Ejecución de Proyectos PMI(2)

(1)

Ejecución de Proyectos

bajo estándares del PMI

®

Juan Santiago Posada Toro, MBA, PMP

®

[email protected]

2015

Presentación



Juan Santiago Posada Toro, MBA, PMP

– Información Académica

- Ingeniero de Sistemas, Universidad de Medellín. - Especialista en Alta Gerencia, Universidad de Medellín. - Magister en Administración MBA, Universidad de Medellín. - MCP 2003 - MCTS 2005 - MCPD 2005

- ITIL v3.0 Foundation Certified.

- PMP (Project Management Professional).

– Experiencia laboral

- EMTELCO S.A. Ingeniero Programador de Plataforma.

- Corporación Universitaria Lasallista. Jefe de Programa Ingeniería Informática. - EMTELCO S.A. - UNE. Gerente de Negocio - Ejecutivo de Proyectos. - AVAYA. Engagement Manager.

– Experiencia Académica

- Corporación Universitaria Lasallista. Docente Facultad Ingenierías.

(2)

Historia: Evolución

• 1969. Se fundó el PMI (Project Management Institute).

• 1983. Proyecto ESA (Ethics, Standards & Accreditation).

- Código de Ética

- Seis (6) áreas de conocimiento: Alcance, Tiempo, Costos, Calidad,

RRHH y Comunicaciones.

- Pautas para la acreditación PMP

®

• 1984. Se entregaron las primeras certificaciones PMP

®

• 1987. Publicación de “Fundamentos para la Dirección de Proyectos”.

Se incluyó:

- Marco Conceptual

- Gestión de Riesgos y de Adquisiciones.

PMBOK ®_{5ª Edición.}

Historia: Evolución

• 1996. El PMBOK

®

_{Guide fue reescrito completamente.}

- Gestión de la Integración

- Los nueve componentes fueron llamados Áreas de Conocimiento

- 37 Procesos de Dirección de Proyectos. Cada proceso se describió

en términos de entradas, técnicas y/o herramientas, y salidas.

• 2000. Actualización del PMBOK

®

_{Guide publicado en 1996}

- PMO. Oficina de Dirección de Proyectos.

- Ampliación del concepto de “Valor Ganado”.

- 39 Procesos de Dirección de Proyectos.

- Estandarización de terminología.

(3)

Historia: Evolución

• 2004. Tercera Edición del PMBOK

®

_Guide.

- Estructura.

- Nombres de los procesos.

- 44 Procesos de Dirección de Proyectos.

- Actualización del Glosario.

• 2008. Cuarta Edición del PMBOK

®

_Guide.

- 42 Procesos de Dirección de Proyectos.

• 2013. Quinta Edición del PMBOK

®

_Guide.

- 47 Procesos de Dirección de Proyectos.

Diferencias entre la 4ª y la 5ª Edición de la Guía PMBOK®

 Se incluyó un área de conocimiento adicional “Interesados”

 El número de procesos aumentó. Pasó de 42 en la 4ª Edición a 47 procesos en la 5ª Edición.

 Se hicieron explícitos en procesos definidos los planes subsidiarios.

(4)

Guía del PMBOK 5ª Edición

• La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía

del PMBOK

®)

es un estándar reconocido en la profesión de la

dirección de proyectos. Por estándar se hace referencia a un

documento formal que describe normas, métodos, procesos y

prácticas establecidos.

• Toda la información contenida en esta presentación es tomada

explícitamente de: Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos, (Guía del PMBOK®) Quinta Edición, EE.UU, Project

Management Institute PMI®. 2013.

Certificaciones

Introducción

• Project Management Professional

PMP®

• Certified Associate in Project Management

CAPM®

• Program Management Professional

PgMP®

• Portfolio Management Professional

PfMP®

• PMI Sheduling Professional

PMI-SP®

• PMI Risk Management Professional

PMI-RP®

• PMI Agile Certified Practitioner

PMI-ACP®

• PMI Professional in Business Analysis

(5)

Certificación PMP®. Requisitos

www.pmi.org • PMI Member: US$ 405

• Non Member: US$ 555

Costo

• Título Universitario ó • Diploma de Bachiller

Educación

Formal

• 35 Horas como mínimo con metodología del PMBOK® Guide

Educación

Proyectos

• 4500 Horas (Título Universitario) • 7500 Horas (Diploma de Bachiller)

Experiencia

• 200 Preguntas. 4 Horas. • 72 Segundos / Pregunta

Examen

Certificación PMP®. Composición del Examen

Introducción

Grupo de Procesos

%Preguntas

Iniciación 13% Planificación 24% Ejecución 30% Control 25% Cierre 8% Total 100%

(6)

¿Por qué suelen fallar los proyectos?

 Encuesta 1: (Causes of Project failure: a survey of professional engineers / Ken Black, 2006)

- Planeación inadecuada

- Mala definición del proyecto y su alcance - Cambios en las especificaciones

- Gestión de proyectos incompetente - Cronograma irreal

- Falta de participación de usuarios y otros “stakeholders” - Falta de apoyo e involucramiento de la alta gerencia - Financiación inadecuada

- Fallas en la gestión de riesgos  Encuesta 2: (PMI researchs)

- Factores organizacionales

- Pobre identificación de las necesidades

- Especificaciones inadecuadas de los requerimientos

Introducción

(7)

¿Qué es un Proyecto?

• “Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único”.

Temporal: tienen un comienzo y un final (nacen y mueren); no

es un esfuerzo continuo.

