ANALISIS ORGANIZACIONAL
Marzo / Abril de 2011 Prof: Dr. Hugo D. Ojeda
Básicos sobre teoría de las
organizaciones
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Definiciones de Organización
Autores Definición
Daft & Steers (1986) Una organización es (1) una entidad social, que (2) está orientada al logro de metas, (3) tiene un sistema de actividad deliberadamente estructurado y (4) un límite o frontera identificable
Gibson, Ivancevich y Donnelly (1991)
Las organizaciones son entidades que permiten a la sociedad perseguir las aspiraciones que no pueden alcanzar los individuos por separado.
Hall (1996) Una organización es una colectividad con unos límites relativamente identificables, un orden normativo, niveles de autoridad y sistemas de comunicaciones y de coordinación de pertenencias, esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los miembros de la organización, la organización misma y la sociedad.
Katz & Kahn (1978) Las organizaciones constituyen sistemas energéticos de recursos-resultados, en el que la energía procedente del resultado reactiva el sistema. Son sistemas abiertos ya que el consumo de energías y la conversión del resultado en recursos energético adicional consisten en transacciones entre la organización y su ambiente. Las organizaciones se integran mediante las actividades diseñadas de un número de personas… esas actividades son complementarias e interdependientes.
March & Simon (1958) Las organizaciones son un conjunto de personas que actúan unidas y son los conjuntos más grandes en nuestra sociedad que poseen lo que más se parece a un sistema coordinador central. La detallada especificación de la estructura y la coordinación dentro de las organizaciones….señalan a la organización concreta como una unidad sociológica comparable en su significado al organismo individual en biología.
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ORGANIZACION: Desde la perspectiva
burocrática de Weber
• La ocupación de un cargo es una ”profesión”
•
Principio de sectores jurisdiccionales
•
Principio de autoridad
•
Las normas estipulan los deberes de los
funcionarios
•
La administración a través de documentos escritos
•
Preparación, cabal y experta. Competencias del
ocupante del puesto.
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Puesto
•
Tipo de organización
•
Título de puesto
•
A quién reporta
•
Quiénes le reportan
•
Procesos y tareas a cargo (infinitivos + contenido)
•
Conocimientos requeridos
•
Habilidades requeridas
•
Indicadores de desempeño
6 Tecnología Tamaño Objetivos y estrategia Entorno
Cultura Estructura
• Formalización
• Especialización
• Estandarización
• Jerarquía de autoridad • Complejidad
• Centralización • Profesionalismo
• Ratios de personal
INTERACCION CONTEXTUAL Y DIMENSION
ESTRUCTURAL DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
La organización
• FORMALIZACION: es la cantidad de documentación escrita en la organización. La
documentación incluye: procedimientos, descripciones de puestos, manuales de política y
normas. Estos documentos describen conductas y actividades. A veces se la mida por el
conteo del número de páginas de documentación dentro de la organización.
• ESPECIALIZACION: es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas en puestos separados. Si la especialización es extensiva, cada empleado
desarrolla un estrecho rango de tareas. Si la especialización es baja, los empleados
performan en un amplio rango de tareas en sus puestos. A veces es referida como
“división del trabajo”.
• ESTANDARIZACIÓN: Es el alcance por el cual similares actividades operan de una manera uniforme. Un alto nivel de estandarización –como McDonald´s- los contenidos
del trabajo son descritos en detalle, y el mismo trabajo se realiza de la misma manera en
diferentes lugares.
• JERARQUIA DE AUTORIDAD: Describe quién reporta a quién y el span de control
por cada gerente. La jerarquía es representada por la línea vertical de un organigrama. Está relacionada al span de control (el número de empleados reportando a un supervisor).
Cuando el span de control es estrecho, la jerarquía tiende a ser alta. Cuando el span de
control es amplio, la jerarquía de control será más corta.
Dimensiones estructurales
• COMPLEJIDAD: Se refiere al número de actividadeso subsistemas dentro de una
organización. Puede ser medida mediante 3 dimensiones: vertical, horizontal y espacial.
La complejidad vertical es el número de niveles en la jerarquía. Complejidad horizontal
es el número de puestos o departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la
organización. La complejidad espacial es el número de locaciones geográficas.
• CENTRALIZACION: se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar
una decisión. Cuando la decisión es tomada en el nivel top, la organización es
centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a los niveles más bajos, es
descentralizada.
• PROFESIONALISMO: es el nivel de educación formal y entrenamiento de los empleados. El profesionalismo es considerado altocuando los empleados requieren largos
períodos de entrenamiento para mantener sus puestos en la organización. El
profesionalismo es generalmente medido como el número promedio de años de educación
de empleados, lso que podrían ser tan altos como 20 años en la práctica médica y menos
de 10 en una compañía de construcción.
