Propuesta plan estratégico FDL sucursal Río Blanco para el periodo 2014 al 2017

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(1). UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA . PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS (MADE XXXIII). PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO FDL SUCURSAL RIO BLANCO PARA EL PERIODO 2014 AL 2017.. ELABORADO POR: Jairo Leonardo González Soto. Managua, Nicaragua Septiembre 2014.

(2) / . TABLA DE CONTENIDO RESUMEN EJECUTIVO…..………………………………………………….………………….…….1 1-. INTRODUCCIÓN…………………………… …………………….…......................2 2-. ANALISIS MACROAMBIENTAL…………………….……………..…...………...…6 2.1 Factores Económicos………………………………………………………….6 2.2 Factores Demográficos………….……………..………………………………9 2.3 Factores Políticos- Legales…….………..……...……………………………10 2.4 Factores culturales ……………………………………………………………12 3-. ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE MICROFINANZAS.......................14 3.1 Caracterización General de la Industria……………………….…….……...16 3.1.1 Condiciones básicas .………………………………………….……...16 3.1.2 Estructura del mercado……………………………….………….……19 3.1.3 Conducta ….………………………………………….…………….…21 3.1.4 Ejecutoría .….…..……………………..……………….………….….22 3.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ..…………………………………27 3.2.1 Competidores, rivalidad y amenazas de nuevos ingresos…..…...27 3.2.2 Compradores y poder de negociación de los clientes ……….…….29 3.2.3 Proveedores y poder de negociación de los proveedores……….31 3.2.4 Amenazas de los productos sustitutos ……………………….……32 3.2.5 Acción del gobierno …………………….…………………………..…34 3.2.6 Conclusión del modelo ………………………………………………..34 4. DIAGNÓSTICO INTERNO……….………………………………………………….36 4.1 Antecedentes de la empresa….…………………………….……………...36. . .

(3) // . 4.2 Desempeño operativo durante los últimos 4 años………….…………....44 4.2.1 Marketing………………………………………………………………..44 4.2.2 Operaciones y producción ………………….…………………….….46 4.2.3 Inversiones………………………………………………………….…..47 4.2.4 Recursos humanos ……………………………………………………50 4.2.5 Finanzas …………………….…………………………………..……..52 4.3 Situación actual de la sucursal………………………………………..……53 4.3.1 Cadena de valor………………………………………………………..53 4.3.2 Eslabones primarios controlables ……….…………………………..54 4.3.3 Eslabones primarios no controlables………………………………...56 4.3.4 Eslabones de apoyo ……………….………………………………….56 4.3.5 Aspectos de la cadena de valor con relación a la competencia.…60 4.3.6 Matriz VRIO ……………….………………..……………………….…63 4.4 Perspectivas de la sucursal ……..……...…………………………………64 5. CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO……………………..65 6. PLAN ESTRATÉGICO FDL RÍO BLANCO………………………………………...71 6.1 Declaración de la misión y la visión de la empresa………………….….71 6.2 Establecimientos de objetivos estratégicos FDL Río Blanco……….….73 6.3 Planteamientos de estrategias FDL Río Blanco………..…………..…...75 6.4 Planes de acción ……………………………………………………………76 6.5 Control y evaluación de la estrategia FDL Río Blanco.………...……....77 6.6 Presupuesto ………………………………………………………………...79 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………………...…82 ANEXOS ...............................................................................................................88 .

(4) /// . INDICE DE CUADROS Cuadro No 1 Afluentes del Río Tuma y Rio Grande de Matagalpa……….…………6 Cuadro No. 2 Poblados de los municipios de Rio Blanco, Paiwas y Mulukukú…..10 Cuadro No. 3 Ejecutoría de las instituciones presentes en el territorio…….…...…22 Cuadro No. 4 Establecimientos de objetivos estratégicos FDL Río Blanco.…...…73 Cuadro No. 5 Planteamientos de estrategias FDL Río Blanco……………..…...…75 Cuadro No. 6 Utilidades esperadas…..……………………………………….…....…81. INDICE DE TABLAS Tabla No. 1 Estimado poblacional de los municipios …………………………………9 Tabla No. 2 Cartera de instituciones de ASOMIF-……….…………………..………16 Tabla No. 3 Junta directiva FDL…………...…………………………………….…….38 Tabla No. 4 Asamblea de Miembros………………………………………………......39 Tabla No. 5 Planes de cartera FDL Río Blanco …………………………………..…45 Tabla No. 6 Inversiones FDL Río Blanco 2010……………………………………….47 Tabla No. 7 Inversiones FDL Río Blanco 2011……………………………………….48 Tabla No. 8 Inversiones FDL Río Blanco 2012……………………………………….49 Tabla No. 9 Inversiones FDL Río Blanco 2013……………………………………….49 Tabla No. 10 Recursos humanos FDL Río Blanco 2010…...……………………….50 Tabla No. 11 Recursos humanos FDL Río Blanco…………………………………..51 Tabla No. 12 Recursos humanos FDL Río Blanco 2013...………………………….52 Tabla No. 13 Desempeño financiero FDL Río Blanco..……………………………..53 Tabla No. 14 Segmentación FDL Río Blanco ………………………….……….……57. .

(5) /s . Tabla No. 15 Matriz VRIO FDL Río Blanco………….………………………………..63 Tabla No. 16 Matriz axiológica FDL Río Blanco…….………………………………..72 Tabla No. 17 Plan de acción FDL Río Blanco...……………………….……………..76 Tabla No. 18 CMI FDL Río Blanco. Estrategia de desarrollo de producto.………..77 Tabla No. 19 CMI FDL Río Blanco. Estrategia de penetración de mercado.……..78 Tabla No. 20 CMI FDL Río Blanco. Para los dos estrategias.……………….……..79 Tabla No. 21 Presupuesto por estrategia FDL Río Blanco ……………….………..80 Tabla No. 22 Presupuesto por objetivos estratégicos FDL Río Blanco.…………..81. INDICE DE FIGURAS Figura 1 Mapa de grupos estratégicos por No. De clientes FDL Río Blanco……..25 Figura 2 Mapa de grupos estratégicos por saldo de cartera FDL Río Blanco…....26 Figura 3 Las cinco fuerzas de Porter …………..……..……………………………....31 Figura 4 Cadena de valor FDL Río Blanco……….….……………………………….53. INDICE DE ANEXOS Anexo 1 Ficha de la institución…………………..……………………………………..88 Anexo 2 Mapa del municipio de Mulukukú……………..……………………………..88 Anexo 3 Mapa del municipio de Paiwas ……….……………………………………..89 Anexo 4 Mapa del municipio de Río Blanco.……….…………………………………90 Anexo 5 Colocaciones FDL Río Blanco 2011..…….…………………………………91 Anexo 6 Colocaciones FDL Río Blanco 2012..…….…………………………………91 Anexo 7 Colocaciones FDL Río Blanco 2013..…….…………………………………92 Anexo 8 Calidad de cartera FDL Río Blanco 2012..…………………………………92 Anexo 9 Calidad de cartera FDL Río Blanco 2013..…………………………………93. .