Único: que no se repite. Nunca dos proyectos producen el mismo

resultado. Se realiza una sola vez.

Ejemplos:

- Construir un edificio.

- Implementar un sistema de información. - Implementar un nuevo proceso de negocio.

PMBOK ®_{5ª Edición.}

Dirección de Proyectos

• La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto

para cumplir con los requisitos del mismo.

• Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47

procesos de la Dirección de Proyectos, agrupados lógicamente,

que conforman los 5 grupos de procesos:

- Iniciación

- Planificación

- Ejecución

- Seguimiento y Control

(8)

Marco de Definiciones

• Programa: “grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos”.

• Portafolio: “conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se han agrupado para facilitar la gestión eficiente de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos de negocio”.

Portafolio Programa Proyecto

PMO: Definición

• Oficina de Proyectos: es un cuerpo o entidad de la organización que

tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección

centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran

bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de dirección

de proyectos pueden abarcar desde realizar funciones de apoyo para

la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos

directamente.

Introducción

PMO Oficina de Proyectos

(9)

PMO: Alcance

PMO: Construcción

Introducción

Valoración Estado Actual Sistema de la Compañía

Herramientas Visibilidad a los Proyectos

Identificación Brechas

(10)

PMO: Servicios

• Gestión de la PMO: selección de proyectos, seguimiento a los

proyectos, lecciones aprendidas, gestión de activos empresariales.

• Gestión de Proyectos: metodología de gestión de proyectos; gestión

de alcance, tiempo y costo; gestión de riesgos, gestión de calidad.

• Gestión de RRHH: asignación de recursos, capacitación del recurso

humano, evaluación del equipo del proyecto.

• Automatización PMO: sistema para el seguimiento de Tareas.

Reporte de Horas. Sistema Documental Web. Análisis de Valor

Ganado EV. Gestión de Carpetas y Movimientos.

PMO: Funciones

• Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos

dirigidos por la PMO.

• Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y

normas para la dirección de proyectos.

• Instruir, orientar, capacitar y supervisar.

• Vigilar el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos

y plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías del

proyecto.

• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra

documentación compartida de los proyectos.

• Coordinar la comunicación entre proyectos.

Introducción

(11)

PMO: ¿Por qué puede fallar?

• La PMO no definió su propuesta de valor

• No hay planeación

• Resistencia al cambio

• Exceso de autoridad - Amenaza

• La información que provee no es la requerida

• La PMO no tiene apoyo de los gerentes funcionales

• La PMO está dedicada al Micromanagement

“La PMO no debe operar proyectos, por el contrario, debe brindar

directrices para operar proyectos alineados con la

estrategia del negocio”.

Triple Restricción - Restricción Extendida

Costo

Alcance Tiempo

+ Riesgo _{+ Calidad}

+ Satisfacción Cliente

Introducción

(12)

Director del Proyecto: Rol

• Es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar

los objetivos del proyecto. El rol del director del proyecto es

diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de

operaciones.

• Según la estructura de la organización, el director del proyecto

puede estar bajo la supervisión de un gerente funcional. En otros

casos, el director del proyecto puede formar parte de un grupo

de varios directores de proyecto que rinden cuentas a un director

del programa o del portafolio.

Director del Proyecto: Características

La Dirección de Proyectos efectiva requiere que el director del proyecto

cuente con las siguientes competencias:

• Conocimiento: se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre

la dirección de proyectos.

• Desempeño: se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer

o lograr cuando aplica sus conocimientos en dirección de proyectos.

• Actitud: se refiere a la manera en que el director del proyecto se

comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La

capacidad personal abarca actitudes, características básicas de la

personalidad, comunicación efectiva, negociación, toma de

decisiones y liderazgo.

Introducción

(13)

Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Liderazgo

Desarrollo del Espíritu de Equipo Motivación

Comunicación Influencia

Toma de Decisiones

Conocimientos Políticos y Culturales Negociación

Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Liderazgo

• Implica dirigir los esfuerzos de un grupo de personas hacia una meta

común y hacer posible que trabajen como un equipo. Es la

capacidad de lograr que las cosas sean hechas por otras personas.

• Los elementos de un liderazgo eficaz son el respeto y la confianza,

más que el miedo y la sumisión.

• Aunque el liderazgo es importante en todas las fases de un proyecto,

un liderazgo eficaz resulta esencial durante las fases iniciales del

proyecto, cuando se pone énfasis en comunicar la visión y en

motivar e inspirar a los participantes del proyecto para alcanzar un

alto desempeño.

(14)

Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Desarrollo del Espíritu de Equipo

• Es el proceso que consiste en ayudar a un grupo de personas, unidas

por la percepción común de un mismo objetivo, a trabajar de

manera independiente, unos con otros, con el líder, los interesados

externos y la organización.

• El trabajo en equipo es el resultado de un buen liderazgo y de un

buen desarrollo del espíritu de equipo.

• Los resultados del desarrollo del espíritu de equipo incluyen la

confianza mutua, el intercambio de información, una mejor toma de

decisiones y un control eficaz del proyecto.

Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Motivación

• Implica la creación de un ambiente del proyecto que cumpla con los

objetivos del proyecto, a la vez que ofrezca una satisfacción personal

máxima relacionada con lo que las personas más valoran.

• Estos valores pueden incluir la satisfacción profesional, un trabajo

estimulante, una sensación de realización, logro y crecimiento, una

compensación financiera suficiente, y otras recompensas y

reconocimientos que la persona que la persona considera necesarias

e importantes.

