lo que no enseñan en la escuela de negocios de harvard

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Libros de Gerencia Resumidos

Lo que no enseñan en la Escuela de Negocios de Harvard

y por qué no pueden enseñar astucia callejera

por Mark H. McCormack

RESUMEN EJECUTIVO

Aunque no cabe duda de la importancia que tienen los estudios formales en el desempeño diario de cualquier profe-sional, hay una serie de “conocimientos” de sumo interés que no se aprenden en las universidades. Se trata aquí de lo que podríamos llamar experiencia.

Desde siempre, contar con experiencia ha sido uno de los anhelos de los gerentes y ejecutivos en general. Sin embargo, esta sólo se puede adquirir haciendo aquello para lo cual es necesaria.

En este texto, el autor comparte con los lectores su basta experiencia en todos aquellos temas y asuntos relacionados con el mundo de los negocios, que no se enseñan en las uni-versidades, incluyendo, entre otros: cómo conocer mejor a los demás, cómo vende, cómo negociar y cómo crear empresas.

Gente

El éxito en los negocios depende de un conocimiento preciso acerca de cómo reaccionará la gente frente a una decisión, bien sea al comprar un producto o al negociar. Por tanto, mientras más se conozca a los demás, será más sencillo crear toda una situación en la que estos responderán favorablemente a nuestro producto, servicio o propuesta. Es posible aprender casi todo lo que se quiera acerca de los demás (quizá más de lo que los demás quisieran), con tan sólo ver y escuchar: manteniendo los ojos abiertos, los oídos alerta y la boca cerrada.

Todo lo que las personas dicen en las situaciones más inocen-tes revela mucho sobre sus personalidades. Es posible que es-tas adopten una personalidad corporativa mientras hacen nego-cio, pero eventualmente se manifestará la verdadera personali-dad. Por tanto, es preciso tratar de escuchar lo que la gente está tratando de decir realmente, enmarcando sus acciones en el contexto más general de su personalidad. Seremos más efectivos en la medida en que conozcamos mejor a la persona con la que estamos interactuando.

Estudiar a la gente supone abrir los sentidos a las evidencias, en vez de apoyarse en opiniones y prejuicios, específicamente:

1. Escuchar atentamente: lo que se dice y cómo se dice. 2. Observar atentamente: no necesitamos de un libro para

entender el lenguaje corporal.

3. Hablar menos: se obtendrá mucho más.

4. Reconsiderar las primeras impresiones: es preciso analizar bien las primeras impresiones.

5. Revisar bien lo que se ha aprendido: piense en cómo utili-zar la información que ha adquirido.

6. Ser discreto: si revelamos lo que hemos descubierto, le restaremos efectividad en el futuro.

7. Hacer distancia: aumentaremos nuestra capacidad de ob-servación si mantenemos distancia y consideramos todas las opciones.

Dejando huella

Así como es posible aprender sobre los demás a través de lo que dicen y hacen, es posible dejar huella en estos a través de lo que uno dice y hace. Es posible crear el tipo de impresiones comerciales que uno quiera.

Los ejecutivos más efectivos dejan una buena impresión, no haciendo grandes gestos, sino de un modo discreto. Por lo general se trata de un pequeño gesto que, si no se hiciera, nadie lo hubiera notado. Si se es capaz de aprovechar todas las pequeñas oportunidades para dar la impresión de que se es competente, efectivo, maduro y centrado, nuestros interlocu-tores pasarán por alto cualquier error que cometamos.

Una técnica efectiva es hacer lo contrario de lo que se espera que hagamos. Esto prepara la imaginación del interlocutor, y lo predispone a descubrir las diferencias entre sus prejuicios y la realidad.

La correspondencia deja una fuerte impresión subliminal en cualquier negocio. Constituye una buena oportunidad para presentarnos ante la comunidad comercial. Todo esto está rela-cionado con nuestro enlace con el mundo exterior: nuestra secretaria. La interacción entre esta y nuestros socios es un espejo de cómo nos ve el mundo exterior.

Asimismo, nuestra forma de vestir deja una fuerte e inmediata impresión en los demás. En términos generales, es mejor vestirse conservadoramente, pues esto nos vuelve más difíciles de estudiar. La gente vestida de otro modo deberá soportar una gran cantidad de juicios que se harán sobre la base de su aspecto. Es mejor evitar que nuestro aspecto revele demasiado. Crear la impresión de que se es eficiente es muy sencillo con

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tan sólo llamar por teléfono a la hora preestablecida entre las partes. Con hacer esto varias veces, daremos la impresión de que así es como llevamos todos nuestros negocios.