(6) s . Anexo 10 Flujo de crédito FDL………………………..…..……………………………93 Anexo 11 Organigrama general FDL………………...…..……………………………94 Anexo 12 Organigrama FDL Sucursal Río Blanco….…..……………………..…,…95 Anexo 13 Matriz de confrontación FODA FDL Río Blanco……….…………………95 Anexo 14 Matriz de evaluación del factor externo EFE FDL Río Blanco……...…105 Anexo 15 Matriz de evaluación del factor interno EFI FDL Río Blanco…….....…107 Anexo 16 Matriz interna y externa IE FDL Río Blanco……………………….....…110 Anexo 17 Matriz del perfil competitivo MPC FDL Río Blanco………………......…111 Anexo 18 Matriz PEYEA FDL Río Blanco…………………………………….......…112 Anexo 19 Gráfico de la matriz PEYEA FDL Río Blanco…………………….......…113 Anexo 20 Matriz MPEC FDL Río Blanco………………………………………….…114 Anexo 21 Árbol para la elaboración de la visión FDL Río Blanco…..………….…120. .

(7) ϭ . RESUMEN EJECUTIVO En el presente trabajo se realizó un análisis del entorno de los municipios de Mulukukú, Río Blanco y Paiwas que es donde realiza sus operaciones la microfinanciera Fondo de Desarrollo Local (FDL) sucursal Río Blanco. Para completar el análisis se realizó un análisis interno de la institución. Todo esto con el objetivo de conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y poder a partir de ellas identificar las fuentes de ventajas competitivas de la unidad de negocios para elaborar un plan estratégico que sirva de visión para el período 2014-2017. Del análisis macro ambiental se concluye que los factores económicos, demográficos, políticos y culturales le son favorables a la industria de microfinanzas. Del análisis de la industria en el territorio se concluye que la demanda es mayor que la oferta y que la bonanza del sector ganadero dinamiza las demás actividades del territorio, por lo tanto las oportunidades de crecimiento de la industria son considerables. Al aplicar el modelo de las cinco fuerzas de Porter se observa que el entorno es favorable a las instituciones que ya tienen presencia en el territorio y que a pesar de que el gobierno fomenta el ingreso de nuevos competidores, las barrera de entrada son a un muy altas como para esperar el ingreso de nuevas instituciones a competir en el territorio. La amenaza de los productos sustitutos se puede manejar a través de alianzas y convenios. El FDL Río blanco ha venido mejorando su desempeño en los últimos años y ha pasado de una situación de crisis en el 2009 a ser una de las mejores sucursales de la red FDL a nivel nacional con excelentes perspectivas para el período 20142017. A partir de todo esto se elabora un plan estratégico para el período 2014- 2017 en donde se establecen estrategia de penetración de mercado y desarrollo de productos. El costo de implementación del plan se estima en US$191,529.01.. .

(8) Ϯ . 1. INTRODUCCIÓN La planeación estratégica es quizás la herramienta administrativa más importante, de la que depende el éxito de cualquier empresa. Estrategia es la búsqueda de una posición. competitiva. favorable. y. sostenible. PORTER (1987). La. planeación supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar los riesgos, los beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a ellos fijar un plan para actuar en función de lo previsto y así aprovechar al máximo las oportunidades detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos mitigar sus consecuencias. La. empresa. que. alcanza. esta situación tiene una ventaja. competitiva. El Fondo de Desarrollo Local (FDL) es una asociación sin fines de lucro que busca una mejor posición competitiva,. y fue creada en el 1997 por el Instituto de. Investigación y Desarrollo de la Universidad Centroamericana (Nitlapan), con el propósito de brindar servicios financieros a los micro y pequeños empresarios del campo y la ciudad. Actualmente cuenta con 36 sucursales de las cuales la sucursal de Río Blanco es la más grande en cartera y atiende principalmente el sector ganadero en los municipios de Río Blanco, Paiwas y Mulukukú.. Desde el año 2010 la ganadería ha experimentado una bonanza en los precios y esto representa una oportunidad de negocios para el FDL y para la sucursal. En el año 2014, la junta directiva fijó como uno de los lineamientos el crecimiento en la cartera agropecuaria de hasta un 35% del total de la cartera a nivel de toda la red y la bonanza del sector obliga a la sucursal a aumentar sus saldos de cartera y clientes, por tal razón el presente trabajo se justifica en el lineamiento orientado en función del crecimiento de la cartera agropecuaria.. .

(9) ϯ . El objetivo del presente trabajo es el de realizar una propuesta de Plan Estratégico para el FDL Río Blanco para el período 2015 al 2018 que permita un crecimiento con calidad de cartera y clientes ganaderos ya que es la sucursal con más potencial ganadero de toda la red.. La investigación a realizar será mixta (documental y de campo), con enfoque mixto (Cualitativo y cuantitativo) utilizando fuentes primarias ya que se estará utilizando información del personal que labora en el FDL Río Blanco, clientes y datos de la sucursal. También se hará uso de fuentes secundarias debidamente soportadas y citadas en el documento. El trabajo a realizar tiene como alcance la elaboración de una propuesta de plan estratégico de FDL Río Blanco para un período de 4 años del 2015 al 2018.. Se espera que las limitaciones más importantes sea que el acceso a información de años anteriores sea limitado o de sigilo institucional. Para poder sortear estas limitantes tendremos acceso a información centralizada en casa matriz. El trabajo estará estructurado por seis capítulos según la estructura recomendada en la Guía para la elaboración del trabajo final SIE III suministrado por el MADE XXXIII. El capitulo uno corresponde a la introducción, y en este se encuentran presente y en el siguiente orden, la justificación de la propuesta del plan estratégico, el objetivo general del trabajo, la metodología a utilizar, el alcance, las limitantes encontradas y los acápites a desarrollar en el presente trabajo. El capítulo dos contiene un análisis del entorno macro ambiental de la unidad de negocios y aborda todo los factores macro ambientales económicos, políticos, legales, demográficos y culturales. que impactan directa o indirectamente,. positiva o negativamente a la sucursal FDL Río Blanco .

(10) ϰ . El capítulo tres contiene un análisis industrial dividido en dos partes, la primera es una caracterización general de la sucursal FDL Río Blanco mediante el uso del Modelo de Organización Industrial y la segunda es un análisis de las fuerzas competitivas mediante el uso del modelo de las cincos fuerzas de Porter y análisis de la acción del gobierno en las zonas de influencia de la sucursal. El capítulo cuatro consiste en un diagnóstico de la sucursal mediante la desagregación de sus dos unidades organizativas (Operaciones y producción) los staff de apoyo involucrado. Se abordara dentro de este capítulo el desempeño de la sucursal en los últimos tres años, su situación actual utilizando el modelo de cadena de valor de Porter y sus perspectivas para los próximos cuatro años. En el capitulo cinco se harán conclusiones sobre el análisis externo e interno de la unidad de negocios FDL Sucursal Río Blanco mediante la elaboración de una matriz FODA para la sucursal. Finalmente, el capítulo seis se elaborará una propuesta de Plan estratégico de la sucursal FDL Río Blanco para el período 2015-2018 debidamente estructurado en la declaración de la misión y visión, establecimientos de los objetivos estratégicos, planteamiento de estrategias, plan de acción, sistemas de control y evaluación de las estrategias y presentación del presupuesto necesario para la implementación del plan estratégico.. .