(15)

Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Comunicación

• En varias ocasiones, ha sido identificada como una de las mayores y

únicas razones del éxito o fracaso de un proyecto.

• La transparencia en la comunicación permite el trabajo en equipo y

conduce a un alto desempeño. Mejora las relaciones entre los

miembros del equipo del proyecto y crea una confianza mutua.

• Un componente importante de las comunicaciones consiste en

escuchar. Las técnicas para escuchar proporcionan al usuario una

comprensión profunda de las áreas problemáticas, de las estrategias

de negociación y gestión de conflictos, de la toma de decisiones y de

la resolución de problemas.

Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Influencia

• Es una estrategia que consiste en compartir la autoridad y apoyarse

en las habilidades interpersonales para hacer que otros cooperen en

la consecución de metas comunes. El uso de las siguientes pautas

puede influenciar a los miembros del equipo:

- Dirigir con el ejemplo y cumplir cabalmente los compromisos.

- Aclarar la forma en que se va a tomar una decisión.

- Utilizar un estilo interpersonal flexible de acuerdo con la audiencia.

- Ejercer el poder con habilidad y cautela.

- Pensar en relaciones de colaboración a largo plazo.

Introducción

(16)

Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Toma de Decisiones

• Existen cuatro estilos básicos de toma de decisiones que los

directores del proyecto utilizan normalmente: ordenar, consultar,

consensuar y lanzar la moneda (aleatorio).

• Existen cuatro factores principales que afectan el estilo de la toma

de decisiones: las restricciones de tiempo, la confianza, la calidad y

la aceptación.

• Los directores del proyecto pueden tomar decisiones

individualmente o hacer que el equipo del proyecto participe en este

proceso.

Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Conocimientos Políticos y Culturales

• El uso hábil de la política y el poder ayudan al director al director del

proyecto a tener éxito. Por el contrario, ignorar o evitar la política

del proyecto, así como el uso inapropiado del poder, pueden generar

dificultades en la dirección de un proyecto.

• Una manera eficaz de gestionar la diversidad cultural consiste en

conocer a los diferentes miembros del equipo y recurrir a una

buena planificación de la comunicación como parte del plan del

proyecto.

(17)

Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales

Negociación

• Es la estrategia que consiste en dialogar con las partes que tienen

intereses compartidos u opuestos, con el propósito de lograr un

compromiso o llegar a un acuerdo.

• La negociación es una parte integral de la dirección de proyectos, y

bien realizada, incrementa las posibilidades de éxito de un proyecto.

• Se recomienda seguir el modelo Harvard de negociación, basado en

principios.

Panorama General

• El ciclo de vida de un proyecto es un conjunto de fases,

generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo

nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y

control de la organización u organizaciones que participan en el

proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.

• El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para

dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico

involucrado.

(18)

Costo y Dotación de Personal

Influencia en el tiempo

(19)

Interpretación

• Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del

proyecto, alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo

y caen rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre. Está

representado en el gráfico anterior con la línea punteada.

• La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la

incertidumbre son mayores al inicio del proyecto. Estos factores

disminuyen durante la vida del proyecto.

• La capacidad de influir en las características finales del producto del

proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al

inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto

avanza hacia su conclusión. El costo de los cambios y corregir

errores suele aumentar conforme el proyecto se acerca a su fin.

Fases del Proyecto

• Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto,

donde es necesario ejercer un control adicional para gestionar

eficazmente la conclusión de un entregable mayor. Las fases del

proyecto suelen completarse de manera secuencial, pero en

determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse.

(20)

Interesados (Stakeholders)

 Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo,

clientes, patrocinadores, la organización ejecutante o el público),

que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses

pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución

o terminación del proyecto.

 Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el

proyecto, los entregables y los miembros del equipo.

 El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los

interesados internos como externos, con objeto de determinar los

requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes

involucradas.

Interesados (Stakeholders)

(21)

Interesados (Stakeholders): Ejemplos

• Clientes/Usuarios: son las personas u organizaciones que usarán el

producto, servicio o resultado del proyecto. Los clientes/usuarios

pueden ser internos o externos a la organización ejecutante.

• Patrocinador: es la persona o grupo que proporciona los recursos

financieros, en efectivo o en especie, para el proyecto.

• Directores de Programa: son responsables de la gestión coordinada

de proyectos relacionados, para obtener beneficios y un control que

no serían posibles si los proyectos se gestionaran individualmente.

• PMO: es parte interesada si tiene alguna responsabilidad directa o

indirecta en el resultado del proyecto.

Interesados (Stakeholders): Ejemplos

• Directores de Proyecto: son designados por la organización

ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto.

• Equipo del proyecto: está conformado por el director del proyecto,

el equipo de Dirección del Proyecto y otros miembros del equipo

que desarrollan el trabajo.

• Gerentes Funcionales: son personas clave que desempeñan el rol de

gestores dentro de un área administrativa o funcional de una

empresa.

• Socios de negocio: también llamados aliados estratégicos o de

negocio, son compañías externas que celebran un contrato para

proporcionar componentes o servicios para el proyecto.

Organización

(22)

Culturas y Estilos

• La cultura y estilo pueden tener una alta influencia en la capacidad

del proyecto de alcanzar sus objetivos.

• Muchas organizaciones han desarrollado culturas únicas que se

manifiestan de diferentes maneras, entre las que se incluyen:

- Visión, valores, normas, creencias y expectativas compartidas.