Si desea hacer un gesto comercial que sea apreciado o recor-dado por nuestro interlocutor, trate de:

1. Hacer algo por uno de sus hijos: esto significará más que cualquier otra cosa.

2. Perdonar al interlocutor: cuando las circunstancias de un negocio hayan cambiado y este no quiera continuar con un compromiso.

3. Negociar magnánimamente: cuando el negocio es impor-tante para el interlocutor puede crear grandes oportunidades. Apreciar y reconocer lo importante que han sido las habilida-des del otro es una forma de adulación muy efectiva. Si todo lo demás es constante, las personas prefieren comprarle a sus amigos: ¡haga amigos! Nuestro interlocutor siempre se pre-guntará si, tras una conversación, nosotros le contaremos algo a los demás: ¡sea discreto! Los dos mayores bienes en lo que a los negocios se refiere son: el sentido común y el buen humor. Un paso adelante

Un paso adelante significa inclinar la situación a nuestro favor aprovechando lo que sabemos y a pesar de lo que los demás saben de nosotros. Se trata de ganar intuitivamente. Significa brindar a los demás lo que estos quieren, de forma fructífera. Es preciso examinar la situación de modo que aquello que no sepamos sea lo que haga la diferencia. Esto supone que nos tomemos el tiempo de investigar la compañía y la gente con la que estamos haciendo negocio. La intención es sacarle prove-cho a toda esta información. Para tal fin, debemos acostum-brarnos a hacer distancia frente a los eventos, y verlos desde una perspectiva más amplia. Es preciso actuar no reaccionar. Sin embargo, es importante ser también oportunista: apro-vechar oportunidades que podrían desaparecer para siempre. La gente tiende a considerar sólo los daños ligados a una crisis. Las crisis pueden abrir grandes oportunidades. En estos casos, es doblemente importante tomar distancia y no reaccionar. Hay una gran diferencia entre quienes creen que poseen astucia callejera, y quienes realmente la poseen. Esta diferencia es creada por la disciplina: quienes poseen astucia callejera son lo suficientemente disciplinados como para actuar del mejor mo-do en cualquier circunstancia.

Adelantarse

¿Por qué algunas personas avanzan rápidamente en una orga-nización y otras permanecen estancadas en “tierra de nadie”? La respuesta yace en el conocimiento de la diferencia entre lo que son las habilidades y lo que es la efectividad. Las personas que sólo ponen en práctica sus habilidades, se quedan atrás. Quienes se adelantan, no sólo ponen en práctica sus habilida-des, sino su experiencia, intuición y conocimiento del juego. Suelen obtener siempre sus objetivos y mostrar resultados.

Ascender la escalera corporativa no constituye un único juego, sino muchos juegos a la vez y a varios niveles. La opinión que tienen de nosotros quienes evalúan nuestro desempeño depen-de depen-del balance entre nuestros éxitos y fracasos. Es preciso ser impredecibles frente a las personas que evalúan nuestro desem-peño. Para ello, aprenda a utilizar tres frases comprometedoras:

1. “No lo sé”: admitirlo es invariablemente más efectivo que alardear de nuestros bastos conocimientos. No es un crimen no saber algo, siempre que encontremos alguien que lo sepa. 2. “Necesito ayuda”: es poco inteligente insistir en hacer todo. La corporación existe para que nos ayude. Logre un balance: no lo haga todo.

3. “Me equivoqué”: el problema no es cometer errores, sino cómo lidiar con los mismos.

Ventas y negociación

El problema de vender

El arte de vender es poner en práctica conscientemente muchas cosas que ya sabíamos inconscientemente, y que hemos aplica-do a medida que crecíamos. Sin embargo, en los negocios esta-mos siendo siempre evaluados para determinar lo bien que lo hacemos. Anteriormente, el área de las ventas era considerada el camino más rápido a la cima de la compañía. Hoy en día, la experiencia en el área de ventas no se considera imprescin-dible; pero la realidad es que nadie llega a la cima sin un poder excepcional de persuasión, es decir, si ser un buen vendedor. Por tal motivo, vender sigue siendo vital.

El momento adecuado para vender

Para descubrir cuál es el momento adecuado, es preciso poner en práctica nuestro sentido comercial. ¿La propuesta tiene sentido y ofrece ventajas específicas? Si es así, busque las pis-tas sobre el momento adecuado en el comprador. ¿Será este el mejor momento para presentar esta propuesta a este cliente? Cuando estos factores estén en orden, deje que el negocio siga su curso natural. Lo más importante de determinar el tiempo adecuado es ser paciente.