(11) ϱ . 2. ANALISIS MACROAMBIENTAL La unidad de negocio FDL sucursal Río Blanco atiende desde la ciudad de Río Blanco los municipios de Mulukukú, Paiwas y Río Blanco, por lo tanto el análisis macro ambiental comprenderá la situación de estos tres municipios que realizan mayoritariamente la actividad ganadera de leche y carne. Por tal razón el comportamiento del mercado de la carne y los derivados lácteos inciden positiva o negativamente en el resultado económico de estas tres economías municipales. Los últimos datos a nivel nacional de los que se disponen son los del Banco Central de Nicaragua BCN en su informe del año 2013, en este informe se puede apreciar que la matanza total ha venido decreciendo desde el año 2011 de 914 mil cabezas ha tan solo 758 mil cabezas en el año 2013, sin embargo el peso promedio en pie por animal sacrificado ha mejorado desde 368.7 Kilogramos en el 2011 a 373.1 kilogramo en el 2013. Esta disminución de la matanza de reses a nivel nacional se debe en gran parte a que la venta en ganado en pie ha aumentado a mercados como el Venezolano y el Mexicano estimados en 156,000 reses y que generaron por si solos 39.2 millones de dólares en ventas.. En cuanto a la leche, el BCN reporta 140, 806,300 galones de leche acopiados en centros de acopio registrados que son destinadas un parte al consumo nacional y otra parte a la exportación transformada en queso.. Los exportaciones de carne de Nicaragua en el año 2013 sumaron los 383.8 millones de dólares y la de ganado en pie 39.2 millones de dólares. En cuanto a los productos lácteos se exportaron 172.9 millones de dólares. La suma total de las exportaciones ganaderos y sus derivados lácteos sumaron 595.90 millones de dólares y representaron el 24.8% del total de las exportaciones Nicaragüenses. Podemos ver entonces la gran importancia del sector ganadero en la economía Nicaragüense y más adelante, en los municipios de influencia de la unidad de negocios analizada. .

(12) ϲ . 2.1 Factores económicos Recursos naturales: Los municipios de Rio Blanco, Paiwas y Mulukukú cuentan con un área total de 4,980 kilómetros cuadrados que son utilizados en las diversas actividades agropecuarias de la zona y como reserva montañosa y área de población urbana Son municipios muy ricos en recursos hídricos contando con números ríos entre los que se destacan el Rió Tuma y el Rio Grande Matagalpa. En estos ríos desembocan ríos más pequeños pero de gran importancia ya que en sus cuencas se desarrollan las actividades primarias de producción tanto pecuarias como agrícolas. Afluentes del Rio Tuma Rio Palan Río El Auló Río Irlán Rio Iyas Rio Wilique Río La Bodega Río Lisawé. Afluentes del Rio Grande Rio Blanco Río Paiwas Rió La Sirena Río Malakawás Rio Copalar. Cuadro 1 Afluentes del Río Tuma y Rio Grande de Matagalpa. Fuente propia Esta riqueza hídrica es lo que hace posible que en los próximos años se desarrolle el proyecto de energía hidroeléctrica Tumarín que traerá enormes beneficios en infraestructura vial y comercio a los tres municipios, ya que aunque el proyecto TUMARIN se desarrollará en La Cruz de Río Grande, necesariamente para llegar ahí se necesitan construir carreteras, puentes y centros de comercio en la zona de influencia de la sucursal. Existe una reserva boscosa. declarada parque nacional en el año 2001 y. comprende todo el cerro Musún y sus alrededores. El área de la reserva es de 4,142 hectáreas y representa un gran potencial turístico y de recursos hídricos tanto para consumo humano como para generación de energía. .

(13) ϳ . Recursos humanos: La población censada en el 2005 de los tres municipios es de 92,385 habitantes de los cuales el 51% son hombres y el 49% son mujeres. La población urbana es del 23% y se concentran en los poblados de Río Blanco, Bocana de Paiwas, Ubú Norte, San Pedro del Norte, El poblado de Mulukukú, Wanawás y San Andrés de Boboqué. Al igual que para el resto del país, estos tres municipios se encuentran en una etapa intermedia de transición demográfica, es decir que presentan una fecundidad moderada y baja mortalidad. Esta particularidad se resume en una población con crecimiento moderado y con una estructura de edades de una población más bien joven. Con referencia al INIDE y tomando como base el censo poblacional 2005, se estima que la población de los tres municipios será de 101,779 para el año 2015. Capital: Rio Blanco, Paiwas y Mulukukú son catalogados como municipios con situación de pobrezas que van desde pobreza extrema a pobreza media, siendo el más afectado por esta situación el municipio de Río Blanco. Sin embargo el potencial económico de la región es promisorio debido a la bonanza del precio del ganado y los derivados lácteos. Esto se convierte en una oportunidad para el FDL en el territorio. Sector pecuario: Según el censo agropecuario existen un total de 600,000 cabezas de ganado vacuno de los cuales 30% son vacas lecheras y un 70% es ganado de engorde. El ganado lechero predomina en el municipio de Río Blanco y el ganado de engorde en los municipios de Mulukukú y Paiwas. Se destinan para el manejo de este ganado existente unas 600 mil manzanas de potreros. Sector agrícola: Se registran 1,800 manzanas de cacao, 32 manzanas de café y 50,000 manzanas dedicadas a la siembra de granos básicos. La producción en el 2013 fue de 200 mil quintales de frijoles y 300 mil quintales de maíz en los tres municipios.. .

(14) ϴ . Sector comercial: Según las alcaldías municipales, hay 2,608 negocios comerciales dedicados a la comercialización de bienes, productos y servicios. Las principales fuentes de empleo son los entes gubernamentales MINED y MINSA con 1,342 empleados laborando. Otros empleadores importantes son el Poder Judicial, el sistema financiero nacional, el Vicariato de Bluefields que tiene presencia en el municipio de Paiwas y los hoteles y comiderías. Infraestructura: En cuanto a las vías de comunicación, la forma de llegar al territorio es a través de carretera asfaltada hasta Río Blanco y luego a través de carreteras de macadam. Hay 210 kilómetros de carretera asfaltada desde Managua a Río Blanco. Existen 230 kilómetros de carretera de macadam que conectan las comunidades con los principales centros urbanos. En cuanto al tendido eléctrico este se encuentra presente en las principales vías de comunicación y todos los poblados, a excepción de San Andrés de Boboqué, se encuentran conectados a la red nacional. En Wanawás existe una pequeña central hidroeléctrica que abastece a los poblados de Wanawás y La Isla. Hay ocho centros de acopio de leche fluida y 32 queseras artesanales. La municipalidades cuenta con tres rastros municipales (Uno por municipio) y tres mercados municipales debidamente construidos. En Rio Blanco, además, hay un mercado destinado exclusivamente a la comercialización del queso. La comunicación por teléfono y celular es posible en los cinco principales centros urbanos (Rio Blanco, Bocana de Paiwas, Ubú Norte, San Pedro del Norte y Mulukukú) así como en las vías que comunican a estos poblados. Solo en la ciudad de Río Blanco hay presencia de Bancos y financieras, existiendo oficinas de tres Bancos (Bancentro, Banpro y el BAC) y de dos financieras (FAMA y FDL). En cuanto al sector de gobierno hay tres alcaldías municipales, tres juzgados, tres delegaciones policiales, 93 escuelas primarias, 6 centros de educación .

(15) ϵ . secundarias y dos universidades sabatinas (Universidad Martín Lutero en Río Blanco y URACCAN en Mulukukú). Tecnología: Los cinco poblados principales tiene accesos a Internet y existen 8 ciber. distribuidos en estos poblados. Esto le permite a las instituciones de. Microfinanzas poder trabajar con mayor facilidad en los territorios. El uso de esta tecnología es muy usual en la población joven del campo y las zonas urbanas. 2.2 Factores demográficos Crecimiento poblacional: Según el INIDE, la población de los municipios en el 2015, se estima en 101,779 habitantes partiendo del censo poblacional del año 2005 y la distribución por edades es la siguiente:. Tabla No. 1 Estimado poblacional de los municipios de Rio Blanco, Paiwas y Mulukukú. Fuente INIDE La Población económicamente activa en el 2005 era del 38% y el estimado para el 2015 es del 43% equivalente a 44,249 personas de ambos sexos. Urbanización: El 22.89 % de la población es urbana y habitan los once principales centros urbanos del área de influencia de la sucursal. .

