Diseño de un sistema de gestión por competencias para la selección de personal en la Compañía de Seguridad Privada Invin

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS

Y RECURSOS HUMANOS

ALEXIS PAUL ROSALES CABEZAS

TEMA

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA

LA SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA COMPAÑÍA DE SEGURIDAD

PRIVADA INVIN.

DIRECTOR

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i

CERTIFICADO DE AUTENTICIDAD

Yo, Alexis Paúl Rosales Cabezas, Egresado de la carrera de Administración de Empresas de servicios y recursos Humanos de la Universidad Tecnológica Equinoccial, declaro que soy autor exclusivo de la presente investigación y que su contenido es original, auténtico y personal.

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ii

DEDICATORIA

A mis padres, que con su amor y apoyo incondicional han hecho de mí una

persona de bien y me han impulsado a ser mejor cada día.

A mi esposa, que ha estado conmigo durante éste tiempo, ya que con su

amor, comprensión y apoyo me ha dado ánimo y las fuerzas necesarias para

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iii

AGRADECIMIENTO

A Dios, gracias por la vida y por las oportunidades que me ha dado para

culminar en ésta etapa de mi vida,

A mis padres, a mi esposa y a mi hijo ya que gracias a su amor y aliento he

podido llegar a éste logro, siendo éste una recompensa a sus múltiples

esfuerzos,

A mis profesores de la Universidad, por sus enseñanzas que contribuyeron

en mi formación personal y académica,

En especial un profundo agradecimiento a mi director de tesis, Dr. Fabián

Hidalgo por su ayuda, paciencia y sobre todo la asesoría brindada, ya que

fue parte esencial para la culminación de mi tesis,

Gracias a mis demás familiares que forman parte importante en mi vida,

Gracias también a mis amigos y amigas por su apoyo, amistad que me

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ÍNDICE GENERAL

CERTIFICADO DE AUTENTICIDAD ... I

DEDICATORIA ... II

AGRADECIMIENTO ... III

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 1

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ... 1

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ... 1

1.3 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ... 1

1.3.1 Campo ... 1

1.3.2 Area ... 1

1.3.3. Aspecto Espacial ... 2

1.3.4 Aspecto Temporal ... 2

1.4 OBJETIVOS ... 2

1.4.1 OBJETIVOS GENERAL ... 2

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 2

1.5 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ... 2

1.5.1 Social ... 2

1.5.2 Económico ... 3

1.5.3 Tecnológico ... 3

1.5.4 Ambiental ... 3

1.8 HIPÓTESIS ... 3

1.8.1 Variable Independiente. ... 3

1.8.2 Variable Dependiente ... 3

1.8.3 Operacionalización de las Variables ... 4

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL ... 5

2.1 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ... 7

2.1.1 Definición de la Gestión de Talento Humano ... 8

2.1.2 Objetivos de la Gestión de Talento Humano ... 9

2.1.3 Importancia de la Gestión de Talento Humano ... 9

2.1.4 Aplicaciones ... 10

2.1.5 Breve descripción de los subsistemas de Talento humano ... 10

(6)

vi

2.1.5.2 Reclutamiento y selección ... 12

2.1.5.3 Capacitación ... 14

2.1.5.4 Evaluación del Desempeño ... 15

2.2 GESTIÓN POR COMPETENCIA ... 15

2.2.1 Definición de Competencias ... 17

2.2.2 Principios de la Gestión por Competencia ... 22

2.2.3 Ventajas y Limitaciones de la Gestión por Competencias ... 23

2.2.4 Clases de Competencias ... 24

2.2.5 Perfiles de Competencia ... 28

2.2.6 La selección del Talento Humano por Competencias ... 30

2.2.7. Preselección de personal ... 32

2.2.8. Entrevista ... 33

2.2.9. Las pruebas ... 35

2.2.10 Referencia de los candidatos ... 37

2.2.11 La entrevista con el superior inmediato ... 38

2.2.12. Toma de decisiones: Elección del candidato ... 38

2.2.13. Reconocimiento médico ... 40

2.2.14. Contratación ... 40

3.2.15. Acogida e integración ... 41

3.2.16. La evaluación del proceso de selección ... 42

CAPÍTULO III: MARCO INSTITUCIONALLA COMPAÑÍA DE SEGURIDAD PRIVADA Y VIGILANCIA ARMADA INVIN ... 43

3.1 ANTECEDENTES ... 43

3.1.1 Generalidades ... 43

3.1.2 Armamento ... 44

3.1.3 Equipos y Accesorios... 45

3.2 MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ... 45

3.2.1 Misión ... 45

3.2.2 Visión ... 45

3.2.3 Objetivo ... 46

3.3 POLÍTICAS DE SEGURIDAD ... 46

3.4 ESTRUCTURA ACTUAL DE LA COMPAÑÍA ... 46

3.4.1 Organigrama Estructural ... 47

(7)

vii

3.4.3 Clientes a los que presta servicio ... 51

3.5 DIAGNÓSTICO DE INVIN ... 52

3.5.1 Ventajas del Diagnóstico ... 53

3.5.2 Desventajas del Diagnóstico ... 54

3.5.3 Metodología a utilizarse en el Diagnóstico ... 54

3.5.3.1 Entrevista ... 55

3.5.3.2 Encuesta ... 55

3.5.4 Proceso actual de Reclutamiento y Selección de Personal de INVIN ... 56

CAPITULO IV: MARCO METODOLÓGICO ... 64

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ... 64

4.1.1 Población ... 64

4.1.2 Técnicas de Recolección de Datos ... 64

4.1.3 Plan de Procesamiento y Análisis de Datos ... 65

4.1.4 Métodos de Investigación ... 65

CAPITULO V: DIAGNOSTICO DE LA INVESTIGACIÓN ... 67

5.1 ANÁLISIS FODA ... 67

5.1.1 Introducción ... 67

5.1.2 Perfil de Capacidad Interna de la Compañía ... 68

5.1.3 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio ... 70

5.1.5 Conclusiones y recomendaciones del diagnóstico ... 85

5.2 ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA ENCUESTA ... 86

5.2.1 Encuesta aplicada a los Ejecutivos de la empresa INVIN ... 86

5.2.2 Encuesta a los trabajadores de la compañía de seguridad privada y armada INVIN ... 105

5.3 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL DIAGNÓSTICO. ... 121

5.3.1 Conclusiones ... 121

5.3.2 Recomendaciones ... 121

CAPÍTULO VI: MARCO PROPOSITIVODISEÑO DEL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS ... 123

6.1 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ... 123

(8)

viii

6.3 POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL .. 127

6.3.1 Políticas en el proceso de reclutamiento interno ... 127

6.3.2 Políticas en el proceso de selección interna ... 128

6.3.3 Políticas en el proceso de reclutamiento externo ... 129

6.3.4 Políticas en el proceso de selección externa ... 129

6.4 FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL PROPUESTO ... 132

6.4.1 Descripción del proceso ... 132

El siguiente proceso de reclutamiento y selección es el que se va a implantar en INVIN ... 132

