Diseño e implementación de un sistema de gestión de calidad de acuerdo a la norma ISO 9000 versión 2000 para industrias HERPE LTDA

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(1)DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE ACUERDO A LA NORMA ISO 9000 VERSIÓN 2000 PARA INDUSTRIAS HERPE LTDA.. DANIEL FERNANDO SILVA IZQUIERDO. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA, 2005.

(2) DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE ACUERDO A LA NORMA ISO 9000 VERSIÓN 2000 PARA INDUSTRIAS HERPE LTDA.. DANIEL FERNANDO SILVA IZQUIERDO. Proyecto de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial. Asesor ISABEL CRISTINA RAMIREZ, M.Sc. Ingeniería Industrial. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA, 2005.

(3) II.05(20)103. AGRADECIMIENTOS. Ante todo, mis padres, Carlos y María Inés, quienes me dieron la maravillosa oportunidad de estudiar no solo la carrera de Ingeniería Mecánica sino también Ingeniería Industrial en la Universidad de los Andes. Fueron ellos los que me dieron toda la motivación emocional, intelectual y económica para salir adelante en esta y todas las tareas que he emprendido durante la carera. Una vez más infinitas gracias por todo lo que me han brindado. Todo el el personal de Industrias Herpe Ltda., quienes hicieron de este proyecto una experiencia no solo interesante sino también sumamente agradable y enriquecedora. En especial a la Dra. Nelly Pérez y el Ing. Germán Pérez, mil gracias por abrirme las puertas de su empresa y por todo su apoyo y colaboración. De igual manera, a Isabel Cristina Ramírez, una asesora dedicada y comprometida, que me dio la posibilidad de realizar este proyecto en mis términos, a mi ritmo y de la manera que lo había visualizado. A mi familia, amigos y profesores, ya que todos tuvieron alguna participación en que mi experiencia en este proyecto fuera más amena, enriquecedora y gratificante. A todos, gracias.. ii.

(4) II.05(20)103. CONTENIDO CONTENIDO ......................................................................................................................iii LISTA DE FIGURAS ..........................................................................................................v LISTA DE TABLAS.............................................................................................................v 1. INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................1 2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS .....................................................3 2.1 Definición del Problema a Tratar....................................................................3 2.2. Objetivos ................................................................................................................4 2.2.1 Objetivo General 1 .............................................................................................5 2.2.2 Objetivos Específicos 1 ......................................................................................5 2.2.3 Objetivo General 2 .............................................................................................5 2.4 Objetivos Específicos 2 .........................................................................................6 3. MARCO TEÓRICO.........................................................................................................7 3.1 El concepto de Calidad........................................................................................7 3.2 Sistemas de gestión de calidad .......................................................................9 3.5 La certificación ISO 9000 ................................................................................10 3.6 Ventajas de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000...................11 3.7 Las Normas ISO 9000 .......................................................................................12 3.7.1 La familia de Normas .......................................................................................12 3.7.2 Generalidades de la Norma ISO 9001...........................................................13 3.7.3 Enfoque Basado en Procesos .........................................................................13 3.7.4 Estructura de la Norma ISO 9001..................................................................16 4. INDUSTRIAS HERPE LTDA.....................................................................................17 4.1 Historia ...................................................................................................................17 4.2 Estructura de la empresa.................................................................................19 4.3 Visión, Misión y Política de Calidad .............................................................20 4.3.1 Visión..................................................................................................................20 4.3.2 Misión .................................................................................................................20 4.3.3 Política de Calidad ............................................................................................21 4.4 Futuro de la empresa ........................................................................................21 5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.....................................................................................................................22 5.1 Análisis DOFA .......................................................................................................22 5.2 Objetivos Organizacionales ............................................................................25 5.2 Objetivos de Calidad..........................................................................................26 6. IDENTIFICACIÓN, CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS Y CREACIÓN DE LOS DOCUMENTOS Y REGISTROS CORRESPONDIENTES ..29 6.1 Identificación de los Procesos.......................................................................29 6.2 Caracterización y Documentación de los Procesos................................33 6.4 Definición y Redacción de los Procedimientos........................................36 6.4 Preparación de Manuales de Procedimientos y de Calidad ................43. iii.

(5) II.05(20)103. 7. CAMBIOS IMPLEMENTADOS EN HERPE LTDA................................................48 7.1 Compromiso de Todos con la Calidad y el Sistema................................49 7.2 Control de Documentos y Registros............................................................50 7.3 Evaluación y Seguimiento de Proveedores...............................................51 7.4 Inventario..............................................................................................................53 7.5 Control de Producción y Calidad ...................................................................54 7.6 Calibración y Mantenimiento .........................................................................56 7.7 Satisfacción y Comunicación con el Cliente..............................................57 7.8 Otros Procedimientos con Cambios.............................................................60 8. VERIFICAR, ACTUAR Y LO QUE VIENE PARA HERPE LTDA. ......................64 8.1 Indicadores de Calidad y Gestión.................................................................66 8.2 Auditorías Internas de Calidad ......................................................................67 8.3 No-conformidades, Acciones Preventivas y Correctivas......................68 8.4 Revisión del Sistema de Gestión de Calidad.............................................71 CONCLUS IONES ..............................................................................................................74 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................77 ANEXOS ..............................................................................................................................79. iv.

(6) II.05(20)103. LISTA DE FIGURAS. Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.. Modelo de Sistema de Gestión de Calidad Basado en Procesos. .......... 14 Metodología PHVA. .................................................................... 15 Estructura Orgánica de Industrias Herpe Ltda. ................................ 19 Mapa de Procesos Industrias Herpe Ltda........................................ 32 Modelo de Caracterización de Procesos de Herpe Ltda. ..................... 35 Resultados Evaluación de Clientes Industrias Herpe Ltda................... 58 Desempeño de los Empleados de Industrias Herpe Ltda.................... 61. LISTA DE TABLAS. Tabla 1. Objetivos de Calidad de Industrias Herpe Ltda. ................................ 27 Tabla 2. Muestra de Flujograma usado en elaboración de Procedimientos.......... 41 Tabla 3. Muestra de Tabla de Registros usada en elaboración de Procedimientos.41 Tabla 4. Correspondencia de los procesos de Herpe Ltda. Con los Requisitos de la Norma ISO 9000.................................................................................... 47 Tabla 5. Descripción de los aspectos evaluados............................................ 61 Tabla 6. Informes a preparar para la revisión del Sistema. ............................. 72. v.

(7) II.05(20)103. 1. INTRODUCCIÓN. El estudio, definición, determinación y verificación de la calidad han sido un área central de investigación para Ingenieros Industriales desde la vuelta del siglo pasado. Hoy por hoy constituye una de las mayores preocupaciones de las personas que trabajan en producción, pues la calidad pasó de ser un valor agregado de algunos productos a una condición necesaria para mantener la competitividad.. Cada vez son mayores las exigencias de calidad que se les hacen a las empresas, tanto desde el punto de vista tradicional, de garantizar un producto uniforme y sin variaciones en la especificación, hasta las exigencias más recientes de productos que vayan dirigidos específicamente a satisfacer las necesidades concretas de cada cliente.. Sin embargo el problema de la definición y aseguramiento de la calidad han resultado históricamente ambiguos. Lo que para alguien es reflejo de buena calidad para otra persona puede no serlo. Por esta razón, en 1947 aparece la ISO,. International Stardard Organization, justo después de la segunda guerra mundial, e incorporando muchos estándares militares de calidad (los únicos que existían en ese entonces) a su normatividad. Asimismo, en 1963 aparecería el ICONTEC, Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, como miembro de la ISO y cumpliendo sus funciones en Colombia. Estas instituciones, en busca de eliminar las visiones ambiguas que existen respecto al tema, son ahora las encargadas de fijar las pautas de la calidad tanto de producto, cómo de servicio en la industria, mediante certificación para las empresas que cumplen con sus estándares de calidad, servicio, gestión etc.. 1.