- Políticas, métodos y procedimientos.

- Percepción de las relaciones de autoridad.

- Ética laboral y horarios de trabajo.

Estructura

• La estructura de la organización es un factor ambiental de la

empresa que puede afectar la disponibilidad de recursos e influir en

el modo de dirigir los proyectos.

• Las estructuras abarcan desde una estructura funcional hasta una

estructura orientada a proyectos, con una variedad de estructuras

matriciales entre ellas.

(23)

Estructura Funcional

• Cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel

superior, los miembros están agrupados por especialidades.

Estructura Matricial Débil

• El Poder recae más en el gerente funcional que en el gerente de

proyectos.

Organización

(24)

Estructura Matricial Balanceada

• El Poder es compartido entre el gerente funcional y el gerente de

proyectos.

Estructura Matricial Fuerte

• El Poder recae más en el gerente de proyectos que en el gerente

funcional.

Organización

(25)

Estructura Proyectizada

• Es una organización cuya estructura está definida por proyectos. Los

directores de proyecto tienen independencia y autoridad.

Activos de los Procesos de la Organización

• Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o

todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden

usarse para influir en el éxito del proyecto.

- Procesos y procedimientos

- Plantillas (riesgos, EDT, contratos, entre otros)

- Lineamientos para cierre del proyecto (auditorías, validaciones) - Bases de datos de conocimiento

- Lecciones aprendidas - Información histórica

- Archivos del proyecto (líneas base, calendarios, riesgos)

Organización

(26)

Factores Ambientales de la Empresa

• Hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del

equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto.

- Cultura, estructura y gobierno de la organización - Códigos de conducta, normas de calidad

- Infraestructura (instalaciones)

- Recursos Humanos, administración de personal - Canales de comunicación al interior de la compañía - Clima político

- Sistemas de información para la dirección de proyectos (software)

Roles de los miembros del Equipo

Organización

Miembros

ROL

Responsabilidades

Patrocinador (Sponsor)

Quien financia (a menudo, el cliente)

Acepta el alcance y firma el Project Charter Alta Dirección

(Senior Management)

Cualquier superior al director de proyectos

Apoya al Director del Proyecto y su equipo Equipo

(Team) Los miembros del equipo

Construyen la EDT, y ejecutan actividades Interesados

(Stakeholders)

Organización, persona o grupo de interés (afectados)

Se involucran en el proyecto acorde al perfil Directores

Funcionales

Gestionan las áreas funcional de la organización

Suelen coordinar con el PM los recursos Director de Proyecto

(Project Manager) Gestiona el proyecto

Su nivel de autoridad depende de la estructura

(27)

Marco Conceptual

• Un proceso es un conjunto de acciones y actividades

interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o

servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas,

por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las

salidas que se obtienen.

• Los procesos de dirección de proyectos se aplican de manera global

y a todos los grupos de industrias. Buenas prácticas significa que

existe un acuerdo general, en cuanto que se ha demostrado que la

aplicación de los procesos de la dirección de proyectos aumenta las

posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.

Procesos de la Dirección de Proyectos

Procesos de

Iniciación

Procesos de

Planificación

Procesos de

Ejecución

Procesos de

Control

Procesos de

Cierre

Compromiso para ejecutar el proyecto. Define y autoriza el proyecto

Enfoque para ejecutar el proyecto. Planifica el curso de acción requerido

Desarrollo del Plan de Gestión para lograr los objetivos y el alcance

Aceptación Formal del producto y finalización

del proyecto o fase Monitoreo y Control del

Desempeño del proyecto para identificar desviaciones

(28)

Grupos de Procesos

Áreas de Conocimiento

Procesos de la Dirección de Proyectos

Gestión de la Integración Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo Gestión de la Calidad Gestión de los RRHH

Gestión de las Comunicaciones Gestión del Riesgo

Gestión de las Adquisiciones Gestión de los Interesados

(29)

de Cambios ALCANCE

Planificar la Gestión de Alcance Recopilar Requisitos Definir el Alcance Crear la EDT Validar el Alcance Controlar el Alcance TIEMPO

Planificar Gestión Cronograma Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar Recursos de Actividades Estimar Duración de Actividades Desarrollar el Cronograma Controlar el Cronograma COSTO

Planificar la Gestión de Costos Estimar los Costos Determinar el Presupuesto

Controlar los Costos

CALIDAD

Planificar la Gestión de Calidad Realizar el Aseguramiento

de Calidad Controlar la Calidad

RRHH Planificar la Gestión de RRHH

Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto

Dirigir el Equipo del Proyecto

COMUNICACIÓN

Planificar la Gestión de las

Comunicaciones Gestionar las Comunicaciones Controlar las Comunicaciones RIESGOS

Planificar la Gestión de Riesgos Identificar los Riesgos Realizar Análisis Cualitativo R. Realizar Análisis Cuantitativo R. Planificar la Respuesta a Riesgos

Controlar los Riesgos

ADQUISICIONES

Planificar la Gestión de las

Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones Administrar las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones INTERESADOS

Identificar Interesados

Planificar la Gestión de los Interesados Gestionar la Participación de los Interesados

Controlar la Participación de los Interesados

Gestión de la Integración

INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO

Y CONTROL CIERRE

Integración

*Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto *Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto *Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto *Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto *Realizar Control Integrado de Cambios *Cerrar el Proyecto o Fase

“Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,

combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de

(30)

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Inputs

• Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW) • Caso de Negocio • Acuerdos • Factores ambientales de la empresa • Activos de los Procesos de la Organización Outputs • Acta de Constitución del Proyecto Tools & Techniques

• Juicio de Expertos • Técnicas de Facilitación

1 2 3 4 5 6

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

• Definición: es el proceso que consiste en desarrollar un documento que

autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos a las actividades del proyecto. El proyecto se inicia con la firma del Acta. Así mismo, se selecciona y asigna un Director de Proyecto, preferiblemente durante la elaboración del acta. Incluye:

- Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el patrocinador y demás interesados.

