Modelo de gestión de calidad para el departamento de operaciones del Banco Pichincha sucursal Riobamba y el servicio al cliente

(1)

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

PROGRAMA DE MAESTRIA EJECUTIVA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EJECUTIVO EN DIRECCIÓN DE

EMPRESAS, CON ENFASIS EN GERENCIA ESTRATEGICA

TEMA:

MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA EL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DEL BANCO PICHINCHA SUCURSAL RIOBAMBA Y EL

SERVICIO AL CLIENTE

AUTORA: ING. BALSECA BASANTES ALBA ELIZABETH

ASESORA: ING. VALLE FIALLOS BETTY GIOMARA, MBA.

(2)

APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

CERTIFICACIÓN:

Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado por la señorita Alba Elizabeth Balseca Basantes, estudiante del programa de Maestría Ejecutiva en Dirección de Empresas, Facultad de Dirección de Empresas, con el

tema “MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA EL DEPARTAMENTO DE

OPERACIONES DEL BANCO PICHINCHA SUCURSAL RIOBAMBA Y EL SERVICIO AL CLIENTE”, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los

requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional Autónoma de

los Andes -UNIANDES-, por lo que apruebe su presentación.

Ambato, Abril de 2017

Ing. BETTY GIOMARA VALLE FIALLOS, MBA.

(3)

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Alba Elizabeth Balseca Basantes, estudiante del programa de Maestría Ejecutiva en Dirección de Empresas, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del

Grado Académico de MAGÍSTER EJECUTIVO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CON ENFASIS EN GERENCIA ESTRATEGICA, son absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva

responsabilidad.

ING. ALBA ELIZABETH BALSECA BASANTES

CI. 0601814049

(4)

DERECHOS DE AUTOR

Yo, Alba Elizabeth Balseca Basantes, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de

Los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de Ia UNIANDES,

está constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos

o técnicos, proyectos profesionales y consultaría que se realicen en la Universidad o por

cuenta de ella;

ING. ALBA ELIZABETH BALSECA BASANTES

CI. 0601814049

(5)

DEDICATORIA

El Presente Proyecto está dedicado primeramente a Dios,

pilar fundamental en todas mis triunfo.

A mis Padres que gracias a su ejemplo de perseverancia,

Superación, sus consejo y a su apoyo incondicional estoy

(6)

AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento principal es a Dios quien me ha guiado y me ha dado la fortaleza y la

perseverancia para seguir adelante y culminar con esta meta.

Gracias a mis padres que fueron mis promotores durante este proceso tan importante, a la

Universidad por brindarme la oportunidad de alcanzar mi objetivo, al Banco Pichincha por

el apoyo a realizar este proyecto, a la Ing. Betty Valle por su valiosa guía y a todas aquellas

personas que de una u otra manera han contribuido para obtener otro triunfo personal.

(7)

ÍNDICE GENERAL

APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

DERECHOS DE AUTOR

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE TABLAS

ÍNDICE FIGURAS

RESUMEN

ABSTRACT

a) TEMA: MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA EL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DEL BANCO PICHINCHA SUCURSAL RIOBAMBA Y EL

SERVICIO AL CLIENTE. ... 1

b) Problema que se va a investigar ... 1

Antecedentes Investigativos ... 1

Situación Problemática ... 2

Problema Científico ... 4

Delimitación del Problema ... 4

c) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema... 4

d) Objetivos... 5

Objetivo general... 5

Objetivos específicos ... 5

Identificación de la Línea de Investigación ... 5

f) Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta: ... 5

Administración... 6

Modelo de gestión... 8

Calidad Total... 9

Modelos de Gestión de la Calidad ... 10

Modelos de gestión de la calidad total ... 10

f) La Metodología ... 18

(8)

Diseño de investigación ... 19

Métodos de investigación ... 20

Fuentes de información... 20

Población y muestra ... 21

Técnicas de investigación ... 22

Resultados de las encuestas aplicadas ... 23

Clientes Externos ... 23

Clientes Internos ... 26

g) PROPUESTA ... 32

Autoevaluación según los criterios del EFQM y plan de mejoras ... 32

Criterio 1: Liderazgo ... 33

Subcriterio 1a ... 33

Criterio 2: Política y Estrategia... 45

Criterio 3: Personas ... 59

Criterio 4: Alianzas y Recursos ... 70

Criterio 5: Procesos... 81

Criterio 6: Resultados en los clientes ... 95

Criterio 7: Resultados en las personas... 99

Criterio 8: Resultados en la sociedad ... 103

Criterio 9: Resultados clave ... 107

Puntuaciones finales ... 111

Plan de mejoras ... 112

Sugerencias para llevar a cabo las acciones... 119

h) Conclusiones... 143

i) Fuentes/Bibliografía

(9)

ÍNDICE TABLAS

Tabla 1: Inconvenientes del cliente externo ... 23

Tabla 2: Áreas con problemas en servicio al cliente ... 24

Tabla 3: Aspectos de mejora según cliente externo ... 25

Tabla 4 : Inconvenientes del cliente interno en los últimos seis meses ... 26

Tabla 5: Resolución efectiva de problemas de clientes internos ... 27

Tabla 6: Información adecuada para resolución de problemas ... 28

Tabla 7: Áreas con problemas según cliente interno ... 29

Tabla 8: Áreas de mejora según cliente interno ... 30

Tabla 9: Áreas de mejora según cliente interno ... 31

Tabla 10: Autoevaluación... 35

Tabla 11 : Subcriterio 1a ... 36

Tabla12: Autoevaluación... 37

Tabla 13: Subcriterio 1c ... 38

Tabla 20: Protocolos ... 49

(10)

Tabla 24: Subcriterio 2b ... 54

Tabla 26 : Subcriterio 2c ... 56

Tabla 27 : Subcriterio 2d ... 57

(11)