(8) II.05(20)103. Una de las certificaciones más importantes en la industria actualmente es la ISO 9001, que certifica que la empresa cumple con ciertos requisitos de gestión de calidad y mejoramiento continuo. En Colombia muchas empresas han logrado la certificación ISO 9001 en los últimos años, abriéndoles las puertas de mejores oportunidades para competir tanto a nivel nacional como internacional, pues los clientes perciben la certificación como garantía de la calidad de la gestión y los productos de una empresa. Además la certificación les ha servido como vía para organizarse mejor en sus procesos, buscar un verdadero mejoramiento continuo y hacer seguimiento real de indicadores y metas de calidad dentro de la empresa.. Industrias Herpe es una empresa familiar colombiana que desde hace dos décadas esta dedicada a la actividad manufacturera. Históricamente no han tenido problemas con calidad y han sido líderes en la industria nacional de terminales metálicas para conexiones eléctricas. Pero ahora la entrada de competidores internacionales y el enfoque que le está dando la industria a la calidad a través de las certificaciones los están forzando a reevaluar sus estrategias, empezando por la formulación de un Sistema de Gestión de Calidad.. En Herpe Ltda. no se había llevado a cabo ningún proceso encaminado hacia la acreditación y la documentación que existía sobre los procesos, gestión, etc. en la empresa era muy limitada. Sin embargo, vale anotar que las mayoría de los miembros de la junta directiva y el Gerente se encuentran algo familiarizados con el proceso de certificación, pues en otra compañía en la cual tienen participación ya se realizó el mismo, por lo cual cuentan con algo de experiencia en este tema, aunque gran parte del trabajo lo hayan realizado asesores externos. Las directivas están comprometidas con el proceso de certificación y desean tener un Sistema de Gestión de Calidad implementado cuanto antes, para poder recuperar la participación de mercado que ésta les está costando.. 2.

(9) II.05(20)103. 2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS. Antes de proceder a las definiciones de calidad, la normatividad ISO y de la empresa como tal es pertinente conocer el problema que se va a tratar y los objetivos propuestos para resolverlo.. 2.1 Definición del Problema a Tratar. En el momento de iniciar el proyecto Herpe Ltda. no contaba con una política de calidad establecida, mucho menos con un sistema de gestión de calidad. Los procesos de producción, de control de calidad, de planeación etc. han sido instituidos de manera muy casual, a medida que las necesidades se iban presentando se les buscaba una solución. Como consecuencia de esto había poca claridad en la definición de funciones, en el control de procesos y se percibía que se trabaja de manera algo ineficiente.. Herpe se ha propuesto remediar esta situación valiéndose de la norma ISO 9000 en su versión 2000. Tienen plena intención de diseñar e implementar un sistema de gestión de calidad. Utilizando toda la información levantada en el proceso de certificación les gustaría mejorar la manera como realizan el control de inventarios, producción y calidad, pues inicialmente no había un seguimiento riguroso de estos aspectos. Además les gustaría organizar algunos aspectos claves del aseguramiento de la calidad como el mantenimiento rutinario, la calibración de equipos de medición, el seguimiento de las fallas y soluciones ofrecidas a estas entre otras, pues en la actualidad nada de eso se estaba haciendo. Además, para la empresa esta es una gran oportunidad, pues dicha certificación le significaría recuperar clientes que ha perdido por no tenerla y la posibilidad de venderle a 3.

(10) II.05(20)103. algunos que no ha podido conseguir por la misma razón, además el mejoramiento de sus procesos podría significarle un ahorro en costos y/o un aumento en productividad.. Para poder lograr esto se deberá hacer una evaluación de la situación actual de Herpe Ltda. en cuanto a como realizan los procesos, como se lleva a cabo la gestión de calidad, la planeación estratégica, etc. Con esto se podrá diseñar un programa de gestión de calidad apropiado para la empresa, partiendo desde la definición de misión y objetivos, hasta la implementación de los cambios necesarios en la planta. Este proceso debe ir acompañado de todos cambios, acondicionamientos, documentación, etc. exigidos por la norma. Luego con toda esta información será posible evaluar la eficiencia y productividad actual de los procesos de producción y con esta información se podrán diseñar mejoras enfocadas a mejorar estos aspectos de los mismos y de tal manera recomendarle a la empresa como debe proceder para lograr este fin. Por ultimo, de ser posible (dentro de las restricciones de tiempo), se les acompañará y guiará durante el proceso de implementación tanto del sistema de gestión de calidad como de los nuevos procesos y mejoras incorporadas a los antiguos.. 2.2. Objetivos. Para lograr resolver el problema planteado y teniendo en cuenta las bases de metodología propuestas dentro de esa misma definición, se definieron dos objetivos centrales para este proyecto, cada uno de estos se descompuso en una serie de objetivos específicos más realizables, los cuales en conjunto llevarán a la realización de los objetivos generales.. 4.

(11) II.05(20)103. 2.2.1 Objetivo General 1. Planear, diseñar y comenzar a implementar un sistema de gestión de calidad para Industrias Herpe Ltda. de acuerdo con los requisitos previstos en la norma ISO 9001 versión 2000.. 2.2.2 Objetivos Específicos 1. •. Determinar como se encuentra la empresa frente a la norma, teniendo en cuenta procesos, documentación, seguimiento, etc.. •. Desarrollar sensibilidad en cuanto a la calidad dentro de la empresa.. •. Levantar la información necesaria para poder llevar a cabo el proyecto.. •. Definir los procesos claves de la empresa.. •. Caracterizar los procesos del Sistema de Gestión de Calidad.. •. Crear los registros necesarios para el cumplimiento de la norma.. •. Dejar la documentación requerida (incluyendo los registros).. •. Comenzar a implementar los procedimientos dentro de la empresa.. •. En lo posible y dentro de la ventana de tiempo disponible verificar que con el trabajo realizado, la empresa llene los requisitos para el cumplimiento de la norma.. 2.2.3 Objetivo General 2. Utilizar técnicas de Ingeniería Industrial con el fin de aportar al mejoramiento de los procesos de producción de Herpe Ltda. para mejorar su eficiencia y productividad.. 5.

(12) II.05(20)103. 2.4 Objetivos Específicos 2. •. Determinar que procesos requieren mejoras.. •. Determinar que procesos o procedimiento hacen falta en la actualidad que podrían mejorar la productividad general de la planta.. •. Determinar que aspecto específicos, como la distribución en planta, definición de tareas, manejo de inventarios, control de producción etc. que afectan todo el proceso productivo pueden ser mejoradas.. •. Proponer alternativas para lo encontrado en los tres puntos anteriores para presentárselas a Herpe Ltda.. •. Determinar la viabilidad y posible implementación de dichas alternativas.. •. Si es posible, dentro de las restricciones de la empresa implementar las mejoras escogidas por las directivas de Herpe.. 6.

(13) II.05(20)103. 3. MARCO TEÓRICO. Para poder realizar un trabajo apropiado en este campo deben quedar claros una serie de conceptos, entre estos el de calidad, sistemas de gestión de calidad, indicadores de gestión, la ISO y su normatividad y la norma ISO 9000:2000 en particular, aquí exploraremos estos de manera muy general.. 3.1 El concepto de Calidad. Desde finales del siglo XIX y a lo largo del siglo XX surgieron numerosas visiones de calidad. Pioneros como Walter Shewhart empezaron utilizando gráficos de control para atributos y variables en sistemas productivos. Unos años después Juran daría un enfoque más organizacional a la calidad, aplicándola a diferentes niveles de la firma y considerándola parte de todos los procesos la empresa (no solamente los de producción como antes se creía). [1, pg. 21].. Más adelante, en la década del 50 aparecería por primera vez el concepto de gestión de calidad con el método PHVA (probar, hacer, verificar, actuar). En los años siguientes, como suele suceder en todas las áreas de la gestión organizacional aparecerían numerosos conceptos y visiones nuevas, algunas serían grandes modas del momento, otras mucho más duraderas, al punto de continuiar vigentes en la actualidad.. Entre las corrientes que vimos pasar vale la pena resaltar a Crosby con su método de Cero Defectos que buscaba darle a la calidad un papel más preventivo que correctivo. También estuvo la Calidad Total, muy popular en la década del 70, esta usaba la calidad como un enfoque para gerenciar la organización, evaluando a cada departamento o sección de acuerdo con la calidad de sus resultados y 7.

