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2 ÍNDICE
pág.RESUMEN………...i
INTRODUCCIÓN………...…...iv
CAPÍTULO I. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 1.1 Datos generales de la empresa………1
1.2 Misión………1
1.3 Visión………1
1.4 Objetivos estratégicos………1
1.5 Estructura organizacional general………3
1. 6 Principales funciones del nivel estratégico………4
1.7 Principales productos………...10
1.8 Antecedentes históricos………..13
CAPÍTULO II. PLANEACIÓN DEL ESTUDIO 2.1 Diagnóstico preliminar 2.1.1 Situación actual de la empresa……...……….15
2.1.2 Problema de investigación………17
2.1.3 Áreas y factores a estudiar ………..17
2.1.4 Tipo de auditoría a realizar………19
2.2 Objetivos de la evaluación administrativa.………...20
2.3 Justificación del estudio……….……..20
2.4 Periodo de realización y gráfica de Gantt……….…………..….21
2.5 Contratación del servicio……….24
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO 3.1 Concepto de auditoría administrativa………25
3.2 Objetivos de la auditoría administrativa……...……… 26
3.3 Importancia de la auditoría administrativa………...……… 29
3.4 Alcances de la auditoría administrativa……… 30
3.5 Principales deficiencias administrativas de las empresas……….………31
3.6 Normas generales de la auditoría administrativa ………..………32
3.7 Metodologías para realizar la auditoría administrativa………39
3
CAPÍTULO IV. TIPO DE INVESTIGACIÓN
4.1 Definición del tipo de investigación………42
4.2 Alcances y limitaciones del estudio………...…………42
4.3 Determinación de los recursos necesarios 4.3.1 Humanos………..…43
4.3.2 Materiales……….………43
4.3.4 Técnicos………..……… 44
4.4 Determinación de las técnicas de investigación…………...………45
4.5 Estimación de los costos……….………45
4.6 Resultados esperados……….………46
CAPÍTULO V. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS 5.1 Establecimiento de la hipótesis………..47
5.2 Identificación de las variables .………..48
5.3 Conceptualización y operacionalización de las variables………..48
CAPÍTULO VI. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 6.1 Determinación de la metodología de la investigación………57
6.2 Estrategias para la ejecución del estudio……….58
6.3 Diseño de los instrumentos de recolección de datos……….58
Cuestionario de evaluación administrativa………...…59
Lista de chequeo del manual de calidad………..65
6.4 Mecanismos de medición y evaluación 6.4.1 Evaluación cualitativa………...71
6.4.2 Evaluación cuantitativa……….79
6.4.2.1 Tabla de evaluación general ideal del proceso administrativo………79
6.4.2.2 Tabla de evaluación por porcentaje……… 80
6.4.2.3 Tabla de evaluación particular ideal del funcionamiento del proceso administrativo….80 6.4.2.4 Escalas de evaluación por etapas del proceso administrativo………81
6.4.2.5 Tabla general de evaluación Ideal del funcionamiento del proceso administrativo…….82
CAPÍTULO VII. RECOLECCIÓN DE DATOS 7.1 Determinación de la población de estudio………83
7.2 Aplicación de los instrumentos de recolección de datos………83
CAPÍTULO VIII. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
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8.1 Resultados obtenidos del cuestionario……….……84
8.2 Resultados de la evaluación cuantitativa……….89
8.3 Gráficas de los resultados del cuestionario……….91
8.4 Resultados de los indicadores de la operacionalización de las variables………..94
8.5 Análisis administrativo y acopio de evidencias………..102
Catálogo de las claves de las cédulas del análisis administrativo……….…….103
8.4 Jerarquización de las observaciones……….……….125
8.4.1 Diagrama de Pareto……….127
8.5 Formulación del diagnóstico administrativo………..……….………130
8.6 Prueba de Hipótesis………..……… 135
8.7 Propuesta de mejoras……….………..136
CAPÍTULO IX. INFORME 9.1 Introducción……….………143
9.2 Antecedentes………..………143
9.3 Justificación. ………...………145
9.4 Objetivo………145
9.5 Metodología para la evaluación administrativa……….………145
9.6 Resultados obtenidos en la evaluación administrativa………146
9.7 Propuestas de mejora………173
CAPÍTULO X. SEGUIMIENTO 10.1 Objetivo………..………180
10.2 Lineamientos generales……….……….………180
10.3 Método de implementación……….………180
10.4 Recomendaciones programadas………...…181
10.5 Áreas de aplicación………..………182
10.6 Periodo de realización……….…182
10.7 Resultados esperados……….………182
CONCLUSIONES……….………183
BIBLIOGRAFÍA……….………186
ANEXOS……….………187
5 RESUMEN
El Estudio de la Evaluación Administrativa de una empresa de Tela no Tejida, se realiza en el nivel estratégico conformado por nueve áreas. El objetivo de la evaluación es analizar la práctica del proceso administrativo, mediante técnicas de investigación, para identificar las deficiencias administrativas en el funcionamiento de la empresa y proponer soluciones de mejora.
A continuación, se presenta un breve resumen de los diez capítulos que integra la evaluación administrativa.
Capítulo 1. Se presentan datos generales de la empresa dedicada a la fabricación y comercialización de tela no tejida y artículos relacionados de alta calidad; la misión, visión, productos, etc.
La magnitud de la empresa es grande, conforme al criterio del número de empleados y el sector de actividad; los empleados se dividen en 400 sindicalizados y 150 de confianza, su actividad es la industria textil.
Capítulo 2. En la planeación del estudio, se realiza un diagnóstico preliminar del funcionamiento del proceso administrativo y se identifican las siguientes deficiencias administrativas.
En la planeación:
• La empresa no difunde al nivel operativo la Misión y Visión. No hay identificación y compromiso por parte del personal para el logro de los objetivos.
• Los objetivos específicos de cada área no están establecidos para el presente año.
En la organización:
• Hay puestos en el organigrama que no están en su posición correcta respecto a su grado de responsabilidad.
• Las funciones del puesto de Dirección y Logística, no se realizan completamente por estar vacante.
En la dirección:
• No se da importancia a la motivación del personal para que realice sus funciones eficientemente.
6
• No es adecuada la supervisión de las actividades de los trabajadores.
En el control:
• Debido al descuido del trabajador se desperdicia parte del producto y se interrumpe el proceso de producción.
• La empresa no tiene solvencia para pagar sus deudas.
El problema de investigación de la evaluación administrativa, se establece en forma de la siguiente pregunta: ¿Qué hechos ocasionan las deficiencias más críticas en la administración la empresa?
Las áreas que se estudian en la presente evaluación, corresponden al nivel estratégico de la empresa.
♦ Dirección de Finanzas y Administración
♦ Coordinación Técnica y Desarrollo de Nuevos Productos
♦ Dirección de Operaciones
♦ Gerencia de Planta Convertidora
♦ Gerencia de Aseguramiento de Calidad
♦ Coordinación de Ventas, Exportación Muk, Musa y Resto del Mundo
♦ Dirección de Convertidos
♦ Dirección de No Tejidos
♦ Gerencia de Logística
♦ Coordinador de Control de Calidad
Capítulo 3. El marco teórico se presenta como producto de una investigación documental, basada en libros de auditoría administrativa de diferentes autores.