6.4.2 Identificación de las Competencias ... 133

6.4.3 Factores a considerar para identificar las competencias ... 135

6.4.4 Diccionario de competencias para la compañía de seguridad privada INVIN ... 136

6.4.5 Análisis y descripción de puestos por competencia ... 145

5.4.3 Reclutamiento de personal ... 182

6.4.4 Selección del Personal por Competencias ... 189

6.4.5 Entrevista por Competencias ... 192

6.4.6 Selección de Pruebas por puesto ... 200

6.4.7 Elaboración de informes finales ... 203

6.4.4 Proceso de Contratación ... 204

6.5 INDUCCIÓN DEL PERSONAL CONTRATADO ... 208

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 209

CONCLUSIONES. ... 209

RECOMENDACIONES ... 211

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ix ÍNDICE DE TABLAS

TABLA Nº 1. Operacionalización de variables ... 4

TABLA Nº 2. Determinación de la población o universo ... 64

TABLA NO 3. Armamento ... 45

TABLA NO 4. Clientes de la empresa. ... 51

TABLA NO 5. El candidato y el selector ... 34

TABLA Nº 6. Relación entre factores internos y externos ... 68

TABLA Nº 7. Formato de identificación de competencias ... 133

TABLA Nº 8. Formato de hoja de vida ... 187

TABLA Nº 9. Formulario de solicitud de empleo ... 188

TABLA Nº 10. Formato para recolectar información de las referencias laborales de INVIN ... 191

TABLA Nº 11 . Formato de informe final individual ... 203

TABLA Nº 12. Formato de resultados de examen médico ... 204

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x ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRAFICO NO 1. CErtificacion ... 44

GRAFICO N° 2 Organigrama de invin cia ltda.... 47

GRÁFICO Nº 3 Flujograma actual del proceso de selección de personal de invin ... 57

GRAFICO NO 4. Estima que la delincuencia en ecuador se ha incrementado ... 58

GRAFICO NO 5.¿Usted está de acuerdo en que se debería crear más empresas de seguridad? ... 59

GRAFICO NO 6¿Para usted es importante y necesario el servicio que presta la compañía de seguridad privada invin a su empresa?... 60

GRAFICO NO 7 ¿Cómo calificaría usted el servicio que actualmente brinda a su empresa la compañía de seguridad INVIN? ... 61

GRAFICO Nº 8 Información del perfil de exigencias del puesto de trabajo. ... 12

GRAFICO NO 9. Contenidos para el desarrollo ... 21

GRÁFICO Nº 10. ¿Identifica la dirección de rr.hh. en las necesidades y requerimientos específicos del personal en cada unidad? ... 86

GRÁFICO Nº 11. ¿La planificación estratégica constituye un insumo para la planificación existe un plan estratégico de RRHH? ... 87

GRÁFICO Nº 12. ¿Existe un sistema de reclutamiento y selección de personal? ... 88

GRÁFICO Nº 13. ¿Considera que el diseño de un sistema de gestión por competencias para el reclutamiento y selección del personal fortalecerá los procesos de reclutamiento y selección en la empresa? ... 89

GRÁFICO Nº 14. ¿Existe un plan de desarrollo laboral del personal, una vez que ingresan a la empresa? ... 90

GRÁFICO Nº 15. ¿Se considera el perfil de puestos para el proceso de reclutamiento y selección de personal? ... 91

GRÁFICO Nº 16. ¿El equipo de trabajo de rrhh tiene las competencias necesarias para administrar el proceso de reclutamiento y selección de personal? ... 92

GRÁFICO Nº 17. ¿Los requisitos establecidos para cada puesto son discriminatorios? ... 93

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xi GRÁFICO Nº 19. ¿Se establece un comité de selección para la administración del

proceso?... 95

GRÁFICO Nº 20. ¿Los perfiles de los puestos cuentan con la descripción de competencias generales y especificas? ... 96

GRÁFICO Nº 21. ¿La organización cuenta con fuentes de reclutamientos propias de la empresa? ... 97

GRÁFICO Nº 22. ¿La organización mantiene bases de concursos internos? ... 98

GRÁFICO Nº 23. ¿La organización realiza pruebas de ingreso a los aspirantes para el ingreso? ... 99

GRÁFICO Nº 24. ¿La empresa posee algún tipo de políticas de selección? ... 100

GRÁFICO Nº 25. ¿Se establece algún tipo de inducción al personal ingresado? ... 101

GRÁFICO Nº 26. ¿El personal a su cargo a ingresado a trabajar a la compañía formando parte de un proceso de selección de personal? ... 102

GRÁFICO Nº 27. ¿Se le ha dado ha dado un concepto corto y claro de lo que es una competencia? ... 103

GRÁFICO Nº 28. ¿Piensa que sería importante para la empresa que se implemente un proceso de selección por competencia? ... 104

GRÁFICO Nº29. Edad de los encuestados ... 105

GRÁFICO Nº 30. Estado civil de los encuestados ... 106

GRÁFICO Nº 31. Nivel de formación académica ... 107

GRÁFICO Nº 31. Tiempo en la empresa ... 108

GRÁFICO Nº 32. ¿Usted fue reclutado con el personal de rrhh de la empresa para ocupar el cargo que actualmente desempeña? ... 109

GRÁFICO Nº33. ¿Usted fue reclutado a partir de una convocatoria externa? ... 110

GRÁFICO Nº 34. ¿Conoce usted el perfil del puesto que ocupa? ... 111

GRÁFICO Nº 35. ¿Su perfil personal se ajusta específicamente al perfil del puesto que ocupa? ... 112

GRÁFICO Nº 35. ¿Usted recibió inducción antes de ocupar el cargo que mantiene? 113 GRÁFICO Nº 36. ¿Cuándo usted acudió a la entrevista de selección, le proporcionaron información de la empresa? ... 114