(14) II.05(20)103. procesos y teniendo a la calidad como meta principal organizacional (algo que está bastante reevaluado). Los ochentas trajeron consigo una ola de innovaciones japonesas; en el campo de la calidad fue el método Kaisen o de mejoramiento continuo (aún en uso hoy en día). Para esa década la aparición de los computadores personales hicieron posible (o más bien, fácil) la aplicación de técnicas estadísticas en control de calidad, las cuales se continuaron desarrollando en los 90s y siguen siendo muy aceptadas en la actualidad, en conjunto con las de muestreo de aceptación para materias primas y recepción de materiales, así como los gráficos de control éstas son las más utilizadas en la actualidad. [1, pg. 25].. La consecuencia de lo anterior fue que cada autor definía calidad de una manera ligeramente diferente, en parte para ajustarla a su visión y al método que proponía para asegurar la misma. Sin embargo, hoy en día la mayoría de las organizaciones parten de la definición de calidad propuesta por la ISO, según la cual “calidad es el conjunto de características de una entidad que le confieren. aptitud para satisfacer las necesidades establecidas.” [2, pg 8]. Esto es soportado por la mayoría de autores en la actualidad que parecen estar de acuerdo en dar al menos dos requisitos para la calidad. En primer lugar para que algún producto o servicio sea ‘de calidad’ debe ser reproducible, es decir todos los productos del mismo tipo deben salir lo más parecido posible los unos a los otros, esto también es aplicable a nivel de procesos, es decir, los procesos de producción deben ser iguales para todos los productos reduciendo al máximo la variabilidad. Y por otra parte, la satisfacción del cliente: si el producto satisface de manera apropiada la necesidad para la cual fue hecho, se pude decir que es ‘de calidad’. Aunque existen muchas teorías y disyuntivas al respecto, la mayoría de autores consideran que la reproducibilidad y el nivel de satisfacción del cliente son dos maneras adecuadas de medir la calidad.. 8.

(15) II.05(20)103. 3.2 Sistemas de gestión de calidad. “Un sistema de gestión de calidad es la forma como su organización realiza la gestión empresarial asociada con la calidad. En términos generales, consta de la estructura organizacional junto con la documentación, procesos y recursos que usted emplea para alcanzar sus objetivos de calidad y cumplir con los requisitos de lo que se pueda considerar como su cliente.” [2, pg 10]. La motivación detrás de la implementación de un sistema de gestión de calidad en una empresa es lograr que a través del mismo la firma sea capaz de llegar a tener una mejor documentación, una mayor conciencia sobre la calidad, un mejoramiento de cultura corporativa, un mejoramiento de comunicación entre las divisiones o departamentos, mejoramiento de la eficiencia y productividad y probablemente reducción de desperdicios.. Adicionalmente hacia afuera de la empresa se percibirá un mayor nivel de calidad por parte de los clientes, se mejorará así la posición competitiva, además se gana un gancho de mercadeo y probablemente aumente el nivel de satisfacción de los clientes.. 3.3 Indicadores de Gestión. Como todo, un sistema de gestión de calidad debe poder ser evaluado. Para este fin es importante definir apropiadamente indicadores de gestión. Estos serán variables medibles y cuantificables que reflejen el efecto que la gestión de calidad ha tenido sobre los diferentes aspectos y/o áreas de la organización.. 9.

(16) II.05(20)103. 3.4 La International Standards Organization. La ISO u Organización Internacional de Normalización es una gran entidad a nivel mundial con participación en más de 140 países. Fue fundada en 1947 como el resultado de la fusión de dos organizaciones, en la actualidad tiene su cede en Ginebra y es la organización encargada de definir los estándares de producción, calidad, etc. en casi todo el mundo. La ISO fue fundada con el fin de facilitar las relaciones entre proveedores, productores y consumidores a través del establecimiento de estándares internacionales, asegurando así uniformidad en muchos aspectos a lo largo y ancho del mundo.. Inicialmente adoptaron los estándares militares para inspección por muestreo además también para algunas pautas de calidad, esto porque eran los únicos estándares populares y aceptados en aquella época. Con el paso de los años han desarrollado normas y estándares propios tanto para muestreo, como para especificaciones mínimas y requisitos de calidad para una gran cantidad de productos manufacturados e incluso algunos servicios. Hoy una de las normas que más buscan implementar las empresas para ser certificadas en su correcta aplicación es la familia ISO 9000, que se describe más adelante.. 3.5 La certificación ISO 9000. “La certificación puede considerarse como el reconocimiento formal que otros hacen de su sistema de gestión de la calidad.” [2, pg 21] Es decir, las entidades de certificación, después de realizar una observación y evaluación exhaustiva del sistema de gestión de calidad mediante una serie de auditorias, pueden otorgar un certificado que formaliza lo antedicho, si consideran que el sistema de gestión 10.

(17) II.05(20)103. cumple todas las especificaciones y exigencias de la norma ISO 9001. En general, si una empresa cuenta con la certificación se dice que tiene un “Sistema de gestión de calidad ISO 9000”.. 3.6 Ventajas de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000. Probablemente la principal ventaja es la confianza que el público en general, tanto clientes como proveedores depositan en la certificación. Inmediatamente la empresa comienza a ser percibida como una compañía seria que se interesa en la calidad tanto de sus productos, como de sus procesos, permitiéndole ser más competitivo al poder pactar mejores condiciones tanto con sus proveedores como con sus clientes.. Pero eso no es todo, el sistema en sí provee numerosas ventajas. Permite encaminar con mayor claridad a la empresa hacia sus objetivos y hacia la satisfacción de sus clientes. Permite evaluar continuamente la productividad, eficiencia, etc. de sus procesos y empleados, abriendo la posibilidad de identificar las fallas y mejorarlas. Permite aplicar métodos para garantizar la calidad del producto. Le permite competir sobre la misma base que las grandes empresas. Le da la posibilidad de expandirse a mercados internacionales, gracias a la percepción de la calidad de la empresa.. Además es muy útil por razones administrativas, pues obliga a los gerentes a ser organizados, llevar debidos registros de la actividad de la empresa, tener todo debidamente documentado y hacer el seguimiento del desarrollo de todos los procesos de la firma. Esto a su vez permite fácilmente evaluar el desarrollo temporal de los indicadores de gestión, identificar áreas que están fallando y corregir los problemas antes de que se salgan de control. También promueve el 11.

(18) II.05(20)103. mejoramiento continuo pues a medida que se observa que se cumplen las metas para los indicadores se pueden proponer nuevas metas o nuevos indicadores buscando siempre mejorar la calidad tanto del producto como de la gestión organizacional dentro de la empresa.. 3.7 Las Normas ISO 9000. 3.7.1 La familia de Normas. “La familia de normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de calidad eficaces.. La norma ISO 9000 describe fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad.. La norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.. La norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de las partes interesadas.. 12.