Capítulo 4. El tipo de investigación a realizar es la investigación documental y descriptiva. El alcance del estudio se delimita al nivel estratégico. La limitación para realizar el estudio es el ingreso únicamente a la oficina del Coordinador de Control de Calidad.
Se determinan los recursos que se utilizan para realizar el estudio, son los recursos: humanos, materiales y técnicos.
Las técnicas de investigación utilizadas son: el cuestionario y la lista de chequeo. Se presenta la estimación de los costos y los resultados esperados del estudio.
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Capítulo 5. Se establece la siguiente formulación de la hipótesis “La ineficiencia de los resultados obtenidos por la empresa, se debe a no actualizar y documentar los aspectos administrativos, además de no involucrar al personal adecuado.” Se identifican las variables del proceso administrativo con sus indicadores, conceptualización y operacionalización.
Capítulo 6. El diseño de la investigación se determina con la metodología de investigación conformada por cinco pilares y son: planeación del estudio, tipo de investigación, formulación de hipótesis, diseño de la investigación, presentación de resultados.
Se diseñan los instrumentos para la recolección de datos, son el cuestionario y la lista de chequeo del manual de calidad.
Capítulo 7. Los instrumentos de recolección de datos, se aplican a los dirigentes del nivel estratégico y se establecen las estrategias para la aplicación de los instrumentos.
Capítulo 8. El procesamiento de la información se realiza de los resultados obtenidos por áreas y etapas del proceso administrativo.
Capítulo 9. El informe contiene su respectiva introducción, antecedentes de la situación administrativa, justificación del estudio y el objetivo del informe. Se presenta un diseño resumido de la metodología para la evaluación administrativa. Se presentan los resultados obtenidos del estudio. Se mencionan las propuestas de mejora a las observaciones más importantes.
Capítulo 10. Se establece el objetivo del seguimiento de la evaluación administrativa. El método de implementación de las recomendaciones, es el método en paralelo. Se presentan las recomendaciones programadas y sus áreas de aplicación. Se define el periodo de realización de la implementación de las recomendaciones y se mencionan los resultados esperados.
8 INTRODUCCIÓN
El Estudio de Evaluación Administrativa de una empresa de tela no tejida, tiene como objetivo analizar la práctica del proceso administrativo, mediante técnicas de investigación para identificar las deficiencias administrativas en el funcionamiento de la empresa y proponer soluciones de mejora.
La presente evaluación administrativa se conforma de diez capítulos, los cuales son explicados a continuación.
En el capítulo 1, se presentan los antecedentes de la empresa, con los datos generales como:
misión, visión, estructura organizacional, objetivos, principales productos y antecedentes de la misma, para tener un panorama general del funcionamiento y desarrollo de la empresa.
En el capítulo 2, se realiza la planeación del estudio, con un diagnóstico preliminar del funcionamiento actual del proceso administrativo de la empresa; se define las áreas a estudiar y éstas son del nivel estratégico. Algunos subfactores que se analizan son: la misión, visión, objetivos, organigrama, motivación, liderazgo, manual de calidad, sistemas, entre otros.
El tipo de auditoría que se realiza es administrativa. Se establecen los objetivos generales y específicos de la evaluación, se justifican los beneficios que proporciona la evaluación y se presenta una gráfica de Gantt con el periodo de realización de las actividades de la evaluación administrativa.
En el capítulo 3, el marco teórico, se presenta como producto de una investigación documental basada en libros de auditoría administrativa de diferentes autores, se incluyen conceptos, objetivos e importancia, las normas y metodologías para realizar una auditoría administrativa.
En el capítulo 4, se aclara el tipo de investigación a realizar. Se utiliza la investigación documental para hacer un análisis de la información escrita; la investigación descriptiva, para conocer posibles situaciones, a través de la descripción de las actividades.
El alcance del estudio se delimita al nivel estratégico, como limitación para la realización del estudio se menciona la dificultad para ingresar a toda la empresa. Los recursos que se utilizan para realizar la auditoría son: humanos, materiales y técnicos. Las técnicas de investigación son el cuestionario y la lista de chequeo. Igualmente, se presenta la estimación de los costos y los resultados del presente estudio.
9
En el capítulo 5, se presenta la formulación de la hipótesis del estudio. Se identifican las variables del proceso administrativo con sus indicadores, conceptualización y operacionalización.
En el capítulo 6, se presenta el diseño de la investigación, con la metodología de investigación.
Se definen las estrategias para la ejecución del estudio, se diseñan los instrumentos para recolectar y son el cuestionario y la lista de chequeo del manual de calidad. Se establecen los mecanismos de medición para la evaluación cualitativa y cuantitativa.
En el capítulo 7, la recolección de datos se realiza con la aplicación de los instrumentos a los dirigentes del nivel estratégico.
En el capítulo 8, el procesamiento de la información, se realiza con la obtención de los resultados del cuestionario con sus correspondientes gráficas para la interpretación visual de los resultados.
Se analizan los resultados de la lista de chequeo del manual de calidad. Se presenta el análisis administrativo que contiene las observaciones de cada subfactor y las recomendaciones con sus propuestas de mejora. Se jerarquizan las observaciones para desarrollar el diagrama de Pareto y determinar a qué observaciones se les implementarán las propuestas de mejora. Se presenta el diagnóstico administrativo.
En el capítulo 9, el informe contiene su respectiva introducción, los antecedentes de la situación administrativa, justificación del estudio y el objetivo del informe. Se presenta un diseño sintético de la metodología de la evaluación administrativa. Se establecen los resultados obtenidos del estudio, se mencionan las propuestas de mejora a las observaciones más importantes.
En el capítulo 10, el seguimiento presenta sus lineamientos generales, el método de implementación de las recomendaciones, es el método en paralelo. Se presentan las recomendaciones programadas y las áreas de aplicación son las que componen el nivel estratégico. El periodo de realización de la implementación de las recomendaciones es de los meses de julio a septiembre de 2009: se mencionan los resultados esperados.
10 CAPÍTULO 1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
La empresa en estudio, fabrica y comercializa tela no tejida, su sector de actividad es industrial textil.
La magnitud de la empresa es grande, conforme al criterio del número de empleados y el sector de actividad; tiene 400 empleados sindicalizados y 150 de confianza.
Los mercados que abastece la empresa de tela no tejida son: los autoservicios y los mercados de convertidos industriales y de confección.
1.2 MISIÓN
Fabricamos y comercializamos tela no tejida y artículos relacionados de alta calidad, enfocados al mercado de productos de limpieza, de la confección e industrial, que satisfacen las necesidades específicas de nuestros clientes y que generan riqueza para los accionistas y el personal de la empresa.
1.3 VISIÓN
Ser una empresa vanguardista, rentable e innovadora en el campo de la tela no tejida y artículos relacionados, con clara presencia y constante penetración en el mercado, que ofrezca amplias posibilidades de desarrollo a su personal y con la cual todos se identifiquen positivamente.
1.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
¾ ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA. Contar con una estructura eficiente, ligera y productiva, con funciones y responsabilidades claramente definidas y flujos de información clara, oportuna y confiable.
¾ PERSONAL. Contar con un equipo de trabajo integrado, capacitado, proactivo y comprometido con las metas de la empresa, enfocados a resultados, basado en una autoridad compartida y co-responsable en sus decisiones.
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¾ PRODUCCIÓN. Fabricar artículos con los estándares de calidad establecidos, reduciendo desperdicios y costos de producción, así como modernizar la planta actual y crear otra nueva integrando tecnología de punta que nos permita cubrir nuevos mercados.
¾ FINANZAS. Contar con finanzas sanas: Pasivos de operación cubiertos como máximo 1/1 en cartera de exportación, con margen bruto de 32% y margen de operación de 15%.
12
13 1.6 PRINCIPALES FUNCIONES DEL NIVEL ESTRATÉGICO
Se presentan algunas funciones principales de los puestos que integran el nivel estratégico de la empresa.
DIRECTOR DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN
Elaborar y verificar el cumplimiento del presupuesto anual de su área y de las distintas áreas de la empresa retroalimentándolas para la oportuna toma de decisiones, además de coordinar la elaboración del presupuesto general de la Compañía en base a los lineamientos establecidos por la Dirección General.
Participar con el Comité Directivo en la elaboración de los objetivos y metas generales de la empresa y de su área asegurando con ella su cumplimiento.
Supervisar el flujo de caja con su análisis de variaciones para tomar acciones preventivas que aseguren la liquidez en la realización de pagos en general de la empresa.
Coordinar, cuando así se requiera, que los auditores externos y asesores fiscales sean provistos de la información financiera para llevar a cabo trabajo.
Cumplir, apoyar y aplicar la política y objetivos e instrucciones de trabajo establecidos en el Manual de Calidad, Procedimientos e instrucciones de Trabajo de la gestión del sistema de calidad, asegurándose de que el personal a su cargo lo conozca y aplique en beneficio mutuo.
Promover un clima laboral sano así como la motivación de su equipo de trabajo, con objeto de mejorar los resultados en todas las áreas de la empresa.
COORDINACIÓN TÉCNICA Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Desarrollar, productos nuevos en planta de productos industriales, de acuerdo a las necesidades de los clientes.
14
Editar fichas técnicas de procesos, formulaciones y especificaciones para las áreas de producción, control de calidad costos y clientes.
Desarrollar proveedores, asegurando que la materia prima solicitada cumpla con la necesidad de uso, tanto en productos de línea como productos con nueva aplicación.
Asistir técnicamente a clientes en el uso de nuestros productos y/o atención a las reclamaciones.
Asistir técnicamente al área de producción para solucionar problemas de calidad.
Comprender y aplicar la política y objetivos de calidad en sus actividades, cumpliendo con lo establecido en los procedimientos e instrucciones de trabajo del sistema de gestión de calidad.
DIRECTOR DE OPERACIONES
Participar en reuniones periódicas de seguimiento con las diferentes Direcciones y Gerencias con el objeto de coordinar actividades interrelacionadas para garantizar los resultados de la empresa.
Coordinar y supervisar el cumplimiento de las acciones preventivas y correctivas de las auditorías y/ o mejoras de las áreas a su cargo.
Participar junto con el personal a su cargo en los planes de trabajo para el cumplimiento de los objetivos del área y en la mejora continua.
Asegurar que la producción de ambas Plantas cumplan con los requisitos de calidad y costos establecidos.
Supervisar que se lleven a cabo las actividades de los programas para el cumplimiento de las normas legales de seguridad e higiene y de los requisitos internos de las condiciones de trabajo.
15
Apoyar la realización de las auditorías internas del sistema de calidad.
Cumplir con lo establecido en el Manual de Calidad.
Comprender y aplicar la política y objetivos de calidad en sus actividades.
GERENTE DE PLANTA CONVERTIDORA
Participar en reuniones periódicas de seguimiento con las diferentes Direcciones y Gerencias con el objeto de coordinar actividades interrelacionadas para garantizar los resultados de la empresa.
Coordinar y supervisar el cumplimiento de las acciones correctivas de las auditorías y/o mejoras de las áreas a su cargo.
Participar junto con el personal a su cargo en los planes de trabajo para él cumplimento de los objetivos de su área y en la mejora continua.
Asegurar que la producción de Planta Convertidora cumpla con los requisitos de calidad y costos establecidos.
Supervisar que se lleven a cabo las actividades de los programas para el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene y de los requisitos internos de las condiciones de trabajo.
Apoyar la realización de las auditorías internas del sistema de calidad.
Cumplir con lo establecido en el Manual de Calidad.
Comprender y aplicar la política y objetivos de calidad en sus actividades.
Cumplir con lo establecido en los procedimientos e instrucciones de trabajo del sistema de calidad.
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Capacitar al personal a su cargo de acuerdo a las necesidades del área.
Reportar las no conformidades encontradas durante la aplicación del sistema de calidad y participar en las acciones preventivas y correctivas de las mismas detectadas en su área.
GERENTE DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Asegurar que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad.
Informar a la Dirección acerca del desempeño del Sistema de Gestión de Calidad y cualquier necesidad de mejora.
Asegurar que se promueve la toma de conciencia de los requisitos de nuestros clientes en todos los niveles a través del seguimiento y reforzamiento de los conceptos básicos de calidad y el manejo de los documentos del sistema.
Coordinar, orientar y supervisar las actividades de las áreas de Metrología, Control Estadístico y Control de Calidad.
Elaborar los programas anuales de juntas, auditorías internas y auditorías a proveedores así como su modificación cuando así se requiere.
Elaborar las especificaciones y normas de producto terminado para la aprobación por el comité técnico Planta Convertidora.
COORDINADOR DE VENTAS EXPORTACIÓN MUK, MUSA Y RESTO DEL MUNDO
Dar cumplimiento a los requerimientos de la Norma ISO.
Solicitar cotizaciones de transporte de exportación.
17
Revisar los reportes diarios de exportación para el control de los pedidos de exportación.
Dar seguimiento a reclamaciones de clientes.
Coordinar con las áreas involucradas el desarrollo y diseño de nuevos productos convertidos.
Comprender y aplicar la política y objetivos de calidad en sus actividades cumpliendo con lo establecido en los procedimientos e instrucciones de trabajo del Sistema de Gestión de Calidad.
DIRECTOR DE CONVERTIDOS
Supervisar el desarrollo de estrategias de ventas elaborado por los gerentes de ventas para que se lleven a cabo los objetivos establecidos por la Dirección General.
Apoyar al equipo de ventas al cumplimiento de los objetivos.
Solucionar problemas con algunos de los clientes en relación a los incrementos de los precios de ventas.
Revisar el Marketing plan para el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
Comprender y aplicar la política de objetivos de calidad en sus actividades cumpliendo con lo establecido en los procedimientos e instrucciones de trabajo del Sistema de Gestión de Calidad.
Visitar a los clientes para mejorar el nivel de venta y mantenerlos en la cartera de la compañía.
Viajar a las exposiciones y ferias internacionales como nacionales para ver nuevas tecnologías, avances de productos de competencia, maquinaria.
18 DIRECTOR DE NO TEJIDOS
Planear y supervisar las estrategias de ventas.
Supervisar y apoyar al personal a cargo para el buen desempeño de sus funciones y cumplimiento de sus objetivos (industrial y confección) y los establecidos por la dirección general.
Cumplir con lo establecido en los procedimientos e instrucciones del sistema de calidad y reportar las no conformidades encontradas durante su aplicación.
Atender a las juntas de revisión mensual de resultados.
Atender a las juntas de objetivos.
Apoyar la ejecución de auditorías internas.
Comprender y aplicar la política y objetivos de calidad en sus actividades cumpliendo con lo establecido con los procedimientos e instrucciones de trabajo del Sistema de Gestión de Calidad.
Asistir a ferias y exposiciones para ver nuevas tecnologías así como promover nuestros productos, desarrollo de otros de competencia y maquinaria (Centro Sudamérica y resto del mundo).
GERENTE DE LOGÍSTICA
Garantizar el flujo óptimo de materiales desde su arribo a la planta, pasando por todos los procesos de manufactura y conversión, controlando dichos materiales en sus almacenes, hasta llegar a nuestro cliente.
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Garantizar mediante actividades la coordinación, revisión, análisis y evaluación, la óptima y efectiva planeación y control de la producción de los productos requeridos por el área comercial.
Vigilar y promover el correcto uso del sistema de identificación y rastreabilidad de todos los materiales y/o productos a procesar y/o en proceso en las plantas de producción.
Controlar de manera general al tráfico. Envío de producto terminado en el área nacional e Interior de la República, así como exportación.
Mantener de manera operativa y efectiva las políticas de la empresa en lo relacionado a los niveles de inventarios, tanto de insumos como de materiales en proceso y producto terminado.
Revisar, difundir y vigilar la mecánica de trabajo que de fluidez a los materiales de recuperación (Cuarentena, segundas preliminares, etc.)
Supervisar el cumplimiento a políticas establecidas en el manual de calidad.
1.7 PRINCIPALES PRODUCTOS
A partir de dos procesos fundamentales los no tejidos durables y los desechables, la empresa manufactura en la actualidad más de 500 artículos de diferentes usos. Se clasifican en los siguientes grupos de acuerdo a sus procesos:
- Rellenos y guatas - No tejidos fusionables - Agujados
- No tejidos termosellados - Laminados y bondeados
- No tejidos direccionales y semidireccionales impregnados - No tejidos direccionales y semidireccionales impresos - No tejidos multidireccionales e impregnados
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Agricultura y Horticultura Filtros de sol para invernaderos
Membranas capilares para protección de plantas
Aplicaciones Industriales Específicas Abrasivos
Electrónica (forros para discos de computadora) Filtración de aire, gas y líquidos
Limpiadores para copiadoras Recubrimientos de cables Revestimientos
Trapos de limpieza
Automóviles Bajo vinilos
Materiales aislantes
Techos, portezuelas y viseras
Construcción Aislamiento
Impermeabilización
Cuidado personal
Pañal desechable para bebé y adulto Sábanas para incontinentes
Toallas sanitarias y protección para la higiene de la mujer en general
Guatas y rellenos
Lencería (bondeados y capitoneados)
Hogar
Bolsas de café y té Bolsas de aspiradora
Cubre-colchón y habilitación para la industria colchonera
21
Materiales para muebles Pantallas para lámparas Papel tapiz y de decoración
Rellenos para cobertores de camas y bajomanteles.
Sábanas desechables Trapos de limpieza Trapos húmedos
Hospitalario y Quirúrgico Apósitos
Cintas adhesivas porosas Cortinas y cubiertas quirúrgicas Cubre-bocas
Gorros
Paquetes quirúrgicos Ropa de cama
Ropa desechable para médicos y enfermeras
Ropa desechable para pacientes (batas radiológicas, etc.) Recubrimiento de zapatos
Trapos médicos
Trapos para la higiene del paciente Vendas quirúrgicas
Industrias de confección y calzado.
Habilitación para la industria de zapato (contrahorte, soportes de tenis, lengüetas, etc.) Entretelas (fusionables y no-fusionables)
Ropa de bebé
Misceláneos.
Artículos para promoción y publicidad (calendarios, servilletas, bolsas) Empaques
Limpia-anteojos
Limpia calzado, pantuflas y sábanas desechables (hoteles, aviones y autobuses) Maletas y bolsas
Materiales adhesivos (etiquetas) Materiales artísticos
22 1.8 ANTECEDENTES HISTÓRICOS
La empresa fue fundada por un Ingeniero Textil, en el año de 1958, básicamente como fabricantes de entretelas no-tejidas durables para las industrias del calzado y la confección. En esencia, puede afirmarse que la trayectoria de la empresa se divide en tres etapas fundamentales, atendiendo a su volumen y líneas de producción.
Durante la primera etapa el progreso fue lento. Con una sola línea de productos no-tejidos y en pequeña escala, la empresa se vio precisada primeramente a desarrollar su tecnología mediante largas series de pruebas técnicas y experimentos costosos y detallados. Al mismo tiempo, dado el poco conocimiento en el mercado mexicano sobre estos productos, hubo que conducir programas de sensibilización para demostrar a los clientes potenciales las grandes ventajas que el uso de los
“novedosos” productos de tela no tejida representaban para sus procesos industriales.
Una vez logrado lo anterior, el progreso y la diversificación se sucedieron rápidamente, dando origen a la segunda etapa. En unos cuantos años, la empresa entró en el ramo de los productos desechables y se convirtió en importante abastecedora de otras ramas industriales.
Tal vez la característica más importante de la empresa, a lo largo de su fructífera trayectoria, ha sido la búsqueda constante de soluciones a una gran variedad de necesidades industriales.
Prueba fehaciente de ello es el advenimiento de la tercera etapa, que trajo importantes innovaciones en el campo de las telas bondeadas, para cuya producción la empresa desarrolló sistemas y procesos especializados, que más tarde se usaron ampliamente en el mercado.
Cabe destacar, asimismo, que la empresa figuró dentro de las primeras cinco empresas en el mundo fabricantes de no tejidos que comercializó masivamente sus líneas de producción.
En la actualidad, ocupa el liderazgo absoluto en América Latina y ocupa uno de los primeros lugares entre las empresas de su tipo. Su tecnología ha trascendido fronteras y se vende en países en desarrollo como Ecuador y Colombia, lo mismo que en países industrialmente desarrollados como Canadá, Gran Bretaña, España y Bélgica.
23
En nuestro país, la empresa fue pionera en la Fabricación de Telas no-tejidas y desde hace más de 42 años se ha mantenido como Líder en el Mercado Nacional, además de ser una empresa altamente exportadora; por lo cual produce y desarrolla continuamente nuevos productos para adecuarse a las condiciones cambiantes del mercado, por lo que cuenta con una amplia gama de productos que le permiten satisfacer la demanda de sus clientes a los que sirve y de los cuales depende su propia existencia.
24 CAPÍTULO II. PLANEACIÓN DEL ESTUDIO
2.1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
2.1.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
Una vez contactada la empresa, se procedió a obtener la información preliminar, a fin de tener una idea general de la situación administrativa de la empresa. Se analizó la información proporcionada por la empresa como: el manual de bienvenida, descripción de puestos, organigrama general, reglamento interior de trabajo. Además se diseñó una entrevista que consistió en una reunión con el Coordinador de Control de Calidad y la auditora, para realizarle una serie de preguntas previamente formuladas con relación al desarrollo de la empresa, la entrevista integra 21 preguntas.
Con esa información se puntualizan algunos problemas administrativos que presenta actualmente la empresa.
En la planeación:
La empresa no difunde al nivel operativo la misión y visión, y no hay una identificación y compromiso por parte del personal para el logro de los objetivos.
Los objetivos específicos de cada área no están establecidos para el presente año.
No está por escrito los objetivos generales de la empresa para el presente año.
Las estrategias a utilizar para el logro de los objetivos, no están por escrito.
En la organización:
Hay puestos en el organigrama que no están en su posición correcta respecto a su grado de responsabilidad.
25
El puesto de Dirección y Logística, está vacante y sus funciones no se realizan completamente.
Se han creado nuevos puestos y no han sido agregados en el organigrama.
La empresa no brinda capacitación al personal para la correcta ejecución de sus actividades.
La empresa no cuenta con métodos para evaluar el desempeño del personal.
Se requiere de equipo de oficina para una adecuada distribución de los recursos materiales.
En la dirección:
Algunos conflictos laborales pasan desapercibidos, y no se le da importancia y no se aplica al 100% el Reglamento Interior de Trabajo.
No se da importancia a la motivación del personal para que realice sus funciones eficientemente.
No es adecuada la supervisión de las actividades de los trabajadores.
En el control:
Debido al descuido del trabajador se desperdicia parte del producto y se interrumpe el proceso de producción.
Algunas instalaciones y condiciones son inadecuadas para el proceso de producción.
La empresa no tiene capacidad económica para cubrir los gastos.
No existe una correcta distribución de los recursos de la empresa.
26 2.1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
¿Qué hechos ocasionan las deficiencias más críticas en la administración de la empresa?
2.1.3 ÁREAS Y FACTORES A ESTUDIAR
Las áreas que se estudian son:
• Dirección de Finanzas y Administración
• Coordinación Técnica y Desarrollo de Nuevos Productos
• Dirección de Operaciones
• Gerencia de Planta Convertidora
• Gerencia de Aseguramiento de Calidad
• Coordinación de Ventas, Exportación Muk, Musa y Resto del Mundo
• Dirección de Convertidos
• Dirección de No Tejidos
• Gerencia de Logística (Se analizó este puesto ya que la Dirección de Logística está vacante)
El contacto directo para el desarrollo del estudio es el Coordinador de Control de Calidad.
Las áreas a estudiar se muestran sombreadas en el organigrama que se presenta en la siguiente página.
27
28 2.1.3 FACTORES A ESTUDIAR
FACTOR SUBFACTOR PROPÓSITO ESTRATÉGICO
PLANEACIÓN
Misión
Definir el marco de actuación de la empresa.
Visión Objetivos Estrategias
ORGANIZACIÓN
Estructura Organizacional
Diseñar e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la empresa.
División y Distribución de funciones Capacitación
Seguridad Recursos Materiales
DIRECCIÓN
Autoridad y responsabilidad Comunicación Organizacional
Tomar decisiones para regularizar la gestión de la empresa.
Motivación Liderazgo Toma de Decisiones
CONTROL
Sistemas de Información
Medición del progreso de las acciones en función del
desempeño.
Manual de Calidad
2.1.4 TIPO DE AUDITORÍA A REALIZAR
El tipo de auditoría a realizar, es la auditoría administrativa aplicada al nivel estratégico.
29 2.2 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN ADMINISTRATIVA
OBJETIVO GENERAL
Analizar la práctica del proceso administrativo, mediante técnicas de investigación para identificar las deficiencias administrativas en el funcionamiento la empresa y proponer soluciones de mejora.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Recopilar información general del funcionamiento administrativo de la empresa.
Analizar ampliamente la información recopilada para diagnosticar el estado actual de la empresa y detectar fallas que obstaculicen el buen funcionamiento del proceso administrativo.
Formular recomendaciones pertinentes y factibles como propuesta de mejora.
2.3 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
El Coordinador de Control de Calidad identificó la necesidad de realizar una evaluación administrativa, para identificar deficiencias y solucionarlas y obtener mayor productividad.
Algunos de los beneficios que se obtendrán al realizar está evaluación son:
♦ Diagnosticar la problemática de la empresa
♦ Identificar la situación administrativa actual de la empresa
♦ Identificar las causas de sus problemas
♦ Proporcionar alternativas de solución para los problemas detectados
♦ Presentar un proceso para la toma de decisiones
30 2.4 PERIODO DE REALIZACIÓN Y GRÁFICA DE GANTT
El Estudio de Evaluación Administrativa de una empresa de Tela no Tejida, se realizó en los meses de Febrero a Junio del año 2009.
A continuación se presenta una gráfica de Gantt que contiene el desarrollo de las actividades del presente estudio.
No. ACTIVIDAD FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 1 Presentación de la auditora con el Coordinador de Control de Calidad
2 Solicitud de información general de la empresa 3 Aplicación de la entrevista
4 Desarrollo del Capítulo 1. Antecedentes de la empresa 5 2.1.1 Situación actual de la empresa
6 2.1.2 Problema de investigación 7 2.1.3 Áreas y factores a estudiar 8 2.1.4 Tipo de auditoría a realizar
9 2.2 Objetivos de la auditoría administrativa 10 2.3 Justificación del estudio
11 Desarrollo del Capítulo 3. Marco Teórico Desarrollo del Capítulo 4. Tipo de Investigación 12 4.1 Definición del tipo de investigación 13 4.2 Alcances y limitaciones del estudio
14 4.3 Determinación de los recursos necesarios humanos, materiales, técnicos
15 4.4 Determinación de las técnicas de investigación 16 4.5 Estimación de los costos
17 4.6 Resultados esperados
Desarrollo del Capítulo 5. Formulación de la hipótesis 18 5.1 Establecimiento de la hipótesis
19 5.2 Identificación de las variables
20 5.3 Conceptualización y operacionalización de las variables
31 GRÁFICA DE GANTT (Continuación)
No. ACTIVIDAD FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 Desarrollo del Capítulo 6. Diseño de la Investigación
21 6.1 Determinación de la metodología de la investigación 22 6.2 Estrategias para la ejecución del estudio
23 6.3 Diseño de los instrumentos de recolección de datos (Cuestionario y Lista de Chequeo)
24 6.4 Mecanismos de medición y evaluación cualitativa y cuantitativa
Desarrollo del Capítulo 7. Recolección de Datos 25 7.1 Determinación de la población de estudio
26 7.2 Estrategia para la aplicación de los instrumentos de recolección de datos
27 7.3 Aplicación de los instrumentos de recolección de datos Desarrollo del Capítulo 8. Procesamiento de la Información 28 8.1 Resultados obtenidos del cuestionario
29 8.2 Resultados de la evaluación cuantitativa 30 8.3 Gráficas de los resultados del cuestionario
31 8.4 Resultados de los indicadores de la operacionalización de las variables
32 8.5 Análisis administrativo y acopio de evidencias 33 8.4 Jerarquización de las observaciones
34 8.4.1 Diagrama de Pareto
35 8.5 Formulación del diagnóstico administrativo
36 8.6 Prueba de Hipótesis
37 8.7 Propuesta de mejoras
32 GRÁFICA DE GANTT (Continuación)
No. ACTIVIDAD
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 Desarrollo del Capítulo 9. Informe
38 9.1Introducciòn
39 9.2 Antecedentes
40 9.3 Justificación
41 9.4 Objetivo
42 9.5 Metodología para la evaluación administrativa
43 9.6 Resultados obtenidos en la evaluación administrativa 44 9.7 Propuestas de mejora
Desarrollo del Capítulo 10. Seguimiento 45 10.1 Objetivo
46 10.2 Lineamientos generales 47 10.3 Método de implementación 48 10.4 Recomendaciones programadas 49 10.5 Áreas a aplicación
50 10.6 Periodo de realización
51 10.7 Resultados esperados
52 Conclusiones
33 2.5 CONTRATACIÓN DEL SERVICIO
Con el propósito de estrechar las relaciones entre el sector educativo y productivo de nuestro país, se consideró un Programa de Evaluación Administrativa dentro del Plan de Vinculación Académica Escuela-Industria; con la finalidad de diagnosticar el funcionamiento administrativo y dar propuestas de solución, que coadyuven al mejoramiento de la productividad y competitividad empresarial.
La auditora actualmente es Pasante de la Licenciatura en Administración Industrial, quien fue asesorada por profesores interdisciplinarios de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ciencias Sociales y Administrativas.
De estar de acuerdo con el proyecto ambas partes (empresa y auditor), se derivó un convenio de apoyo mutuo sin costo para ambas partes durante el desarrollo del estudio de evaluación administrativa.
El trato directo fue únicamente con el Coordinador de Control de Calidad.
34 CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO
3.1 CONCEPTO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
A continuación se citan conceptos de auditoría administrativa, con el propósito de entender con claridad y agrupar ideas de diversos autores.
Benjamín Franklin1, señala “Es la revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable.”
Juan R. Santillana 2 menciona que “auditoría administrativa es revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con políticas, planes, programas, leyes y reglamentos que pueden tener un impacto significativo en las operaciones y en reportes, y asegurar si la organización los está cumpliendo y respetando.”
Fernández Arena J. A.3, menciona que “Es la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura, y a la participación individual de los integrantes de la institución.”
Eduardo Mancillas4 dice que la auditoría administrativa “Es la técnica de control administrativo que examina sistemática e integralmente el grado de eficiencia en la aplicación del proceso administrativo a las distintas funciones de una entidad, así como la manera en que esta eficiencia influye en la efectividad de las mismas.”
La intención de la auditoría administrativa es examinar y evaluar los métodos y desempeño en todas las áreas y valorar el panorama administrativo.
1Franklin, Enrique B. Auditoría Administrativa “Gestión estratégica del cambio.” 2ª edición, Pearson, México. 2007 2Santillana G. Juan R. Auditoría Interna Integral, Administrativa Operacional y Financiera. 2ª edición, Thomson, México.
2008
3Fernández A., José A. La Auditoría Administrativa. 2ª edición, Diana, México. 2006
4Mancillas P. Eduardo J. La Auditoría Administrativa “Un enfoque Científico.” 2ª edición, Trillas, México. 2007
35 3.2 OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Por sus características, la auditoría administrativa constituye una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las empresas, toda vez que permite detectar en qué área se requiere de un estudio más profundo, qué acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias, cómo superar obstáculos, cómo imprimir mayor cohesión al funcionamiento de dichas áreas.
En virtud de lo anterior, es necesario establecer el marco para definir objetivos precisos que encaminen las tareas hacia resultados específicos. Entre los criterios más sobresalientes para lograrlo se pueden mencionar:
Franklin5: Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:
De control
Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicación de la auditoría y evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
De productividad
Encauzan las acciones de la auditoría para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
De organización
Determinan que el curso de la auditoría apoye la definicion de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo eficaz de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.
De servicio
Representan la manera en que la auditoría puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
5 Franklin, Enrique B. Op. Cit.
36
De calidad
Disponen que la auditoría tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
De cambio
Transforman la auditoría en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.
De aprendizaje
Permiten que la auditoría se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
De toma de decisiones
Traducen la puesta en práctica y los resultados de la auditoría en un sólido instrumento de soporte del proceso de gestión de la organización.
De interacción
Posibilitan el manejo inteligente de la auditoría en función de la estrategia para relacionar a la organización con los competidores reales y potenciales, así como con los proveedores y clientes.
De vinculación
Facilitan que la auditoría se constituya en un vínculo entre la organización y un contexto globalizado.
Joaquín Rodríguez6 “El objetivo de auditoría administrativa es proporcionar un panorama administrativo general de la empresa que se audita, señalando el grado de efectividad con que opera cada una de las funciones que la integran. O sea, asegura mejores resultados, ayudando a la dirección a lograr y mejorar la posición de la empresa”.
Rodríguez Valencia, establece como objetivos secundarios de la auditoría administrativa los siguientes:
6Rodríguez V. Joaquín, Sinopsis de Auditoría Administrativa. 8ª edición, Trillas, México. 2003
37
a) Determinar las áreas que requieren economías o prácticas mejores, y valorar su repercusión en el funcionamiento total del organismo.
b) Descubrir las causas de una baja productividad a fin de facilitar una acción dirigida que la aumente.
c) Auxiliar en la determinación de la amplitud, variedad y localización de los métodos de control.
d) Ayudar a la determinación de métodos deficientes, precisar pérdidas y deficiencias y, en su caso, resaltar oportunidades.
e) Verificar la habilidad administrativa de la dirección y el grado máximo en que los resultados se asemejan a los objetivos.
f) Descubrir las deficiencias que limitan el desarrollo de las organizaciones.
SANTILLANA7 señala que “El objetivo de la auditoría administrativa es verificar, evaluar y promover el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las fases o elementos del proceso administrativo y lo que incide en ellos. Su objetivo más bien es evaluar la calidad de la administración en su conjunto”.
Benjamin Tellez8 el objetivo que persigue la auditoría administrativa es determinar claramente los problemas que interesan no sólo son aquellos que reducen las utilidads de la empresa, sino aquellos que pueden obstaculizar su supervivencia con base en un examen de los objetivos, planes, métodos, políticas, estructura orgánica de la empresa y el uso que le da a los recursos físicos y humanos con que cuenta, para conocer lo que sucede y las causas de ello.
7 Santillana G. Juan R. Op. Cit.
8Tellez T., Benjamín R. Auditoría un enfoque práctico. 1ª edición, Cengage Learning, México. 2004
38 3.3 IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Eduardo Mancillas9. En un ambiente económico globalizado, que es el que prevalece en nuestros días, donde la competitividad es la única alternativa de sobrevivencia, las emrpesas requieren incrementar su productividad para ser competitivas. El camino hacia esta meta es el camino de la eficiencia, que es el objetivo de la administración como ciencia, y la auditoría administrativa tiene como objetivo el mejoramiento de la administración de una empresa.
La importancia de una técnica está en función de su utilidad para el hombre, es en nuestros días cuando adquiere mayor importancia como herramienta de apoyo para la administración.
Los países industrializados la han venido utilizando desde hace tiempo. Es importante que los países en vías de desarrollo la redescubran, pues quién si no ellos, necesitan ponerse a la altura de las economías más desarrolladas para poder competir en este ambiente globalizado.
Y es aquí donde entra en juego la auditoría administrativa, para poder competir las empresas deben estar en las mejores condiciones posibles, observar y valorar los movimientos, con el objeto de corregir lo que se está haciendo mal o mejorar lo que se está haciendo bien, así la auditoría administrativa revisa y valora la administración de una empresa.
Una empresa no puede operar productivamente si no cuenta con una administración sana.
La empresa puede contar con sus funciones básicas de producción, comercialización, financiamiento, etc., pero si éstas no son operadas a través de una buena administración, sus resultados siempre serán pobres.
Es por eso que debe vigilarse constantemente la administración, ya que es el alma de la maquinaria empresarial, y aunque ella no se ve, sí se perciben sus resultados. El que se revisen los planes de la empresa (objetivos, políticas, procedimientos, métodos, etc.); su estructura organizacional, la manera como su recurso humano es dirigido y sus sistemas de control, renglones que constituyen la administración. Y lo más importante, la manera como las decisiones tomadas en estos renglones afectan la eficiencia de las funciones básicas de la empresa, permitirá determinar posibles pérdidas, deficiencias y oportunidades de mejoramiento, todo esto en beneficio de la empresa y de la comunidad a la que sirve.
9Mancillas P. Eduardo J. Op.Cit.
39
Sin embargo, debemos reconocer que ninguna técnica, por útil que sea, sirve por sí sola produciendo los resultados deseados, si no se cuenta con la actitud correcta en cuanto a la valoración y búsqueda de mejoramiento.
Franklin “La auditoría administrativa ha sido, es y será un campo fértil para la administración, pues está ubicada en sus raíces mismas, es la herramienta más versátil y consecuente con la realidad de una organización. Llevar a cabo una auditoría administrativa obliga a investigar, a penetrar en lo más recóndito de su esencia para asimilar las experiencias y transformarlas en conocimiento, para entender dónde está ubicada una organización, cómo llegó hasta allí, de dónde partió y a dónde quiere llegar. La auditoria administrativa constituye una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite detectar en que áreas se requiere un estudio más profundo, qué acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias, cómo superar obstáculos, cómo imprimir mayor cohesión al funcionamiento de dichas áreas”.10
3.4 ALCANCE DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
El alcance de la auditoría se refiere a la profundidad y cobertura del trabajo efectuado para lograr los objetivos de la auditoría.
Franklin11: El área de influencia que abarca la auditoría administrativa comprende la totalidad de una organización en lo correspondiente a su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación.
Incluye aspectos tales como:
♦ Naturaleza jurídica
♦ Criterios de funcionamiento
♦ Estilo de administración
♦ Enfoque estratégico
♦ Sector de actividad
♦ Giro industrial
♦ Ámbito de operación
♦ Tamaño de la empresa
♦ Número de empleados
♦ Relaciones de coordinación
10 Franklin, Enrique B.Op. Cit.
11 Franklin, Enrique B., Op. Cit.
40
♦ Desarrollo tecnológico
♦ Sistemas de comunicación e información
♦ Niveles de desempeño
♦ Trato a clientes
♦ Entorno
♦ Generación de bienes, servicios, capital y conocimiento
♦ Sistemas de calidad
3.5 PRINCIPALES DEFICIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LAS EMPRESAS
Joaquín Rodríguez 12 establece una lista que contiene algunas causas ordinarias que pueden contribuir a una deficiente administración o a una empresa mal llevada, éstas son:
a) Inutilidad de los objetivos.
b) Violación de la autoridad – responsabilidad.
c) Falta de iniciativa
d) Interferencia entre línea y asesoría.
e) Organización costosa.
f) Difícil control.
g) Demasiados o pocos jefes.
h) Deformación de la comunicación y de la información.
i) Conflictos de competencia y personal.
j) Difícil visión integral de conjunto.
k) Decisiones lentas.
l) Duplicidad de funciones.
m) Gerente autoritario.
n) Falta de coordinación.
o) Despilfarros.
p) Mucha ostentación.
q) Falta de financiamiento.
12 Rodríguez V. Joaquín. Op. Cit.
41 3.6 NORMAS DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
13DEFINICIÓN
Las normas de auditoría son los requisitos mínimos de calidad relativos a la personalidad del auditor, al trabajo que desempeña y a la información que rinde como resultado de este trabajo.
NORMAS DE AUDITORÍA
Las normas de auditoría se clasifican en:
- Normas personales
- Normas de ejecución del trabajo - Normas de información
NORMAS PERSONALES
Se refieren a las cualidades que el auditor debe tener para poder asumir, dentro de las exigencias que el carácter profesional de la auditoría impone,un trabajo de este tipo.
ENTRENAMIENTO TÉCNICO Y CAPACIDAD PROFESIONAL
El auditor encargado de realizar funciones en la materia debe poseer la preparación y experiencia profesionales que lo sitúe en condiciones de prestar satisfactoriamente sus servicios.
El entrenamiento técnico representa la adquisición de conocimientos y habilidades que son necesarios para el desempeño del trabajo y es, por consiguiente, un fundamento indispensable de la capacidad profesional, esta requiere una madurez de juicio que no se logra con el simple entrenamiento técnico.
13Normas y Procedimientos de Auditoria y Normas para Atestiguar. 30° edición, IMCP (Instituto Mexicano de Contadores Públicos) y CONDA (Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría), México. 2009
42
La capacidad profesional implica alcanzar madures de juicio, se logra fundamentalmente mediante el entrenamiento sistemático a los problemas inherentes a su actividad profesional y la elección de la solución adecuada a esos problemas.
CUIDADO Y DILIGENCIA PROFESIONALES
El auditor, deberá desempeñar su trabajo, con meticulosidad, cuidado y esmero, poniendo siempre su capacidad y habilidad profesional, con buena fe e integridad.
Es necesario que el profesional en el desempeño de su trabajo ponga la atención, el cuidado y la diligencia que humanamente puede esperarse de una persona con sentido de responsabilidad.
Independencia
Para que la opinión del auditor sea útil, es necesario, que, además de estar fundada en su capacidad profesional, sea emitida con independencia mental. Se entiende que existe independencia mental en una persona, cuando sus juicios se fundan en los elementos objetivos del caso.
Se puede mantener independencia mental en cualquier condición, porque la voluntad del hombre puede sobreponerse a las condiciones más desfavorables; no es lógico suponer normalmente, una actitud de voluntad externa que, en circunstancias ordinarias, se sobreponga a las presiones de carácter personal, cuando éstas son suficientemente uertes como para ejercer influencia decisiva en el juicio.
NORMAS DE EJECUCIÓN DEL TRABAJO
La auditoría requiere de una planeación adecuada para poder alcanzar totalmente sus objetivos en la forma más eficiente posible.
La primera norma de auditoría relativa a la ejecución del trabajo señala que “el trabajo de auditoría debe ser planeado adecuadamente y si se usan ayudantes, éstos deben ser supervisados de manera apropiada”.
43 PRONUNCIAMIENTOS NORMATIVOS RELATIVOS A LA PLANEACIÓN DE LA AUDITORÍA
Para planear adecuadamente el trabajo de auditoría el auditor debe conocer:
a) Los objetivos, condiciones y limitaciones del trabjo concreto que se va a realizar.
b) Las características particulares de la empresa cuya información se examina, incluyendo dentro de este concepto las características de operación, sus condiciones jurídicas y el sistema de control interno existente.
La planeación implica prever cuáles procedimientos de auditoría van a emplearse, la extensión y la oportunidad en que van a ser utilizados y el personal que debe intervenir en el trabajo.
La información necesaria para planear adecuadamente el trabajo de auditoría se obtiene de muy diversas maneras, dentro de las cuales destacan las siguientes:
9 Entrevistas con el cliente para determinar el objetivo, las condiciones y limitaciones del trabajo, el tiempo a emplear, los honorarios y los gastos, la coordinación del trabajo de auditoría con el personal del cliente, etc.
9 Visitas a las instalaciones y observación de las operaciones para conocer las características operativas de la empresa y el sistema de control interno.
9 Entrevistas con funcionarios para obtener infomación sobre las políticas generales de la empresa.
El resultado de la planeación de la auditoría se refleja finalmente en un programa de trabajo.
SUPERVISIÓN DEL TRABAJO DE AUDITORÍA
La supervisión debe ejercerse en las etapas de planeación, ejecución y terminación del trabajo.
La supervisión en la etapa de planeación de la auditoría comprende:
a) Análisis de los grados de experiencia y capacidad profesional de los auditores que participan en el trabajo, para asegurarse de que son los adecuados.
b) La revisión del plan general de trabajo, así como la definición de los objetivos que se persiguen en el examen, con las personas que van a ejecutarlo o supervisarlo.
c) Discusión del plan de trabajo preparado por el auditor encargado.
44
d) Discusión y fijación del presupuesto de tiempo que va a utilizar el personal que participe en el trabajo.
La supervisión en las diferentes fases de la ejecución de la auditoría comprende:
a) Revisión del programa de auditoría, preparado con base en el resultado del estudio y la evaluación del control interno.
b) Explicación a los auditores, de acuerdo con el grado de experiencia que cada uno tenga, de la forma en que debe realizarse el trabajo, los elementos del cliente con que se cuenta para efectuarlo y el tiempo estimado para la realización de las pruebas de auditoría.
c) Presentación de los auditores al personal del cliente con el que van tratar y explicación de los demás elementos con los que van a trabajar.
La supervisión en la etapa de la terminación del trabajo comprende:
a) Revisión final del contenido de los papeles de trabajo para cerciorarse de que éstos están completos y de que se ha cumplido con las normas de auditoría.
b) Es recomendable que antes de emitir el informe, una persona ajena al trabajo específico, revise los borradores y ciertos papeles, a fin de satisfacerse de que se ha cumplido con las normas de auditoría.
PROGRAMA DE AUDITORÍA
Las pruebas de cumplimiento y las pruebas sustantivas que se diseñen como resultado de la evaluación del control interno, deben consignarse en el programa de auditoría.
El programa de auditoría es la culminación del proceso de planeación y refleja, por tanto, los juicios hechos por el auditor. El programa de auditoria es esencial para todos los niveles de responsabilidad. Para el auditor responsable de la auditoría, representa la seguridad de que el trabajo se planeó adecuadamente; para quien supervisa el trabajo, sirve como base para la planeación y la supervisión y para el ayudante de auditoria es una guía para la ejecución del trabajo.
En general, es útil establecer los pasos del programa en el mismo orden en que se ejecutarán, a no ser que resulte que otro orden promueva mejor la eficiencia.
45
Al planear la secuencia del trabajo, deben considerarse los siguientes factores:
• Normalmente las pruebas de cumplimiento deben completarse antes de comenzar las pruebas sustantivas Importantes.
• Los pasos del programa que utilicen el mismo documento o impliquen entrevistas con la misma persona, deben realizarse al mismo tiempo.
Algunos de los requisitos de las entidades en cuanto a la oportunidad de las pruebas pueden ser inflexibles y, por tanto, se requerirá que la auditoría se lleve a cabo en una secuencia determinada.
El programa de auditoría debe hacer referencia a la documentación (gráficas de flujo de transacciones, memorandos descriptivos, cuestionarios, etc.), sobre el estudio y evaluación de la estructura del control interno, en la que se hayan identificado los procedimientos de control utilizados por la entidad. Si la ejecución de las pruebas de cumplimiento indica que el procedimiento de control no está operando, deberáactualizarse la evaluación efectuada por el auditor en la documentación de respaldo relativa (gráficas, memorandos descriptivos o cuestionarios) y reconsiderarse el alcance, naturaleza y oportunidad de aplicación de las pruebas sustantivas.
Cuando el auditor advierta que hubo cambios en los controles internos claves, el auditor deberá revaluar el control interno y su efecto en los programas de trabajo.
Las debilidades significativas en los controles clave que se hayan identificado al llevar a cabo el estudio y evaluación de la estructura del control interno, deben resolverse describiendo el enfoque de auditoría que se adoptó para cubrirlos. En todos los casos, el auditor deberá hacer una referencia cruzada con los pasos específicos del programa de auditoría que contengan el enfoque modificado.
ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
Estudio y evaluación del control interno se efectúa con el objeto de cumplir con la norma de ejecución del trabajo que requiere que: “El auditor debe efectuar un estudio y evaluación adecuado con el control interno existente, que le sirva de base para determinar el grado de confianza que va a depositar en él y le permita determinar la naturaleza, extensión y oportunidad que va a dar a los procedimientos de auditoría”.
46
DEFINICIÓN Y ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
La estructura de control interno de una entidad consiste en las políticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad.
Dicha estructura consiste en los siguientes elementos:
a) El ambiente de control b) La evaluación de riesgos
c) Los sistemas de información y comunicación d) Los procedimientos de control
e) La vigilancia
EVIDENCIA COMPROBATORIA
El auditor debe obtener evidencia comprobatoria suficiente y, competente en el grado que requiera, para suministrar una base objetiva que permita su opinión. Debe entenderse por evidencia comprobatoria, los elementos que comprueben la autenticidad de los hechos, la evaluación de los procedimientos empleados, la razonabilidad de los juicios efectuados, etc., de ahí que la documentación por sí sola no represente toda la evidencia que el auditor requiere para apoyar su opinión profesional.
DOCUMENTACIÓN DE LA AUDITORÍA
Generalidades
El auditor debe documentar todos aquellos aspectos importantes de la auditoría que proporcionan evidencia de que su trabajo se llevó a cado de acuerdo con las normas de auditoría generalmente aceptadas.
Alcance y limitaciones
El concepto de documentación se refiere a los papeles de trabajo preparados por el auditor, y aquellos que le fueron suministrados por su cliente o por terceras personas y que consevó como parte del trabajo practicado.