(16) ϭϬ . Poblados por municipio Municipio. de. Río Municipio de Mulukukú. Municipio de Paiwas. Blanco Rio Blanco. Mulukukú. Bocana de Paiwas. La Isla. Lisawé. San Pedro del Norte. Wanawás. Wilique. Wasayamba. San Andrés de Boboké. Ubú Norte. Cuadro No 2. Poblados de los municipios de Rio Blanco, Paiwas y Mulukukú. Fuente INIDE Migración: La migración interna es muy reducida, la composición de la población urbana y rural se ha mantenido en los últimos años ya que debido a las mejoras en las vías de comunicación y de los medios de comunicación (Internet y celular), la necesidad de emigrar hacia los centros urbanos es menor. Sin embargo la migración hacia fuera del país ha crecido en los últimos años principalmente en el municipio de Paiwas, en donde han emigrado miles de mujeres jóvenes a España, Costa Rica o Panamá causando destrucción del núcleo familiar. Estado de salud: La población de los tres municipios es sana y según el Ministerio de salud las principales enfermedades son las enfermedades respiratorias y las afecciones de la piel. Esto se debe a que esta zona es húmeda y provoca alergias si se está en contacto continuo con los ambientes húmedos. 2.3 Factores Políticos- Legales Estabilidad: Después del fenómeno de los movimientos de No Pago, la zona ha vuelto a una situación de estabilidad en donde las leyes son nuevamente respetadas en cuanto al cumplimiento de las obligaciones se refiere. El engaño de los líderes del movimiento de No Pago ha dejado la experiencia de que lo mejor es .

(17) ϭϭ . cumplir con las obligaciones crediticias y nuevamente la zona se ha convertido en una oportunidad de negocio. Además, la aprobación de la ley 769 Ley de fomento y regulación de las Microfinanzas, la actividad de las Microfinanzas ha sido reconocida en su importancia por el gobierno central.. Además. la implementación de la ley de protección al consumidor genera. confianza en los usuarios del servicio de microfinanzas y en los gobiernos municipales. Ideología: Los tres municipios cuentan con alcaldía de tendencia liberal y esto se debe a que aun está fresca en la memoria de sus pobladores adultos, el recuerdo de la guerra y este recuerdo es transmitido a las nuevas generaciones. La ideología de los gobiernos municipales no presenta ningún problema al sector de las microfinanzas. Al contrario en el 2009, el gobierno central de izquierda puso en una situación nada grata a la industria al incentivar el crecimiento del movimiento de no pago. Sin embargo esta situación ha sido corregida pero representó un daño económico para el sector de las microfinanzas y para la confianza de los fondeadores y de las mismas instituciones. Muchos usuarios del microcrédito, al ingresar al movimiento de no pago se convirtieron en inviables para usuarios de crédito y esto va sentirse por varios años. Instituciones: Las instituciones del sector gubernamental presentes en el territorio son la Policía Nacional, el Ejército de Nicaragua, El Ministerio de Educación, el Ministerio de Salud, el Poder Judicial y el MAGFOR. Las instituciones de carácter privado presentes en el territorio son el Banpro, Bancentro, el BAC, FAMA, FDL, el Gallo mas Gallo, La Tropigas, Claro, Movistar y otras más pequeñas que se dedican a la venta de productos y servicios. Enlaces geopolíticos: Aunque los gobiernos locales difieren ideológicamente con el gobierno central, las relaciones entre estos dos importantes sectores gubernamentales es la apropiada. Las relaciones del FDL con las tres alcaldías .

(18) ϭϮ . son de cooperación y reconocimiento mutuo de la importancia del trabajo que se realiza en los territorios. 2.4 Factores culturales Estructura. y. dinámica. social:. Los. municipios. están. subdivididos. en. comunidades y cada comunidad cuenta con líderes ya sean delegados de los alcaldes, miembros de los Consejo de protección ciudadana CPC, delegados de la palabra de las iglesias católicas y pastores evangélicos de las iglesias evangélicas. El núcleo base de la sociedad es la familia y esta se desarrolla en un ambiente patriarcal. Perspectivas sobre la naturaleza humana: Las familias que cuenta con medios de producción de los tres municipios tienen perspectivas de crecimientos y se ven en el futuro cercano como ciudadanos más prósperos. Esta seguridad en el futuro se los da la bonanza del sector ganadero. En cambio aquellos pobladores con menos recursos, asentados principalmente en los centros urbanos no ven esta bonanza algo que los beneficie por tal razón su futuro no es visto como promisorio, más bien es de incertidumbre. La gran probabilidad de que se eche a andar el proyecto Tumarín es visto por este sector como una oportunidad de trabajo. Religión:. La. religión. profesada. por. los. habitantes. del. territorio. es. mayoritariamente católica pero seguida muy de cerca por pequeñas iglesias evangélicas que han proliferado enormemente en los últimos años. Esto es beneficioso para el sector ya que las religiones profesan la responsabilidad de sus miembros. Roles de los sexos: En el sector rural, los hombres se dedican a las actividades agropecuarias y las mujeres a las tareas del hogar y crianzas de cerdos y gallinas. En los centros urbanos, las mujeres se dedican al comercio o laboran en algún. .

(19) ϭϯ . trabajo ya sea para el estado, para las instituciones privadas o para particulares y comparten esta actividad con los hombres. Idioma: En todo el territorio se habla español a pesar de que Mulukukú pertenece a la Región autónoma del Atlántico Norte y Paiwas a la Región Autónoma del Atlántico Sur. No hay poblados indígenas mayagnas ni misquitos. Conclusión del modelo Una vez realizado el análisis macro ambiental se puede observar que los tres municipios representan una gran oportunidad de negocios para la industria de Microfinanzas ya que su principal actividad económica es la ganadería de carne y leche. La bonanza del sector ganadero le da empuje a las demás actividades del territorio tales como el comercio, las actividades agrícolas, los servicios y el consumo. La población económicamente activa PEA del territorio es de más del 40% de la población del territorio y esta se encuentra optimista en cuanto a las perspectivas de crecimiento, tanto por los buenos precios del ganado y de los productos lácteos, como por el desarrollo que a partir del 2010 ha tenido el territorio en infraestructura y servicios. En cuanto a la situación política, esta se encuentra estable, no se esperan cambios políticos en el territorio en los próximos cinco años. El Liberalismo es la ideología mayoritaria en el territorio y los alcaldes liberales de las tres alcaldías han desarrollado experiencias en cuanto a la relación con el gobierno central. A pesar de esta disonancia gobiernos locales – gobierno central, el desarrollo en infraestructura en el territorio ha sido muy importante. El FDL puede aprovechar las oportunidades actuales del territorio ya que cuenta con los recursos necesarios para hacerlo.. .