GRÁFICO Nº 37. ¿Se siente satisfecho con el tipo de capacitación que brinda la empresa? ... 115

(12)

xii GRÁFICO Nº 39. ¿En el proceso de selección rindió pruebas físicas para el cargo que ocupa? ... 117

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xiii

ÍNDICE DE FOTOS

FOTO No 1. Guardias de seguridad de la compañía ... 48

FOTO No 2. Seguridad y guardianía ... 48

FOTO No 3. Custodia de valores ... 50

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1

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

La falta de un verdadero direccionamiento y liderazgo de la Compañía de Seguridad Privada INVIN para guiar al recurso más importante y vulnerable de una organización ha llevado a que la empresa en la actualidad se enfrente a grandes dificultades como el de perder su trayectoria, agilidad, veracidad y profesionalismo, como también el contratar personal innecesario para cubrir puestos o cargos nuevos lo que ocasiona a que se ubique al personal menos indicado para el desarrollo de la función.

Tomando en consideración que en nuestro país la delincuencia es cada día más fuerte, las empresas de seguridad armada han crecido y cuenta hoy en día con nuevos puestos de trabajo, por lo que requiere contar con personal calificado, con el fin de ejercer eficientemente la seguridad en los clientes.

En el Ecuador hay aproximadamente más de 53.000 guardias de seguridad privada agrupadas en varias empresas, solo en Quito están cerca de 450 empresas entre legales e ilegales, muchos de los guardias de seguridad no tienen capacitación profesional para atender al público y dar seguridad.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

¿Qué beneficios se tendrán al diseñar e implementar un sistema de gestión de competencias en la Cía. de Seguridad privada INVIN?

¿Con la implementación de un sistema de gestión de competencias la Cía. de seguridad privada INVIN obtendrá mayor reconocimiento?

1.3 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1 CAMPO

Administración

1.3.2 AREA

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2

1.3.3. ASPECTO ESPACIAL

La empresa de seguridad privada INVIN se encuentra ubicada en Cayambe Panamericana norte Km 11/2.

1.3.4 ASPECTO TEMPORAL

La investigación se realizará en abril de 2012 a agosto del 2012

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVOS GENERAL

Diseñar un sistema de gestión de talento humano por competencias que sirva de apoyo y orientación a la Compañía de Seguridad Privada INVIN, lo que permitirá un

desempeño eficiente y eficaz de sus empleados.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Proporcionar a la compañía un sistema, que permita asegurar un alto grado de objetividad en el reclutamiento y selección de personal.

 Determinar las etapas que formarán parte del sistema de gestión de talento humano por competencias.

 Proveer a la compañía de recursos humanos idóneos.

 Mantener y mejorar las relaciones interpersonales y laborales en la compañía.

1.5 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

1.5.1 SOCIAL

(16)

3

1.5.2 ECONÓMICO

Al mejorar el desarrollo de los empleados se la empresa de seguridad privada INVIN esta se diferenciara de la competencia por la calidad de servicio que prestan sus colaboradores, el cual se ayudará en su crecimiento económico como empresa.

1.5.3 TECNOLÓGICO

El avance de la tecnología es imprescindible por esta razón la empresa de seguridad INVIN contará con los últimos avances tecnológicos para la práctica y el uso en este

tipo de actividades.

1.5.4 AMBIENTAL

La empresa INVIN busca un cuidado ambiental para la sociedad por esta razón mantiene a sus vehículos en óptimas condiciones, para de esta manera aportar con el cuidado ambiental de nuestra sociedad.

1.8 HIPÓTESIS

Con el mejoramiento, diseño y aplicación del sistema de gestión por competencias, en los subsistemas de reclutamiento y selección de personal, la compañía de seguridad y vigilancia privada INVIN, podrá garantizar y brindar un servicio de calidad acorde a las necesidades de sus clientes.

1.8.1 VARIABLE INDEPENDIENTE.

Implementación de un sistema de gestión de talento humano por competencias.

1.8.2 VARIABLE DEPENDIENTE

(17)

4

1.8.3 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLES

Tabla Nº 1. Operacionalización de variables

VARIABLE INDEPENDIENTE

VARIABLE

DEPENDIENTE INDICADOR

CALIDAD

CONJUNTO DE CARACTERISTICAS DE UNA ENTIDAD QUE LE CONFIEREN LA APTITUD

PARA SATISFACER LAS NECESIDADES ESTABLECIDAS DISMINUIR TIEMPOS MUERTOS COMUNICACIÓN RELACION COMUNITARIA HUMANA EN LA EMISIÓN Y

RECEPCIÓN

COMUNICACIÓN CLARA Y CONCISA

EFICACIA HACER LO MEJOR EN

MENOR TIEMPO

CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

EFICIENCIA

USO RACIONAL DE LOS MEDIOS PARA ALCANZAR EL OBJETIVO

OPTIMIZAR RECURSOS COSTO DINERO INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD

ELABORADO POR:PAUL ROSALES

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5

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar

su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá.1

El desarrollo de Recursos Humanos, específicamente dentro de una empresa se encarga de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, capacitación, retribución, bienestar, motivación y seguridad de los empleados, de manera que se cuente con un personal de alto rendimiento y se refleje el trabajo en función a los objetivos de la organización.

Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.

El objetivo principal que se plantea en la administración de recursos humanos, es como utilizar lo mejor posible las cualidades y capacidades disponibles y potenciales de los empleados, con el propósito de alcanzar los fines y objetivos empresariales.

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas, proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización, y desarrollará habilidades y aptitudes del individuo para serlo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en la que se desenvuelve.

La Gestión del Talento Humano por competencias se enfoca en lo que cada empleado o participante conoce y sabe hacer, destacando sus destrezas y habilidades, vinculando los intereses organizacionales con los intereses individuales.

1

(19)

6 Con un buen proceso de reclutamiento y selección de personal se puede lograr que las diferentes áreas de la compañía mejoren substancialmente, ya que estarían provistos de personal calificado y apto para desarrollar las funciones establecidas para cada cargo, por lo que se debe llevar políticas de reclutamiento y selección de personal que den una guía de orientación que permita a los diferentes niveles de la organización a tomar decisiones correctas.

"La gestión de talento humano por competencias es un modelo administrativo que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas."2

"Gestión por Competencias: es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las

personas, de lo que saben hacer o podrían hacer."3

La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.