• RATIOS DE PERSONAL: se refiere al despliegue de personas de varias funciones y
departamentos. Los ratios de personal incluyen el ratio administrativo, ratio de personal
de oficina, ratio de personal profesional. Un ratio es medido mediante dividir el número de empleados en una clasificación por el número total de empleados de la organización.
Estructura Organizacional
10
Estructura organizacional
(Mayntz)
•
Es el ensamblaje de una organización, una
ordenación relativamente duradera de las
partes en un todo.
•
La estructura de la organización es el modelo
relativamente estable de la organización.
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Qué es la estructura organizacional
•
Una estructura organizacional define cómo se
dividen, agrupan y coordinan formalmente las
tareas en los puestos.
•
Los administradores necesitan concentrarse en 6
elementos clave cuando diseñan la estructura de su
organización:
– Especialización del trabajo
– Departamentalización
– Cadena de mando
– Extensión del tramo de control
– Centralización
– Formalización
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6 preguntas clave
1. ¿Hasta qué grado están las tareas subdivididas en puestos separados? (Especialización del trabajo)
2. ¿Sobre qué base se agruparán los puestos? (Departamentalización)
3. ¿A quiénes reportan los individuos y los grupos? (Cadena de mando)
4. ¿Cuántos individuos puede dirigir un administrador con eficiencia y eficacia? (Tramo de control)
5. ¿Dónde está la autoridad para la toma de decisiones? (Centralización)
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3 funciones básicas de la estructura
organizacional
•
Están para producir resultados organizacionales y
alcanzar objetivos organizacionales.
•
Están para minimizar y regular la influencia de las
diferencias individuales sobre la organización.
•
Son el medio en el cual se ejerce el poder, en el cual
se toman decisiones y en el cual se llevan a cabo las
actividades de las organizaciones.
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Arquitectura organizacional
(Nadler/Gerstein/Shaw)
•
Incluye la estructura formal, el diseño de las
prácticas laborales y la naturaleza de la
organización informal, así como los procesos
de selección, formalización y desarrollo de
personas.
Estructura matricial
•
Típicas de las agencias de publicidad, empresas
aeroespaciales, laboratorios de investigación,
compañías constructoras, universidades,
consultoras.
•
La matriz combina 2 formas de
departamentalización: funcional y por producto.
•
Rompe el concepto de unidad de mando. Los
empleados en la estructura matricial tienen 2 jefes:
sus administradores del departamento funcional y
sus administradores del producto.
Organización virtual
Grupo Ejecutivo
Fábricas en Corea del
Sur
Agencia Publicitaria Empresa
independiente de consultoría en investigación
y Desarrollo
Representantes de ventas a
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Estructura funcional
•
Contexto
– Entorno de baja incertidumbre, estable
– Tecnología: rutinaria, de baja interdependencia
– Tamaño: Pequeña a media
– Estrategia: eficiencia interna, calidad técnica
•
Sistemas internos
– Objetivos operativos: énfasis en los objetivos funcionales
– Planeamiento: basado en costos
– Autoridad formal: gerentes funcionales
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Estructura funcional (cont.)
•
Fortalezas
– Permite economías de escala
– Permite desarrollo de skills dentro de su función
•
Debilidades
– Lento tiempo de respuesta a cambios en el entorno
– Puede generar cuellos de botella en la cima
– Pobre nivel de coordinación interfuncional
– Bajo nivel de innovación
– Bajo nivel de visualización de objetivos organizacionales.
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Estructura matricial
•
Contexto
– Entorno: alta incertidumbre
– Tecnología: no rutinaria, muchas interdependencias
– Tamaño moderado , pocas líneas de productos
– Estrategia: innovación de productos y especialización
técnica
•
Sistemas internos
– Objetivos operativos: énfasis en el producto y lo
funcional
– Planeamiento: Dual, por función y por producto
– Autoridad formal: 2 cabezas, funcional y de producto
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Estructura matricial (cont.)
•
Fortalezas
– Logra la coordinación necesaria para alcanzar las
demandas duales del entorno
– Participación flexible de recursos humanos a través de los
productos
– Provee la oportunidad de desarrollo interfuncional
•
Debilidades
– Puede ser frustrante y confusa la doble autoridad
– Los participantes buenas habilidades interpersonales y
training intensivo
– Consume mucho tiempo: frecuentes reuniones y
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Unidad Estratégica de Negocios
•
Pequeños negocios establecidos como unidades en
el interior de una compañía mayor para asegurar
que se promueva y maneje un cierto producto o
línea de productos como si se tratara de un negocio
independiente.