(19) II.05(20)103. La norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorias de los sistemas de gestión de la calidad y gestión ambiental” [3, pg 12]. 3.7.2 Generalidades de la Norma ISO 9001. El sistema de gestión de calidad que propone la norma tiene dos metas principales: Asegurar la calidad del producto e incrementar la satisfacción del cliente. La norma plantea una metodología reconocida a nivel internacional para operar una empresa. Esta es lo más general posible y debe interpretarse a la luz de las condiciones internas y externas de cualquier empresa. Por esta razón sólo se especifican unos requisitos mínimos pero se incentiva a las empresas para que vayan mucho más allá de esos requisitos para establecer el mejor sistema de gestión de calidad posible.. La norma hace énfasis en que el sistema de gestión de calidad no es un propósito en si mismo, que se puede volver una fuente constante de papeleo, burocracia e inconvenientes para la empresa. Por el contrario, este debe ser un camino para lograr un sistema global, centrado alrededor del cliente y que garantice la calidad del producto.. 3.7.3 Enfoque Basado en Procesos. Toda la norma está construida sobre la base conceptual del modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos. Este enfoque resalta los procesos principales que hacen parte de la norma y sus interrelaciones. El modelo asume que todo aquello relacionado con calidad comienza y termina con el cliente. El modelo parte de las especificaciones del cliente, que serán las entradas del sistema. Esta información alimenta la planificación del producto, así como su 13.

(20) II.05(20)103. producción, lo cual se resume como realización del producto. Incluye también el ciclo de flujo de información y mejora continua interna, abarcando todos los procesos internos de la empresa que afectan el producto, incluyendo las responsabilidades de la dirección, la gestión de recursos y el análisis, medición y mejora del producto. Estas actividades resultan en el producto, el cual es considerado. la. salida. del. sistema.. Luego. desde. el cliente. llega una. retroalimentación de información que este aporta con respecto a sus opiniones sobre el producto o servicio, esta información alimenta el proceso de análisis, medición y mejora, empezando nuevamente el ciclo hacia la realización del producto. Finalmente hay una relación muy importante entre todos los procesos y la mejora en el sistema de gestión de calidad. Todas estas relaciones parecen complicadas,. pero. resultan. más fáciles de entender si se representan. gráficamente, la Figura 1 ilustra el Modelo Basado en Procesos. [3, pg 6]. Figura 1. Modelo de Sistema de Gestión de Calidad Basado en Procesos. Tomado de Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9000. 14.

(21) II.05(20)103. La motivación detrás de este enfoque se encuentra en la creencia que al implementarse este mejora la eficiencia de la organización y la eficacia del sistema. Según este enfoque para que una organización sea eficiente debe identificar y gestionar las diferentes actividades que lleva a cabo. Además debe identificar las interrelaciones entre estas. Define proceso como una actividad que recibe una entrada, utiliza un recurso y termina con una salida, resaltando que con frecuencia la salida de un proceso es la entrada de otro.. Según la norma, las ventajas de este enfoque incluyen el control continuo que se ejerce sobre los procesos y sus interacciones, el énfasis que hace sobre la comprensión de los requisitos, la consideración de los procesos en términos de valor, la obtención de resultados de desempeño y la mejora continua de indicadores objetivos y adecuados. [8, pg 6].. Para tratar los procesos de manera individual recomiendan la metodología PAVA: Planear, Hacer, Verificar, Actuar, originalmente propuesta por Deming la cual se describe a continuación.. Figura 2. Metodología PHVA. Tomado de Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9000. 15.

(22) II.05(20)103. Con esto se completa la metodología propuesta por la norma para el diseño e implementación de un sistema de gestión de calidad.. 3.7.4 Estructura de la Norma ISO 9001. Después de establecer un método y una descripción general que ya se describió, la norma establece el objeto de si misma y su campo de aplicación. Estos ya han quedado claros y es evidente que la empresa cae dentro del campo de aplicación de la misma. Acto seguido la norma describe las formalidades en cuanto a su carácter como referencia normativa y pasa a dar algunas definiciones.. En los capítulos subsecuentes (del 4 al 8) ya se entra propiamente al asunto de la implementación del sistema de gestión. Se comienza por la definición del mismo y los requisitos que se tienen en cuanto a registros, procedimientos y control de documentos, etc. Luego, plantean las responsabilidades de la dirección y su relación con el sistema de gestión de calidad. Luego los requisitos y procesos referentes a la gestión de recursos, la realización del producto y finalmente la medición, análisis y mejora. Concluye con los procesos de mejora continua.. En este documento se seguirá un orden ligeramente diferente, primero se tratará el tema de la responsabilidad de la dirección y el papel que esta jugará en el Sistema de Gestión de Calidad. Luego se pasara a trabajar todos los procesos de la empresa, tanto los involucrados en la realización del producto (capitulo 7 de la norma) como los referentes a los recursos (capitulo 6) y más adelante los de medición análisis y mejora (capitulo 8).. 16.

(23) II.05(20)103. 4. INDUSTRIAS HERPE LTDA.. 4.1 Historia. Industrias Herpe Ltda. es una pequeña empresa familiar, fundada hace más de veinte años, que se dedica a la fabricación de terminales metálicos para cables de transmisión de corriente eléctrica. Estos vienen en diferentes tamaños y materiales y son utilizados en aplicaciones tan diversas como instalaciones de automóviles y cables dentro de interruptores de luz. La historia de Industrias Herpe Ltda., data de muchos años atrás y es paralela a la de Gomenal Ltda., pues su origen en igual medida es producto de la visión y emprendimiento de su fundador, el señor Armando Pérez Acosta.. Habían transcurrido algunos años desde que él se dedicaba con su socio a la fabricación de instalaciones de alta para vehículos. Este socio era el señor Jorge Herget, que es de donde se deriva el nombre de la empresa por las primeras silabas de sus apellidos HER de Herget y PE de Pérez. En varias oportunidades habían discutido sobre la necesidad que existía de fabricar sus propias terminales, pues de las que se abastecían, pese a que eran de la calidad esperada sus precios eran muy elevados. Por ello deciden comprar una máquina troqueladora, pero como su experiencia no era en este campo tienen la necesidad de comprar los troqueles y buscar la asesoría adecuada. Herpe se dio cuenta que debía fabricar las matrices de las troqueladoras que cortan el metal al tamaño deseado y ha sabido aprovechar esta situación convirtiéndose también en un fabricante y proveedor de moldes metálicos para formar caucho y matrices para troquelar metales para algunas empresas en el país que se dedican a dichas actividades.. 17.

(24) II.05(20)103. El éxito fue palpable durante muchísimos años, pero por circunstancias de la situación del país, la familia, etc., la sociedad se disolvió y se tomo el nombre de HERPE para la comercialización de las instalaciones de alta.. Industrias HERPE Ltda., por algunos años no continuó desarrollando su actividad, pero en el año 1999 los socios especialmente su gerente, el Ing. Germán Pérez Ulloa, propusieron a la Junta directiva la iniciativa de reactivar la empresa con el objeto de ampliar las líneas de mercado a las que se dedicaban, dada la situación económica del país.. El resultado ha sido muy importante, prueba de ello es el posicionamiento que tienen sus productos en el mercado nacional, toda vez que las fábricas mas importantes de electrodomésticos que hay en el país se surten de las terminales para conexión eléctrica, que produce la empresa. En igual medida todas las terminales para las instalaciones de alta de Gomenal Ltda., son elaboradas por Industrias Herpe Ltda.. Herpe cuenta con tan solo nueve empleados directos, más algún personal de apoyo que no trabaja tiempo completo, para funciones administrativas como contabilidad, ventas, etc. Se encuentra ubicada en la localidad de Fontibón, en una bodega donde se encuentran todos sus equipos, entre estos aproximadamente una docena de máquinas-herramienta, equipos de prueba y medición entre otros, además allí se albergan sus inventarios de materias primas y producto terminado, así como también las oficinas.. Desde hace ya un par de años lo clientes de Herpe han comenzado a preguntar si la empresa cuenta con la certificación ISO y el no tenerla les ha costado varios clientes importantes. Aunque existe algo de escepticismo dentro de la firma sobre 18.