El mejor momento para renovar un contrato es cuando nuestro interlocutor está feliz, no cuando está a punto de quebrar. Tam-bién se puede enviar un contrato cuando el cliente está molesto con la competencia. El mejor momento de cerrar tratos es al amanecer o al atardecer (hay algo especial en esos momentos). El mejor momento de vender es cuando alguien está entrando o dejando la compañía, pues ambos están ansiosos o bien de empezar de la mejor manera, o bien de dejar cierto legado. Uno de los mejores modos de impresionar a un cliente es to-mar media hora de su tiempo, cuando este creía que sería una hora. Nunca se extienda una hora y media.

Silencio

El silencio evita que el vendedor diga más de lo necesario y hace que el comprador revele más de lo que quisiera. Además,

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el silencio obliga al comprador a tomar una decisión. En defi-nitiva, el silencio nos permite saber en qué punto de la nego-ciación estamos.

Si pretendemos que no conocemos todos los datos, el com-prador hablará más abiertamente. El silencio es un vacío social que muy pocas personas se resisten a llenar. Cuando lleguemos al punto de establecer un compromiso, no hablemos hasta que la otra persona conteste. La primera persona que hable perderá. Al final de la negociación, no trate de recapitular todo de nue-vo. Hágalo luego por escrito. Cualquier cosa que se diga des-pués de la negociación podría repercutir en la misma: es mejor no decir nada más.

Mercadeabilidad

La mercadeabilidad es la conexión que hay entre nuestro pro-ducto y la gente que lo compra. Es la diferencia sutil entre la función del producto o servicio, y los beneficios que el cliente cree obtener. Vender tiene que ver con las características del producto; mientras que la mercadotecnia tiene que ver con la percepción del consumidor.

Si no conocemos nuestro producto, la gente rechazará nuestra intención de venderlo. Ni la personalidad ni la técnica podrán esconder el hecho de que no creamos en el. La falta de entu-siasmo es contagiosa: sea entusiasta al vender. Debemos cono-cer nuestro producto: cómo es percibido por quienes lo usan, y qué problemas resolverá a los posibles compradores.

Una parte de cualquier proceso de ventas debe ser empleado para superar las objeciones. En vez de convencer al comprador de que sus objeciones son inválidas, trate de alterar su marco de referencia. Anticípese a las objeciones y prepare una pre-sentación que verse sobre las mismas. Utilice la regla “80/20”, según la cual 80% del negocio se sustenta sobre 20% de los clientes. Así pues, prepare su presentación para que esta encaje con el tipo de cliente que visitará.

Debemos asegurarnos, además, de que estamos hablando con la persona que posee la última palabra. Si nunca hemos traba-jado con una compañía, debemos investigar un poco sobre su estructura de poder.

El posicionamiento tiene que ver con determinar lo que alguien está comprando verdaderamente cuando decide comprar el producto, y luego transmitir las impresiones y motivaciones al comprador. En otras palabras, convertir las emociones en características del producto. Considere los siguientes puntos relacionados con el posicionamiento:

1. ¿Estamos vendiendo un Ford o un Mercedes?: es preciso determinar en qué lugar del espectro de posibilidades nos en-contramos, y dónde se percibe que está ubicado el producto. 2. Balancear las fortalezas: es posible crear diferentes impre-siones de un producto haciendo énfasis en ciertas caracterís-ticas y dejando otras de lado.

3. Usar un espejo: es decir, reflejar los hechos de modo que

dejen precisamente la impresión deseada.

4. Utilizar la imaginación: el posicionamiento puede trascen-der los hechos. Es decir, asociarlo con valores que tienen poco que ver con el mismo.

Estratagemas

El proceso de ventas puede cambiar de acuerdo con un variado número de estrategias. La idea es encontrar aquella que permi-ta cerrar el negocio.

Trate de establecer dos condiciones antes de hacer cualquier propuesta de ventas:

1. Determinar lo que el cliente quiere comprar o cuáles son sus problemas.

2. Determinar quién está haciendo la compra.

Permita que el comprador se sienta más astuto que uno; así se sentirá en control.

Si una compañía se muestra interesada en uno de nuestros pro-ductos o servicios, permita que se familiarice con los mismos: que descubra las posibilidades que se le abrirían gracias a nuestro producto. Guíe la imaginación del cliente haciéndole preguntas que lo lleven al lugar que queremos.

En algunas compañías es más fácil convencer a dos ejecutivos por separado; de modo que cuando discutan el asunto juntos, estarán más predispuestos a cerrar el negocio.

Evite hacer presentaciones de ventas a grupos grandes: cual-quier grupo mayor de una persona es grande. Encuentre la per-sona clave y véndale. En los grupos grandes hay intereses creados inimaginables.