En síntesis, se puede decir que no por mucho que una persona sepa y sea inteligente no necesariamente es competente, es cuando logra utilizar adecuadamente todos sus recursos no para una tarea concreta sino para cualquier tarea, en consecuencia, el profesional más adecuado es aquel, que además de conocimientos, tiene habilidades, aptitudes e intereses compatibles con su función. Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.

2ALLES, Martha Alicia ,Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por competencias, Edición GRANICA,

Buenos Aires 2006

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7 Para poder definir que son las competencias hay que tener en cuenta el iceberg de competencias.

McClelland, "indica que es necesario buscar más allá de las habilidades básicas y el conocimiento requerido para realizar un trabajo adecuado e ir hacia las competencias enraizadas profundamente, el rol social de un individuo, la autoimagen, rasgo y motivación, que puedan determinar a los candidatos con alto potencial."4

2.1 Gestión del Talento Humano

Hace muchos años atrás las definiciones que usan el término Recurso Humano, "se basan en la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización."5 Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.

No cabe duda de que el talento humano es parte vital de una empresa, por esto es muy importante saber dirigirlo correctamente para lograr que la empresa opere en su punto óptimo, de no hacerlo sencillamente se le está dando ventaja a la competencia, cosa que no es permitida en un mundo cambiante y lleno de retos como lo es el mundo actual, así que lo mejor es aprender a gestionar eficientemente el Talento Humano y alcanzar una ventaja competitiva que permita estar adelante de la competencia.

En estos tiempos de cambios, para llevar a cabo las actividades en las organizaciones, con la nuevas tecnologías, descubrimientos, etc., se exige cada vez más destinar importantes recursos a la preparación de los empleados para hacerlos más competentes en su trabajo y de esa manera contribuir a lograr un mejor desempeño en la organización.

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8 El Capital Humano es actualmente una expresión muy utilizada a partir de los cambios organizacionales y el rol preponderante, que el conocimiento y talento humano juega dentro de las Empresas para concretar el logro de los objetivos. Esto plantea la necesidad de ser analizado y gestionado con técnicas más efectivas, propiciando así la aparición de la Gestión por Competencias.

2.1.1 Definición de la Gestión de Talento Humano

Al hablar de Gestión de Talento Humano se está hablando de gestión de las personas que conforman una organización; ya que ellos son quienes van a innovar y conseguir que los clientes están satisfechos o no; es muy importante para la organización gestionar eficaz y eficientemente sus recursos humanos.

La administración del Talento Humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuentan.

La gestión del talento humano es la responsable de:

- Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para

ejercer un cargo.

- Capacitar a los empleados.

- Proporcionar los mecanismos y ambiente adecuados que propicien la

motivación y la productividad en la organización.

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9

2.1.2 Objetivos de la Gestión de Talento Humano

Para la organización es la capacidad, de poder hacer y para el colaborador, de querer hacer.

El objetivo principal que se plantea en la administración de recursos humanos, es como utilizar lo mejor posible las cualidades y capacidades disponibles y potenciales de los empleados, con el propósito de alcanzar los fines y objetivos empresariales.

La gestión de este recurso debe tener como objetivo básico, cubrir las necesidades de comunicación de los distintos actores de la organización y de su entorno más inmediato. El éxito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse de manera que el nivel de habla, escucha y de preguntar sean lo suficientemente amplios los cuales permitan llegar al interior de la persona y generar una sensibilización, de tal modo que sienta un verdadero sentido de pertenencia con su Institución.

2.1.3 Importancia de la Gestión de Talento Humano

El hombre es principio, medio y fin de un proceso productivo de él depende el aprovechamiento de las capacidades.

Para los gerentes es de gran importancia la gestión de talento humano ya que se puede tomar decisiones correctas como el de contratar un personal idóneo, evitar la rotación de personal, que la gente se sienta comprometida, que los empleados no piensen que su salario es injusto y sobre todo que estén bien capacitados y no pierdan el interés.

Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo.

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10 recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos, por lo que el trabajo del director de talento humano es influir en esta

relación entre una organización y sus empleados."6

2.1.4 Aplicaciones

Con la aplicación de un desarrollo acelerado en la gestión del talento humano; los nuevos paradigmas muestran a los trabajadores no solo como un recurso más dentro de las empresas, sino como el único recurso capaz de conducirla al éxito y la competitividad; es decir, que éste representa la ventaja competitiva del tercer milenio por lo que se ha enfatizado su rol de socio estratégico.

Al crear un sistema de gestión de talento humano se establece una herramienta muy valiosa que permita, atraer al personal idóneo a un puesto perfectamente diseñado; retener a ese personal capaz de llevar al éxito a la empresa a través de políticas de recursos humanos acordes con las necesidades de estos y las organizacionales; y además, se debe capacitar y desarrollar al personal ofreciéndole posibilidades de crecimiento personal.

2.1.5 Breve descripción de los subsistemas de Talento humano

El Subsistema de Admisión de Personal es uno de los procesos más importantes de la Gestión del Talento Humano de cualquier organización, ya que de él depende contar con el personal idóneo para que la empresa cumpla su misión, sin apartarse de su visión.

La planeación estratégica de este proceso, por tanto, se constituye en el mecanismo ideal para que la empresa logre sus objetivos, en concordancia con los propósitos por los que fue creada.

La selección por competencias, a su vez, permite ejecutar los planteamientos contenidos en la planeación estratégica de la empresa.

(24)

11

2.1.5.1 Descripción y análisis de puesto

“La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las actividades o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la Empresa. Es la descripción detallada de las funciones del cargo (qué hace el ocupante, la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones (cómo lo hace) y el objetivo del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que

comprende” 7

“Después de la descripción, sigue el análisis del cargo. Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Luego de la elaboración de la descripción de cargos, se deberá proceder a elaborar el perfil del puesto, que consiste en definir las competencias que deberán reunir sus ocupantes. Para entender mejor daremos un concepto general de qué son las competencias, Rodríguez y Feliú (1996) “las definen como conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad".8 Antes de iniciar cualquier acción de reclutamiento y selección se deberá conocer el contenido y condiciones del puesto de trabajo que se precisa cubrir; es decir, conocer los objetivos, funciones, responsabilidades, competencias y contexto físico, social y organizacional que implica su desempeño al cual se circunscribirá su ocupante. El análisis de puestos nos permite establecer el perfil de exigencias del mismo que suele incluir la siguiente información:

7 Ibídem,p 179.

8 Análisis de cargos, Recuperado de:

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12 Grafico Nº 9 Información del perfil de exigencias del puesto de trabajo.