(25) II.05(20)103. la utilidad de atravesar el tortuoso proceso de certificación, lo consideran necesario, así sea por razones comerciales. Adicionalmente, están viendo esta situación como una oportunidad para evaluar sus procesos de producción, gestión de calidad etc. y en lo posible implementar las mejoras que parezcan útiles y que sean viables para la empresa.. 4.2 Estructura de la empresa. Herpe Ltda. es una empresa familiar, como tal es dirigida por una junta directiva compuesta por los miembros de la familia Pérez. Debajo de ellos está el presidente, Armando Pérez (fundador de la empresa) y el gerente, Germán Pérez, su hijo. El organigrama se presenta en la figura 3.. Figura 3. Estructura Orgánica de Industrias Herpe Ltda.. 19.

(26) II.05(20)103. 4.3 Visión, Misión y Política de Calidad. Industrias Herpe guía todas sus acciones hacia la realización de una misión, para poder llegar a materializar su visión. Con este fin adicionalmente han redactado una política de calidad que resume la posición de la empresa en ese aspecto.. 4.3.1 Visión. “Seremos líderes en la fabricación y comercialización de terminales para conexiones eléctricas y una gran variedad de piezas troqueladas, cubriendo el ámbito nacional y proyectándonos al mercado internacional, ofreciendo productos de la más alta calidad.”. 4.3.2 Misión. “Contribuir al desarrollo de la industria nacional, a través de la producción de terminales para conexiones eléctricas y una variedad de piezas troqueladas, de primera calidad.. Nuestra gente, tecnología e investigación se constituyen como herramienta sólida para soportar el desarrollo y crecimiento. Los clientes serán satisfechos en sus necesidades y expectativas.”. 20.

(27) II.05(20)103. 4.3.3 Política de Calidad. “Nuestra política de calidad en INDUSTRIAS HERPE LTDA, se basa en el mejoramiento continuo, el cual se obtiene mediante trabajo en equipo, actualización de conocimientos y adquiriendo nuevas tecnologías.. Nuestros productos se fabrican cumpliendo normas internacionales de calidad, abasteciendo nuestro mercado oportunamente.”. 4.4 Futuro de la empresa. Las directivas de Industrias Herpe quieren que esta sea una oportunidad para revisar los objetivos de la empresa, darle una dirección concreta a la firma, organizarse en todos sus procesos y salir del proceso convertidos en una firma organizada y seria con conocimiento de sus procesos y las interacciones entre los mismos. Quieren hacer realidad la misión que se han propuesto y llegar a vivir la visión de la compañía.. 21.

(28) II.05(20)103. 5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. Como ya se mencionó, en Industrias Herpe existía un gran desorden y no había consenso acerca de las metas de la empresa, los socios no se ponían de acuerdo sobre qué rumbo debería tomar la empresa y menos aún de la manera de tomarlo. Aunque existían una misión, visión etc. redactadas, estas no reflejaban plenamente la realidad de la empresa. Por esta razón antes de empezar a formar cualquier sistema de gestión de calidad se realizó una reunión con la junta directiva para analizar la situación actual de la empresa, reestructurar la misión y la visión de la empresa de acuerdo a las condiciones actuales del mercado, a partir de eso determinar cuales deberían ser los objetivos estratégicos y sus objetivos de calidad e una manera realista. Todo esto con el fin de poder diseñar un sistema de gestión de calidad que sea acorde con las metas de la empresa y que esté enfocado en lograr los objetivos de calidad deseados.. 5.1 Análisis DOFA. Se empezó por realizar un análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) de la empresa y su posición en el entorno actual. Participaron todos los miembros de la junta directiva, el presidente, el gerente y el autor. La totalidad de aspectos citados y discutidos como posibles oportunidades y amenazas del entorno, fortalezas y debilidades de la empresa se resumen el Anexo 1 al final de este documento.. De este análisis las principales conclusiones que se sacaron después de amplia discusión se presentaran a continuación. 22.

(29) II.05(20)103. Las condiciones coyunturales actuales, en especial el TLC, la reevaluación del peso y los bajos costos de fabricantes asiáticos, en particular China, hacen que sea posible traer terminales importadas de calidad tanto inferior, como similar a la que maneja Herpe, pero a precios considerablemente inferiores a los que la empresa maneja ahora. Esto constituye una amenaza considerable para un mercado en el que Herpe ha sido líder por muchos años.. Oculto en lo anterior existe una oportunidad que la empresa debe considerar y es que la mayoría de estos productores extranjeros aún no tienen distribuidores ni representantes en Colombia. Es más, en ocasiones los clientes de Herpe les han llegado a decir que si ellos les ofrecieran el producto importado se lo comprarían. Por lo tanto deben considerar la oportunidad de comercializar terminales importadas en las referencias que actualmente no fabrican, como una fuente de ingresos adicional, además de una manera de ofrecer mejor servicio a sus clientes.. Se identificó una debilidad importante en el nivel tecnológico de la empresa. Aunque de los fabricantes nacionales de terminales Industrias Herpe se encuentra prácticamente en una posición de líder en tecnología, su maquinaria y procesos son muy atrasados al compararlos con la competencia extranjera.. Otra debilidad relevante es la falta de capacitación y conocimiento técnico tanto del personal de la empresa, como de los clientes, lo cual repercute en mal uso de los equipos o el producto que por lo general es percibido como una falla de la empresa por parte del cliente.. 23.

(30) II.05(20)103. Una más es las fallas en el proceso de decisión, la falta de canales de comunicación efectivos entre la gerencia y la falta de organización en la documentación que imposibilita el seguimiento del desempeño entorpecen los procesos directivos haciéndolos poco eficientes.. Entre las fortalezas se encuentra el reconocimiento de la marca en el mercado, la confianza que los clientes tienen en esta y la cantidad de clientes que poseen en la actualidad.. También se incluyen entre las fortalezas el hecho de que desarrollan sus propios productos y producen sus propios troqueles, dándoles cierto nivel de independencia. Todo lo anterior levó a la junta directiva a replantearse la misión y la visión de la empresa, teniendo en cuenta que pueden ser no solo productores, sino también comercializadores de terminales. Además incluyeron la posibilidad de expandirse a otros mercados, teniendo en cuenta lo competitivo que se ha vuelto el nacional a diferencia de otros países andinos. Esta misión y visión es la que aparece en el capitulo anterior.. También se replanteo la política de calidad para tener en cuenta normas internacionales de calidad, para poder ser competitivos contra los productos importados, que en su mayoría cuentan con certificaciones de calidad, además de añadir la atención al cliente, la adquisición de tecnología y el mejoramiento continuo como directrices de la política. Estas tres directrices nuevas se incluyen como parte del proceso de tomar el enfoque propuesto por la norma en lo referente al proceso de mejora continua y de hacer énfasis siempre en el cliente, sus necesidades y satisfacción. 24.

(31) II.05(20)103. 5.2 Objetivos Organizacionales. Adicionalmente se replantearon todos los objetivos tanto organizacionales como de calidad, de acuerdo con el DOFA en el primer caso y con la política de calidad en el segundo. El planteamiento y definición de estos objetivos con sus indicadores, metas y horizontes temporales pueden encontrarse en el Anexo 2. Cabe mencionar que el autor no estuvo de acuerdo con algunos de los indicadores y maneras de medir algunos objetivos, pues no todos son medibles de manera objetiva, sin embargo al ser esta una decisión de la junta directiva no tuvo otra alternativa que aceptarlo.. Los objetivos organizacionales para el siguiente año se pueden resumir así:. Aumentar el nivel de ventas y de participación en el mercado.. Explorar las posibilidades de importar y en caso de ser financieramente viable comenzar a realizar importación y distribución de referencias no fabricadas en Herpe Ltda.. Capacitar tanto a los empleados como directivas de la empresa y a los clientes en el uso apropiado de productos utilizando diferentes medios.. Lograr la certificación ISO 9001, a través de la implementación de un sistema de gestión de calidad que la amerite. Además incluir todos los procesos de la empresa en el sistema de gestión de calidad con el fin de mejorar la eficiencia de los mismos, asegurar su debido registro y mejorar la comunicación entre la gerencia y el personal.. 25.