ÍNDICE FIGURAS

Figura 1: Organigrama de la Sucursal Riobamba Banco Pichincha ... 2

Figura 2: Funciones administrativas ... 7

Figura 3: Beneficios de los modelos de Gestión de Calidad Total ... 11

Figura 4: Componentes del Modelo EFQM ... 12

Figura 5: Inconvenientes del cliente externo ... 23

Figura 6: Áreas con problemas en servicio al cliente externo ... 24

Figura 7: Aspectos de mejora según cliente externo ... 25

Figura 8: Inconvenientes del cliente interno en los últimos seis meses... 26

Figura 9: Resolución efectiva de problemas de clientes internos ... 27

Figura10 : Información adecuada para resolución de problemas ... 28

Figura 11: Áreas con problemas según cliente interno ... 29

Figura 12: Áreas de mejora según cliente interno ... 30

Figura 13: Áreas de mejora según cliente interno ... 31

(12)

RESUMEN

El presente trabajo de investigación es un estudio muy interesante aplicado al Banco

Pichincha, primera institución financiera del país, en donde se realiza en primera instancia

una evaluación del servicio al cliente tanto interno como externo, cuyos resultados arrojan

que existen muchísimos problemas relacionados, sin embargo al realizar el análisis basado

en el modelo EFQM muchos de los criterios obtuvieron una puntuación inferior al criterio

de atención al cliente.

El análisis en base del modelo EFQM básicamente consiste en identificar áreas de mejora y

puntos fuertes, se utilizaron las tablas compilatorias como herramienta para dicho estudio y

posteriormente se puntuaron sobre 100 cada uno de los criterios, posteriormente, se

priorizaron las mejoras a realizaron y se definió el plan de mejoras sobre el cual el Banco

Pichincha sucursal Riobamba debería trabajar, también se plantearon en el punto 7.12.

nuevos procedimientos y/o herramientas que serían útiles para que se genere un proceso de

(13)

ABSTRACT

This research is an interesting study applied to “Banco del Pichincha” which is the first

pioneer financial institution in Ecuador. An evaluation to internal and external costumer

service has been done. Consequently, it was found out that there are several issues.

Nevertheless, when doing a deep analysis based on the model EFQM , many of the criteria

stated in it got low punctuation marks in relation to the criteria based at the customer

service.

It is important to point out that the analysis based on the EFQM model consists in

identifying weak and strong areas. Within this research it was also used data base as a tool

. After that, a scoring out of 100 points was given to the criteria. Afterwards, the best

scores were prioritized in order to define the improvement plan so, the financial institution

“Banco del Pichincha” , which located in the city of Riobamba, would use. It was also

established new procedures and tools which play an important role when generating

(14)

a) TEMA: MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA EL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DEL BANCO PICHINCHA SUCURSAL RIOBAMBA Y EL SERVICIO AL CLIENTE.

b) Problema que se va a investigar

Antecedentes Investigativos

Luego de realizar una investigación preliminar de los trabajos investigativos existentes

relacionados al tema de investigación, y que sirven de antecedentes, se han encon trado los

siguientes hallazgos:

En la tesis de Jijón 2014, se menciona que:

La falta de calidad en la atención del cliente en nuestro país es una realidad que se vive día

a día en los locales no solo comerciales sino de todo tipo. El cliente es mal atendido, y en

general sale del establecimiento con una sensación de insatisfacción y hasta culpa por

haber preguntado por algún producto o comprado.

Este lamentable hecho perjudica no solo a las ventas en los locales sino también la imagen

del país en general... (p.15)

Y a partir de esta premisa, dicha tesis desarrolla un modelo de gestión de calidad basado en

las normas ISO, que pretende corregir todos los problemas relacionados con la mala

atención al cliente y las ventas bajas consecuentes.

Así mismo, la tesis de Moreno (2007), señala que actualmente con la globalización, la

(15)

Situación Problemática

El Banco Pichincha, creado en abril de 1906, es la Institución Financiera más grande del

país, con una participación de mercado del 30% en depósitos y 31% en créditos (Banco

Pichincha, 2014), cada agencia del Banco Pichincha tiene una estructura piramidal, en

donde intervienen los gerentes de agencia que se encargan del área comercial y el control

de Asesores Masivos, Preferencial y Pymes , el Gerente Operativo encargado del área

operativa con supervisores de Balcón de Servicio Bóveda y Cajas veamos en detalle el

organigrama general de la agencia de Banco Pichincha de Riobamba.

Gerente sucursal

Asesores

comerciales

Gerente

Operativo

Masivo

Supervisor

Preferencial

Balcón de

servicios

PYMES

Cajas

Bóveda

Figura 1: Organigrama de la Sucursal Riobamba Banco Pichincha

(16)

Se puede apreciar en el organigrama que existen claramente dos divisiones del trabajo

realizado en la Institución, el área comercial y la parte operativa.

El personal del balcón de servicios atiende en un horario de 09h00 a 16h00 de forma

ininterrumpida, los funcionarios de esta área realizan la entrega de chequeras, entrega de

tarjetas de crédito, débito y de canales electrónicos, bloqueo y desbloqueo de cuentas y/o

tarjetas, giros al exterior, solución de problemas varios, entrega de estados de cuenta,

entre otros. El área de negocios se encarga de la apertura de cuentas corrientes y de ahorros

Naciones e Internacionales información y análisis de crédito de vivienda, Consumo y

Productivo, análisis de tarjetas de crédito, inversiones Nacionales e internacionales,

Comercio Exterior y Servicio de Cash.

Al realizar las revisiones mensuales de las quejas y sugerencias de los clientes, los

resultados arrojan los siguientes problemas:

1. Los clientes perciben que esperan demasiado tiempo para ser atendidos cuando

requieren información sobre alguno de los productos crediticios.

2. Existe un problema al no tener una buena relación entre el Área Comercial y el Área

Operativa el mismo que afecta a la atención del cliente.

3. Los asesores de Balcón de Servicios no cuentan con capacitación efectiva para que

puedan satisfacer las necesidades del cliente en su totalidad, lo que incrementa el

tiempo de espera y por lo cual debe hacer una o más filas.

4. Mala imagen de la institución porque sus empleados no tienen el conocimiento

suficiente de los productos que ofertan.