- Necesidades de negocio

- Finalidad o justificación del proyecto - Resumen del cronograma de hitos - Influencias de los interesados - Firmas, Aceptación

(31)

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Inputs

 Enunciado del trabajo del Proyecto (SOW): es una descripción narrativa del producto/servicio que debe entregar el proyecto.

 Caso de Negocio: proporciona la información necesaria desde una perspectiva comercial para determinar si el proyecto vale la pena, con un análisis costo - beneficio para justificar el proyecto.

 Acuerdos: se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto. Normalmente se utiliza un contrato cuando se lleva a cabo el proyecto para un cliente externo.

 Factores Ambientales de la Empresa: incluyen entre otros, la infraestructura de la organización, las condiciones del mercado, las leyes y regulaciones.

 Activos de los Procesos de la Organización: incluyen entre otros, plantillas, procedimientos, información histórica y lecciones aprendidas.

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: T & T

 Juicio de Expertos: durante este proceso, el juicio y la experiencia se aplican a cualquier detalle técnico y de gestión. Esta experiencia es proporcionada por todo grupo o individuo con conocimientos o capacitación especializados. Los expertos pueden ser:

- Otras unidades dentro de la organización - Consultores

- Interesados

- Asociaciones profesionales - Expertos en la materia (SME)

- La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

 Técnicas de Facilitación: tormentas de ideas, solución de problemas y gestión de reuniones son ejemplos de técnicas clave.

(32)

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Outputs

 Acta de Constitución del Proyecto:

Documento que contiene las necesidades comerciales del negocio, el conocimiento de las necesidades del cliente y el producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar. Generalmente, incluye:

-

Propósito o Justificación del Proyecto

- Objetivos medibles (SMART) y los criterios de éxito - Requisitos de alto nivel

- Supuestos y restricciones

- Descripción del proyecto de alto nivel - Resumen de cronograma de hitos - Resumen del presupuesto - Director del proyecto asignado

- Nombre del Patrocinador o de quienes autorizan el Acta.

Gestión de la Integración

Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto

Inputs • Acta de Constitución del Proyecto • Salidas de los Procesos de Planeación • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización Outputs

• Plan de Dirección del

Proyecto Tools & Techniques

• Juicio de Expertos • Técnicas de Facilitación

(33)

Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto

• Definición: es el proceso que consiste en definir, preparar y coordinar

todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto.

El Plan de Dirección del Proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.

Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto: Inputs

 Salidas de los Procesos de Planeación: las salidas de los demás procesos de Planeación se integran para crear el Plan de Dirección del Proyecto.  Factores Ambientales de la Empresa: incluyen entre otros, la

infraestructura de la organización, la cultura y estructura, las leyes y regulaciones, la administración del personal y los sistemas de información.  Activos de los Procesos de la Organización: incluyen entre otros, plantillas,

procedimientos de control de cambios, información histórica y lecciones aprendidas.

(34)

Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto: T & T

 Juicio de Expertos: cuando se desarrolla el Plan de Dirección del Proyecto se usa el Juicio de Expertos para:

- Adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto - Desarrollar los detalles técnicos y de gestión

- Determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto.

- Determinar cuáles documentos del proyecto estarán sujetos al proceso formal de control de cambios.

 Técnicas de Facilitación:

Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto: Outputs

 Plan de Dirección del Proyecto:

Es un documento formalmente aprobado que define cómo se ejecuta, monitorea y controla un proyecto.

El Plan de Dirección de Proyecto integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y las líneas base de los procesos de planificación. Una vez que las líneas base del Plan de Dirección han sido definidas, sólo pueden cambiarse tras la generación y aprobación de una solicitud de cambio por medio del proceso Realizar Control Integrado de Cambios.

(35)

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Solicitudes de Cambio Aprobadas • Factores Ambientales de la empresa • Activos de los Procesos de la Organización Outputs • Entregables • Datos de Desempeño del Trabajo • Solicitudes de Cambio • Plan de Dirección del Proyecto

(Actualizaciones) • Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

Tools & Techniques

• Juicio de Expertos • Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS). • Reuniones PMBOK ®_{5ª Edición.}

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

 Definición: es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en

el Plan de Dirección del Proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del mismo. Es el proceso donde se crean los entregables del proyecto y por tanto, es donde se realiza el esfuerzo más grande en términos de tiempo y recursos.

(36)

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Inputs

 Solicitudes de cambio aprobadas: son cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir el alcance del proyecto. Son las solicitudes de cambio aprobadas en el proceso Realizar Control Integrado de Cambios.

 Factores Ambientales de la Empresa:  Activos de los Procesos de la Organización:

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: T & T

 Juicio de Expertos:

 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS): forma parte de los factores ambientales de la empresa. Proporciona acceso a una herramienta automática, tal como un software u otros sistemas automáticos en línea.

 Reuniones: se utilizan para discutir y abordar los asuntos pertinentes del proyecto durante la dirección y gestión del trabajo del proyecto.