•
Criterios de una UEN:
– Tener su propia misión
– Contar con grupos definidos de competidores
– Preparar sus propios planes estratégicos
– Administrar sus recursos en áreas claves
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Organización con tramos estrechos
Organización con tramos amplios
Agrupamiento funcional
PUBLICIDAD
INVESTIGACIÓN
GESTION DE MARCA MARKETING
DESARROLLO
COMPENSACIONES
EMPLEOS RECURSOS
HUMANOS
ADM. VENTAS
GESTION DE CUENTAS CLAVES
VENTAS FINANZAS
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Departamentalización por clientes
BANCA CORPORATIVA BANCA INSTITUCIONAL BIENES RAICES CONSUMER BANKING PRESIDENTE
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Organización por producto
INSTRUMENTOS LUCES INDICADORAS
Escriba aquí el cargo HERRAMIENTASINDUSTRIALES INDUSTRIALESMEDIDORES GERENTE
GENERAL
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Organización matricial
GERENTE PROYECTO A
GERENTE PROYECTO B
GERENTE PROYECTO C COORDINADOR DE
PROYECTOS
JEFE DE DISEÑO
JEFE DE INGENIERIA
JEFE DE CONTROL DE
CALIDAD DIRECTOR DE
INGENIERÍA
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Por qué es importante la cultura
organizacional
Schein (1985)
•
Efectos de la cultura sobre la estrategia
•
Fracasos de fusiones, adquisiciones y
diversificaciones
•
Fracasos en la adopción de nuevas
tecnologías
•
Conflictos intergrupales en el seno de una
empresa
•
Fracasos en la socialización
•
Productividad / Rentabilidad
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La cultura como respuesta al aprendizaje
Schein (1985)
• La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal.
• Es aprendida (Parsons), evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
• La cultura resuelve los problemas básicos del grupo respecto a su
supervivencia y adaptación en el medio que lo rodea, y la integración
de sus procesos internos al objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptación.
Las culturas son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integración interna
Funciones de la Cultura
Schein (1985)
ADAPTACION EXTERNA
• Misión o Estrategia
• Metas
• Medios
• Medición
• Corrección
INTEGRACION INTERNA
• Lenguaje común y categorías conceptuales
• Límites grupales y criterios de inclusión
• Poder y jerarquía
• Intimidad y amistad
• Recompensas y castigos
• Ideología y “religión”.
NIVELES DE CULTURA
Schein
ARTEFACTOS
VALORES
PRESUNCIONES BASICAS
Cambio Organizacional
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Nicolás Maquiavelo
“El príncipe” VI:5 (1513)
“...Y se debe considerar que no hay cosa más difícil de tratar, ni más
dudosa de conseguir, ni más peligrosa de manejar, que convertirse
en jefe para introducir nuevos estatutos. Pues el introductor tiene por
enemigos a todos los que sacaron provecho de los antiguos estatutos,
y tiene tibios defensores en todos los que se aprovecharán de las
nuevas disposiciones.
Semejante tibieza nace, en parte, del miedo a los adversarios, y en parte
de la incredulidad de los hombres, que no creen realmente en las cosas
nuevas, si no se han hecho de ellas una sólida experiencia.”
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Kurt Lewin
El cambio planificado (1944)
DESCONGELAR EL SISTEMA QUE OPERA SEGÚN UN
PATRÓN CONCRETO
PASARA UN PATRÓN NUEVO
RECONGELAR SEGÚN EL
NUEVO PATRÓN
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Schein & Bennis
Supuestos del cambio planificado (1961)
• Cualquier cambio en el proceso implica no sólo aprender algo
nuevo sino olvidarse de algo que ya está muy integrado en la
personalidad y relaciones sociales del individuo.
• Ningún cambio se logra a menos que haya motivación suficiente
para que se opere. Si la motivación no existe, inducirla puede ser una de las más grandes dificultades de todo el proceso de cambio.
• Los cambios organizacionales, tales como las nuevas estructuras,
procesos, sistemas de incentivos, etc, ocurren sólo a través de
cambios que se operan en miembros claves de la organización;
por tanto, el cambio organizacional siempre está mediatizado a
37
•
Incremental o Radical
•
Planificado o No Planificado
•
Transformacional u operacional
El cambio puede ser:
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Razones individuales para resistir al
cambio
(Robbins)
•
Hábito
•
Seguridad
•
Factores económicos
•
Temor a lo desconocido
•
Procesamiento selectivo de la información
Razones organizacionales para resistir
al cambio
(Robbins)
•
Inercia estructural
•
Enfoque limitado del cambio
•
Inercia del grupo
•
Amenaza a la habilidad
•
Amenaza a las relaciones ya establecidas de
poder
•
Amenaza a las asignaciones de recursos ya
establecidas
John Kotter
Las 8 etapas para la transformación
• Establecer un sentido de la urgencia
• Formar una poderosa coalición de liderazgo
• Crear una visión
• Comunicar la visión
• Facultar a los otros para que actúen sobre la base de la visión
• Planear y crear ganancias a corto plazo
• Consolidar las mejoras y producir aún más cambios
Gestión del Poder en las
Organizaciones
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De los objetivos al poder
El rol de los “agentes” en los sistemas de poderUn agente / un objetivo (teoría económica clásica): Adam Smith (1776). sólo existe un agente en el sistema de poder. Las organizaciones tienen sólo
un objetivo, que es la búsqueda de beneficios, por lo que la acción apunta a
maximizar este objetivo.