Fuente: PEREDA M, Santiago y BERROCAL B, Francia- GESTIÓN DE RR HH POR COMPETENCIAS, Impreso en España (s.f), p 164.

El Perfil de Puestos, es una herramienta indispensable con la que toda empresa debe contar, ya que aquí se especifican las competencias necesarias y relevantes de un puesto de trabajo. Es un documento en el que se describe de manera precisa las características y rasgos de personalidad, competencias laborales, experiencia, preparación académica, conocimientos, y condiciones de trabajo que el ocupante de un puesto debe tener para poder cumplir con las expectativas descritas en la descripción del puesto.

2.1.5.2 Reclutamiento y selección

Existen varias razones para que el proceso de reclutamiento sea un

instrumento del que se ocupe Recursos Humanos. Dessler afirma: “El

reclutamiento es importante porque cuanto más solicitantes se tengan, más selectiva resultará la contratación. Por otra parte, si la empresa no mantiene un eficiente programa de reclutamiento, le puede significar prejuicios en términos de prolongadas vacantes; nombramientos provisionales y contrataciones

apresuradas”.9

9

DESSLER, Gary, Administración de personal, 8ª edición, Pearson, México, 2004, p. 45.

PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO

COMPETENCIAS

FORMACIÓN (TIPO Y NIVEL)

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13 Dentro de las empresas, el departamento de Recursos Humanos cumple con él proceso que asegura que se identifiquen los requerimientos de recursos humanos de una firma y que se hagan los planes para dar respuesta a esos requerimientos.

El departamento de RR. HH. debe evaluar las necesidades que la compañía tendrá a futuro en cuanto a su ocupación de personal con respecto a la oferta y a la demanda, y luego de esto, delinear planes para que se ajuste el proceso con la oferta y demanda del mercado actual, para no tener problemas de ausencia de personal.

Cierto tipo de empresas le dan poca importancia al proceso de reclutamiento y selección, ya que es muy subjetivo, y se le atribuye al tipo de organización y a la imagen que representa, ya que se deben buscar los mejores candidatos en el mercado laboral, otorgando un buen desempeño, es decir, en organizaciones grandes, así como las Pymes se da gran importancia al proceso, pero aquellas empresas con capitales menores no le darán mucha importancia, ya que no siempre se muestra el interés por los empleados, sino que la gerencia busca sobre todo eficiencia, sin interesarle gran cosa el empleado que contrate. Muchas veces los directivos se guían por comentarios emitidos de otros compañeros internos.

El proceso de reclutamiento aporta a la empresa mayor beneficio, pues busca la mayor eficiencia de los empleados, evitando una alta rotación de personal, motivando a los empleados para que puedan realizar las funciones desarrollando lo mejor de sus talentos al servicio de la organización que los contrata.

Con este proceso se determinará si el candidato llamado al proceso cumple con los requisitos establecidos, identificando las competencias del candidato por medio de evaluaciones técnicas y psicológicas, y dependiendo de sus resultados, se le ofrecerá un buen puesto de trabajo.

(27)

14 económicas como de tiempos, que son representativas como pérdidas para las empresas.

El proceso de reclutamiento es definido por Werther como “el proceso de identificar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la

organización”.10 Teniendo en cuenta la definición anterior, se afirma que, en

general, el reclutamiento es un proceso que nos ayuda a buscar mejores candidatos para la empresa, quienes serán competentes para cubrir los puestos vacantes. Para realizarlo, el departamento de Recursos Humanos, u otra sección encargada, debe realizar una tarea bien organizada para obtener el perfil de la persona que debemos cubrir; en este procedimiento, la podremos buscar de manera interna o externa, en el caso que sea necesario, con varios procedimientos a seguir.

En cuanto a la selección, según Dessler, la selección “consiste en elegir al mejor individuo para que ocupe el puesto. Luego de un buen reclutamiento, la empresa ya tiene gran cantidad de candidatos para por realizar la selección

con los mejores criterios de los selectores”.11

La selección de personal, desde la visión tradicional, nos ayuda a tomar la mejor decisión para contratar al personal que deseamos que cubra la vacante, ya que en el proceso de la selección se tiene la oportunidad de obtener la información completa acerca del candidato y comparar su perfil con lo que la empresa está solicitando, intentando predecir su comportamiento dentro de la empresa con varias herramientas.

Desde la antigüedad, la selección de personal fue muy usada para todos los trabajadores; los esclavos eran seleccionados para el trabajo de campo, y los candidatos idóneos eran personas de color y con cualidades de fuerza corporal.

2.1.5.3 Capacitación

Chiavenato define la capacitación como “la educación profesional que busca adaptar al hombre a determinado cargo. Sus objetivos se sitúan a corto plazo,

10Werther, William, DAVIS, Keith, Administración de personal, Edit.McGraw Hill, México, 2000, p. 150. 11

(28)

15 son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales

para el ejercicio de un cargo y preparándolo de manera adecuada”.12 Además,

señala que este proceso es aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual “las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades”.13

Los programas de capacitación dentro de la empresa son muy importantes para garantizar la eficacia y eficiencia del personal. Por ello, es necesario que la gerencia preste atención en este tema, ya que los empleados, sean nuevos o no, necesitan una orientación debido a que “en pocas ocasiones los nuevos empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. Con mucha frecuencia es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. Incluso algunos empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar en forma

adecuada su trabajo”.14

2.1.5.4 Evaluación del Desempeño

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para

decidir las acciones que deben tomar.15

2.2 Gestión por Competencia

Es un sistema de Administración del Recurso Humano que permite gestionar el talento de las personas o su capacidad de obtener resultados superiores y estables. La Gestión del Talento Humano da un paso más que la gestión del conocimiento ya que no considera únicamente los conocimientos, habilidades y

12Ídem. 13 Ídem.

14WERTHER, W, DAVIS, K. 2000,Administración de personal y recursos humanos, México, Edit. McGRAW-HILL. 5ª

Edición,Pág. 241.

(29)

16 destrezas sino que adecua los comportamientos de las personas en cantidad y calidad en relación a los requeridos para el cumplimiento de los objetivos.

La Gestión del Talento Humano por Competencia, produce un gran impacto en la Gestión de Recursos Humanos, ya que contar con las personas que posean las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de la organización, se ha convertido en una importante necesidad de Recursos Humanos, a través de este enfoque, se deja de percibir las destrezas y habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo.