5. El Personal del Front Operativo no se vincula a las metas Financieras del Banco y por

(17)

El Banco Pichincha se ha caracterizado siempre por innovar y evolucionar acorde con las

necesidades de sus clientes es así que se desea implementar un modelo de gestión de

calidad en la Agencia que garantice un servicio al cliente de calidad.

Según Robbins y Coulter (2010), la necesidad de un cambio se puede dar tanto por fuerzas

externas como internas, y entre las fuerzas externas, se encuentra una fundamental, que es

el cambio en las necesidades y los gustos del cliente, por lo tanto, es menester atender la

necesidad de una mejor atención al cliente en las agencias de esta institución financiera,

que solucione el problema detectado.

Problema Científico

¿Cómo mejorar servicio al cliente en el Departamento de Operaciones del Banco del

Pichincha sucursal Riobamba?

Delimitación del Problema

Objeto de investigación: La Administración

Campo de acción: Modelos de Gestión de calidad

c) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema

El diseño del modelo de gestión de calidad en el departamento de operaciones del Banco

Pichincha, sucursal Riobamba, se va a realizar con la finalidad de que dicho estudio sea

aplicado por esta Institución para que los diversos problemas internos detectados y que son

fruto del tipo de la gestión actual sean minorados y sobre todo que a través de la aplicación

de este modelo se logre la excelencia en todos los criterios que el modelo EFQM propone,

(18)

Lamentablemente, en el Ecuador existen aún muchísimas organizaciones que funcionan de

forma tradicional, y que colocan barreras frente a mejores opciones de administración, lo

que conlleva a que se sigan aplicando procedimientos retrógrados, con administraciones

obsoletas y por lo tanto sus resultados sean mediocres a corto, mediano y largo plazo.

d) Objetivos

Objetivo general

Diseñar un Modelo de Gestión de calidad para el Departamento de Operaciones del Banco

del Pichincha sucursal Riobamba que permita mejorar el servicio al cliente.

Objetivos específicos

 Fundamentar científicamente la Administración, Los Modelos de Gestión y el Servicio

al Cliente.

 Diagnosticar la situación actual del servicio de atención al cliente en el Banco

Pichincha sucursal Riobamba.

 Elaborar un Modelo de Gestión de calidad del servicio para Departamento de

Operaciones del Banco del Pichincha sucursal Riobamba

Identificación de la Línea de Investigación

Competitividad, administración estratégica y operativa.

e) Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta:

(19)

Administración

La administración de una empresa cualquiera sea su tamaño, de una institución sin fines de

lucra o de un negocio, involucra varias acciones como coordinar y supervisar el trabajo de

los empleados, planificar las actividades a realizar, velar por todos los aspectos que puedan

beneficiar y perjudicar una institución, controlar el trabajo y las acciones realizadas por el

personal, manejar los aspectos de talento humano, entre otras; la teoría administrativa ha

dividido dichas acciones en cuatro grandes verbos denominadas funciones de la

administración, que encierran todo lo que hace un gerente o administrador, siendo la

planeación, la organización, la dirección y el control, con la finalidad de que la empresa

consiga las metas que se ha fijado, sea permanente en el tiempo y obtenga utilidades.

Ramírez (2010), señala que la administración es el conjunto de principios y técnicas que

conforman un arte y una ciencia aplicados en las actividades de planificación,

organización, dirección, coordinación y control.

Observándose que en las definiciones se encuentran las funciones de la administración y

las cuales deben ser ejecutados de manera acertada por la gerencia para alcanzar los

objetivos de la organización.

Las funciones administrativas “coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa,

manteniéndose siempre por encima de ellas” (Chiavenato, 2010, p.12), dichas funciones

son realizadas generalmente por los niveles de jerarquía más elevados de la organización,

sin embargo no son exclusivos de la alta dirección, en el siguiente cuadro se observan las

(20)

Funciones administrativas

Planeación Avizorar el futuro y trazar el

programa de acción

Organización Constituir el doble organismo

social y material de la empresa

Dirección Dirigir y orientar al personal

Control

Verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes

dadas

Figura 2: Funciones administrativas Fuente: Chiavenato, 2001, p.12

La figura anterior da una breve definición de cada una de las funciones administrativas, se

observa que la planeación o planificación, se encarga de trazar los lineamientos y guías

para accionar en la empresa a corto y largo plazo, es por ello importante que el

administrador fomente, exija y trabaje en base de un plan.

La organización asigna los diferentes recursos y realiza la división del trabajo con el fin de

garantizar el funcionamiento correcto de la empresa o institución.

La dirección se encarga todos los aspectos relacionados con el talento humano.

En el control en cambio se supervisa el trabajo realizado por los empleados de acuerdo a la

normativa interna y políticas establecidas.

La administración es muy importante en el mundo empresarial, ya que sin su aplicación las

organizaciones serían como barcos a la deriva, ya que a través de su estudio e

implementación se fijan direccionamientos adecuados en las organizaciones y se realizan

procesos efectivos con la finalidad de que la institución perdure en el tiempo obteniendo

(21)

Modelo de gestión

Es importante conocer previamente qué es la gestión y qué es un modelo antes de de finir

un modelo de gestión de forma conjunta, ya que existe una lista infinita de tipos de gestión

de donde nacen los modelos a aplicarse.

La gestión según el diccionario es equivalente a hacer, por lo tanto gestionar es hacer algo

o un conjunto de acciones necesarias para lograr un determinado objetivo.

Así por ejemplo, de la gestión relacionada con la organización, puede darse la gestión de

empresas públicas, gestión de empresas privadas, gestión de empresas mixtas, entre otras.

De la gestión relacionada con los subsistemas y funciones de la organización nace la

gestión financiera, gestión de marketing, gestión de calidad, gestión de recursos humanos,

etc.

De la gestión relacionada con los procesos, surge la gestión por procesos y la gestión por

proyectos.

De la gestión relacionada a los niveles puede darse la gestión corporativa, gestión

prospectiva, gestión estratégica, gestión departamental, gestión operativa, entre otras.