(20) ϭϰ . 3. ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE MICROFINANZAS Después de finalizada la guerra civil de los años 80 y con la subida al poder del gobierno de tendencia liberal de la ex presidenta Violeta Barrios, en Nicaragua se pusieron en prácticas políticas neoliberales con el objetivo de detener la mega inflación que padecía el país. Esto trajo consigo la privatización de muchas empresas del sector público y la desaparición de la banca estatal de desarrollo a mediados de los años 90. La banca de desarrollo estatal constituía hasta en ese momento el principal medio de financiamiento al sector microempresarial del campo y la ciudad, como consecuencia la situación favoreció el desarrollo de instituciones de microfinanzas que evolucionaron hasta conformarse en una industria floreciente. La naciente banca privada, por su naturaleza y restricciones de garantía no vieron en los microempresarios urbanos y rurales una oportunidad. Las instituciones de microfinanzas, que operaban como Organizaciones no gubernamentales pasaron a ser una opción para aquellos que no podían tener acceso al crédito en el nuevo contexto nacional. En Nicaragua las microfinancieras han sufrido a partir de la crisis financiera internacional y la baja en los precios del ganado, grandes transformaciones como respuesta a los nuevos desafíos del entorno que es ahora mucho más competitivo en cuanto a calidad de los productos, agilidad en el servicio y hasta cierto punto más riesgoso, sobre todo en los municipios de Río Blanco, Mulukukú y Paiwas que es donde se dio la mayor incidencia del Movimiento de NO PAGO MNP. La situación de la cartera de microfinanzas en Nicaragua, las cuales antes del 2009 eran referente internacional para la industria por su crecimiento, rentabilidad y calidad de la cartera, se vio gravemente afectada y fue la más afectada de la. .

(21) ϭϱ . región centroamericana. Los indicadores de desempeño cayeron producto de factores externos pero también a debilidades internas de las instituciones. En Nicaragua a Diciembre del año 2013 se reportan la existencia de 21 microfinancieras no reguladas asociadas a la Asociación Nicaragüense de Instituciones de Microfinanzas ASOMIF y dos (FAMA y FINCA) que han sido reguladas por el Banco central de Nicaragua BCN y que funcionan con la figura jurídica de Financieras reguladas. Además los Bancos, con mayor capital que las IMF, incursionan en el sector de las microfinanzas a través de productos especiales.. Según ASOMIF la cartera a nivel nacional, colocada en el sector a Diciembre 2013 era de 184,8 millones de Dólares colocados en 251,307 clientes. De estos 4.2 millones están colocados en los tres municipios (Rio Blanco, Paiwas y Mulukukú) en 2,483 clientes. Las instituciones de Asomif que tiene presencia en el territorio son FDL, Prestanic, Fundeser, FINCA y ACODEP. Otras instituciones financieras reguladas presentes en el territorio son los bancos (BANPRO, BANCENTRO y BAC) y la financiera FAMA. Ademas de las cooperativas HERCAM, NICACENTRO y COPAN.. .

(22) ϭϲ . Tabla No. 2. Cartera de Instituciones de ASOMIF. Fuente ASOMIF. 3.1 CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA INDUSTRIA El territorio de influencia de la sucursal FDL Río Blanco se caracteriza por ser la ganadería su principal actividad económica y el motor para las otras actividades de comercio, agrícolas, servicios, vivienda y de consumo. 3.1.1 CONDICIONES BÁSICAS Demanda: La demanda de los servicios de la industria es considerable, solo en el sector agropecuario se estima, tomando como referencia el último censo agropecuario, la existencia de 5,130 productores agropecuarios. En el sector comercio, las alcaldías de estos municipios tienen en su base dato la existencia de 2,608 comerciantes, y en las instituciones estatales fuentes de. .

(23) ϭϳ . empleo como las alcaldías municipales, Vicariato de Bluefields, MINED y el MINSA reportan la existencia de 1,342 asalariados. Si tomamos en cuenta que el monto promedio de un microcrédito es de US$ 988.79 en toda le red del FDL, la demanda total del microcrédito alcanzaría la cifra de US$ 9.8 millones de dólares en los tres municipios (Río Blanco, Mulukukú y Paiwas). A pesar de esto la demanda de crédito es elástica con relación al precio. Los demandantes de microcrédito buscan agilidad en el otorgamiento de los préstamos y formas de pago adecuadas a sus actividades económicas. La tasa se ha vuelto un factor de decisión entre aceptar o rechazar un préstamo. Los sectores más capitalizados ya empiezan a exigir tasas más bajas. De tal forma que el precio alto del crédito reduce la demanda del mismo. Los sustitutos del crédito en el territorio son para el sector pecuario, el ganado a medias dado por los ganaderos más capitalizados a los pequeños y medianos ganaderos y los adelantos por leche que otorgan los centros de acopio y las queseras tradicionales. En el sector agrícola, por ser este sector de alto riesgo debido al cambio climático, se puede decir que no hay sustituto del crédito a excepción de pequeños créditos en insumos dados por las casa comerciales distribuidoras de insumos, o el crédito en especie que pueden dar las alcaldías municipales o el gobierno central. Sin embargo estos casos no son muy comunes. Para el sector asalariado, los sustitutos del crédito lo representan las casas distribuidoras de líneas blancas, las distribuidoras de motos y otros productos que se venden al crédito.. .

(24) ϭϴ . Para el sector comercio y servicio el sustituto del crédito son las consignaciones de productos, el credito en productos y los prestamistas privados. El método de compra para el crédito ofertado por el FDL y otras instituciones es basado en necesidades. Debido a la demanda existente, aun no hay la creación de necesidades por parte de las instituciones, a excepción de una que otra experiencia particular. El crédito es un producto de post pago en donde el éxito de la venta concluye con la recuperación del dinero otorgado mas la carga financiera. El crecimiento de la demanda ha sido lenta debido a la incertidumbre tanto de los ofertantes de crédito como de los demandantes con relación al mercado o al surgimiento de nuevas manifestaciones de la cultura de No Pago. En particular en el FDL, en los últimos dos años se ha venido creciendo sostenidamente en los saldos de cartera y clientes. La situación en las ventas está dado por las temporadas de lluvias que afectan al sector agropecuario, de tal forma que en verano, el monto de créditos otorgados disminuye en monto y en menor medida en cantidades de crédito.. Oferta: La estructura de la oferta es inversa a la estructura de la demanda. Las instituciones están más interesadas en otorgar créditos no agropecuarios de rápida recuperación y de montos más pequeños. Los demandantes son más agropecuarios que demandan créditos a mayores plazos y con montos más altos. Sin embargo esta es la situación general y debido a que la oferta es menor que la demanda siempre existirán oportunidades de colocación del producto en los dos sectores (Agropecuario y no agropecuario). La competencia del sector es entonces en el sector de los comerciantes y asalariados para las instituciones microfinancieras y los medianos y grandes ganaderos para el sector Bancario y el FDL.. .

(25) ϭϵ . La materia prima en los productos financieros son en primer lugar el dinero que tiene diferentes precios en dependencia de los proveedores y que en el caso de las microfinancieras es más caro que en el caso de los Bancos, esto debido al origen de los fondos. Así los Bancos que captan dinero de los ahorrantes, esta materia prima principal es recibida a un bajo precio (2% anual) y en las microfinancieras como el FDL es más costosa (Hasta un 12% anual). Los demás insumos como los formatos y el software tienen un costo similar en bancos y microfinancieras. Sin embargo el costo de hacer llegar el servicio de créditos a los usuarios finales es más caro en las Microfinanzas que en los Bancos. En el FDL y otras IMF este costo alcanza el 18%. En los Bancos es de apenas el 8% y se debe a que los montos mínimos ofertados son altos. La durabilidad de un producto financiero está en dependencia de la durabilidad de los fondos y del calce de los mismos. Así por ejemplo, productos de alta demanda como el producto Cambio que otorgaba el FDL, ya no está en el mercado pues los proveedores de los fondos ya no proporcionan dinero para seguir otorgando este producto en particular. 3.1.2 ESTRUCTURA DE MERCADO La oferta de la industria en el entorno de la sucursal, está dada por la presencia de cuatro microfinancieras no reguladas y una regulada (Fondo de desarrollo Local FDL, PRESTANIC, FUNDESER, ACODEP y FAMA) Por pequeñas cooperativas de ahorro y crédito que operan pequeñas carteras de crédito,. principalmente. al. sector. agropecuario. (Hermandad. campesina,. HERCAM, NICACENTRO y COPAN) La banca formal abandonó al sector a raíz de la crisis pero compite en productos que oferta a los asalariados como las tarjetas de crédito y los extra financiamientos. Su oferta es mínima y no hay datos concretos del tamaño de esta cartera. Ya en el año 2013 han entrado a financiar a los medianos y. .