"La gestión de talento humano por competencias es un modelo administrativo que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas."16

"Gestión por Competencias: es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las

personas, de lo que saben hacer o podrían hacer."17

La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.

En síntesis, se puede decir que no por mucho que una persona sepa y sea inteligente no necesariamente es competente, es cuando logra utilizar adecuadamente todos sus recursos no para una tarea concreta sino para cualquier tarea, en consecuencia, el profesional más adecuado es aquel, que además de conocimientos, tiene habilidades, aptitudes e intereses compatibles con su función. Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de

16ALLES, Martha Alicia ,Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por competencias, Edición GRANICA,

Buenos Aires 2006

(30)

17 adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.

2.2.1 Definición de Competencias

Para poder definir que son las competencias hay que tener en cuenta el iceberg de competencias. McClelland, indica que “…es necesario buscar más allá de las habilidades básicas y el conocimiento requerido para realizar un trabajo adecuado e ir hacia las competencias enraizadas profundamente, el rol social de un individuo, la autoimagen, rasgo y motivación, que puedan determinar a los candidatos con alto potencial."18

Conocimientos, Destrezas y Habilidades

APTITUD

"Lo sé hacer, lo puedo hacer"

Competencias

ACTITUD

"¡Deseo hacerlo!"

Motivos

Valores

Rasgos de Personalidad

Auto imagen

Fuente: Spencer y Spencer

Elaboración: Paúl Rosales

Este Modelo de Iceberg, donde muy gráficamente se dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas, habilidades y conocimientos, las mismas que son necesarias pero no suficientes para garantizar un desempeño excelente ; y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, que son los comportamientos ligados a las

(31)

18 características personales, como el concepto de uno mismo, las actitudes, los valores y el núcleo mismo de la personalidad, las mismas que garantizan los resultados superiores o un excelente desempeño.

Con esto se indica que las competencias nacen de:

MOTIVOS: Son la continua preocupación por llegar a una meta la cual impulsa, selecciona odirigenuestros comportamientos de:

Logro:

- Necesidad de éxito.

- El logro se desarrolla a lo largo de la vida y es derivado de éxitos o situaciones adversas.

Afiliación:

- Necesidad de interrelacionarse de forma cercana y amistosa.

- Necesidad de aceptación o reducción de ansiedad

Poder:

- Necesidad de controlar o ejercer influencia

- Está relacionado con la personalidad

VALORES: Creencias y convicciones de lo deseable o no deseable y que sirven de orientación a las ideas o acciones.

Provienen de la formación de familia, centros educativos, sociedad, religión, tradición.

RASGOS DE PERSONALIDAD: Engloban el conjunto de comportamientos y características que distinguen a la persona y son perdurables en el tiempo y situación.

(32)

19

AUTOIMAGEN: Concepto que una persona tiene de sí mismo en función de su identidad, personalidad y valor.

Pensamiento sobre uno mismo, adquirido a través de todas las creencias y experiencias.

Con todos estos elementos mencionados anteriormente, entonces se puede decir, que las competencias son un conjunto de comportamientos innatos o desarrollados que le permiten a una persona desempeñar una labor de manera exitosa.

Según la Real Academia Española (2001) Competencia se define como "pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad."

De acuerdo a algunos autores se va a citar los siguientes conceptos:

 (Woodruffe, 1993) Conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe

llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones. Conductas laborales necesarias para hacer un trabajo efectivo.

 (Reis, 1994) Capacidad real del individuo para dominar el conjunto de

tareas que configuran la función en concreto.

 (Mertens, 1996) Capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un

contexto dado.

 (Roberts, 1997)Todo atributo personal relacionado al trabajo, conocimiento,

experiencia, habilidades y valores que llevan a una persona a desempeñarse bien en su trabajo.

 (Levy-Leboyer, 1997) Competencias son repertorios de comportamientos

(33)

20 Por tanto, Competencia es lo que hace que la persona sea, valga la redundancia, "competente" para realizar un trabajo o una actividad y exitoso en la misma, lo que puede significar la conjunción de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas específicas. Si falla alguno de esos aspectos, y el mismo se requiere para lograr algo, ya no se es "competente".19

"Las competencias son las técnicas, las habilidades, los conocimientos y las características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento,

sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral."20

De lo anterior se puede decir que las competencias se centra en los atributos de la persona los que son muy utilizados en la gestión de recursos humanos por competencias, los cuales permiten logran un desempeño superior en un trabajo.

Para Spencer y Spencer "Las competencias son, una característica fundamental de una persona, que tiene una relación de causalidad con determinados criterios que permiten obtener unos rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o una situación concreta."21

A través de esta definición, se puede advertir que la competencia, es:

Característica fundamental: Se refiere a que la competencia es una parte importante de la personalidad de las personas y que se puede predecir su comportamiento en varias situaciones y tareas;

• Implica una Relación causal: Significa que una competencia causa o

predice el comportamiento y el rendimiento, y

• Está Basada en criterios: Significa que las competencias realmente

predicen lo que se hace bien o mal, medido en forma de criterios o estándares.

19RODRIGUEZ, Nelson. Selección efectiva de personal basada en competencias. Caracas, Psiconsult C.A., 1999. p.

3tomado de LAWSHE, Charles y BALMA, Michael. Principles of personneltesting. New York, McGraw – Hill, 1966.

20KOCHASKY , Jim Administración de Recursos Humanos por Competencias,2008

21 SPENCER, y SPENCER, Competencias en el trabajo: modelos para un rendimiento superior, John Wiley&Sons, Inc.

(34)

21 Las competencias son entendidas como un "conjunto de comportamientos que están relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo determinado y en una organización concreta".Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer"22

Grafico No 10. Contenidos para el desarrollo

Los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia son:

PODER HACER: Constituye las características de la organización, medios y recursos necesarios.

SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.

22CHAMBERS, ELIZABETH G.; MARK FOULON; HELEN HANFIELD JONES Y EDWARD G. MICHELS II, "The war

(35)

22

SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a la actuación.

SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la comunicación interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.

QUERER HACER: Normas, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades.

2.2.2 Principios de la Gestión por Competencia

 Las competencias constituyen el principal activo del personal

 Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno

 La compensación debe basarse en competencias y el desempeño

 La gestión estática de los puestos da paso a otra dinámica del desempeño

de las personas.

Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:

1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.

2. Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.

3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.

(36)

23

2.2.3 Ventajas y Limitaciones de la Gestión por Competencias

Ventajas

 La principal razón por la que se ha ido aplicando el enfoque de

competencias es que facilita la toma de decisiones en el área de recursos humanos.

 Posibilidad de definir el perfil profesional y de competencia que favorece

a la productividad, porque se orienta a los resultados, es decir a la excelencia en el puesto de trabajo.

 Desarrolla los equipos humanos con las competencias necesarias para

cada área específica de trabajo.

 Identifica los puntos débiles, tanto a nivel organizativo como individual, permitiendo futuras intervenciones de mejora para garantizar los resultados.

 Aumento de la productividad y optimización de resultados. Su objetivo es

la búsqueda de la ventaja competitiva.

 Fomentar continuamente el desarrollo de los trabajadores, a los que se

motiva para mejorar de forma permanente su perfil de competencias.

 Mejora el talento de todos los trabajadores.

 Coherencia entre las demandas de personas y ofertas de las mismas,

asegurando la correcta distribución de talento por toda la organización.

Limitaciones

 Exigen una alta capacitación y competencias para lograr resultados

favorables.

(37)

24

 Con el implemento de un sistema de gestión por competencias puede

llevar a la falta de adaptación por parte del empleado, es decir la resistencia al cambio ante cada propuesta diferente.

 En algunas ocasiones hay que tomar decisiones con aquellas personas

que no tienen un buen desempeño, y toca asignarles otras funciones.

2.2.4 Clases de Competencias

Existe un amplio número de competencias según la perspectiva de algunos exponentes.

Para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:23

Competencias de logro y acción

Orientación al logro

Preocupación por el orden, calidad y precisión.

Iniciativa

Búsqueda de información

Competencias de ayuda y servicio

Entendimiento interpersonal

Orientación al cliente

Competencias de influencia

Influencia e impacto

Construcción de relaciones

Conciencia organizacional

Competencias gerenciales

(38)

25 Desarrollo de personas

Dirección de personas

Trabajo en equipo y cooperación

Liderazgo

Competencias cognoscitivas

Pensamiento analítico

Razonamiento conceptual

Experiencia técnica/profesional/de dirección

Competencias de eficacia personal

Autocontrol

Confianza en sí mismo

Comportamiento ante los fracasos

Flexibilidad

Partiendo de los diferentes enfoques de competencias se dice que pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas específicas.

 Leonard Mertens(1997), "quién pertenece a la escuela de pensamiento

funcionalista, clasifica las competencias de la siguiente manera, a saber:"24

Competencias genéricas: Se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como por ejemplo: la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, entre otras.

(39)

26

Competencias específicas: Se relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales, como por ejemplo: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyecto de infraestructura, entre otras.

Competencias básicas: Son las que se adquieren en la formación básica y que permiten el ingreso al trabajo, como por ejemplo habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras.

Para Gerhard Bunk(1994), "quién pertenece a la escuela de pensamiento holístico, al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias señala de la siguiente manera:"25

1. Las Competencias Metodológicas[Saber hacer] corresponden a los

niveles precisos de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas; implica la capacidad de reacción al aplicar el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten. Quien posee este tipo de competencia encuentra de forma independiente vías de solución y las transfiere adecuadamente las experiencias adquiridas a otros problemas de trabajo.

2. Las Competencias Técnicas [Saber] se refieren a las aplicaciones

prácticas precisas para ejecutar una o más tareas;implica el dominio como experto de las tareas y contenidos de su ámbito de trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para su desempeño.

3. Las Competencias Sociales [Saber estar] responden a la integración

fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social; implica saber colaborar con otras personas de forma comunicativa y constructiva, y muestra un comportamiento orientado al grupo y así como un entendimiento interpersonal.

4. Las Competencias Individuales [Saber ser] tiene relación con aspectos

como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.; tener una imagen

(40)

27 realista de sí mismo, actuar conforme a las propias convicciones, asumir responsabilidades, tomar decisiones y relativizar las posibles frustraciones.

En todas las listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el mismo concepto, pero también hay algunas que, siendo similares, reciben nombre diferentes, mientras se puede encontrar competencias que son únicas y específicas, e identificar la labor de una organización en particular.

El siguiente es un esquema referencial de las dieciséis competencias

universales26

- Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y

situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.

- Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los

obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario.

- Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.

- Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con

precisión.

- Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y

ser justos en sus actuaciones.

- Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y

oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.

- Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con

decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.

- Estar orientado hacia el trabajo en equipo.

(41)

28

- Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus

colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida.

- Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas

relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación.

- Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las

necesidades de sus colaboradores.

- Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar

a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.

- Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de

establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.

- Auto conocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos

fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.

- Tener un buen manejo de las relaciones personales: ser agradable y dar

muestras de buen humor.

-Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer liderazgo y dejarse liderar, opinar y aceptar opiniones de los demás.

2.2.5 Perfiles de Competencia

"Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior."27

(42)

29 Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organización.

En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Por esto es preciso realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía organizacional.

Existen Perfiles Genéricos y Específicos, cada empresa define cargos que hacen referencia a un Perfil Genérico. Los perfiles son la base de la Gestión por Competencias.

El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:

1. Definición de Puestos

1 Tareas y Actividades Principales

2 Formación de base y Experiencia requerida para su desempeño.

3 Competencias

Con esto se puede decir que un perfil de competencias es el conjunto de comportamientos que la función requiere para generar mayores resultados el cual permite predecir el éxito en el puesto de trabajo.

 Cada función tiene definido un perfil de competencias y este a su vez tiene niveles de comportamientos base y/o niveles de comportamientos de excelencia

 Mientras los comportamientos de los empleados se acerquen más a los

niveles descritos como "Niveles de Excelencia" mejor será el cumplimiento de su función.

(43)

30 demostrado con cierta estabilidad en el desarrollo de sus actividades cotidianas en la función.

Una vez que se hayan establecido los perfiles de cada persona estos serán comparados con los perfiles requeridos por la posición.

2.2.6 La selección del Talento Humano por Competencias

La Gestión de Talento Humano tiene importancia vital en la consecución de las metas de cualquier institución. Una de sus tareas primordiales constituye el proporcionar recursos humanos con las competencias requeridas por la organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.