Y de hecho, existen varios textos, artículos, estudios e inclusive asignaturas universitarias

que involucran alguna de las gestiones mencionadas anteriormente.

Completando el estudio, se define un modelo como “una representación simplificada y

simbólica de un conjunto de relaciones causa-efecto de una realidad compleja que se

(22)

Por lo tanto un modelo de gestión es aquella representación que sirve de guía para la

gestión de un gerente en relación a la organización, subsistemas, funciones, procesos o

niveles gerenciales.

En la actualidad las empresas trabajan inclusive con varios enfoques, dependiendo del área

o tipo de negocio u organización, y de hecho, al realizar la revisión de literatura

relacionada, se puede evidenciar esto, ya que por ejemplo, existen diferentes modelos de

gestión para empresas privadas y para empresas públicas, así también se pudo encontrar

que existen modelos de gestión de la salud, modelos de gestión educativa, modelos de

gestión empresarial, modelos de gestión de la calidad, modelos de gestión administrativa,

modelos de gestión de recursos humanos, entre otros.

Calidad Total

La Calidad Total es una filosofía empresarial, su implementación requiere de varios

cambios profundos tales como cambios organizativos y cambios de cultura organizacional,

implantación de valores y utilización de herramientas y métodos adecuados.

El cambio organizativo implica la revisión y el replanteo de tal forma que la misión, los

objetivos, la estrategia, la estructura, la cultura, las personas y los procesos se encuentren

alineados.

El cambio cultural debe lograr un cambio sustancial en los comportamientos y actitudes

para consensuar la percepción de calidad y su gestión.

Implantación de valores, significa que debe existir un sistema de valores acorde a la cultura

(23)

Modelos de Gestión de la Calidad

Existen diversos modelos que sirven para implementar la calidad en todas sus instancias,

dentro de una organización, así se tienen los modelos normativos y los modelos de la

gestión de la calidad total, en donde se encuentra el modelo EFQM.

Modelos de gestión de la calidad total

Desde el enfoque de la gestión de la calidad total, “los modelos más conocidos son

aquellos en que se basan los diferentes premios internacionales a la calidad” (p. 701) …

[aconsejando los estudiosos que es] “preferible recurrir a alguno de los modelos de amplia

difusión y apoyados en un número mayor o menor de aplicaciones exitosas, en la seguridad

que conjugan armoniosamente todos los ingredientes básicos irrenunciables para una

adopción eﬁcaz del enfoque GCT.” (Camisón y otros, 2006, p.702).

Según Camisón y otros (2006), los modelos son los siguientes:

 El Modelo de Excelencia (EFQM Excellence Model) creado por la European

Foundation for Quality Management que establece los criterios de evaluación del

Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award). (p.702)

 Los criterios Malcolm Baldrige Criteria for Per- formance Excellence, que sirven

de base para la evaluación de las organizaciones candidatas al premio Malcolm

Baldrige National Quality Award impulsado por el gobierno estadounidense.

(p.702)

(24)

Entre los beneficios que dan los modelos de GCT, se mencionan los siguientes:

Beneficios

de los

modelos

GCT

Proveen elementos fundamentales para que adopten las empresas relacionados a los esfuerzos y a los resultados esperados.

Ofrecen camino para integración de sistemas de gestión.

Sirven de guía para el diagnóstico de fortalezas y debilidades para la mejora, innovación y aprendizaje

La empresa puede convertirse en modelo empresarial

Figura 3: Beneficios de los modelos de Gestión de Calidad Total

Fuente: Camisón y otros, 2006

Modelo EFQM

El modelo de gestión EFQM que significa en español Modelo Europeo de Excelencia

Empresarial, fue creado y patrocinado por la organización EFQM y la Comisión de la UE

(Unión Europea), con el objeto de ayudar a las organizaciones a establecer y evaluar su

gestión, el cual puede ser aplicado por cualquier tipo de organización y a todo nivel.

Este modelo utiliza criterios y modelos de calidad orientados a la mejora continua

aplicando el ciclo PDCA, tal cual el modelo ISO, sin embargo, su diferencia radica en la

concientización de la calidad para la mejora de los procesos y en la innovación y enfoque

hacia los clientes.

Aunque inicialmente, este modelo fue creado para fomentar la excelencia en

organizaciones europeas, actualmente su aplicación está extendiéndose a nivel mundial.

Una de las bases para su aplicación consiste en el conocimiento del mismo y entender

cabalmente qué es lo que se pretende con la aplicación de este modelo.

(25)

problema es el desconocimiento. Conocer el Modelo EFQM es amarlo; la gente se queda

extraordinariamente sorprendida de la sencillez que tiene el modelo, de ese sentido común

estructurado. Sin embargo, hay que vencer reticencias porque supone un cambio de cultura

y todo cambio genera un rechazo inicial por el nivel de exigencia y mejora continua . Uno

vive más cómodo con una continuidad y esto trata de estructurar la mejora continua y la

innovación no por una moda sino para ser competitivos.” (Guía de la calidad, 2015)

De forma general, lo que se hace, es evaluar el estado de la organización de acuerdo a los

criterios (9) y sub criterios (32) fijados por el modelo EFQM y se establecen los

porcentajes de cumplimiento de la organización que cada uno de los criterios implica, es

decir, en otras palabras, se mide la excelencia. Posterior a este diagnóstico, se procede a

plantear las soluciones de acuerdo al diagnóstico realizado, para que se puedan incrementar

los porcentajes de cumplimiento.

El modelo EFQM consta de dos partes: (1) Criterios de excelencia empresarial

denominados agentes facilitadores; y (2) Reglas para la evaluación de los criterios.