(37)

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Outputs

 Entregables: son los productos y/o resultados del proyecto.

 Datos de Desempeño del Trabajo: incluye información relacionada con el estado de los entregables, el cronograma y los costos.

 Solicitudes de Cambio: cuando se detectan problemas durante la ejecución del proyecto, se emiten solicitudes de cambio que pueden modificar el alcance, tiempo, costo y la calidad del proyecto. Otras solicitudes incluyen acciones preventivas o correctivas para impedir un impacto negativo posterior en el proyecto.

- Acción Correctiva - Acción Preventiva - Reparación de Defectos

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Outputs

 Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):

 Documentos del Proyecto (Actualizaciones): es la documentación correspondiente al proyecto, entre los cuales se incluye:

- Los requisitos

- Los registros del proyecto (restricciones, supuestos, cambios) - Registro de Riesgos

- Registro de Interesados

(38)

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto

• Cambios Validados • Información de Desempeño del Trabajo • Factores Ambientales de la empresa • Activos de los Procesos de la Organización Outputs • Solicitudes de Cambio • Plan de Dirección del Proyecto

• Juicio de Expertos • Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS) • Reuniones 1 2 3 4 5 6 PMBOK ®_{5ª Edición.}

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

 Definición:

es el proceso que consiste en monitorear, analizar, y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el Plan de Dirección del Proyecto.

El seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas susceptibles de requerir una atención especial.

(39)

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Inputs

 Cambios Validados: los cambios aprobados resultantes del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios requieren una validación para asegurar que el cambio fue correctamente implementado.

 Información de Desempeño del Trabajo: son preparados por el equipo del proyecto, detallando actividades, logros, hitos, incidentes identificados, proyecciones y asuntos pendientes.

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: T & T

 Juicio de Expertos: es utilizado por el equipo de dirección del proyecto para interpretar la información proporcionada por los procesos de Seguimiento y Control. El Director del Proyecto, en colaboración con el equipo, determina las acciones requeridas para asegurar que el desempeño del proyecto corresponda con las expectativas.

 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS):  Reuniones:

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Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Outputs

 Solicitudes de Cambio: como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados y los reales, es posible que se emitan solicitudes de cambio, que pueden ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto o del producto.

 Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

Gestión de la Integración

Realizar Control Integrado de Cambios

Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto

• Informes de

Desempeño del Trabajo • Solicitudes de Cambio • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización Outputs • Estado de las Solicitudes de Cambio (Actualizaciones) • Plan de Dirección del Proyecto

• Juicio de Expertos • Reuniones de Control de Cambios

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Realizar Control Integrado de Cambios

 Definición: es el proceso que consiste en analizar todas las solicitudes

de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los Entregables, a los Activos de los Procesos de la Organización, a los Documentos del Proyecto y al Plan de Dirección del Proyecto.

Este proceso mantiene la integridad de las líneas base, incorporando al Plan de Dirección del Proyecto y a los Documentos del Proyecto, únicamente los cambios aprobados. Dicha integridad, permite que la comparación de las curvas (la planeada y la real) se realice sobre curvas actualizadas.

Realizar Control Integrado de Cambios: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:  Informes del Desempeño del Trabajo:

 Solicitudes de Cambio: todos los procesos de Seguimiento y Control, y algunos de los procesos de Ejecución, generan solicitudes de cambio como salida.

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Realizar Control Integrado de Cambios: T & T

 Reuniones de Control de Cambios: el Comité de Control de Cambios es el responsable de reunirse y revisar las solicitudes de cambio, y de aprobar o rechazar dichas solicitudes. Todas las decisiones del Comité son documentadas y se comunican a los interesados para su información. Es conocido en inglés como, Change Control Board.

Realizar Control Integrado de Cambios: Outputs

 Estado de las Solicitudes de Cambio (Actualizaciones): el estado de todos los cambios, aprobados o no, se actualizará en el registro de solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio aprobadas se implementan mediante el proceso de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.

 Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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Cerrar el Proyecto o Fase

Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Entregables Aceptados • Activos de los Procesos de la Organización Outputs

• Producto, Servicio y/o

Resultado Final

• Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)

• Juicio de Expertos • Reuniones

Cerrar el Proyecto o Fase

 Definición: es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades

a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. De igual forma, establece los procedimientos de análisis y documentación de las razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se de por terminado antes de su culminación.

En este proceso se archiva toda la documentación del proyecto y se recogen las lecciones aprendidas para su uso futuro por parte de la organización.

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Cerrar el Proyecto o Fase: Inputs

 Entregables Aceptados: son los entregables que han sido aceptados por el cliente durante la ejecución del proceso Validar el Alcance.

 Activos de los Procesos de la Organización:

Cerrar el Proyecto o Fase: T & T

 Juicio de Expertos: se aplica cuando se realizan las actividades de cierre administrativo. Estos expertos aseguran que el cierre del proyecto o fase se realice de acuerdo con las normas apropiadas.

 Reuniones:

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Cerrar el Proyecto o Fase: Outputs

 Producto, Servicio ó Resultado Final: es el producto, servicio o resultado final, que en definitiva, era la razón de ser del proyecto o de la fase.  Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):

Gestión del Alcance

INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO

Y CONTROL CIERRE

Alcance

*Planificar la Gestión del Alcance *Recopilar Requisitos *Definir el Alcance * Crear la EDT * Validar el Alcance * Controlar el Alcance

“Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto

incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido

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Planificar la Gestión del Alcance

Inputs

• Acta de Constitución del Proyecto

• Plan de Dirección del Proyecto •Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización Outputs

• Plan de Gestión del

Alcance

• Plan de Gestión de

Requisitos Tools & Techniques

• Juicio de Expertos • Reuniones

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Planificar la Gestión del Alcance

 Definición: es el proceso de crear un plan para la gestión del alcance

que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.