Elementos que pueden en gran medida garantizarse con el diseño de un sistema de selección del Talento Humano que proporcione a la organización del material humano que necesita, brindando a la par, posibilidades de desarrollo y satisfacción personal. Un proceso de selección eficiente, que permita cubrir los puestos de trabajo de manera que la organización puede ser operada de manera competente tanto en el presente, como en el futuro, puede ser la clave para el cumplimiento de la misión organizacional.

Finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo, en consecuencia, de un número adecuado de candidatos que satisfagan los requerimientos del puesto de trabajo que se pretende cubrir, comienza la selección propiamente dicha.

La selección de personal consiste en un proceso mediante el cual a través del uso de técnicas adecuadas, se determina cuáles de entre varias personas son las más idóneas por sus aptitudes y cualidades personales, para desempeñar las funciones y actividades del puesto, a satisfacción tanto del propio trabajador como de la empresa que lo contrata.

Para tener una mejor idea de lo que trata el enfoque por competencias en este subsistema de selección es necesario recordar el concepto del mismo:

(44)

31 Selección por competencias no solo se refiere a selección de jóvenes con potencial, ni profesionales universitarios, ni personas con alto promedio; selección por competencias significa selección de personas con "talento" para

tener un desempeño superior en su posición o nivel, cualquiera que sea."28

En el proceso de selección se deberá observar:

 Competencias que los candidatos desarrollan en la vida laboral.

 Competencias con las que es posible tratar de establecer en el

candidato el desarrollo de actividades con éxito a largo plazo y que sean difíciles de desarrollar mediante capacitación.

 Competencias que se puedan evaluar de un modo confiable, empleando

métodos focalizados para realizarlo.

Al llevar a cabo un proceso de selección de personal en una empresa tan

importantes, son los datos cuantitativos y los objetivos, como también los datos

cualitativos que se pueden obtener de los candidatos que participen dentro del

proceso a ocupara la vacante existente en la organización. Por ello la

metodología que se debe seguir, al llevar a cabo la selección de personal es

una metodología cuantitativa – cualitativa, apoyándose en informaciones

referidos a las siguientes fases:

 Análisis de la descripción del cargo: perfil duro y perfil de

competencias

 Preselección de candidatos

 Entrevista preliminar

 Las Pruebas: Psicológicas, Conocimientos.

 Entrevista con el superior inmediato

 Referencias de los candidatos

28 ALLES, Martha Alicia, Selección por Competencias – 2da Edición, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires,

(45)

32

 Toma de decisión o Elección del Candidato.

 Reconocimiento médico

 Contratación

 Acogida e integración

 Evaluación del proceso de selección.

2.2.7. Preselección de personal

Esta fase supone el análisis comparativo entre el tipo y nivel de calificación de cada uno de los candidatos y la requerida por el puesto a cubrir y que se especifica en el perfil de funciones del mismo.

En función de los datos disponibles de cada candidato, obtenidos a partir del

currículum, expediente personal cuando el candidato es un empleado de la

organización, se clasifica a los candidatos en diversos grupos:

a) Aptos.- Son aquellos que parecen cumplir las exigencias mínimas

exigidas por el puesto a cubrir.

b) Dudosos.- No se dispone de datos suficientes para poder tomar una

decisión. En esta preselección convienen rechazar solo a aquellos

candidatos que claramente parezcan no encajar en el puesto de trabajo a

cubrir, debido a que los candidatos disponibles en este momento sobre

cada aspirante, son incompletos y pueden conducir a errores.

c) Rechazados.- Está claro que su nivel de calificación no se adecua a la

exigida por el puesto. Este grupo a su vez se puede subdividir en otros

dos:

1. Válidos.- Para todo puesto de trabajo, por lo que serán incluidos en el

archivo de la empresa para tenerlos en cuenta en futuros procesos.

(46)

33

2.2.8. Entrevista

La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal; es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final respecto de la

aceptación de un candidato. “Es un dialogo que se sostiene con un propósito

definido y no por la mera satisfacción de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de

comunicación.” 29

En el caso de ser candidatos externos, esta entrevista es su primer contacto directo con la organización, por tanto, además de recoger toda la información necesaria para poder determinara su grado de calificación y para ocupara el puesto de trabajo, se les facilitarán datos sobre la organización y el puesto de trabajo que se les ofrece, intentando producir una buena impresión tanto de la organización como de su modo de tratar a su personal.

Si los candidatos se han obtenido a través del reclutamiento interno la única

diferencia es que no es preciso informarle sobre la empresa, pero si sobre las

condiciones de su cambio de empleo.

Esta entrevista puede hacerse cara a cara. Su duración puede ser corta entre 5

y 15 minutos, ya que el objetivo que se persigue con su realización es

fundamentalmente comprobar que:

a) El candidato cumple los requisitos básicos del puesto, generalmente

relacionados con la formación teórica – practica y/o su experiencia

laboral.

b) Muestra una actitud positiva asía el puesto y la organización.

c) Tienen disponibilidad para incorporarse a la organización en el caso de

que fuera seleccionado

29

(47)

34 Los sujetos entrevistados se pueden clasificar en los mismos tres grupos que

se han comentado anteriormente, en la fase de preselección.

Es recomendable que independientemente del puesto de trabajo a cubrir, se

tuviera este pequeño contacto con los candidatos, ya que consideramos que es

preferible tener un primer contacto personal como es la entrevista, antes de

llegar a la situación mucho más impersonal que representan las pruebas, sobre

todo cara a la imagen que la organización da a sus posible s futuros

trabajadores, aunque el tiempo que se emplee en el proceso de selección sea

mayor.

Sin embargo la entrevista es uno de los métodos más difundidos en la

selección de personas. Casi no se verifican procesos de selección donde los

participantes no pasen por lo menos por una entrevista. La entrevista por

competencias tienen el propósito de mejorar los resultados de los procesos de

selección y disminuir tanto la rotación como la inadecuada selección de

personal que no alcanza el desempeño deseado.

La entrevista por competencias requiere por parte del entrevistador no solo

capacidad de análisis sino agilidad para identificar los comportamientos que se

desprenden de un relato de hechos. Para analizar y comprender lo que el

entrevistado expresa en el diálogo, es imprescindible conocer el rubro a que se

dedica la empresa, qué hace el entrevistado, los distintos niveles de la

organización y roles que se juegan dentro de ellas.

Tabla No 5. El candidato y el selector

EL CANDIDATO EL SELECTOR

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