(32) II.05(20)103. 5.2 Objetivos de Calidad. Además de los objetivos mencionados, se establecieron objetivos específicos de calidad basados en las múltiples directrices encontradas en la definición de la política de calidad mencionada anteriormente.. Los principales objetivos de calidad están enfocados a garantizar las diferentes afirmaciones hechas en la política de calidad. Es sobre estos objetivos que se construirá el sistema de gestión de calidad, es decir, el objetivo del sistema será asegurar que los objetivos se realicen. A continuación se enumeran estos objetivos, pues son los más importantes para el sistema de gestión de calidad.. DIRECTRIZ DE LA POLÍTICA. OBJETIVO DE CA LIDA D. INDICA DOR. Controlar cantidad. Cantidad de No-Conformes. Encontrados. de no-conformidades. Mejoramiento Continuo. en auditoria interna.. Implementar A cciones Prev entiv as. A cciones prev entiv as tomadas / Solicitadas. Implementar A cciones Correctiv as. A cciones correctiv as tomadas / Solicitadas. Controlar cantidad de producto no- Total no conformes conforme. Interno. Total Inspeccionadas. Controlar cantidad de producto no- Total no conformes de producto conforme. Externo. Total de no-conformes.. Comunicación entre la dirección y los operarios. Trabajo en Equipo. Reuniones entre gerencia y operarios.. Buen Desempeño de los empleados Promedio resultados ev aluación de en el desarrollo de sus activ idades. desempeño. Buen Desempeño de los directiv os. Promedio resultados ev aluación de. en el desarrollo de sus activ idades. desempeño. 26.

(33) II.05(20)103. Capacitación del Personal Formación de la gerencia – ferias, A ctualización de Conocimientos. seminarios, etc. Llev ar la Información A ctualizada a Porcentaje de clientes con Catálogos, o los clientes. A dquisición de Tecnología Cumplimiento de Normas Internacionales de Calidad. Plan de Capacitación. similar actualizados.. Inv ersión en equipos o accesorios. Cumplimiento de normas internacionales para terminales Control de Calidad del producto.. Inv ersión en nuev a tecnología en el periodo. Cumplimiento con pruebas exigidas por la norma Planos de Referencia Control de medidas. A bastecer el. Ofrecer referencias nuev as al. mercado de. mercado. manera. Ofrecer referencias importadas al. oportuna. mercado. Referencias ofrecidas. Referencias importadas ofrecidas.. Tabla 1. Objetivos de Calidad de Industrias Herpe Ltda.. Los objetivos aquí indicados no serían de mucha utilidad a menos que tuvieran una meta numérica asociada y un horizonte de tiempo en el cual deberían cumplirse. Sin embargo, en el momento de la reunión hubo bastante controversia sobre este asunto y aunque se pactaron unas metas numéricas claras, con sus plazos correspondientes, estos serán considerados provisionales, pendiente de otra reunión para pulirlos, una vez esté implementado el sistema. Si se desea consultar estas metas provisionales se puede consultar el Anexo 2. Nuevamente esta fue una fuente de discusión tanto entre el autor y la junta, como entre los miembros de la misma, pues a final de cuentas algunos de los indicadores resultaron ser poco objetivos y en ocasiones imposibles de medir adecuadamente. Aun así, al final, la mayoría de los indicadores resultaron ser satisfactorios, e incluso los que no son del todo claros u objetivos sirven al menos a manera de guía para definir las acciones necesarias para lograr los objetivos de calidad propuestos.. 27.

(34) II.05(20)103. Estos indicadores serán de gran importancia durante el proceso de implementación del Sistema de Gestión de Calidad, pues es a través de estos que se podrá medir la eficacia del Sistema y se determinará si su implementación si está trayendo consigo los cambios deseados. Inclusive varios de los procesos de la empresa y de los procedimientos asociados a estos estarán cercanamente ligados a los indicadores, los cuales se deberán revisar al menos anualmente, cada vez que se haga la apropiada revisión al sistema, en busca de generar un proceso de mejoramiento continuo en todas las áreas de la empresa.. Con estos objetivos, así como con la misión, visión y política de calidad bien definida se puede empezar a construir un sistema de gestión de calidad teniendo estas definiciones siempre en mente. El primer componente de este sistema, conformado por el módulo de planificación estratégica ya esta completo y será formalizado para ser aplicado regularmente más adelante en este documento.. 28.

(35) II.05(20)103. 6. IDENTIFICACIÓN, CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS Y CREACIÓN DE LOS DOCUMENTOS Y REGISTROS CORRESPONDIENTES. Dado que la norma ISO 9001 está construida sobre el enfoque de procesos el primer paso para su aplicación, propiamente dicha, después de haber identificado las necesidades y metas de la empresa tanto en el campo organizacional como de calidad, debe ser la identificación de los procesos. Con esto, ya se tendrá plenamente estructurado el Sistema de Gestión de Calidad y se podrá comenzar su aplicación en la empresa.. Sin embargo se debe ser cuidadoso cuando se habla simplemente de identificación de un proceso. Con esto se hace referencia a una serie de pasos que incluyen identificar el proceso, con sus actores, entradas, salidas, recursos y el procedimiento que se realiza en sí, documentar toda esta información, generar los registros necesarios para hacer el seguimiento apropiado a dichos proceso y registrar esto en algún lado, en este caso los Manuales de Procedimientos de la empresa.. Asimismo. llevar. registros. de. la. adecuada. aplicación. de. los. procedimientos y del seguimiento que se le hace a cada uno para poderlos mejorar. Solo con la implementación del sistema y no su simple documentación se puede aspirar a la certificación.. 6.1 Identificación de los Procesos. El primer paso de esta tarea consiste en la identificación y clasificación de los procesos operativos, direccionales y de apoyo que de alguna u otra manera repercuten sobre la calidad del producto, la satisfacción del cliente o la mejora del propio sistema de gestión de calidad. 29.

(36) II.05(20)103. Para esto se discutió con todos los miembros de la junta directiva, buscando identificar allí la mayoría de los procesos directivos de la empresa, se sugirieron multiplicidad de procesos, pero después de varias rondas de discusión se redujeron a los que aparecen en la figura 4.. También se recorrió la planta en busca de identificar los procesos de la parte operativa, así como algunos de los procesos de apoyo. Además a cada empleado se le aplicó una encuesta escrita (ver Anexo 3) así como una entrevista verbal en la cual cada operario o empleado guiaba al autor a través de sus funciones y los procesos que realiza para la empresa. Con la información de estas dos fuentes se llego al esquema de procesos operacionales de la figura 4, que se encuentra en la siguiente página.. Finalmente hablando con el personal de apoyo, y coordinando con la directora de gestión de calidad además de los dos métodos ya mencionados se determinaron los procesos de apoyo, estos son diversos y afectan la calidad del producto y servicio solo de manera indirecta, aunque también fue necesario documentarlos y reglamentarlos.. Luego, cuando ya se contaba con todos los procesos que se realizan dentro de la empresa, estos se resumieron de manera gráfica en un mapa o red de procesos, el cual se puede apreciar en la figura 4.. 30.

(37) CLIENTE. CLIENTE. PROCESOS DIRECCIONALES PROCESOS OPERACIONALES GESTIÓN COMERCIAL. TERMINALES. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. RECEPCIÓN DE MATERIAL. PRODUCCIÓN. EMPAQ UE Y EMBALAJE. DESPACHO ENTREGA. SATISFACCIÓN. REQUISITOS DEL. M EJORAM IENT O CONT INUO. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ATENCIÓN AL CLIENTE. PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO RECURSOS HUMANOS G ESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. COMPRA DE RECURSOS FÍSICOS ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACION. FACTURACIÓN Y CARTERA CONTRATACIÓN DE SERVICIOS DE APOYO. DEL. REV ISIÓN GERENCIAL DEL SIST EM A. PL ANIFICACIÓN EST RAT ÉGICA. AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD.

(38) II.05(20)103 Figura 4. Mapa de Procesos Industrias Herpe Ltda.. 32.

(39) II.05(20)103. 6.2 Caracterización y Documentación de los Procesos. Cada uno de los procesos que aparece en el mapa debió ser debidamente caracterizado y documentado. Para hacer este proceso más fácil y comprensivo los procesos más complicados o largos se dividieron en subprocesos como se puede ver en el Anexo 4. A cada subproceso se le asignó un responsable a fin de que hubiese alguien que responda por cualquier falla, inconsistencia, no conformidad etc. También se le asigno un objetivo a cada subproceso de acuerdo con lo que se desea lograr con este. Adicionalmente se definieron las entradas y las salidas para cada uno.. Tanto para las entradas como para las salidas se definieron cinco componentes básicos que las caracterizan plenamente. En primer lugar, la entrada (o salida) en sí, es decir el documento, acción o evento que da inicio al subproceso; segundo, el proveedor de dicha entrada o cliente en el caso de las salidas; tercero, los requisitos que debe cumplir dicha entrada para ser considerada aceptable, dependen de la entrada y pueden ir desde un documento debidamente diligenciado hasta productos que cumplan ciertas características; cuarto, el responsable de que cada entrada o salida llegue a tiempo de manera apropiada y cumpliendo todos los requisitos, no se debe confundir con el responsable del subproceso, el responsable de la entrada o salida solo esta encargado de ese pequeño componente, mientras que el responsable del subproceso responde por la totalidad del mismo; por último, se define el medio por el cual se comunicará dicha entrada o salida del subproceso a sus clientes, el cual puede ser verbal, escrito, en la forma de un registro, etc.. 33.

(40) II.05(20)103. Cada subproceso también debe indicar con claridad que recursos necesitara utilizar para poderse llevar a cabo, estos pueden incluir materiales, máquinas herramientas, recurso humano, entre otras. En la caracterización también se incluirá información acerca de la documentación asociada con cada subproceso. En este punto es importante resaltar que se incluyen los procedimientos específicos que describen detalladamente las actividades asociadas al subproceso y que contienen los registros pertinentes al mismo.. Más adelante se describirá el. proceso que se siguió para la redacción de dichos procedimientos y la definición de los registros correspondientes.. Por último se incluyen los indicadores de gestión con los cuales se evaluará el rendimiento del subproceso cuando estos existan, pues para algunos subprocesos no habrá indicadores asociados. En este inciso también se incluye la metodología para la evaluación de dichos indicadores o del proceso en general, tales como auditorías internas o similares.. En la figura 5 en la siguiente página se muestra el esquema general que se utilizo para caracterizar cada proceso con sus subprocesos correspondientes. En el Anexo 4, se puede encontrar el documento completo de caracterización de procesos de la empresa.. 34.

(41) II.05(20)103 NOMBRE DEL PROCES O:. RES PONS ABLE DEL PROCES O:. OBJETIVO DEL S UBPROCES O:. S ALIDAS. ENTRADAS. Entrada. Proveedor. Requisito. Respon- Medio de Comunica sable ción. Nombre de l Subproce so: Salida. Cliente. Requisito. Respon- Medio de Comunica sable ción. Re sponsable :. Docume ntación:. Re cursos: Indicador, Me dición/se guimie nto:. Figura 5. Modelo de Caracterización de Procesos de Herpe Ltda.. 35.

(42) II.05(20)103. 6.4 Definición y Redacción de los Procedimientos. Como se mencionó en el inciso anterior cada proceso incluye una serie de actividades para su realización, por ejemplo el proceso de producción incluye el procedimiento de la fabricación de productos, que a su vez tiene varios pasos, como la preparación de la maquinaria, el montaje de la materia prima, el troquelado etc. Para dar las instrucciones claras y concisas de las actividades que conforman cada subproceso se decidió redactar la descripción de las mismas en procedimientos documentados. Cabe mencionar que la norma ISO 9001 exige que haya al menos seis procedimientos documentados para las actividades pertinentes al sistema de gestión de calidad. Estos Son:. Control de los Documentos Control de los Registros Auditoría Interna Control de Producto No-conforme Acción Correctiva Acción Preventiva. De estos, los dos primeros se incluyeron como parte del proceso de Administración de la Información, el siguiente hace parte del proceso de Auditorías Internas de Calidad, el cuarto pertenece a Control de Producción y los dos últimos hacen parte del proceso de mejoramiento continuo, además se interrelacionan con todos los demás procesos del sistema, tal como se especifica en cada uno. Sin embargo, esto claramente no es suficiente para explicar todo lo que se hace dentro de la empresa de manera clara, de tal forma que si cualquiera o todos los individuos que la componen son reemplazados se pueda continuar con la actividad. 36.

(43) II.05(20)103 productora y comercial de la firma. Con esto en mente se tomo cada proceso y se busco identificar los grupos de actividades que los componen, con base en esto se empezaron a redactar procedimientos documentados para cada grupo de actividades en los que se describe detalladamente como se realizan, se asignan responsables, se crean los registros que se deberán llevar en cada una entre otros aspectos claves de las mismas.. Cada grupo de actividades se clasificó en una de dos categorías para su documentación: Primero procedimiento, que se refiere a una actividad que generalmente se realizan de manera periódica, por lo general por la dirección o el personal de apoyo. Los procedimientos hacen referencia en general a procesos administrativos directamente o indirectamente ligados con la calidad de la atención al cliente y con frecuencia con la calidad del producto. Segundo están los instructivos de trabajo, que se refiere a actividades productivas sistemáticas que se realizan constantemente en la empresa y tiene que ver con la producción, estos claramente repercuten de manera directa sobre la calidad del producto y de su. debida aplicación. y. seguimiento. dependerá la misma.. Mientras los. procedimientos tienen un carácter de guía general y están sujetos a modificaciones frecuentes por parte de la dirección, los instructivos sirven más como un manual de instrucciones para los operarios para que realicen sus funciones de manera apropiada y sistemática.. Cada procedimiento o instructivo, se redactó, dividiéndolo en partes e identificando cada una y creando los registros necesarios para su seguimiento y evaluación. Cabe mencionar que para cada procedimiento se busco fijar unas pautas del tal manera que su ejercicio fuera de acuerdo con los requisitos y recomendaciones de la norma, pero a la vez tratando de no cambiar radicalmente aquello que se hacía con éxito antes la implementación del Sistema.. 37.

(44) II.05(20)103. Los pasos a seguir para la creación de cada procedimiento se encuentran registrados en el PR 01 A “Elaboración de Procedimientos”, a continuación se incluye un aparte de ese procedimiento, en el cual se describen una a una las partes que deberá o podrá tener cada procedimiento documentado. Estas se escogieron con base en las exigencias de la norma, tales como objetivo, responsables, registros, etc. también teniendo en cuenta que la redacción fuera lo más clara y completa posible. Se estudiaron diferentes fuentes y ejemplos de procedimientos documentados [10, 11, 12] y tras discutirlo con el Jefe de Gestión de Calidad, se decidió que las secciones obligatorias y opcionales que tendría cada procedimiento o instructivo de trabajo serían las presentadas a continuación. [6]. 1) OBJETO. Obligatorio. El objeto precisa sin ambigüedad los aspectos que trata el procedimiento y amplia la información del titulo; se recomienda utilizar expresiones como:. Este procedimiento especifica las características... Este procedimiento establece las condiciones para... Este procedimiento describe las actividades de... Asegura el control de.... 2) ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIÓN. Obligatorio. Se describen los límites de aplicabilidad del procedimiento, y quienes aplicaran el mismo; para redactarlo se sugieren las siguientes expresiones:. 38.