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Planificar la Gestión del Alcance: Inputs

 Plan de Dirección de Proyecto: los planes secundarios aprobados del Plan de Dirección del Proyecto son usados para crear el plan para la gestión del alcance e influyen en el enfoque adoptado para planificar y gestionar el alcance del proyecto.

Planificar la Gestión del Alcance: T & T

 Juicio de Expertos: cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada en el desarrollo de planes para la gestión del alcance pueden aportar dicha experiencia.

 Reuniones:

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Planificar la Gestión del Alcance: Outputs

 Plan de Gestión del Alcance: es un componente del Plan de Dirección del Proyecto que describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance. Es una entrada fundamental del proceso de Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto y del resto de procesos de gestión del alcance. Este proceso incluye:

- Proceso para elaborar un enunciado del alcance del proyecto - Proceso que permita la creación de la EDT

- Proceso que especifica cómo se obtendrá aceptación formal - Proceso para controlar cómo se procesarán cambios de alcance  Plan de Gestión de Requisitos: componente del Plan de Dirección del

Proyecto que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos.

Gestión del Alcance

Recopilar Requisitos

Inputs

• Plan de Gestión del Alcance • Plan de Gestión de Requisitos • Acta de Constitución del Proyecto • Registro de Interesados Outputs • Documentación de Requisitos • Matriz de Trazabilidad de Requisitos

• Entrevistas • Grupos Focales • Técnicas grupales de Creatividad • Técnicas grupales de Toma de Decisiones • Cuestionarios y Encuestas • Observaciones • Prototipos 1 2 3 4 5 6

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Recopilar los Requisitos

 Definición: es el proceso que consiste en definir y documentar las

necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.

El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto.

Los requisitos incluyen las necesidades, deseos, y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.

Recopilar los Requisitos: Inputs

 Plan de Gestión del Alcance:  Plan de Gestión de Requisitos:  Acta de Constitución del Proyecto:

 Registro de los Interesados: se usa para identificar a los interesados que pueden proporcionar información acerca de los requisitos detallados del proyecto.

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Recopilar los Requisitos: T & T

 Entrevistas: es una manera formal o informal de obtener información acerca de los interesados, a través de un diálogo directo con ellos.

 Grupos Focales: reúnen a los interesados y expertos en la materia para conocer acerca de sus expectativas con respecto a un producto o servicio.  Cuestionarios y Encuestas: generalmente se utiliza cuando se requiere

análisis estadístico y/o conocer la opinión de un gran número de personas.  Observaciones: proporcionan una manera directa de ver a las personas en su ambiente, y el modo en que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos.

 Prototipos: es un método para obtener feedback rápidamente respecto de los requisitos, proporcionando un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo.

Recopilar los Requisitos: T & T

 Técnicas Grupales de Creatividad:

- Tormenta de ideas: usada para generar y recopilar numerosas ideas relacionados con los requisitos del proyecto.

- Técnica de Grupo Nominal: mejora la Tormenta de ideas, mediante un proceso de votación que se usa para jerarquizar las ideas más útiles. - Técnica Delphi: un grupo seleccionado de expertos contesta de manera anónima cuestionarios y proporciona feedback. El objetivo es lograr consenso de manera anónima.

- Mapa conceptual/mental: las ideas que surgen durante las sesiones de tormentas de ideas individuales se consolidan en un esquema único para reflejar los puntos en común y las diferencias de entendimiento, y generar nuevas ideas.

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Recopilar los Requisitos: T & T

 Técnicas grupales de Toma de Decisiones: son usadas para generar, clasificar y dar prioridades a los requisitos del proyecto.

- Unanimidad: todos están de acuerdo en seguir una única línea de acción. - Mayoría: se cuenta con el apoyo de más del 50% de los miembros. - Pluralidad: el bloque más grande toma la decisión, aun cuando no se alcance la mayoría.

- Dictadura: una persona toma la decisión en nombre del grupo.

Recopilar los Requisitos: Outputs

 Documentación de Requisitos: describe el modo en que los requisitos individuales cumplen con los necesidades del proyecto. Los requisitos deben ser claros (medibles y comprobables), completos, coherentes y aceptables para los interesados clave. Una práctica recomendada es la llamada SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time bound).  Matriz de trazabilidad de Requisitos: es una tabla que vincula los

requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esta matriz asegura que cada requisito agregue valor a la empresa por su conexión con los objetivos del negocio y del proyecto. Incluye: identificador, descripción del requisito, responsable, el estado actual, la fecha de término y los criterios de aceptación.

(52)

Definir el Alcance

Inputs

• Plan de Gestión del Alcance • Acta de Constitución del Proyecto • Documentación de Requisitos • Activos de los Procesos de la Organización Outputs • Enunciado del

Alcance del Proyecto

• Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

• Juicio de Expertos • Análisis del Producto • Generación de Alternativas

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Definir el Alcance

 Definición: es el proceso que consiste en desarrollar una descripción

detallada del proyecto. En este proceso se definen en detalle los requisitos del proyecto, los cuales guiarán el curso de acción y trabajo a realizar.