(26) ϮϬ . grandes ganaderos convirtiéndose en un fuerte competidor para el FDL que atiende a 63 ganaderos que se encuentran en esta clasificación La diferenciación del producto está dado por la relación cliente – institución y por la agilidad en el otorgamiento de los créditos. Este es la ventaja competitiva buscada por el FDL. Las barreras de entrada al mercado para nuevas instituciones está dada por el marco regulatorio contenido en la ley 769 Ley de fomento y regulación de las Microfinanzas que estipula condiciones mínimas de infraestructura y capital para convertirse en una microfinancieras. Sin embargo para las instituciones ya existentes no hay ninguna barrera para entrar en el territorio que no sea el de disponer de capital y recursos humanos y de infraestructura. Esto puede ser relativamente fácil por lo que decimos que las barreras de entrada de nuevos competidores son baja. Una vez dentro del mercado las barreras de salida son altas pues el riesgo de retirarse consiste en que los clientes dejen de pagar sus créditos al presenciar una posibilidad de quiebra de la institución que otorga créditos. En la crisis provocada por el movimiento de No Pago, aquellas instituciones que intentaron retirarse del territorio sufrieron la consecuencia de la no recuperación de los créditos otorgados. Aquellas instituciones que se mantuvieron como el FDL, hoy presentan mejores resultados. El número de usuarios o compradores de micro créditos se estima en 9,080 potenciales compradores en los tres municipios y en un mercado de 9.8 millones de dólares. La estructura de costo es más alta en las microfinancieras (16% al 20% del monto del credito) que en los bancos (8% al 10% del monto total del crédito). Esto lógicamente se disminuye de manera particular de acuerdo al monto de credito otorgado. Mientras menor el monto, los costos representan un mayor .

(27) Ϯϭ . porcentaje con relación al credito en particular. Es por esta razón que los Bancos solo otorgan montos altos. En cuanto a la diversificación, esta es más factible en los Bancos que en las microfinancieras. Sin embargo el FDL ya está en el negocio de los micro seguros a través de la alianza con INISER, como una forma de diversificación. 3.1.3 CONDUCTA Estrategias de precio: El precio de los productos está de acuerdo al origen de los fondos y a la rentabilidad del sector. De tal forma que los Bancos pueden competir en precio en los sectores mas capitalizados debido al origen de los fondos que ocupan (Captación de ahorros). En el caso del as microfinancieras y en particular del FDL, la estrategia de precio está dada en poder ofertarle a los diferentes sectores un precio que le permita obtener rentabilidad en la actividad que realiza. Así es que los productos agropecuarios no pueden ser superiores al 24% anual y los productos ofertados al sector no agropecuario pueden ser mayores, limitados únicamente por los precios de la competencia y al igual que en el sector agropecuarios por la rentabilidad del sector. Estrategias de producción: Por ser el entorno eminentemente ganadero, las estrategias de producción está dirigido al sector de producción de carne y leche, Sin embargo esto estará en dependencia de la institución. En el sector pecuario, el FDL compite con Fundeser y con BANCENTRO en los ganaderos mas capitalizados. En el sector comercio y asalariados, la competencia es más férrea. Estrategias de promoción: Cada institución tiene su estrategia de promoción bien definida. El FDL al igual que las demás usa los medios de comunicación masivo (Radios con cobertura nacional) para promocionar sus productos. Pero además el FDL usa la radio local lo que les permite un mayor acercamiento a los potenciales clientes. También se auxilia de los aliados (Nitlapan, Tecnoserve, Masesa, INISER y alcaldías con las que se tiene convenios) .

(28) ϮϮ . Investigación e innovación: Las alianzas le permite al FDL ser más competitivo, esta es una estrategia que no están usando las otras financieras y bancos. Se ha invertido en innovaciones en alianzas y en nuevas metodologías crediticias que hacen que el crédito tenga un valor agregado tales como la asistencia técnica de Nitlapan y Tecnoserve, o aspectos de salud de la mujer con la venta de micro seguros que le proporcionan un examen de Papanicolaou a nuestras clientes o esposas de nuestros clientes varones. Técnicas legales: La ley de Microfinanzas ha venido a dar solidez desde el punto de vista legal al quehacer de las microfinancieras no reguladas. Esto ha permitido reducción de costos en gastos legales de nuestros clientes ya que según la ley solo se requiere de asesores legales aquellos créditos respaldados con hipoteca o con vehículos usados. Esto está siendo aprovechados por todas las microfinancieras que ejercen su función en el territorio.. 3.1.4 EJECUTORÍA Eficiencia de producción y asignación: Según REDCAMIF, mientras más clientes ande un promotor de crédito, mayor es el deterioro del servicio. De tal forma que cada institución de servicio financiero establece un promedio que le permita eficiencia y calidad del servicio La ejecutoría de las instituciones de microfinanzas es la siguiente.. . Institución. Cartera en US$. Clientes. Promedio por oficial de credito. FDL. 3553,477.00. 1,333. 267. ACODEP. 296,000.00. 218. 472. FUNDESER. 330,000.00. 260. 260. PRESTANIC. 112,400. 672. 344.

(29) Ϯϯ . FAMA. 594,709.00. 540. 270. HERCAM. 84,958.51. 250. 250. NICACENTRO. 42,479.25. 175. 175. COPAN. 21,239.63. 100. 100. Cuadro No. 3 Ejecutoría de Instituciones presente en los municipios de Río Blanco, Paiwas y Mulukukú. Fuente ASOMIF y funcionarios locales. Avance tecnológico: Fundeser, FDL y FAMA presentan modernos sistemas de administración de créditos incluso similares a los que poseen los Bancos. Esto ha permitido una mayor eficiencia en cuanto a la gestión de los créditos (Procesamiento, desembolso y seguimiento. Efecto de la inflación: Todos los créditos llevan incluido el factor devaluación en el cálculo del retorno del dinero prestado, sin embargo el efecto inflacionario no está contemplado en el precio del crédito, esto aun no ha sido un gran problema debido a que las tasas de inflación en los últimos años se han manejado en menos de un digito. Rentabilidad: La diversificación del portafolio de cada institución es lo que hará que estas sean más o menos rentables. De ahí la importancia de que el balance de cartera sea lo más cercano al 60% entre cartera agropecuaria (Más barata) y 40% no agropecuaria (Más cara) para poder asegurar rentabilidad. El FDL Río Blanco se ha convertido en una de las sucursales más rentables de la red del FDL. La rentabilidad anualizada del FDL sucursal Rio Blanco en el año 2013 fue de 8.12% incluyendo gastos de casa matriz. Calidad del producto: Debido a las similitudes de los productos de las diferentes microfinancieras, la calidad es percibida por los clientes en cuanto a los intangibles que presenta el producto, tales como la agilidad y la calidad del servicio. Esto es buscado por el FDL como una ventaja competitiva de la .

(30) Ϯϰ . institución. El producto FDL es percibido como muy bueno en comparación con el que ofertan los competidores. Empleo: Todas las instituciones financieras (Bancos y Microfinancieras) son generadoras de empleos de calidad, pero debido a su eficiencia, el número de empleos es reducido. Se estima que las seis instituciones dedicadas a brindar servicios financieros generan unos 40 empleos directos de calidad. Sin embargo el mayor impacto esta dado en la generación de empleos indirectos a través de los servicios que las Microfinancieras y Bancos requieren y a través de los empleos que se generan en las empresas, negocios y fincas financiadas. Grupos estratégicos Porter define a los grupos estratégicos como un conjunto de empresas con comportamiento similares en las dimensiones estratégicas utilizadas (Amplitud de líneas de productos, calidad, estructura de costos, segmentos atendidos etc). Siguiendo esta definición podemos decir que pertenecen al mismo grupo estratégico Fundeser y FDL ya que venden en el mismo rango de precios, cubren similares áreas geográficas, los segmentos son los mismos y poseen una línea similar de productos y sus enfoque tecnológicos son similares. Fama pertenece a este mismo grupo pero solo atiende el sector No agropecuario. Su estrategia es la masificación del crédito por lo que el número de usuarios es alto. Un segundo grupo estratégico los conforma BANCENTRO y BANPRO ya que atienden los mismos sectores económicos que el grupo anterior pero a los segmentos más capitalizados. El precio de sus productos es menor y el número de clientes atendidos es bajo. Los dos bancos están entrando en competencia por 63 clientes que posee el FDL en el segmento de empresarios pecuarios capitalizados. Un tercer y último grupo estratégico los conforman las cooperativas HERCAM, NICACENTRO y COPAN. Solo atienden créditos pecuarios a sus socios, el .

(31) Ϯϱ . precio de sus créditos son baratos dados a plazo corto y los montos son bajos. El pago de estos créditos son deducidos semanalmente del pago de la leche entregada. Los números de clientes atendidos son pocos.. Figura No. 1. Mapa de grupos estratégicos por No. De clientes Fuente FDL Río. Blanco En cuanto a número de clientes FAMA, Fundeser y FDL poseen unos 3,025 clientes y son fuentes de referencias para los usuarios de los créditos. Fundeser y FDL atienden los tres municipios tanto en la zona rural como urbana. Fama atiende principalmente en la ciudad de Río Blanco aunque ya empieza a interesarse en los demás poblados, no atiende el sector agropecuario. Acodep solo atiende a asalariados y PRESTANIC ya no está prestando en el territorio, solo recuperando cartera.. .

(32) Ϯϲ . Figura No. 2 Mapa de grupos estratégicos por saldos de cartera. Fuente FDL Río Blanco En cuanto a los saldos de cartera, BANPRO y BANCENTRO son el grupo estratégico con saldos mayores de cartera. El FDL posee más saldo de cartera que las demás instituciones de su mismo grupo estratégico. Los saldos de las cooperativas son bastantes bajos. Conclusión del modelo La industria de servicios financieros es muy promisoria en el territorio, hay una gran demanda de créditos debido a los buenos precios de la carne y de los productos lácteos y a que esta actividad dinamiza a los demás sectores económicos.. Los ofertantes de productos financieros están divididos en tres. grupos estratégicos que se diferencian en cuanto a precio, segmentos que atienden, montos que otorga y masificación del crédito. Las microfinancieras .

(33) Ϯϳ . como Fundeser y FDL compiten en el área rural y en el área urbana, y estas dos microfinancieras compiten en el área urbana con FAMA. Las cooperativas de acopio y de ahorro y crédito solo otorgan créditos a sus socios y no representa competencia para los otros grupos estratégicos. Los Bancos BANPRO y BANCENTRO están empezando e interesarse en los clientes más capitalizados (63 clientes) que tiene FDL pero aun la agilidad es un factor determinante para retener esta clientela. En cuanto a rentabilidad, los tres grupos estratégicos reportan ganancias en el año 2013 y niveles de mora que bajan continuamente. Los clientes aun le dan un gran valor al crédito recibido por las utilidades que les deja al invertirlo correctamente, es por esta razón que el precio no es todavía un factor determinante de consumo sino los valores agregados que el crédito conlleve. 3.2 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 3.2.1 COMPETIDORES A como apreciamos en el capitulo anterior los competidores que se dedican plenamente a brindar servicios financieros están divididos en tres grupos estratégicos. Primer grupo estratégico: FAMA, Fundeser, FDL, ACODEP y PRESTANIC. Segundo grupo estratégico: BANPRO y BANCENTRO Tercer grupo estratégico: Cooperativas de ahorro y crédito y acopiadoras de leche (HERCAM, ACOPAN y NICACENTRO). Rivalidad entre competidores: La rivalidad entre los competidores tiende a ser más fuerte día con día ya que los beneficios son atractivos si se logra manejar el riesgo, no existe actualmente posibilidad de alianzas entre los competidores presentes en el entorno.. .

(34) Ϯϴ . Las barreras de salida de las empresas que tienen baja rentabilidad en el entorno son altas principalmente por el riesgo de que al retirase pierda en un 100% la cartera de crédito y por las inversiones en infraestructura, personal y sistemas en que se ha incurrido. Es por esta razón que algunas instituciones ya no están colocando en algunos sectores y otras no colocan totalmente o no lo hacen en ciertas temporadas, pero no se retiran por que pondrían en riesgo el 100% de la cartera colocada. Amenazas de nuevos ingresos: Debido a que la rentabilidad del sector financiero en el territorio ha mejorado, la amenaza de nuevos ingresos es latente sin embargo las barreras de entrada aun son muy fuertes como para esperar el ingreso de nuevos competidores en el corto plazo. En cuanto a la inversión mínima necesaria para ingresar, esta a pesar de no ser alta, supone un período de dos años para poder llegar a su punto de equilibrio. Para poder obtener rentabilidad es necesario ingresar con un gran capital, pero como en la industria esto no lo es todo ya que necesita contar con los clientes adecuados y un personal de venta conocedor del territorio, la inversión se vuelve una barrera de entrada media para los nuevos ingresos. En cuanto a la economía de escala, las instituciones que ya están presentes en el territorio cuentan con los sistemas adecuados y con el personal de venta que hacen que los procesos funcionen. La amenaza de nuevos ingresos se ve disuadida por esta razón ya que necesitan entrar con volúmenes de producción similares y para estos necesitan inversión en sistemas, TIC, y recursos humanos y no se quieren arriesgar a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de producción no sea suficiente. En cuanto a los costos, es un hecho que las instituciones ya presentes en el territorio tienen su estructura de costos bien definidos, cuentan con una marca ya. .

(35) Ϯϵ . reconocida y a no ser que los nuevos competidores entren con un liderazgo en costos y un gran capital, les va a ser bastante complicado el poder competir. En cuanto a las barreras administrativas y legales estas son bajas y al contrario, promueven el ingreso de nuevos competidores que se dediquen a ofertar servicios financieros. Además, la amenaza de nuevos ingresos que no están presentes en el entorno se ve disuadida por la fidelidad de la clientela a las instituciones que tradicionalmente los han atendido, al saber hacer de los colaboradores de las instituciones y a la estrecha relación entre cliente e institución. La capacidad de reacción de las instituciones ante la entrada de un nuevo competidor es alta, debido a los puntos anteriormente señalados y pueden incluso tomar represalias contra los posibles nuevos ingresos mediante campañas de publicidad agresivas o incluso competir en precios para asfixiar a la institución de nuevo ingreso.. 3.2.2 COMPRADORES Y PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES Se estima un número de demandantes de servicios financieros de 9,082 en los tres municipios (Mulukukú, Río Blanco y Paiwas). Este número es bastante grande con relación a la oferta por lo que en general el poder de negociación de los clientes es bajo. Sin embargo lo clientes que solicitan montos más altos son más sensibles al precio de los productos crediticios que se les ofrece y su poder de negociación ha ido en aumento en los últimos años como producto del interés de la banca formal en este segmento. La ley de Microfinanzas ha obligado a las instituciones a dar más información a los clientes sobre los precios de los productos financieros ofertados y eso hace .

(36) ϯϬ . que los clientes tengan mayor información y se incremente un poco su poder de negociación. Pero la presión de los clientes, principalmente ganaderos va en dirección de la forma de pago y es donde ellos negocian más principalmente en el FDL que tiene como política los pagos de acuerdo al flujo de efectivo y no a plazos establecidos.. A mediano plazo, los clientes; presentan dificultades para trasladarse de una institución a otra. Sin embargo, los clientes capitalizados, aumentan su capacidad de negociación en la amenaza latente de los bancos BANPRO y BANCENTRO que tiene interés en captarlos. Pero aun en este segmento hay dificultades pues los trámites bancarios necesitan de más tiempo y ellos están acostumbrados a la agilidad ya que el crédito lo requieren para aprovechar alguna oportunidad de negocio y esto requiere agilidad. Los productos para los clientes no son muy diferentes unos de otros a no ser en la agilidad, las tasas son similares, a excepción de los productos que ofrecen los Bancos, pero a como se mencionó anteriormente, el problema en los Bancos es la rapidez de respuesta. Las instituciones de Microfinanzas compiten en el territorio en base a lo ágil que puedan ser y es aquí en donde se da la diferenciación entre las instituciones. En el FDL la velocidad de respuesta en los sectores capitalizados es de menos de ocho días, aumentando un poco más en los sectores menos capitalizados. Los beneficios de los clientes cuando reciben un crédito oportuno en el menor tiempo posible, son muchos por tal razón el precio del producto no es lo más importante, mas aun cuando las instituciones, conociendo esta situación, no compiten por el precio. El banco PRODUZACMOS que le otorga fondos a Fundeser actualmente se ha integrado hacia adelante, convirtiéndose en un potencial competidor por estar interesado en el segmento de los pequeños, pero con los mismos problemas de .

(37) ϯϭ . agilidad que los otros bancos. Además el BANCENTRO también además de competidor, es proveedor de fondo a la industria. Pero aun, esta integración hacia adelante no incide en aumentar el poder de negociación de los clientes. Por todas estas razones es que el poder de negociación de los clientes en general es. baja, empezando a sentirse cierto poder en los sectores mas. capitalizados hacia el precio y forma de pago y en los sectores asalariados que ahora tienen más información, hacia el plazo. 3.2.3 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES La mayoría de los proveedores de recursos para la industria de las microfinanzas son del exterior. Tienen presencia con oficinas en la región Centroamericana, el BID, el BCIE, WCCN, IFC, Partership, Oikocredit. Otros atienden desde sus sedes en los países de origen como Blue Orchard, Simbiotic,. Triodos, Triple Jump,. Alterfin y Responsabiliti. También hay préstamos de los bancos privados. La tasa pasiva ronda el 8.5% anual, pero en los casos de los préstamos de la banca privada esta puede llegar hasta un 14% anual. Además Bancos privados como el BAC y Bancentro sirven de bancos de segundo piso para la industria. Los proveedores Internacionales y los nacionales son grandes. Todos los productos que ofrecen los proveedores son parecidos a excepción del BCIE que financia al FDL mediante el proyecto Cambio, que exige que su capital sea colocado exclusivamente en créditos ambientales, aunque también proporciona otros fondos con exigencias similares a las de otras microfinancieras. Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores de las Microfinancieras son pocos y generalmente los mismos,. su poder de. negociación aun es alto, sin embargo, como producto de la mejora en el desempeño de la industria, ya hay algunos aspectos en el que su poder ha venido decayendo, como por ejemplo el precio, principalmente de los bancos nacionales o en las garantías ofrecidas a los proveedores internacionales que .

(38) ϯϮ . han venido flexibilizándose en este aspecto por la presión de las instituciones de microfinanzas. En el futuro cercano no se ve que haya tendencia hacia una Integración de los proveedores internacionales hacia adelante para convertirse en financiadores directos de microcrédito ya que la actividad de ser proveedores de fondos a las IMF les es sumamente rentable con bajo riesgo y costos mínimos. Los proveedores nacionales BANCENTRO y PRODUZCAMOS ya están dentro de la industria compitiendo en segmentos en donde las instituciones de microfinanzas realizan sus actividades, pero sus requisitos y tiempo de respuesta no son los adecuados. 3.2.4 AMENAZAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS La bonanza en el precio de la carne, de la leche y el queso y que se manifiesta en la pujanza económica de las demás actividades del territorio, ha provocado que Instituciones y empresas que no se dedican al microcrédito, ofrezcan en el mercado de Rio Blanco, Mulukukú y Paiwas, productos con características similares. Las distribuidoras de vehículos, como MASESA, Casa Pellas y Velosa, ofrecen ahora créditos para obtener sus vehículos. a través de créditos. bancarios o directamente con ellos. Igual pasa con las casas distribuidoras de Línea Blanca como El Gallo mas Gallo del grupo MONGE, La Curazao y La Tropigas, que se dedican a vender al crédito sus productos. Todos estos nuevos productos sustitutos provocan competencia e interfieren en el negocio de las microfinanzas en donde se toma muy en cuenta los números de préstamos y la cantidad que anden los prestatarios. Amenazas de productos sustitutos: Debido a los beneficios atractivos y si se maneja bien el riesgo hace suponer que aparecerán nuevos y mejores productos sustitutos, por ejemplo ya los mataderos empiezan a otorgar adelantos de capital .

(39) ϯϯ . a sus mejores clientes por compra de ganado de futuro, a muy bajos intereses que no superan el 10% anual y en algunos casos a tasa cero. Esto no está generalizado, sin embargo se prevé que aumente la incursión de los mataderos mediante compras de futuro. Otro caso es la de las cooperativas de acopio de leche como NICACENTRO que financia a sus socios con productos veterinarios y les deduce las cuotas en el pago de leche entregada. Otro importante producto sustituto es el ganado a media, en donde personas naturales o jurídicas como NITLAPAN y SUCARNE otorgan terneros de desarrollo para ser engordados en las fincas y compartir las ganancias. Los usuarios de este producto sustituto dejan de solicitar créditos en las instituciones de Microfinanzas o bien solicitan menos montos. Las IMF deben de desarrollar un sistema de alianzas con algunas de las empresas que han desarrollado productos sustitutos para que en vez de hacer competencia, aprovechar la demanda que estos productos tengan y financiarlos a través del microcrédito.. Actualmente solo el. FDL tiene alianzas con. NITLAPAN, MASESA, ENIMOSA Y TECNOSERVE. Las demás instituciones de Microfinanzas presente en el territorio, aun no consolidan alianzas y no han vistos en estas una estrategia de competitividad. Los convenios con las alcaldías son otra estrategia que reduce la amenaza de productos sustitutos. Actualmente, el FDL ya tiene en funcionamiento uno con la alcaldía de Paiwas y se está en proceso de lograr concretizar otros con la alcaldía de Mulukukú y Río Blanco. Una de las bondades de los créditos en convenio es que las cuotas se deducen de planilla y evitan que el usuario se endeuden más de lo debido. A pesar de esto aun existe propensión del cliente a sustituir principalmente en segmento de asalariados que son más propensos al consumo aunque en este segmento, el precio de los productos de consumo resulta más alto que solicitar el crédito y después comprar al contado el producto a consumir. La disponibilidad. .