(45) II.05(20)103. Este procedimiento es de aplicación por parte de... (cargos, funciones) en las actividades de... (relacionadas con el objeto del procedimiento). Este procedimiento se aplica a.... 3) RESPONSABILIDADES. Obligatorio: Se. deben. indicar las diferentes responsabilidades de los. departamentos o de los cargos sobre los cuales recae el desarrollo y aplicación de las actividades, documentos u otras especificaciones que sean necesarios para el cumplimiento del procedimiento.. 4) DEFINICIONES. Opcional. Se utiliza para relacionar los términos y las definiciones necesarias para la comprensión del procedimiento, se deben definir los términos no conocidos o que pueden tener varias interpretaciones, dependiendo del contexto en que se encuentren.. Al elegir un término para un concepto, es necesario asegurarse de que no se ha utilizado otro igual para la misma idea en otro procedimiento.. Para la presentación de este numeral, los términos pueden ordenarse alfabéticamente o por jerarquía de conceptos, en cuyo caso la expresión que se considere más general debe aparecer en primer lugar.. 39.

(46) II.05(20)103 5) DATOS DE ENTRADA. Obligatorio: Se describe con que actividad inicia el proceso y los datos de partida (inputs). 6) DATOS DE SALIDA. Obligatorio: Se describe con que actividad finaliza el proceso y los datos de salida (outputs). 7) INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS. Opcional: Se describen los procesos del Sistema de Gestión de Calidad, con los cuales interactúa el proceso descrito en el procedimiento en desarrollo.. 8) PROCEDIMIENTO. Obligatorio:. Se relacionan las actividades que describe el proceso o la. instrucción que se esta normalizando. Para la presentación de este capítulo, es necesario tener en cuenta las siguientes consideraciones:. Numerar las etapas en orden cronológico, identificar las funciones, contestar el quién, el cómo, el cuándo, el dónde, el qué, identificando claramente los responsables y relacionando los documentos utilizados en cada etapa.. 40.

(47) II.05(20)103 Las actividades son descritas textualmente, sin embargo, si su descripción requiere flujograma, ésta es aceptada, se sugiere una forma de presentación susceptible de modificaciones.. El siguiente flujograma, por ejemplo, da la forma de elaborar procedimientos: ACTIVIDAD. RESPONSABLE. FLUJOGRAMA. DOCUMENTO Y/O REGISTROS. INICIO. A) Identificar actividades. las. B) La documentación y registros asociados. FIN. Tabla 2. Muestra de Flujograma usado en elaboración de Procedimientos.. 9) REGISTROS. Para manejo y control de los registros se hace una descripción en el PR 03 A "Control de Registros"; para el archivo y disposición de los registros generados en cada procedimiento y se cuenta con la siguiente tabla:. PERMANENCIA NOMBRE DE LOS. LUGAR DE ARCHIVO. ARCHIVO ACTIVO. REGISTROS. ARCHIVO INACTIVO. Tabla 3. Muestra de Tabla de Registros usada en elaboración de Procedimientos.. 10). ANEXOS. Se presentan los formatos correspondientes a los registros mencionados en el numeral anterior y la información para aclarar las especificaciones requeridas.. 41.

(48) II.05(20)103. Otros numerales que pueden ser utilizados en la descripción de un procedimiento, con el número consecutivo siguiente al orden estipulado, son los siguientes:. 11). SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS. Opcional. Presenta la lista de símbolos y abreviaturas empleadas en el procedimiento con su respectiva explicación. Por razones prácticas, este numeral puede unirse con el de las definiciones bajo el título DEFINICIONES, SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS.. 12). DOCUMENTACIÓN APLICABLE. Opcional. Se hace la descripción de los documentos a utilizar o de apoyo para el desarrollo y cumplimiento de lo descrito en cada procedimiento.. 13). REQUISITOS GENERALES. Opcional. Incluye aquellas características que deben ser evaluadas en el proceso o servicio cubierto por el procedimiento, pero que no se pueden determinar por métodos cuantitativos.. 14). REQUISITOS ESPECÍFICOS. Opcional. Fija las características cuantificables del proceso o servicio cubierto por el procedimiento.. 42.

(49) II.05(20)103. Siguiendo estos pasos se redactaron todos los procedimientos e instructivos de trabajo que se consideraron pertinentes para el funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa, así como todos los que repercuten de una u otra manera sobre la calidad del producto o servicio otorgado a los clientes. En total resultaron cinco instructivos de trabajo y dieciocho procedimientos incluyendo los seis exigidos por la norma. De común acuerdo con la dirección de Herpe se decidió que estos era suficientes para describir toda la actividad económica y productiva interna y externa de la empresa.. 6.4 Preparación de Manuales de Procedimientos y de Calidad. Con estos procedimientos e instructivos, junto con el mapa de procesos y la caracterización de los mismos en cada una de sus categorías se armaron los manuales de procedimientos. Se hizo uno para cada categoría: Direccionales [4], Operacionales [5] y Administrativos y de Apoyo [6]. Cada manual contiene una tabla de contenido, la caracterización de los procesos de su categoría, los planes (estratégicos y/o de calidad) asociados a su categoría, los procedimiento e instructivos de trabajo pertinentes a su categoría así como los registros asociados a los procedimientos y/o instructivos allí consignados.. Además de los tres manuales de procedimientos descritos se preparó y redactó un manual adicional, el Manual de Calidad [7]. De acuerdo con la norma ISO 9001 la empresa deberá establecer y mantener un manual de calidad. Se busco redactar un manual lo más completo posible pero que a la vez fuera conciso, por esta razón no se incluyen en el todos los procedimientos documentados sino más bien una breve descripción de los procesos y sus procedimientos asociados, además de las interacciones entre estos. También se buscaba cumplir con todos los requisitos 43.

(50) II.05(20)103 exigidos por la norma para esto se dividió el manual en cinco secciones que tienen ese fin, además se incluye también una portada y tabla de contenido.. La primera sección es una carta de declaración de compromiso de la empresa, firmada por el gerente, en la cual se comprometen con la calidad en términos generales, con el cumplimiento y sostenimiento del Sistema de Gestión de Calidad, con sus clientes y el propósito de satisfacer sus necesidades, con los empleados y su bienestar y por último con el público y el desarrollo del país en general.. La segunda sección describe los objetivos y alcance del manual, también hace la presentación del mismo y de sus partes. En esta sección también se incluyen las pautas para la revisión, aprobación del manual, control de los cambios que se le realizan, se describe la distribución del mismo y el control que se llevará de las copias que se expiden de él.. La tercera parte es la presentación de la empresa, incluye una corta reseña histórica de la compañía,. una presentación de su misión, visión y política de. calidad, nuevamente afirmando el compromiso que se tiene con este aspecto, además del organigrama de la empresa.. La cuarta sección del manual presenta una descripción del Sistema de Gestión de Calidad. Empieza con el objetivo y alcance del mismo dentro y fuera de la firma. Luego menciona, describe y justifica las exclusiones a la norma ISO 9001 que hay en la empresa, en este caso fueron las siguientes:. 7.3 Diseño y/o Desarrollo, debido a la naturaleza de los productos fabricados, ya que, para elaborarlos toma como guía muestras establecidas del fabricante primario y no se realiza diseño propio alguno. 44.