Ofrecer muchas alternativas puede ser también un problema, pues el comprador podría entusiasmarse con una característica de cada solución o, incluso, concentrarse en lo que no le gusta de cada solución.

Nunca dude en recordarle a su cliente los éxitos que ha cose-chado en el pasado. A la gente le gusta negociar con los mejores: si poseemos un gran pasado, no seamos tímidos. Tenga cuidado con el material de apoyo que utilice en su pre-sentación. El cliente debe concentrarse en el producto no en el material de apoyo.

Negociando

La negociación es el paso final del proceso de ventas. Es más difícil conseguir que alguien compre que definir los términos de la compra. Negociar implica cinco preguntas:

1. ¿Qué es precisamente lo que estamos vendiendo?

2. ¿Cuánto tiempo disfrutará el comprador los beneficios del producto?

3. ¿Dónde puede ser utilizado el producto (y dónde no)? 4. ¿Qué tan exclusivo será el producto desde el punto de vis-ta del comprador?

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5. ¿Cuánto tiempo y dinero costará?

Es posible influenciar al comprador mencionando los términos de otras ventas. Además, es preferible no trabajar con números redondeados, pues suenan más firmes y menos susceptibles de negociación. La idea es llegar a un acuerdo mutuo: una situa-ción en la que ambas partes ganen.

Lo mejor es negociar en sentido contrario. Calcule el valor mo-netario del producto o servicio frente al cliente, y aplique una estrategia que lo comprometa a pagar ese precio. No insista en cerrar un negocio que redunde demasiado en favor propio. Tómese el tiempo para reconocer los sentimientos. Hágale sa-ber a su cliente que usted entiende su posición y que hará todo lo posible por llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. Si no le gusta lo que está oyendo, pregunte: “¿Por qué dice usted eso?” Le dará tiempo de pensar y entender lo que ocurre. Otra técnica es endulzar la propuesta con cosas que sólo son importantes para el comprador, como, por ejemplo, incluir algo que podamos comprar en grandes cantidades por muy poco. De este modo, el comprador verá la propuesta con otros ojos. Si tenemos algún tipo de límite que no puede ser traspasado por la negociación, no permita que el comprador lo conozca. A veces es más conveniente aceptar una propuesta con ciertos puntos a ser determinados en una próxima reunión.

En negociaciones poco formales, los sentimientos juegan un papel más importante de lo que se cree. Sáquele provecho a este factor. Si el comprador se muestra sentimental, tómese su tiempo; no responda con sentimentalismos.

El candor puede ser muy útil en ciertas ocasiones. Si cierto punto amenaza con destruirlo todo, desarme al cliente dicién-dole que este negocio es muy importante para usted y que le encantaría lograrlo.

Mantenga siempre la perspectiva de la negociación: ¿estamos en una posición de fortaleza o debilidad?

Manejar un negocio

Crear un negocio

La mayoría de los procesos involucrados en la creación de un negocio dependen de que escuchemos nuestro sentido común, y de que convirtamos la teoría en práctica.

Para empezar cualquier negocio con buen pie, es fundamental comprometerse a hacerlo todo con excelencia. Empezar con lo mejor y mantener ese nivel.

Haga que su negocio crezca lentamente y prepárese para cuan-do se vuelva más grande. Mantenga una tasa de crecimiento y rentabilidad saludables.

Una vez que estamos establecidos, nos podemos diversificar horizontalmente. Después debemos contratar los empleados que necesitemos. Luego de diversificarnos horizontalmente,

podremos expandirnos internacionalmente. Mantenerse en el negocio

Los retos de crear un negocio y de mantenerlo son totalmente diferentes. En general, el problema es que todo se vuelve más difícil. Normalmente, las estructuras que se desarrollan en la etapa de formación de la compañía terminan por ahogarla más adelante.

En las nuevas compañías siempre hay cierta ansiedad, produc-to de la incertidumbre de no saber qué deparará el futuro. Además, se desarrolla entre los primeros empleados un fuerte sentimiento de equipo que deberá ser fomentado a lo largo del crecimiento de la compañía.

La idea fundamental es que las estructuras no son un fin en sí mismo, sino una herramienta que permite la expansión de la compañía. La compañía debe ser capaz de cambiar sus estruc-turas de acuerdo con las necesidades del negocio.

Nunca se debe subestimar la flexibilidad en un compañía. Es preciso fomentar ideas innovadoras y permitir que las personas que las propongan tengan la oportunidad de disfrutar del éxito. Asimismo, las políticas corporativas no están escritas en pie-dra. Deben ser constantemente actualizadas y cambiadas. Las políticas desactualizadas pueden constituir un gran lastre. Es importante cuestionar constantemente las convenciones y los conocimientos de la compañía. Esta no es una tarea fácil, pues las compañías tienden a ser conservadoras.