En el siguiente gráfico, se aprecian los componentes del modelo:

Figura 4: Componentes del Modelo EFQM

(26)

CRITERIO 1: Liderazgo

Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la

visión, desarrollan los valores sistemas necesarios para que la organización logre un

éxito sostenido, y hacen realidad todo ella mediante sus acciones y

comportamientos. En periodos de cambios son coherentes con el propósito de la

organización y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de

su organizaci6n logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. (Moyano,

2011, p. 142)

Subcriterio 1a: Los líderes desarrollan la misión, la visión, los valores y los principios

éticos, actuando como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia. (Moyano,

2011, p. 143)

Subcriterio 1b: Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo,

implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. (Moyano, 2011,

p. 143)

Subcriterio 1c: Los líderes interactúan con los clientes, socios y representantes de la

sociedad (Moyano, 2011, p. 143)

Subcriterio 1d: Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la

organización. (Moyano, 2011, p. 143)

Subcriterio 1e: Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización. (Moyano,

(27)

CRITERIO 2: Política y estrategia

Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia

centrada en sus grupos de interés y en la que se tienen en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes,

objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia. (Moyano, 2011, p. 143)

Subcriterio 2a: La política y estrategia se basan en las necesidades y expectativas actuales

y futuras de los grupos de interés. (Moyano, 2011, p. 143)

Subcriterio 2b: La política y estrategia se basan en la informacl6n de los indicadores de

rendimiento, la Investigaci6n, el aprendizaje y las actividades externas. (Moyano, 2011, p.

143)

Subcriterio 2c: La política y estrategia se desarrollan, revisan y actualizan. (Moyano, 2011,

p. 143)

Subcriterio 2d: La política y estrategia se comunican y despliegan mediante un esquema de

procesos clave. (Moyano, 2011, p. 143)

CRITERIO 3: Personas

Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o

de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan

a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las

personas para. De este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con l a

(28)

Subcriterio 3a: Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos. (Moyano, 2011,

p. 144)

Subcriterio 3b: Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la

capacidad de las personas de la organización. (Moyano, 2011, p. 144)

Subcriterio 3c: Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de

l a organización. (Moyano, 2011, p. 144)

Subcriterio 3d: Existencia de un dialogo entre las personas y la organización. (Moyano,

2011, p. 144)

Subcriterio 3e: Recompensa, reconocimiento y atenci6n a las personas de la

organización. (Moyano, 2011, p. 144)

CRITERIO 4: Alianzas y recursos

Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las a1ianzas externas, sus

proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del funcionamiento

eficaz de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus a1ianzas y

recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la

organización, la comunidad y el medio ambiente. (Moyano, 2011, p. 144)

Subcriterio 4a. Gestión de las alianzas externas. (Moyano, 2011, p. 144)

Subcriterio 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros. (Moyano, 2011, p. 144)

(29)

Subcriterio 4d. Gestión de la tecnología. (Moyano, 2011, p. 144)

Subcriterio 4e. Gestión de la información y del conocimiento. (Moyano, 2011, p. 144)

CRITERIO 5: Procesos

Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer

plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para

ellos. (Moyano, 2011, p. 145)

5a: Diseño y gestión sistemática de los procesos. (Moyano, 2011, p. 145)

5b: Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de

satisfacer plenamente a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor. (Moyano, 2011, p. 145)

5c: Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y

expectativas de los clientes. (Moyano, 2011, p. 145)

5d: Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

(Moyano, 2011, p. 145)

5e: Gestión y mejora de las relaciones con los clientes. (Moyano, 2011, p. 145)

CRITERIO 6: Resultados en los clientes

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. (Moyano, 2011, p. 145)

(30)

Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización y se obtienen, por ejemplo de las encuestas a clientes, g r u p o s focales, clasificaciones de

proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y quejas. (Moyano, 2011, p. 145)

6b. Indicadores de rendimiento.

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos.

(Moyano, 2011, p. 145)

CRITERIO 7: Resultados en las personas

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y a1canzan resultados

sobresalientes con respecto a las personas que las integran. (Moyano, 2011, p. 145)

7a. Medidas de percepción.

Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran y se obtienen por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y

evaluaciones de r e n d i m i e n t o estructuradas. (Moyano, 2011, p. 145)

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y

mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus

percepciones. (Moyano, 2011, p. 146)

CRITERIO 8: Resultados en la sociedad

(31)

Ba. Medidas de percepci6n.

Estas medidas se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la organización y se

obtienen, por ejemplo: de encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas,

representantes sociales y autoridades gubernativas. (Moyano, 2011, p. 146)

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y

mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad.

(Moyano, 2011, p. 146)

CRITERIO 9: Resultados clave

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados

sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia. (Moyano,

2011, p. 146)

9a. Resultados clave del rendimiento de la organización. (Moyano, 2011, p. 146)

Estas medidas son los resultados clave planificados par la organización y acordados en su

política y estrategia, pudiendo ser económicos, financieros y no económicos. (Moyano,

2011, p. 146)

9b. Indicadores clave del rendimiento de la organización. (Moyano, 2011, p. 146)

f) La Metodología

Luego de plantear el problema y sus elementos teóricos que sirven para fundamentar la

(32)

se va a realizar, los métodos a utilizarse y otros elementos que permiten avanzar con el

trabajo de investigación.

Tipo de investigación

Existen varios tipos de estudio que se relaciona con el nivel de investigación a realizar,

cada uno de los niveles de investigación tienen diferentes niveles de profundidad, depende

de la investigación a realizarse el nivel de profundidad que se requiere en una

investigación.

El nivel exploratorio, es la investigación más básica y conlleva estudios para identif icar

variables sin realizar la medición de estas.

El nivel descriptivo, es el estudio más detallado de un fenómeno sirve para dar

diagnósticos del objeto de estudio. Para este nivel, se utilizan estudios tipo encuesta,

estudios de casos, investigaciones históricas y estudios de evolución o desarrollo.

En síntesis, el trabajo propuesto utilizará los dos primeros niveles de investigación, en cada

una de sus fases se utilizará estudios de tipo exploratorio y estudios de nivel descriptivo.

Diseño de investigación

Existen según Hernández, Fernández y Baptista (2000) dos tipos de diseño de

investigación que son el Diseño Experimental y el Diseño No Experimental o en algunos

textos también llamado Diseño Descriptivo.

Los diseños no experimentales o descriptivos, se subdividen en Transeccionales o

(33)

momento único de tiempo, a su vez estos pueden ser exploratorios, descriptivos o

correlaciónales.

El estudio a realizarse corresponde a un diseño de investigación NO EXPERIMENTAL o

DESCRIPTIVO, de tipo transeccional porque se recogerán los datos en un momento único.

Métodos de investigación

El método de investigación es aquel procedimiento que debe seguir el investigador para

lograr sus objetivos, siendo los siguientes los que se utilizarán en la investigación

propuesta:

1. Método Inductivo, este método que consiste en ir de lo particular a lo general y va a ser usado para generalizar a partir de las encuestas realizadas sobre la situación de servicio

al cliente.

2. Método Analítico, el cual desintegra las partes de un todo para su estudio profundo y detallado de cada una de estas, este método será utilizado en el desa rrollo de toda la

investigación, a través de la formulación de la propuesta a través de los distintos criterios

que el modelo EFQM persigue.

Fuentes de información

Las fuentes primarias son aquellas que tienen información directamente del objeto de

estudio y las fuentes secundarias, son aquellas que poseen información de otros trabajos de

investigación relacionados.

En la investigación propuesta se utilizarán fuentes primarias, que en este caso proviene de

(34)

jerárquicos y áreas pertinentes, así como también de los clientes externos que acuden a la

agencia.

Las fuentes secundarias están compuestas por todos los artículos científicos, tesis y textos

relacionados al tema de investigación.

Población y muestra

Universo de la investigación: También llamado población o ámbito de la investigación, son

todos los elementos que son objeto de estudio. Para el caso del presente proyecto, la

población de la investigación, la conforman todos los funcionarios de la agencia del Banco

Pichincha de Riobamba, para la investigación del cliente interno, y otra población está

conformada por los clientes del Banco Pichincha de la sucursal Riobamba que son 552

para el área operativa; y, para el caso de los empleados de la sucursal se encuestaron a

todos sus funcionarios, correspondiendo esto a un censo.

Muestra: Al ser el número de clientes de esta sucursal mayor a 30, es decir N>30, la

fórmula para determinar la muestra representativa fue la siguiente:

n  N e2 ( N 1)  1

n: Tamaño de la muestra

N: Población

(35)

En el presente trabajo, se aplicó dicha fórmula, ya que la muestra es mayor a 30, tanto para

los clientes internos como para los clientes externos, determinándose, que las muestras

representativas para la aplicación de la encuesta son: Clientes internos = 20 y Clientes

externos = 280.

Técnicas de investigación

Las técnicas a utilizarse en el trabajo de investigación propuesto son la encuesta y el

análisis de documentos. Detallando cada una de estas, se tiene;

Técnicas de fuentes primarias

 La encuesta: se realizará para obtener información que sustente la percepción de la

calidad del servicio tanto del cliente interno como externo del Banco Pichincha de la

sucursal Riobamba.

Técnicas de fuentes secundarias

 El análisis de documentos: Se utilizará el análisis de documentos para establecer la

propuesta a partir de los lineamientos del EFQM en base de la información existente de

(36)

Resultados de las encuestas aplicadas Clientes Externos

Pregunta 1: ¿Ha tenido algún inconveniente en los últimos seis meses con respecto al servicio al cliente recibido en el Banco Pichincha?

Tabla No. 1: Resultados pregunta 1

Respuesta Frecuencia absoluta

Frecuencia relativa

Si 210 75%

No 70 25%

Total 280 100%

Tabla 1: Inconvenientes del cliente externo

Fuente: Investigación realizada

Inconvenientes en los seis

últimos meses

25%

Si 75% No

Figura 5: Inconvenientes del cliente externo

Resultados:

Los encuestados fueron 280 personas clientes del Banco Pichincha, las respuestas indican

que el 75% de los encuestados si han tenido algún inconveniente en los últimos seis me ses

(37)

Pregunta 2: ¿En qué área del Banco Pichincha, sucursal Riobamba, ha tenido problemas en relación al servicio al cliente recibido?

Respuesta Frecuencia absoluta

Frecuencia relativa

Cajas 105 30%

Gerencia/s 0 0%

Área de

negocios 75 21%

Balcón de

servicios 175 49%

Total 355 100%

Tabla 2: Áreas con problemas en servicio al cliente

Áreas con problemas en servicio al cliente

49% 30%

21% 0%

Cajas

Gerencia/s

Área de negocios

Balcón de servicios

Figura 6: Áreas con problemas en servicio al cliente externo

Resultados:

Algunos de los 280 encuestados escogieron más de un área en la que tuvieron problemas,

lo cual se puede apreciar en el total de las frecuencias absolutas que corresponden a

355.Gráficamente se puede apreciar, que entre las 355 respuestas el 49% corresponde a

problemas en el Balcón de servicios, el 30% ha tenido problemas en cajas, el 21% con

(38)

P

o

rc

e

n

ta

je

Pregunta 3: ¿Cuál de los siguientes aspectos mejoraría en esta sucursal? Tabla No. 3: Resultados pregunta 3

Respuesta Frecuencia absoluta Frecuencia relativa

Preocupación y consideración de los

demás. 60 5%

Cortesía 180 16%

Integridad 60 5%

Fiabilidad 0%

Disposición para ayudar 240 22%

Mejorar Tiempo de Respuesta 180 16%

Disponibilidad 30 3%

Amistad 120 11%

Conocimiento 120 11%

Profesionalidad 120 11%

Total 1110 100%

Total 355 100%

Tabla 3: Aspectos de mejora según cliente externo

25% 20% 15% 10% 5% 0%

Aspectos de mejora

Figura 7: Aspectos de mejora según cliente externo

Fuente: Investigación realizada

Resultados:

(39)

Clientes Internos

Los clientes internos que corresponden a los empleados encuestados corresponden a 20,

obteniendo las siguientes respuestas:Pregunta 1: ¿Ha tenido algún inconveniente en los

últimos seis meses con respecto al servicio al cliente que usted brinda?

Si 14 70%

No 6 30%

Total 20 100%

Tabla 4 : Inconvenientes del cliente interno en los últimos seis meses

Inconvenientes en los últimos seis meses

30%

Si 70% No

Figura 8: Inconvenientes del cliente interno en los últimos seis meses

Resultados:

Entre los 20 encuestados 14 responden que sí tuvieron algún inconveniente en los últimos

(40)

Pregunta 2: ¿Los problemas suscitados fueron resueltos a tiempo? Tabla No. 5: Resultados pregunta 2

Si 6 30%

No 14 70%

Total 20 100%

Tabla 5: Resolución efectiva de problemas de clientes internos

Resolución a tiempo

30%

Si 70% No

Figura 9: Resolución efectiva de problemas de clientes internos

Resultados:

Los empleados responden que el 70% de los inconvenientes no fueron resueltos a tiempo,

(41)

Pregunta 3: ¿Cuenta con la información adecuada para solventar los problemas con los clientes?

Si 10 50%

No 10 50%

Total 20 100%

Tabla 6: Información adecuada para resolución de problemas

Información adecuada

50% _50%

Si No

Figura10 : Información adecuada para resolución de problemas

Resultados:

El 50% de los encuestados dijeron que si cuentan con la información adecuada para

solventar los problemas con sus clientes, mientras el otro 50% cree que no cuenta con

(42)

Pregunta 4: ¿En qué área del Banco Pichincha, sucursal Riobamba, se tiene más problemas relacionados con el servicio al cliente?

Respuesta Frecuencia

absoluta Frecuencia relativa

Cajas 8 18%

Gerencia/s 4 9%

Área de negocios 12 27%

Balcón de servicios 20 45%

Total 44 100%

Tabla 7: Áreas con problemas según cliente interno

Áreas con problemas

46%

18%

27%

9% Cajas Gerencia/s

Área de negocios

Balcón de servicios

Figura 11: Áreas con problemas según cliente interno

Resultados:

Muchos de los 20 empleados encuestados escogieron más de una respuesta sobre las áreas

con más problemas de servicio al cliente. La tabla muestra 44 respuestas, es decir que los

empleados escogieron cada uno dos áreas y algunos tres, Los encuestados piensan que el

área con mayor problemas en servicio al cliente es el balcón de servicios con un 46%,

seguido por el área de negocios con un 27%, cajas con un 18% e inclusive con gerencias

(43)

Pregunta 5: ¿Cuál de los siguientes aspectos mejoraría en esta sucursal? Tabla No. 8: Resultados pregunta 5

Preocupación y consideración de los

demás. 10 14%

Cortesía 0%

Integridad 18 26%

Fiabilidad 0%

Disposición para ayudar 10 14%

Mejorar tiempo de Respuesta 10 14%

Disponibilidad 2 3%

Amistad 16 23%

Conocimientos 0%

Profesionalidad 4 6%

Total 70 100%

Tabla 8: Áreas de mejora según cliente interno

30% 20% 10%

0%

Figura 12: Áreas de mejora según cliente interno

Resultados:

Según la óptica de los empleados, ellos escogieron otros aspectos que mejorarían en la

sucursal, al igual que con los clientes internos, escogieron más de un aspecto, el principal

aspecto a mejorar corresponde a la integridad con un 26%, seguido por la amistad con un

(44)

Pregunta 6: ¿Cree que es necesario recibir capacitación relacionada con servicio al cliente?

Respuesta Frecuencia

absoluta Frecuencia relativa

Si 20 100%

No 0 0%

Total 20 100%

Tabla 9: Áreas de mejora según cliente interno

No 5%

Si 95%

Figura 13: Áreas de mejora según cliente interno

Resultados:

Los encuestados respondieron en un 100% que si necesitan capacitación en relación con

(45)

f) PROPUESTA

Autoevaluación según los criterios del EFQM y plan de mejoras

Para la realización de la autoevaluación y el planteamiento del plan de mejoras se realizó el

siguiente proceso:

1. Autoevaluación de los criterios y subcriterios a través de tablas de áreas a mejorar, puntos fuertes, y

áreas de mejora.

Determinar el plan de mejoras final

2. Autoevaluación de los criterios y subcriterios puntuando cada uno

de ellos en las matrices de puntuación.

4. Priorizar las mejoras propuestas según cada criterio analizado y

establecer acciones

3. Establecimiento de la puntuaciones finales

Figura 14: Proceso para de autoevaluación y planteamiento de mejoras según EFQM

(46)

Criterio 1: Liderazgo

Subcriterio 1a

Los líderes desarrollan la misión, la visión, los valores y los principios éticos, actuando

como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia.

El departamento de operaciones del Banco Pichincha tiene los siguientes fundamentos

filosóficos y éticos desarrollados:

Misión:

Ser el Centro de Operaciones Bancarias reconocido por la excelencia en la calidad de sus

servicios, con personal íntegro, comprometido con el éxito de sus clientes internos y

contribuyendo directamente con el desarrollo y liderazgo de Banco Pichincha.

Visión:

Procesar los productos y servicios generados por los diferentes segmentos, optimizando los

recursos disponibles en la cadena de producción, cumpliendo los acuerdos establecidos e

impulsando la calidad en la entrega del servicio enmarcados en la legislación vigente y en

las políticas del Banco.

Valores y principios:

Solidaridad: Creemos que somos parte de una sociedad en desarrollo con grandes niveles

de injusticia, por lo cual debemos encaminar nuestra acción tomando en cuenta las

(47)

Laboriosidad: Todo resultado deseable debe ser producto de un esfuerzo consciente en

beneficio del progreso individual, institucional y colectivo. Creemos primero en la justicia

y después en la caridad.

Competencia: Buscamos hacer nuestro trabajo lo mejor posible, reduciendo costos,

aumentando la productividad, obteniendo el máximo rendimiento de los recursos con que

contamos atendiendo los detalles, buscando siempre la excelencia.

Honestidad: Nos autoanalizamos permanentemente y sabemos que cada día encontraremos

la oportunidad para ser mejores. Respetamos la Ley, la moral y nuestros compromisos

como individuos y como institución.

Austeridad: Aspiramos más a ser que a tener. Trabajamos para vivir y no vivimos para

producir. Rechazamos los superfluo o innecesario.

Voluntad de servicio: La satisfacción de nuestros clientes más que una aspiración es una

necesidad. En el servicio a los demás encontramos la razón de nuestro desarrollo.

Optimismo: Promovemos el progreso y rechazamos el conformismo. Los cambios

significan oportunidades que permiten nuestro liderazgo. Creemos que el futuro será mejor

que el pasado y que podemos ser los mejores en lo que nos proponemos.

Orden: Respetamos la organización y buscamos el consenso en decisiones que tomamos.

Reconocemos el mérito de las especializaciones.

Permanencia: Buscamos relacionarnos entre nosotros y con nuestros clientes por mucho

(48)

Capacitación: Creemos que todo integrante de la organización podrá superarse en la

medida en que actúe, se capacite y se esfuerce.

Compromiso: Aceptamos que podemos equivocarnos y que permanentemente debemos

rectificar. En los casos de fracaso comprometemos el apoyo del equipo.

Autenticidad: Aspiramos a que los demás nos conozcan y juzguen como lo que somos.

Rechazamos la banalidad y la falsa modestia.

Autoevaluación

Criterio 1: Liderazgo

Los líderes excelentes des arrollan y facilitan la cons ecución de la mis ión y la vis ión, des arrollan los valores s is temas neces arios para que la organización logre un éxito s os tenido, y hacen realidad todo ella mediante s us acciones y comportamientos . En periodos de cambios s on coherentes con el propós ito de la organización y, cuando res ulta neces ario, s on capaces de reorientar la dirección de s u organizaci6n logrando arras trar tras ellos al res to de las pers onas .

Subcriterio 1a

Los líderes des arrollan la mis ión, la vis ión, los valores y los principios éticos , actuando como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia.

Áreas a valorar Puntos fuertes Exis tencia de mis ión, vis ión, valores y principios

éticos

Banco Pichincha elabora los elementos filos óficos por área

Los líderes s on ejemplo de la filos ofía es tablecida

La s inergia de la filos ofía de cada área s e evidencia por el trabajo coordinado de las áreas . Revis ión periódica de la filos ofía de área

Exis tencia de filos ofía por áreas y s inergia de las

mis mas Áreas de mejora

Revis ión de la s inergia de la filos ofía con los res ultados

Los líderes no es tán implicados en el des arrollo ni en la revis ión de la filos ofía adminis trativa por el tamaño de la ins titución.

El trabajo por res ultados impide obs ervar y evidenciar el ejemplo en acciones y comportamientos de los líderes del área. No s e evalúa la s inergia de los res ultados con la filos ofía des arrollada.

Enfoque 65 Des pliegue 80 Evaluación y revis ión 15 Total 55

Tabla 10: Autoevaluación

(49)

Subcriterio 1a: Los líderes des arrollan la mis ión, la vis ión, los valores y los principios éticos , actuando como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia.

Elementos Atributos 0% 25% 50% 75% 100%

Enfoque Sólidamente fundamentado

Sin evidencia o

anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total - El enfoque tiene una lógica clara

- El enfoque ha definido los proces os

- El enfoque s e centra en las neces idades de los grupos de interés Integrado:

Sin evidencia o

anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total - El enfoque apoya la política y es trategia

- El enfoque es tá vinculado a otros enfoques cuando procede

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Des pliegue Implantado Sin evidencia o

anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total - El enfoque es tá implantado

Sis temático:

Sin evidencia o

anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total - El enfoque es tá des plegando de manera es tructurada, habiéndos e

planificado y ejecutado de manera coherente el método utilizado para el des pliegue

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Evaluación y revis ión

Medición: Sin evidencia o

anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total - Se mide regularmente la eficacia del enfoque y del des pliegue

Aprendizaje:

Sin evidencia o

anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total - Se utiliza para identificar mejores prácticas y oportunidades de

mejora Mejora:

Sin evidencia o

anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total - Las mediciones y actividades de aprendizaje s e analizan y utilizan

para identificar, es tablecer prioridades , planificar e implantar mejoras

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Valoración total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Tabla 11 : Subcriterio 1a

Fuente: Realizado investigadora

(50)

Autoevaluación

Subcriterio 1b

Los líderes s e implican pers onalmente para garantizar el des arrollo, implantación y mejora continua del s is tema de ges tión de la organización.

Áreas a valorar Puntos fuertes

Implicación de líderes en el des arrollo, implantación y

mejora continua del s is tema de ges tión. Revis ión de indicadores por res ultados Confirmación de reuniones programadas

Documentos de revis ión del s is tema de ges tión

Áreas de mejora

No exis ten implicación pers onal de los líderes Inexis tencia de reuniones de líderes con s ucurs al para tratar as untos del s is tema de

Tabla12: Autoevaluación

Fuente: realizado por investigadora

(51)

S ubcriterio 1b: Los líderes s e implican pers onalmente para garantizar el des arrollo, implantación y mejora continua del s is tema de ges tión de la organización.

Sin evidencia o

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Sis temático:

Sin evidencia o

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Aprendizaje: _{Sin evidencia o}

mejora Mejora:

Sin evidencia o

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Valoración total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Tabla 13: Subcriterio 1c

(52)

Subcriterio 1c

Los líderes interactúan con los clientes, socios y representantes de la sociedad.

Autoevaluación

Subcriterio 1c

Los líderes interactúan con los clientes , s ocios y repres entantes de la s ociedad

Áreas a valorar Puntos fuertes

Apertura de los líderes hacia clientes , s ocios y otros Canales divers os para atención al cliente Exis tencia de evidencia de atención

Evaluación de la interacción de los líderes con la comunidad

Áreas de mejora

Falta de documentos de atención pers onalizada. Inexis tencia de revis ión de atención de líderes .

Tabla 14: Autoevaluación

(53)

S ubcriterio 1c: Los líderes interactúan con los clientes , s ocios y repres entantes de la s ociedad

Sin evidencia o

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Sis temático:

Sin evidencia o

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Aprendizaje: _{Sin evidencia o}

mejora Mejora:

Sin evidencia o

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Valoración total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Tabla 15: Autoevaluación