Un agente / múltiples objetivos A. Papandreou (1952).
Las organizaciones son sistemas sobre el que se imponen múltiples
restricciones desde el exterior, y todas ellas son canalizadas por un sólo
agente, el coordinador. Este agente reconcilia todos los objetivos en una unica función que luego es maximizada.
Una autoridad, multiples objetivos March & Simon (1957).
Las organizaciones son jerarquías de medios y objetivos, en las cuales los
objetivos emanan de la cima , se elaboran y se diferencian por unidades a medida que fluyen hacia la base. Se mantiene el supuesto de un solo agente (un solo centro de poder).
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De los objetivos al poder (cont.)
Múltiples agentes, múltiples objetivos Cyert & Simon (1963).
Se reemplaza la única autoridad en el centro del poder por múltiples autoridades. Los participantes negocian para que se tenga en cuenta su criterio al establecer los objetivos de la organización.
Múltiples agentes, ningún objetivo Petro Georgiou (1973).
Las organizaciones son un ámbito de actividad política, sin que tengan
objetivos por ellas mismas. Existen “focos arbitrarios de interés, y
mercados, cuyas estructuras y procesos son el resultado de complejas
acomodaciones realizadas por agentes sujetos a una variedad de
incentivos y persiguiendo una diversidad de objetivos”.
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Definiciones de “poder”
• “Poder” es la capacidad de producir los efectos deseados (Bertrand
Russell, 1938).
• “A” tiene poder sobre “B” en la medida en que puede conseguir que “B” haga algo que en otro caso no haría” (Dahl, 1957).
• El poder es la capacidad de lograr metas o resultados que desean
alcanzar quienes lo detentan (Salancik & Pfeffer, 1974).
• El poder es la capacidad para hacer (movilizar recursos) en el
sentido físico clásico de potencia y energía (Moss Kanter, 1977).
• El poder en sí mismo es la imposición de la voluntad (McCall,
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Definiciones de “poder”
• El poder es la capacidad de influir en las conductas, de cambiar el
curso de los acontecimientos, de vencer resistencias y de conseguir que la gente haga algo que de otro modo no haría (J.Pfeffer, 1981).
• El poder es la capacidad de afectar (causar efecto en) el
comportamiento de las organizaciones. El término “poder” denota tanto al sustantivo como al verbo que significa “ser capaz de”.
Tener poder es tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman. (Minzberg, 1992).
• El poder es la habilidad de una persona o departamento para
influir en otros a fin de alcanzar los resultados deseados. Es el potencial de influir en otros dentro de la organización, pero con la meta de alcanzar resultados deseados por quienes detentan el poder. (Pfeffer, 1993)
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Las fuentes de “poder”
1. El lugar formal en el organigrama
2. El manejo de un recurso (
sobre todo si es escaso
)
3. La pericia técnica (
monopolio de hecho porque es
muy difícil o muy costo reemplazar
)
4. Manejo de las relaciones entre la organización y
su medio
5. Tener acceso a aquellos agentes que disfrutan de
las anteriores fuentes.
6. Atractivo personal (carisma)
Gestión del Capital Humano
Jerarquía de necesidades
Maslow (1954)
• Maslow considera las motivaciones del individuo en términos de una serie de una jerarquía: algunas necesidades superiores son activadas en cuanto hayan sido satisfechas las inferiores.
NECESIDADES FISIOLÓGICAS
NECESIDADES DE PROTECCION NECESIDADES SOCIALES
NECESIDADES DEL YO
49
$
no $
50
NO SABE
NO QUIERE NO PUEDE
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Principales determinantes de la
compensación financiera
EL EMPLEADO
Pago por desempeño Antigüedad Habilidades Experiencia Potencial Influencia política
EL MERCADO DE TRABAJO
Encuestas de compen- sación Costo de Vida
Sindicatos Economía Legislación
LA ORGANIZACION
Políticas de Compensación Capacidad de Pago
EL PUESTO
Análisis del Puesto Valuación de puestos
PUESTO
Compensación financiera individual Valor de mercado del
puesto
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Compensación Total
PAGA FIJA
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