El factor que separa los buenos gerentes de los malos es su habilidad para delegar. Toma un tiempo aprender a delegar, pero es de suma importancia.

El verdadero truco al crear una compañía, es contratar gente que sea mejor que uno en sus respectivas áreas. De este modo, se llega el punto en el que uno deja de vender individualidades y comienza a vender los servicios de la compañía. Uno deja de ser el experto de la compañía para convertirse en el experto en gerencia. La única filosofía gerencial que funciona es ser flexi-ble y coherente.

Hay cuatro políticas en lo que a los empleados se refiere: 1. Pagarles lo que merecen: debemos comenzar por pagarles poco e ir aumentando el sueldo poco a poco.

2. Hacerlos sentir importantes: es preciso reconocer el es-fuerzo sin ser complacientes.

3. Hacer que piensen por sí mismos: a veces, al no ser espe-cíficos obligamos a los empleados a inventar y aplicar nue-vas ideas o métodos.

4. Separar la vida personal de la laboral: es imposible soltar-se el moño una noche con un empleado y soltar-ser implacable al día siguiente.

Si tiene que despedir empleados, hágalo creativamente. Trate de conseguirles un trabajo en otra compañía y deje que esta lo sonsaque. Sin embargo, si es necesario actuar de inmediato,

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sea firme sin irrespetar los sentimientos del empleado.

Nunca espere de sus empleados algo que usted no esté dispues-to a hacer.

El negocio nunca debe ser tan complicado como para que per-damos de vista el objetivo fundamental: hacer dinero. A medi-da que crece, la compañía debe resistirse a la tendencia de irse por la tangente.

Finalizar las cosas

La mayoría de los hombres de negocio dicen que su mayor frustración es no tener suficiente tiempo. El truco es controlar la agenda y no al revés. En otras palabras, hacer que las activi-dades encajen en el tiempo disponible, en vez de expandir el tiempo para acomodar las actividades. Trabaje en lo que estaba pautado y en el tiempo pautado.

Algunas recomendaciones para administrar el tiempo:

1. Tratar de hacer las cosas en menos tiempo que los demás. 2. Usar sistemas que nos permitan supervisar los detalles. 3. Llevar siempre algo para anotar ideas que surjan. 4. Escribir todo.

5. Organizar el próximo día al final del día anterior. 6. Mantenerse apegado al cronograma.

7. Tener en cuenta la personalidad de las personas con las que nos reuniremos: cada quien tiene su estilo.

8. Concentrarse en las llamadas telefónicas: piense en lo que dirá antes de llamar y sea siempre el primero en llamar. 9. Organizar el día de acuerdo con nuestros propios hábitos laborales y cumplir con lo planificado.

10. Aprender a decir “no”.

11. Aprender a tomar decisiones con celeridad.

12. Aprender a intercambiar información.

13. Escribir mensajes y memorandos simples y concretos. 14. Mantener su oficina en orden.

Sólo para emprendedores

En parte, la razón de empezar un negocio yace en un prurito interno que nos impulsa. Debe haber un compromiso emocio-nal que nos ayude a sobrellevar los momentos difíciles. Si usted sueña con tener su propio negocio, identifique sus ra-zones. ¿Libertad? Estará atado al negocio. ¿Hacer mucho dine-ro? Necesitará más que eso en los malos momentos. Hay otras preguntas que nos debemos formular:

1. ¿Cuáles son las conexiones?: ¿Cuál es nuestra conexión con el cliente? ¿Nuestra ventaja sobre la competencia? 2. ¿Por qué no funciona?: ¿Cómo sobreviviremos a los pro-blemas, incluyendo los que son irresolubles?

3. ¿Por qué soy yo quien puede echar a andar el negocio? 4. ¿Cuál es la factibilidad de que el negocio funcione? Muchas personas están más preocupadas por el dinero que van a ganar que por lo que deben hacer para ganarlo.

Epílogo

La paradoja de los negocios es que mientras mejor nos va, más atención debemos prestarles. Algunas de las características de los grandes deportistas, que pueden ser aplicados al mundo de los negocios:

1. Suelen estar profundamente insatisfechos con su desem-peño: las victorias son sólo un paso más al éxito.

2. Logran su mejor desempeño en el momento justo. 3. Nunca se siente tranquilo durante la compe-tencia.

Título original: What They Don't Teach You At Harvard Business School Editorial: Bantam

Publicado el: junio de 1986

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