17. Se necesita hacer un estudio que avale la situación en cuestión. Se puede decir que por la forma en que se ejecutan las construcciones, por no tener una tecnología que abarate los costos, además de no tener los medios y recursos, si se realizase un estudio podría arrojar resultados que darían al traste con la contratación de terceros. Si existiese una contraparte sería mejor. Se parte del hecho de que la infraestructura de la empresa es muy mala, no existen 24.

(34) Capítulo II. camiones, grúas, rastras, entre otros. Se tiene que utilizar más mano de obra. que incrementa los costos. Según criterio del director en las condiciones en que se encuentra la infraestructura de la empresa es más factible contratar los servicios a un tercero. 18. Actúan con una independencia relativa con respecto al director del Grupo Empresarial Nacional ya que responden por los planes de producción, manejan su propia cuenta, hacen sus propias contrataciones, entre otros. 19. El proceso productivo está asociado a los recursos, la fuerza de trabajo y medios para la ejecución. La empresa depende en gran medida del cumplimiento de sus obligaciones de otros factores externos, como es la Industria de Materiales de la Construcción, de la capacidad de gestión de los proveedores y de la disponibilidad en la contratación de equipos especializados en la ejecución de actividades constructivas. Se garantiza el proceso a partir del cumplimiento de terceros. Todas las áreas de regulación y control tienen que estar involucradas en estos procesos. 20. • Está definida la denominación de la empresa. Está definida la misión, las funciones de los diferentes cargos. Están claramente definidas las concepciones organizativas con las que fueron creados. La unidad responde a todos los procesos definidos en la organización. • Las principales funciones a desarrollar en la empresa son las siguientes: i.Elaborar y actualizar la estrategia integral de la organización superior de dirección. ii.Elaborar cada año los objetivos a alcanzar y controlar periódicamente su cumplimiento. iii.Garantizar el cumplimiento de lo aprobado en el objeto empresarial de la organización superior de dirección. •. Las facultades delegadas al jefe de la unidad son las siguientes:.  Elaborar y actualizar la estrategia integral de la organización superior de dirección; evaluar su cumplimiento periódicamente en el consejo de dirección. 25.

(35) Capítulo II. tomando las medidas necesarias para rectificar desviaciones. Orientar y controlar el cumplimiento de este aspecto en la empresa..  Elaborar cada año los objetivos a alcanzar en la organización superior de dirección en correspondencia con la estrategia empresarial aprobada, controlar periódicamente su cumplimiento. Orientar y controlar que la empresa cumpla este aspecto.  Garantizar el cumplimiento de lo aprobado en el objeto empresarial de la organización superior de dirección. Controlar que la empresa produzca y preste sus servicios en correspondencia con lo aprobado en el objeto empresarial.  Determinar de conjunto con los trabajadores los valores que distinguen y deben jerarquizarse en la organización superior de dirección.  Dirigir al personal y orientar las acciones de la organización superior de dirección para el cumplimiento eficiente de la misión asignada.  Evaluar la creación, extinción o fusión de empresas a la jefatura del ministerio, a fin de tramitarla, si procede, con el organismo correspondiente del estado.  Garantizar una estrecha colaboración con el Partido, el Sindicato y la Juventud, así como con las empresas y otros órganos y organismos del Estado y Consejos de la Administración Provincial con los que tenga relaciones. Controlar en la empresa el cumplimiento de este aspecto.  Rendir cuenta periódicamente, a la instancia correspondiente, del desempeño y del resultado de la gestión de toda la organización. Organizar el proceso de rendición de cuentas en las diferentes áreas de la organización superior de dirección y empresa ante su consejo de dirección. Controlar el cumplimiento de este aspecto.  Elaborar de conjunto con la organización sindical el procedimiento que garantiza la participación de los trabajadores en la dirección. Orientar y controlar este aspecto en la empresa.  Dirigir, coordinar y controlar el proceso de elaboración del plan anual en la organización superior de dirección en correspondencia con las indicaciones establecidas por el Ministerio del Interior.  Analizar en primera instancia, el proyecto de plan anual de la empresa, exigiendo el incremento de la eficiencia, la reducción de los gastos, el incremento de los aportes al Estado, la producción seleccionada y la productividad. 26.