La preparación de un enunciado detallado del alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan al inicio del proyecto.

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Definir el Alcance: Inputs

 Plan de Gestión del Alcance:  Acta de Constitución del Proyecto:  Documentación de Requisitos:

Definir el Alcance: T & T

 Análisis del Producto: permite que el equipo logre un buen entendimiento sobre el producto. Incluye técnicas como el desglose del producto, el análisis de sistemas y el análisis de requisitos

 Identificación de Alternativas: se emplea para generar diferentes enfoques para la ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto.

(54)

Definir el Alcance: Outputs

 Enunciado del Alcance del Proyecto: describe de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear estos entregables. El enunciado incluye, entre otras:

- Descripción del alcance - Criterios de aceptación - Entregables

- Exclusiones - Restricciones - Supuestos

 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

Gestión del Alcance

Crear la EDT

Inputs

• Plan de Gestión del Alcance

• Enunciado del Alcance del Proyecto • Documentación de Requisitos • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización Outputs

• Línea base del Alcance

• Descomposición

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Crear la EDT

 Definición: es el proceso que consiste en subdividir los entregables del

proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar.

En inglés WBS, Work Breakdown Structure.

La EDT es un conjunto de paquetes de trabajo, los cuales pueden ser programados, monitoreados, controlados y su costo puede ser estimado.

Crear EDT: Inputs

 Plan de Gestión del Alcance:

 Enunciado del Alcance del Proyecto:  Documentación de Requisitos:  Factores Ambientales de la Empresa:  Activos de los Procesos de la Organización:

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Crear EDT: T & T

 Descomposición: es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más pequeños y más manejables.

Crear EDT: Outputs

 EDT: es una descomposición jerárquica, basada en los entregables que debe ejecutar el equipo para lograr los objetivos del proyecto. Como es construida por el equipo del proyecto, asegura que todos entiendan el trabajo requerido.

Gestión del Alcance

1.1. Estudio Sectorial 1.2. Estudio Técnico 1.3. Estudio Financiero Prefactibilidad de Iniciativa 1.2.1. Plan de Mantenimiento 4 1.2.2. Tamaño y Localización

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Crear EDT: Outputs

 Diccionario de la EDT: es un documento generado por el proceso Crear la EDT, cuya función es respaldar la EDT. El diccionario de la EDT proporciona una descripción más detallada de los componentes de la EDT. Incluye: el número del paquete, el responsable, el tiempo requerido, el costo asociado y una breve descripción.

PROYECTO: Prefactibilidad de Iniciativa

Paquete de Trabajo: 1.2.2 Nombre Paquete: Tamaño y Localización Descripción: Análisis de las variables (clima, facilidad de transporte, acceso a servicios

públicos, entre otros), que permiten determinar el tamaño y la localización óptima del proyecto, buscando una mayor utilidad y una eficiencia en costos.

Fecha Entrega: Octubre 10 de 2013 Recurso Asignado: Juan Santiago

Tiempo Estimado: 10 Horas Costo Estimado: $ 2’000.000

Entregable: Documento de Tamaño y Localización terminado.

Crear EDT: Outputs

 Línea Base del Alcance: es un componente del Plan de Dirección del Proyecto. La línea base del alcance está conformada por el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT.

Gestión del Alcance

Enunciado del Alcance EDT Diccionario de la EDT Línea Base del Alcance 4

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Validar el Alcance

Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Documentación de Requisitos • Matriz de Trazabilidad de Requisitos • Entregables Verificados Outputs • Entregables Aceptados • Solicitudes de Cambio • Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

• Inspección

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Validar el Alcance

 Definición: es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los

entregables que se han completado.

En este proceso se deben revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse que se han completado y para obtener de ellos aceptación formal.

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Validar el Alcance: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:  Documentación de Requisitos:  Matriz de trazabilidad de Requisitos:

 Entregables Verificados: son los productos y/o servicios que han sido terminados y verificados para corroborar su cumplimiento a través del proceso Controlar la Calidad.

Validar el Alcance: T & T

 Inspección:

Se refiere a una revisión del alcance y el entregable asociado. Generalmente, se realiza mediante:

- Revisiones de producto (product reviews) - Auditorías (audits)

- Revisiones Generales (walkthroughs) - Pruebas de aceptación del usuario

La inspección incluye: medir, examinar y validar.

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Validar el Alcance: Outputs

 Entregables Aceptados: son los entregables que cumplen con los criterios de aceptación. Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son formalmente firmados y aprobados por el cliente o el patrocinador.

 Solicitudes de Cambio:

 Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

Gestión del Alcance

Controlar el Alcance

Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Documentación de Requisitos • Matriz de trazabilidad de Requisitos • Datos de Desempeño del Trabajo • Activos de los Procesos de la Organización Outputs • Información de Desempeño del Trabajo • Solicitudes de Cambio • Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones) • Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)

• Análisis de Variación

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Controlar el Alcance

 Definición: es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance y

se gestionan los cambios a la línea base del alcance.

Este proceso asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

El Control del Alcance es un proceso continuo y es importante ya que aparece cada vez que el trabajo resulta distinto del alcance documentado, exista o no solicitud de cambio.

Los cambios no controlados se denominan: Desfase del Alcance(Scope Creep)

Controlar el Alcance: Inputs

 Plan de Dirección del Proyecto:  Documentación de Requisitos:  Matriz de trazabilidad de Requisitos:  Datos de Desempeño del Trabajo: