Gestión de la cadena de valor

(1)

PDGE RENFE VI/ José Luis Montes _www.eoi.es

Programa de Desarrollo en Gestión Empresarial VI Edición

Calidad y Desarrollo Sostenible

Año de realización: 2010-2011

PROFESOR

(2)

(3)

PDGE RENFE VI/ José Luis Montes www.eoi.es

Conocer y entender la cadena de valor como componente vital del negocio para cumplir los planes estratégicos de la empresa.

Identificar la manera en que las empresas que lideran el mercado global utilizan las capacidades de la cadena de valor para

generar ventajas competitivas.

Entender y comprender los fundamentos de la cadena de valor y las técnicas modernas de gestión de la misma y de sus

funciones; aprovisionamiento, operaciones y distribución.

Objetivos

(4)

Programa

1. La cadena de valor 2. Previsión de demanda 3. Aprovisionamiento

 Gestión de compras

 Gestión de stocks 4. Producción

 Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción

 Planificación de la producción y de la capacidad

 Programación y control de la producción

 Técnicas de producción modernas

•

Servicios 5. Distribución

 Gestión de la distribución – DRP

 Gestión de almacenes

 Tráfico y transporte

(5)

Programa

1. La cadena de valor

2. Previsión de demanda 3. Aprovisionamiento

•

Servicio al cliente

(6)

La cadena de suministro

- cadena de valor

-El conjunto de actividades requeridas para la gestión de:

el flujo de materias primas desde los proveedores hasta las instalaciones de producción – aprovisionamiento

el flujo de productos en curso a través de producción –

producción u operaciones

el flujo de productos terminados hasta los consumidores –

(7)

La Cadena de Suministro

Proveedores Materias Clientes

(8)

La Cadena de Suministro

Proveedores Materias Clientes

primas Productos en curso Productos terminados Planificación de materiales Planificación de la producción

Previsiones de venta

Gestión de stocks de productos

terminados Control de

producción Gestión de

(9)

Compras

Gestión de Materiales

Tráfico

Producción Logística - Aprovisionamiento

- Distribución

Cadena de Suministro

La Cadena de Suministro

Operaciones

(10)

Fluctuaciones en la cadena de suministro

Las fluctuaciones de demanda

– Originan un efecto multiplicador o de látigo por falta de sincronización en la cadena de suministro

(11)

Fluctuaciones en la cadena de suministro

Semana 1 2 3 4 5 6

Ciente pedidos 100 108 100 100 100 100

Minorista demanda 100 108 100 100 100 100

stock inicial 100 100 108 100 100 100

stock final 100 108 100 100 100 100

pedidos 100 116 92 100 100 100

Mayorista demanda 100 116 92 100 100 100

stock inicial 100 100 116 92 100 100

stock final 100 116 92 100 100 100

pedidos 100 132 68 108 100 100

Fabricante demanda 100 132 68 108 100 100

stock inicial 100 100 132 68 108 100

stock final 100 132 68 108 100 100

pedidos 100 164 4 148 92 100

(12)

Fluctuaciones en la cadena de suministro

¿Qué origina las fluctuaciones de demanda?

– Excesivo plazo de entrega

incremento de la cantidad pedida

– Cantidad mínima de pedido

exceso sobre necesidades reales

– Variaciones de precio (descuentos por volumen – ofertas 3x2)

exceso sobre necesidades reales

(13)

Fluctuaciones en la cadena de suministro

¿

Cómo limitar el efecto multiplicador de las

fluctuaciones de demanda?

– Compartir información/dar visibilidad de la demanda

– Cantidades de pedido menores

(14)

Integración de la cadena de suministro

Enfoque tradicional:

– Decisiones en términos de fabricar o comprar

Enfoque de análisis de valor de la cadena de

suministro:

(15)

Grados de integración de la cadena de

suministro

1. Pura relación comercial

• Cada compra es tratada como una transacción individual

2. Alianza estratégica

• Relación a largo plazo

• Comparte información en aspectos de planificación y desarrollo de productos y procesos

(16)

Grados de integración de la cadena de

suministro

3. Organización virtual

• Sistemas de e-business; intercambio electrónico de información

4. Integración vertical

• Mayor control de la cadena

(17)

Integración de la cadena de suministro

Organización funcional (silos)

Organización matricial

Organización orientada a productos o procesos

(18)

Colaboración en la cadena

Dimensiones

– Vertical (proveedores – clientes)

– Horizontal (competidores – otras organizaciones)

Principios

– Confianza

– Esquemas ganar – ganar

Métodos

– Racionalización de la base de proveedores – Desarrollo de proveedores

(19)

La Cadena de Demanda

Hoy: Cadena de suministro – modelo lineal – MTS Impulsada por previsiones

Mañana: Cadena de demanda – modelo circular – ATO Impulsada por demanda real

– Capacidad de adaptación a cambios en entorno y demanda – filosofía de control y ajuste en cada fase de la cadena

– Producción flexible (ajustada y ágil)

• “Postponement” (estandarización - personalización tardía en la cadena) permite la “mass customization” (gran volumen y

variedad)

• Modularización

– Producción genérica (módulos) – comparte plataformas y componentes – a almacén

– Producción específica (productos terminados) – a cliente

– Sistemas integrados de comunicación e información –

Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)

(20)

Compra Transporte Importación Transporte Fabricación Transporte Exportación Transporte Entrega

Impulsado por previsiones _{Impulsado por demanda real}

Cadena de suministro Cadena de demanda

Punto de desacople

Acción

Realimentación

MTS _ATO

push pull

(21)

Programa

1. La cadena de valor

2. Previsión de demanda

3. Aprovisionamiento

•

Servicio al cliente

(22)

2. Previsión de demanda

Métodos cualitativos o subjetivos

Métodos cuantitativos o estadísticos

– Series de tiempo – Modelos causales

(23)

Previsión de demanda

Métodos cualitativos o subjetivos

Encuestas de consumidores

Estudios de mercado (método Delphi)

(24)

Previsión de demanda

Métodos cuantitativos o estadísticos

Series de tiempo

Utilizan el tiempo como variable independiente.

– Alisado de series de tiempo • Media móvil

• Alisado exponencial

(25)

Previsión de demanda

Alisado de series de tiempo – Media móvil P = f(D)

Utiliza como previsión la media aritmética de los datos de demanda existentes en el registro histórico.

1 t-1

Pt =

S

Di n 1

• Pt = previsión del periodo t

• Di = demanda real del periodo i • n = nº de periodos

__

(26)

Previsión de demanda

Alisado de series de tiempo – Media móvil

– método apropiado siempre que la demanda no muestre tendencias.

– inconveniente: en caso de variación en la demanda la

previsión permanece por detrás cierto tiempo hasta que se acomoda a ella.

(27)

Previsión de demanda

Alisado de series de tiempo – Alisado exponencial

– De 1er. Orden P = f (D,P)

Pt = Pt-1 + a (Dt-1 – Pt-1) = a Dt-1 + (1-a) Pt-1

• Pt = previsión del periodo t • Pt-1 = previsión del periodo t-1

• a = factor de ponderación (entre 0 y 1) • Dt-1 = demanda real del periodo t-1

(28)

Previsión de demanda

– método apropiado siempre que la demanda no muestre tendencias.

– inconveniente: en caso de variación en la demanda la

previsión permanece por detrás cierto tiempo hasta que se acomoda a ella.

(29)

Previsión de demanda

– De 2º orden P = f (D,P,T)

Pt = a Dt + (1-a) (Pt-1 + Tt-1) Tt = b (Pt – Pt-1) + (1 – b) Tt-1 Pt+1 = Pt + Tt

• Pt+1 = previsión del periodo t+1 ajustada a tendencia

• Pt y Pt-1 = previsiones de los periodos t y t-1 ajustadas a tendencia • Dt = demanda real del periodo t

• a y b = factores de ponderación (entre 0 y 1) • Tt y Tt-1 = tendencias de los periodos t y t-1

(30)

Previsión de demanda

(31)

Previsión de demanda

Descomposición de series de tiempo

Dividir las series de tiempo en sus componentes básicos (tendencia, ciclo, estacionalidad, irregularidad) al objeto de identificar patrones reconocibles y más fácilmente previsibles. Estos componentes básicos pueden entonces proyectarse en el futuro y combinarse para construir la previsión.

(32)

Previsión de demanda

Métodos cuantitativos o estadísticos

Modelos causales

Utilizan variables independientes que pueden ser distintas a la del tiempo.

– Regresión lineal

– Semipromedios

(33)

Previsión de demanda

Regresión lineal

– Establecer una línea (recta, curva exponencial, curva

logarítmica, curva potencial) que se ajuste a un conjunto de puntos correspondientes a diferentes observaciones.

(34)

Previsión de demanda

– Método de mínimos cuadrados – minimizar los cuadrados de las desviaciones de los puntos con respecto a la línea de

ajuste

d₁ = y₁ – f(x₁) d₂ = y₂ – f(x₂) .

.

d_n = y_n – f(x_n)

d₁2 + _d

22 + ... + dn2 =S_n di2 = S_n[yi – f(xi)] 2 = mínimo

(35)

Previsión de demanda

– Recta de ajuste

Y = a + b*X

n

S

XY -

S

X

S

Y pendiente : b =

n

S

X2 – (

S

_X)2

S

Y – b

S

X ordenada en origen : a =

n

---___________

(36)

Previsión de demanda

– Coeficiente de correlación para recta de ajuste (0 – 1)

nSXY - SXSY r =

[n SX2 – (_S_X)2_{] [ n}_S_Y2 – (_S_Y)2_]

(37)

Previsión de demanda

Regresión múltiple

Establecimiento de una relación matemática entre una

variable (dependiente) y un conjunto de dos o más variables independientes.

(38)

Previsión de demanda

Control de desviaciones

Comparación entre los Errores Medios Cuadráticos de las técnicas de previsión utilizadas.

1

EMC (previsión 1) =

S

(previsión 1 – real)

n

1

EMC (previsión 2) =

S

(previsión 2 – real)

n

_

2

(39)

Previsión de demanda

Control de desviaciones

EMC (previsión 1) C =

EMC (previsión 2)

• C < 1 ; 1ª técnica mejor que 2ª • C > 1 ; 2ª técnica mejor que 1ª

• C = 1 ; ambas técnicas producen iguales resultados

____________

(40)

Comparativa de coste de técnicas

de previsión de demanda

Coste

creciente Coste total

Coste de la inexactitud

Coste de la previsión

Modelos causales

Métodos cualitativos Series de

(41)

Programa

1. La cadena de valor 2. Previsión de demanda

3. Aprovisionamiento

 Gestión de stocks

4. Producción

•

Servicio al cliente

(42)

3. Aprovisionamiento

Gestión de compras

(43)

Aprovisionamiento

Gestión de compras

– Proceso de compra

– Modalidades de compra – Gestión de proveedores

– Técnicas de compra modernas – Estrategias de compra

(44)

Proceso de compra

Compras Proveedor

Necesidad de material

Fuentes y condiciones

Selección y homologación de proveedores

Petición de oferta Oferta

Análisis de ofertas Si

(45)

Proceso de compra

Compras Proveedor

Orden de compra

Activación y seguimiento

Entrega Recepción

Inspección

Acuse de recibo

Fabricación

Aceptación a almacén

a producción

Devolución

Reparación o sustitución Si

No

(46)

Modalidades de compra

– Por tipos de precio

Ordenes de compra • Precio fijo

• Precio vigente en el momento de la entrega

(47)

Ordenes de servicio y contratos • Tanto alzado

– Alcance de trabajo bien definido

– Fabricación mayormente estandarizada

– Gran variedad de operaciones que hace impracticable el desglose en unidades de obra

(48)

Ordenes de servicio y contratos • Precios unitarios

– Gran volumen de unidades de obra para relativamente pocos tipos de operaciones

(49)

Ordenes de servicio y contratos • Administración

– Alto grado de indefinición en el alcance del trabajo – Ingeniería y construcción

 Coste + % coste de construcción  Coste + canon fijo

 Coste + canon fijo con cláusula de premio / penalidad y máximo garantizado

 Coste + escala variable de cánones inversamente proporcional al coste

 Tarifas y gastos reembolsables

(50)

– Por tipos de orden de compra

• Pedido puntual

• Contrato de suministro - Pedido marco (blanket order)

– Precios definidos – Vigencia definida

– Cantidades totales definidas – Fechas de entrega indefinidas

– Autorizaciones – cantidades parciales y fechas

• Contrato de suministro - Pedido abierto (running order)

– Precios definidos – Vigencia definida

– Cantidades totales indefinidas – Fechas de entrega indefinidas – Valor máximo de suministro

– Subpedidos – cantidades y fechas

(51)

Gestión de proveedores

Procesos

1. Selección y homologación

2. Diseño y desarrollo del producto

3. Validación de producto y proceso

4. Identificación y resolución de

problemas

5. Mejora continua

(52)

1. Selección y homologación

Herramientas

– Equipos de compra de producto – estrategias de

producto

– Coste total de la propiedad (Total Cost of Ownership –

TCO)

Valoración de todos los costes, tanto directos como

indirectos, de un producto a lo largo de su vida útil.

• Costes incurridos (precio, transporte, derechos de aduana, financieros)

• Costes operativos (entregas, calidad, mantenimiento, rendimiento, disponibilidad)

(53)

2. Diseño y desarrollo del producto

Herramientas

– Análisis e ingeniería de valor: características o

funciones que no añaden valor al producto o a

su rendimiento

– Ingeniería simultánea o concurrente, equipos

multifuncionales, diseño en equipo,

involucración temprana del proveedor

(54)

3. Validación de producto y proceso

Herramientas

– ISO 9000 / EFQM / Malcolm Baldrige National

Quality Award / Deming Price

– Control estadístico de procesos - 6 sigma (índices

de capacidad, puntos fuera de control)

– Notificación de cambios

(55)

4. Identificación y resolución de problemas

Herramientas

– Análisis de fallos (causa raíz, acciones

correctivas): anticipar y eliminar en la fase de

diseño las causas, y efectos, de los fallos en el

producto: FMEA

– Fiabilidad y análisis de la garantía

(56)

5. Mejora continua (1)

Herramientas

– Evaluación

• Métodos cualitativos

– Matriz de análisis (precios, nivel de

existencias, situación financiera, organización,

entrega de repuestos, servicio técnico,

rechazos, plazo de entrega, etc.)

(57)

PDGE RENFE VI/ José Luis Montes www.eoi.es • Métodos cuantitativos - plan promedio ponderado

– Criterios de evaluación



Calidad

- defectos (% aceptación)

- exactitud documentación (albarán de entrega,

factura, etc.)

- embalaje

(58)



Servicio

- entregas en fecha (% compromisos

incumplidos)

- cumplimiento intervalo de fabricación (% de

cumplimiento de intervalo)

- rapidez (entregas con plazo inferior al normal)

- flexibilidad (variación en cantidades y fechas)

- calidad de servicio (entregas parciales,

(59)



Precio

- variaciones en precio

(60)

– Categorías



>= 90 puntos; excelente



>= 70 y < 90 puntos; satisfactorio



< 70 puntos; insatisfactorio

– Otros criterios de evaluación



Empresa (perfil, dirección, certificaciones)



Tecnologías (producto, producción, desarrollo)



Procesos (documentación, control,

medioambiente)

(61)

5. Mejora continua (2)

– Reconocimiento (día del proveedor)

– Desarrollo y formación

(62)

Técnicas de compra modernas

– Programa de entregas

Propósito: proporcionar visibilidad a los proveedores en cuanto a necesidades presentes y futuras

Ventajas:

• Mejor servicio de los proveedores – Reducción de plazos de entrega – Cumplimiento de fechas de entrega • Menores costes de aprovisionamiento

– Reducción de existencias

– Reducción de gastos extraordinarios de transporte – Reducción del papeleo

(63)

– Ship to Stock

Propósito: mejorar la calidad eliminando progresivamente la inspección de recepción

Ventajas:

• Mejor servicio de los proveedores – Reducción de plazos de entrega • Menores costes de aprovisionamiento

– Reducción de existencias

– Reducción de la inspección de recepción

(64)

– Consignación

Propósito: transferir al proveedor la responsabilidad del mantenimiento del stock

Ventajas:

• Mejor servicio de los proveedores – Reducción de plazos de entrega • Menores costes de aprovisionamiento

(65)

– Vendor Shelf Stock

El proveedor mantiene un stock de material en sus instalaciones a disposición del comprador

– Reserva de capacidad productiva

El proveedor reserva un determinada capacidad de producción durante un tiempo determinado para garantizar el suministro al comprador

(66)

Tipo de producto Incidencia Riesgo

Estratégico

+

Cuello de botella

-

+

Palanca

+

-No crítico

-

-• Estrategias de compra

– Clasificación de los productos

• Incidencia de un determinado material sobre los beneficios en función de la cantidad comprada, el % que supone del volumen de compras y su influencia en la calidad del producto terminado.

• Riesgo de aprovisionamiento con arreglo a la disponibilidad del material, número de proveedores, demanda de la competencia y posibilidades de sustitución.

(67)

• Estrategias de compra

– Análisis de mercado

• Sopesar el poder de negociación de los proveedores con la propia fuerza de la empresa como cliente

• Revisar el mercado de aprovisionamiento para valorar la disponibilidad de materiales estratégicos y la fuerza

comparativa de los proveedores

(68)

– Posicionamiento estratégico

Política Tipo de producto /Circunstancias mercado

Agresiva Productos donde:

- posición dominante de la empresa en el mercado de suministros

- fuerza del proveedor a nivel bajo o medio

Defensiva Productos donde:

- posición secundaria de la empresa en el mercado de suministros

- fuerza del proveedor a nivel alto

(69)

– Tendencias actuales de las políticas de compra (1)

• reducción del número de proveedores

• homologación y aumento de la confianza en los proveedores (calidad concertada – partnership)

• contratos de suministro a largo plazo

• disminución de las cantidades y aumento de las frecuencias de entrega

• traslado al proveedor del compromiso de mantenimiento de stocks

(70)

• precio de compra = coste del proveedor (transparente) + margen comercial (negociado)

• asistencia técnica al proveedor

• establecimiento de programas de reducción de costes del proveedor

• intercambio ágil y fiable de información con los proveedores • ingeniería simultánea

(71)

• ERPs con funciones de aprovisionamiento (petición de oferta, requisición, pedido, recepción, almacenamiento)

• Herramientas de comercio electrónico (e-business -plataformas B2B) y su integración en ERPs

• Petición de oferta, negociación (subastas inversas, rondas de negociación) y contratación (e-sourcing)

• Administración (gestión de pedidos y firma electrónica, seguimiento, facturación) (e-procurement)

(72)

Aprovisionamiento

Gestión de stocks

–  Funciones y clasificación de los stocks –  Clasificación ABC

–  Stocks de seguridad

–  Técnicas de gestión de stocks

- Demanda dependiente – MRP - Demanda independiente

(73)

Aprovisionamiento

(74)

Aprovisionamiento

(75)

Aprovisionamiento

–  Costes en la gestión de stocks –  Cantidad de pedido

(76)

Funciones y clasificación de los stocks

– Funciones

• Protección

Disponer de suficiente material para atender demandas específicas en el mínimo tiempo posible.

• Economía

(77)

– Clasificación

• Según su función

– De anticipación

Para atender la demanda ante la previsión de un determinado

acontecimiento (lanzamiento nuevo producto, demanda estacional, huelgas, etc.).

– De fluctuación (stock de seguridad)

Para atender fluctuaciones (incertidumbre) en la demanda o en los suministros.

– De tamaño de lote

Para acomodarse a los niveles mínimos de producción y compra (costes de preparación de maquinaria y costes de pedido).

– De transporte

Para atender a la demanda en caso de demora en los tránsitos.

(78)

– Clasificación

• Según su condición durante el proceso de producción

– Materia prima, partes y componentes – Producto en curso

– Producto terminado

(79)

Clasificación ABC (Pareto)

Sistema para analizar y clasificar las existencias en función de su importancia relativa desde el punto de vista económico.

(80)

Clasificación ABC

consumo código anual artículo €

301 5.000

215 450

418 4.800 603 2.800

812 700

156 280

806 21.450

727 400

(81)

Clasificación ABC

1. Se ordenan las existencias en función de su consumo anual (salidas del almacén en €).

2. Se definen las categorías A, B y C.

consumo %

código anual nº del consumo %

artículo € de orden total anual acumulado clasificación

806 21.450 1 39,75 39,75 A 594 16.800 2 31,13 70,89 A

301 5.000 3 9,27 80,15 B

418 4.800 4 8,90 89,05 B

603 2.800 5 5,19 94,24 B

938 1.280 6 2,37 96,61 C

812 700 7 1,30 97,91 C

215 450 8 0,83 98,74 C

727 400 9 0,74 99,48 C

156 280 10 0,52 100,00 C

total 53.960

(82)

Clasificación ABC

(83)

Clasificación ABC

80 15 5 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

A B C

(84)

Clasificación ABC

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% total de códigos

(85)

Clasificación ABC

Clase % consumo total anual en

€

% total de códigos

Grado de control Tipos de registros

de existencias

Prioridad Procedimiento de compra y de gestión de stocks

A 70% - 80% 10% - 20% • control estricto • registros exactos • revisión constante y seguimiento continuo • control riguroso de mermas, rechazos y desechos

• alta prioridad para reducir existencias y plazo de entrega

• determinación

precisa y cuidadosa de puntos y cantidades de pedido

• pedidos marco con entregas parciales y múltiples (1 semana de suministro)

B 15% - 20% 20% - 40% • control normal • buenos registros • atención regular

• normal • buena determinación de los puntos de

pedido y utilización de la cantidad económica de pedido

• pedidos con 1 mes de suministro

C 5% - 10% 40% - 70% • control simple

• ausencia de registros o lo más simples

posibles

• amplias existencias para evitar faltas de material

• baja • no necesaria la determinación de las cantidades y puntos de pedido

(86)

Stocks de seguridad

– Demanda grande y regular

SS (unidades) = Z . s

S (X – X) s (desviación típica) =

n

(medida de desviación de datos entorno a la media en una distribución Normal)

X = dato individual

X = promedio de datos

n = número de datos individuales

Z = variable tipificada de la distribución Normal correspondiente al nivel de servicio deseado (tabla 1)

_______

_ 2

(87)

Técnicas de gestión de stocks

– Demanda dependiente – MRP

– Demanda independiente

(88)

Técnicas de gestión de stocks

– Demanda dependiente

• Material Requirements Planning (MRP)

– Técnica para materiales cuya demanda es función de la demanda de un producto final del cual forman parte dichos materiales (demanda dependiente)

– Suministra los materiales en el momento oportuno al

proceso de fabricación teniendo en cuenta las necesidades de productos finales, su estructura de materiales, el plazo de entrega de estos y el nivel de existencias

(89)

Material Requirements Planning (MRP)

• Plan Maestro de Producción

Programa con fechas y cantidades de los productos finales a producir.

• Lista de Materiales

Estructura del producto final en términos de los materiales y componentes que lo constituyen.

• Plazos de Entrega

Plazos de entrega de materiales y componentes incluyendo el tiempo de proceso de la orden de compra y de la recepción / inspección.

(90)

Plan Maestro de Producción

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

Producto A 50 40 80 20 30 50 270

(91)

Lista de Materiales

A

E B

F G 2H D C

Producto Final

Subconjuntos

Componentes

(92)

• Nivel de Existencias

Materiales y componentes en existencias y número de unidades de cada uno.

• Explosión

– Cálculo de las necesidades brutas de materiales y componentes por fechas

– Acreditación de las cantidades en ordenes de compra pendientes de servir y en existencias en almacén.

(93)

Explosión MRP

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Necesidades Brutas

600 800 600

Recepciones Programadas

700 700 700

Existencias 200 200 200 300 300 300 200 200 200 300

Necesidades Netas (pedidos)

700 700 700

Cantidad de pedido: 700

Plazo de entrega: 4 semanas

(94)

Plan Maestro de Producción

Nivel de

Existencias Explosión MRP

Lista de Materiales Plazos de Entrega

(95)

Material Requirements Planning (MRP) - Evolución

Materials Requirements Planning (MRP I)

Manufacturing Resource Planning (MRP II)

MRP III o Business Resource Planning (BRP) o Enterprise Resource Planning (ERP)

• necesidades de materiales

• necesidades de capacidad (mano de obra y maquinaria)

• integra funciones empresa (operaciones, finanzas, marketing y ventas, etc.)

(96)

Punto de Pedido (PP)

Se caracteriza por la definición de un punto de pedido que se calcula de la forma siguiente:

PP = SS + DL

SS = stock de seguridad

DL = demanda estimada durante el plazo de entrega

(97)

Modalidades:

• Cantidad Económica de Pedido • Nivel Máximo

(98)

Cantidad Económica de Pedido

PP

SS

Plazo de entrega Cantidad económica de pedido

Cantidad

(99)

Nivel Máximo

PP

SS

Plazo de entrega

Nivel Máximo Cantidad

Tiempo

(100)

Revisión Programada (RP)

Se caracteriza por revisar los niveles de stock a intervalos prescritos de tiempo y obrar en consecuencia.

Modalidades:

(101)

Cantidad Económica de Pedido

SS

Cantidad económica de pedido

t t t t

Cantidad

Tiempo

(102)

Nivel Máximo

SS

t t t t

Nivel Máximo

Cantidad

(103)

Costes en la gestión de stocks

– Costes de pedido

– Costes de posesión (almacenamiento)

– Costes de ruptura (agotamiento)

– Costes relativos a la capacidad

(104)

– Costes de pedido

Son los relativos a la emisión de la orden de compra.

• Costes de materiales

– Impresos, copias, etc.

– Utilización de ordenador, fotocopiadora.

• Costes de mano de obra

– Preparación, redacción, aprobación, emisión, archivo, seguimiento, etc.

– Proceso y pago de facturas.

(105)

– Costes de posesión (almacenamiento)

Son los incurridos por el hecho de poseer stocks.

• Costes financieros

– Intereses del capital invertido en stocks.

– Intereses del capital invertido en activos fijos para almacenar los stocks (suelo, edificios, maquinaria, etc.).

(106)

– Costes de posesión (almacenamiento)

• Costes de almacenamiento

– Mano de obra

– Edificio y maquinaria  Amortización

 Mantenimiento y reparaciones  Seguros

 Servicios (electricidad, calefacción, agua, combustible, etc.)

• Costes de stocks

– Deterioro físico

– Obsolescencia / caducidad – Rateo y siseo

(107)

– Costes de ruptura (agotamiento)

Son los incurridos por el hecho de no poder atender una demanda específica por falta del necesario stock.

Se traducen en gastos extraordinarios que es necesario incurrir para atender tal demanda tales como: horas extraordinarias, sobrecostes por transporte urgente, etc.

Estos costes son en muchos casos difíciles de valorar ya que pueden suponer:

• Pérdida de producción • Pérdida de ventas

• Pérdida de reputación e imagen.

(108)

– Costes relativos a la capacidad

Son los resultantes del incremento o disminución de la capacidad.

• Incremento de capacidad

– Horas extraordinarias, inversión en nuevos equipos de producción, contratación y formación de personal, etc.

• Disminución de capacidad

(109)

Cantidad de pedido

– Técnicas función de la demanda

– Ajustes de la cantidad de pedido

(110)

•Cantidad de pedido

–Técnicas función de la demanda

(111)

• Cantidad Económica de Pedido

Es la cantidad correspondiente al menor coste total.

2US Q =

IC

Q = cantidad económica de pedido (unidades / pedido) U = necesidades anuales (unidades / año)

S = costes de pedido (€ / pedido) I = costes de posesión (% / año) C = coste unitario (€ / unidad)

(112)

Cantidad Económica de Pedido

Nº de pedidos Cantidad de pedido Stock medio (50% cantidad de pedido) Costes de posesión (20% del stock medio) Costes de pedido

(6 € / pedido)

Coste total

Coste unitario

Pedidos Unidades € Unidades € € € € €

1 120 1200 60 600 120 6 126 1,05

2 60 600 30 300 60 12 72 1,20

4 30 300 15 150 30 24 54 1,80

6 20 200 10 100 20 36 56 2,80

12 10 100 5 50 10 72 82 8,20

U = 120 unidades / año S = 6 € / pedido

I = 20% / año C = 10 € / unidad

Q = 26,83 unidades / pedido

(113)

Cantidad Económica de Pedido

Coste total en €

Número de pedidos / año

Coste total

Costes

de pedido Costes de posesión

Punto de mínimo coste total

o

(114)

Cantidad Económica de Pedido

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

Necesidades netas

25 10 - 25 - 20 5 10 25 120

Cantidad de pedido

(115)

Cantidad de pedido

– Ajustes de la cantidad de pedido

Las cantidades de pedido calculadas por cualquiera de las técnicas descritas, en ocasiones, tienen que ser ser ajustadas por razones dictadas por consideraciones prácticas, tales

como:

• Máximos y mínimos • Mermas

• Lotes mínimos de suministro • Obsolescencia / caducidad

(116)

Programa

1. La cadena de valor 2. Previsión de demanda 3. Aprovisionamiento

 Gestión de stocks

4. Producción

•

Servicios

5. Distribución

(117)

Gestión de Operaciones

Gestión de los procesos que producen o entregan bienes y servicios

Contribución a la sociedad

– Incremento de la productividad

• Uso de la tecnología

• Nuevos métodos productivos

– Mejora de la calidad de bienes y servicios

• TQM

• Seis Sigma

– Mejora de las condiciones de trabajo

• Diseño del puesto de trabajo

(118)

Transformación

Proveedores Clientes

Función de Producción u Operaciones

Inputs o recursos

Outputs o

(119)

Gestión de Operaciones

Elementos transformadores

– Instalaciones, equipo, tecnología – Personal

Elementos transformados – Materiales

• Físicamente (fabricación) • Por ubicación (transporte)

• Por propiedad (mayorista, detallista) • Por almacenamiento (almacenes) – Información

• Por propiedad (contables)

• Por posesión (investigación de mercado) • Por almacenamiento (bibliotecas)

• Por ubicación (telecomunicaciones) – Clientes

• Físicamente (peluquería) • Por almacenamiento (hoteles) • Por ubicación (líneas aéreas) • Fisiológicamente (hospitales)

• Psicológicamente (entretenimiento)

(120)

Historia

Producción artesanal

– Productos fabricados de forma individual s. XVIII - Revolución industrial

– Producción masiva de componentes estandarizados; resultado de la mecanización de los procesos combinada con baja cualificación laboral

• Máquina de vapor (James Watt 1764) • División del trabajo (Adam Smith 1776)

• Uso de partes intercambiables – mosquetes (Eli Whitney 1790) s. XX

– 1900s

• Gestión científica - estudio de tiempos (Frederick Taylor) • Cadena de producción – línea de montaje (Olds, Ford) – WWII

• Logística

– 1950s

• Toyota Production System – Kiichiro Toyoda/Taiichi Ohno – W.Edward Deming (QC)

– 1970s

• Uso del ordenador – MRP – 1980s

• Lean manufacturing (TQM, JIT, SUR, SMED, TPM, etc.) – 1990s

(121)

Las tres funciones primarias

Finanzas Marketing

Operaciones

Demanda Fondos

(122)

Tipos de operaciones de producción

Variedad de producto

Volumen de producto Taller

Fabricación por lotes

alta

baja

baja alta

Fabricación en serie Proyecto

(123)

PDGE RENFE VI/ José Luis Montes www.eoi.es Proyecto

– Para hacer un producto conforme a las especificaciones del cliente – El emplazamiento del producto es estacionario; los recursos se

desplazan al emplazamiento Taller

– Para hacer un producto (o un bajo volumen) conforme a las especificaciones del cliente

– Los recursos son compartidos entre diversos productos Lotes

– Los productos se agrupan en lotes; las preparaciones de máquina tienen lugar entre lotes

Serie

– El proceso de producción es básicamente el mismo para todos los productos

– El movimiento del producto puede estar automatizado Continuo

– Equipo especializado y dedicado a la producción de un único producto – A menudo la operación es continua (24 horas al día)

(124)

Tipos de operaciones de servicios

Variedad de servicio

Volumen de servicio

Taller

Fabricación por lotes alta

baja

baja alta

Continuo

A medida

(125)

Características Fabricación Servicio

Larga duración y pequeño volumen

Proyecto: construcción de edificios, producción de una película, muebles a medida

Media o corta duración y producto a medida

Taller: bienes de equipo, herramientas de precisión, sastres

A medida: servicios de salud, médicos,

consultores

Proceso de productos similares

Fabricación por lotes:

herramientas, componentes, prendas de vestir (textil)

Establecimiento: bancos, tiendas, restaurantes

Proceso de gran

volumen de productos

Fabricación en serie:

automóviles, electrónica de consumo, informática

Estándar: restaurantes de comida rápida,

ferrocarriles, aeropuertos, supermercados

(126)

M

étodos de producción

Volumen de producto

Taller

baja

baja alta

Continuo

Flexible

Cadena de producción Máquinas

(127)

D

isposiciones de producción

Taller

baja

baja alta

Fabricación en serie Proyecto Continuo Flexible Cadena de producción Máquinas individuales Células

Por línea o por producto Por proceso

(128)

Taller

baja

baja alta

(129)

D

isposiciones de producción por proceso

C C

T

P P P

S

E E E

Corte

Taladrado

Pintura

Ensamblado Soldadura

C

(130)

D

isposiciones de producción por proceso

Disposición en la que los recursos (personas y maquinaria) que tienen las mismas funciones o efectúan el mismo proceso se agrupan juntos

– Ventajas

• Gran variedad de productos; flexibilidad para ajustar la ruta a medida del producto

• Menor inversión en maquinaria (no es necesario multiplicar los recursos siempre que no aumente significativamente el volumen)

• Variedad en el puesto de trabajo (operación sobre diversos productos)

– Inconvenientes

• Menor productividad

– Diferentes preparaciones de máquina para cada producto – Pérdida de tiempo por continuos movimientos de material

– Pérdida de tiempo por esperas delante de máquinas entre tareas • Formación de los operadores en múltiples productos (mayor coste de

(131)

D

isposiciones de producción por línea o producto

1 2 3

4

5

6

Corte Torneado

Soldadura

Chorreado

Pintura

Ensamblado

(132)

D

isposiciones de producción por línea o producto

Disposición en la que los recursos (personas y maquinaria) se agrupan en torno al producto

– Ventajas

• Mayor productividad

– Reducción del tiempo de proceso

– Reducción del tiempo de movimiento de material – Reducción de tiempos de espera en máquina • Menor trabajo en curso

• Simplificación de tareas para los operadores (menores costes de personal)

– Inconvenientes

• Menor flexibilidad de proceso (ruta), y por lo tanto de producto, y de tiempo de proceso (el producto no puede ir más rápido que el recurso más lento)

• Mayor inversión en maquinaria (es necesario duplicar maquinaria por la falta de flexibilidad en tiempo de proceso)

(133)

D

isposiciones de producción por células

C S

T

C T

P

E

S T

Célula 1

Célula 2

Célula 3 A

B D

F

E

C

(134)

D

isposiciones de producción por células

La disposición en células trata de combinar la eficacia de la producción por línea o producto con la flexibilidad de la producción por proceso

(135)

135

Planificación de la producción

Plan Estratégico

Plan de Producción

Plan Maestro de Producción

(136)

Planificación de la producción

– Plan estratégico

• Plan comercial y de marketing (ventas, productos, precios, promoción y distribución)

• Plan financiero (cuenta de resultados y balance previsional, plan de tesorería, inversiones, etc.)

– Plan de producción

• Tipos genéricos de productos a fabricar, cantidades y fechas (trimestres)

– Plan maestro de producción (desarrolla el plan de producción) • Modelos de los productos a fabricar para cada tipo

• Cantidades por período • Fechas (semanas, días)

(137)

Estrategias de planificación según tipo y predicción de demanda Tipo de planificación Política de planificación Demanda Tipo de demanda Recursos almacenados fabricación contra pedido (make-to-order) contra pedidos

predecible dependiente ninguno

(138)

Ratio C/P y la política de planificación

- a mayor ratio mayor riesgo en la

planificación-Tipo de

planificación Aprovisionamiento Producción Distribución Ratio C/P

fabricación contra pedido

(make-to-order)

C/P = 1

montaje contra pedido

(assemble-to-order) C/P > 1

fabricación para almacenar

(make-to-stock)

C/P >> 1

ciclo de producción

ciclo de producción plazo de entrega

plazo de entrega

(139)

Planificación de la capacidad

– Objetivo

• Determinar la capacidad necesaria de producción a lo largo del periodo considerado para:

– Asegurar la viabilidad del proceso productivo – Optimizar la capacidad productiva

– Elementos de ajuste de la capacidad

• Inversión en capital (tamaño de la planta y maquinaria) • Tamaño de la plantilla

• Cadencia de producción

– horas trabajadas por día: turnos, horas extraordinarias • Nivel de existencias de producto en curso y terminado

• Subcontratación

(140)

Estrategias de planificación de la capacidad

– Producción de seguimiento de demanda: igualar la capacidad de producción con la demanda

• No utiliza el nivel de existencias como elemento regulador

• Requiere una inversión en capacidad suficiente para atender los picos de demanda – costes de capacidad elevados (recursos ociosos)

– Producción regular: capacidad de producción constante • Utiliza el nivel de existencias como elemento regulador

• Supone costes de posesión (y de ruptura de stocks) elevados

(141)

Estrategias de planificación de la capacidad

Producción de seguimiento

de demanda

Producción regular

Cadencia de producción = Demanda

Máxima capacidad requerida sin existencias

Demanda

Cadencia de producción

Aumento de existencias

Disminución de existencias

(142)

Programación y control de la producción

– Objetivo:

1. Cumplir los plazos de entrega requeridos

2. Minimizar los ciclos de fabricación (menos inversión en producto en curso): programación hacia atrás – lanzar la orden lo más tarde posible

3. Minimizar la infrautilización de maquinaria: programación hacia delante – lanzar la orden lo antes posible

(143)

– Fases

1. Planificación de los trabajos

– Desarrollo de la ruta – técnicas de métodos y tiempos

» secuencia de operaciones

» centros de trabajo involucrados

» definición del tiempo requerido en cada centro de trabajo en función de los estándares de tiempo definidos

(144)

– Análisis de la relación carga/capacidad

» Capacidad disponible teniendo en cuenta la no disponibilidad de maquinaria ya sea

- planificada: preparación de máquina, mantenimiento, formación operadores, etc., o

- no planificada: rotura de máquina, absentismo, etc. Capacidad teórica (total), efectiva (menos planificada) y

real (menos planificada y no planificada) » Carga efectiva en cada centro de trabajo

(145)

PDGE RENFE VI/ José Luis Montes www.eoi.es Capacidad de máquina

Operación

Paradas no planificadas Paradas planificadas

Capacidad teórica

Capacidad efectiva

Capacidad real

(146)

Capacity Requirements Planning (CRP)

Plan Maestro de Producción

Nivel de

existencias MRP

Lista de materiales Plazos de entrega

Ordenes de Compra Ordenes de Trabajo

CRP _Rutas

Centros de trabajo Estándares de tiempo

¿ Perfiles de carga de trabajo por centro

(147)

2. Secuencia de lanzamiento y programación

– Se establece la secuencia de lanzamiento y ejecución de las ordenes de trabajo, en consideración a las prioridades

establecidas para cada producto, definiendo las fechas de comienzo y terminación de cada operación en cada centro de trabajo

– Gráficos Gantt (tareas y fechas): para mostrar el efecto de las diferentes estrategias de secuenciación

(148)

3. Seguimiento

(149)

Producción

Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)

– Filosofía de fabricación de mejora continua que incluye tres elementos íntimamente relacionados

• Involucración de las personas

• Control de la calidad total

• Flujo JIT

– eliminación de despilfarros o desperdicios (actividades que no añaden valor al producto) y la utilización al máximo de la capacidad productiva

(150)

Producción

TPS (Lean Manufacturing)

– Fuentes de despilfarros o desperdicios - Muda

• Exceso de producción

• Tiempos muertos (esperas) • Transportes

• Procesos inadecuados • Existencias

(151)

Producción

– Involucración de las personas

• Trabajo en equipo

– confianza en las personas

– participación de las personas en la identificación y resolución de problemas

– círculos de calidad, equipos de mejora de la calidad, equipos autodirigidos

• Disciplina

– Procedimiento nominal de ejecución de cada operación (prevención de errores)

• Involucración de los proveedores

– Participación del proveedor en el proceso de revisión del diseño

– Asistencia técnica al proveedor

– Amplia visibilidad al proveedor de los planes de producción

(152)

Producción

– Control de la calidad total (TQM)

• La calidad es trabajo de todos

– Involucración de todos los empleados • Concepto de cliente / suministrador interno

– Todo el mundo es cliente y suministrador a la vez • Calidad en la fuente

– Cada empleado es responsable de la calidad de su trabajo frente a su cliente interno

• Una cultura y no otro programa

(153)

Producción

– Flujo JIT

1. Cadencia de producción uniforme (sin retrasos y sin interrupciones)

– Producción programada de varios modelos de producto

entremezclados / fabricación en serie y en grandes volúmenes – Ciclos de producción cortos y similares en cantidad producida

2. Pull (frente a Push)

– El nivel de existencias condiciona la producción de productos finales

– Ningún centro de trabajo produce más de lo que se le demanda ya que tira (pull) de los materiales necesarios en el momento preciso - sistema Kanban (tarjeta, señal), orden de producción de atrás hacia adelante en la cadena de valor

– Los materiales se suministran desde pequeños stocks existentes en los centros de trabajo o directamente de los proveedores - cero existencias

– Jornada de trabajo variable en función de necesidades

(154)

Push vs. Pull

1 2 3 4

S1 S2 S3 S4

M1 O1 M2 O2 M3 O3 M4 O4

Push

M5 O5

Pull

M1 M2 M3 M4 M5

(155)

Sistema Kanban

Almacén materias primas Almacén expedición Punto de almacenamiento de entrada Punto de almacenamiento de entrada Punto de almacenamiento de salida Punto de almacenamiento de salida

Puesto 1 Puesto 2

Tarjeta de movimiento Tarjeta de producción

(156)

Producción

– Flujo JIT

2. Pull frente a Push – Compras

» Reducción del número de proveedores

» Proveedores próximos a las instalaciones de fabricación » Plazos de entrega cortos – cero intervalo

» Contratos de suministro a largo plazo

» Previsiones de compra ajustadas periódicamente (semanalmente con visibilidad a un año)

» Entregas muy frecuentes (varias diarias)

(157)

Producción

Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)

– Flujo JIT

2. Pull frente a Push

– Compras

» Visitas de control frecuentes al proveedor » Formación del proveedor

» Embalaje normalizado

» Almacenes intermedios controlados conjuntamente con el proveedor y próximos al centro de fabricación

» Proveedor = adversario ; proveedor = socio