“Mejora de procesos para incrementar la producción en la Empresa Plásticos Vargas & Vargas. Santo Domingo, 2016”

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Sede Santo Domingo

Portada

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de:

INGENIERA DE EMPRESAS

“MEJORA DE PROCESOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA PLÁSTICOS VARGAS & VARGAS. SANTO DOMINGO, 2016”

Estudiante:

MAYRA JOHANNA LARA BOSQUEZ

Director del Trabajo de Titulación:

ING. REYNER PÉREZ, PhD.

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“MEJORA DE PROCESOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA PLÁSTICOS VARGAS & VARGAS. SANTO DOMINGO, 2016”

Sustentación y aprobación del tribunal

Ing. Reyner Pérez. PhD.

DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ___________________________

APROBADO

Ing. Jacinto Vera Intriago, MBA.

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL ___________________________

Ing. Rodobaldo Martínez, PhD.

MIEMBRO DEL TRIBUNAL __________________________

Ing. Gelmar García, PhD.

MIEMBRO DEL TRIBUNAL __________________________

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Responsabilidad del autor

El contenido del presente trabajo, está bajo la responsabilidad de la autora el mismo que no ha sido plagiado.

___________________________________

LARA BOSQUEZ MAYRA JOHANNA C.C. 1204827693

Autora: LARA BOSQUEZ MAYRA JOHANNA

Institución: UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

Título del Trabajo: MEJORA DE PROCESOS PARA INCREMENTAR LA

de titulación PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA PLÁSTICOS

VARGAS & VARGAS. SANTO DOMINGO, 2016

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL Sede Santo Domingo

INFORME DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

Santo Domingo, 22 de agosto del 2016

Ingeniero

Patricio Pérez Hidalgo, MGE.

COORDINADOR DE LA CARRERA

DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

Informo que el trabajo de titulación realizado por la Señorita: MAYRA JOHANNA LARA BOSQUEZ, cuyo título es “MEJORA DE PROCESOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA PLÁSTICOS VARGAS & VARGAS. SANTO DOMINGO, 2016”, ha sido elaborado bajo mi supervisión y revisado en todas sus partes, el mismo que no ha sido plagiado por lo cual autorizo su respectiva presentación.

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BIBLIOTECA UNIVERSITARIA

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO

PROYECTO DE TITULACIÓN

DATOS DE CONTACTO

CÉDULA DE IDENTIDAD: 1204827693

APELLIDO Y NOMBRES: Lara Bosquez Mayra Johanna

DIRECCIÓN: “Coop. Jorge Mahuad”

EMAIL: [email protected]

TELÉFONO FIJO: 022-767-240

TELÉFONO MOVIL: 0969489393

DATOS DE LA OBRA

TITULO: “Mejora de procesos para incrementar la

producción en la Empresa Plásticos Vargas & Vargas. Santo Domingo, 2016”

AUTOR O AUTORES: Lara Bosquez Mayra Johanna

FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO DE

TITULACIÓN: Agosto, 2016

DIRECTOR DEL PROYECTO DE

TITULACIÓN: Ing. Reyner Pérez, PhD.

PROGRAMA PREGRADO X POSGRADO

TITULO POR EL QUE OPTA: Ingeniera de Empresas

RESUMEN: Los procesos de mejora continua son una necesidad de

estos tiempo para toda organización que aspire a mantener un nivel de competitividad aceptable, puesto que el entorno evoluciona de forma acelerada y solo la mejora continua permite responder a estos cambios de forma aceptable. Por esta razón han proliferado las propuestas metodológica para desarrollar acciones de mejora continua, la variedad existente responde a diferentes contextos: de servicios o de producción, de mayor complejidad o de enfoques más sencillos, la mayoría de estos se caracterizan por poseer un carácter cíclico, demandar de un enfoque participativo con todos los trabajadores, recorrer el camino efecto, causa solución y concluir con el establecimiento de norma para desarrollar el proceso de control en el nuevo nivel alcanzado.

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técnicas como el método Saaty para jerarquizar criterios. La aplicación de la metodología propuesta permitió identificar los principales problemas relacionados con la fatal de compromiso del personal y la no disponibilidad de espacios lo que genera una inadecuada distribución en planta ocasionando otros efectos no deseado. A partir de este análisis se efectuó una propuesta de acciones de mejora que fueron sometidas a la evaluación de la directiva de la organización y resultaron aceptadas luego de un proceso de planificación de las mismas.

PALABRAS CLAVES: Competitividad, Mejora Continua, Calidad

ABSTRACT: Continuous improvement processes are a necessity of

these times for any organization that aspires to maintain an acceptable level of competitiveness, as the environment evolves rapidly and continuous improvement can only respond to these changes acceptably. For this reason have proliferated methodological proposals to develop continuous improvement actions, the existing variety responds to different contexts: service or production, more complex or simple approaches, most of these are characterized by a cyclical character , demand a participatory approach with all workers, the path effect , cause solution and conclude with the establishment of standards for developing the control process at the new level reached.

Plastics Company Vargas & Vargas does not escape the need for improvement programs which increase their levels of productivity and quality. However despite existing proposals dissimilar is not found in the literature that adapted fully to the peculiarities of the organization under study at the proposal of the general method of problem solving was used as main support incorporating other contribution as the classification of inhibitory factors ongoing program of improving productivity and the current reality tree of the theory of constraints in addition to other techniques such as Saaty method for ranking criteria. The application of the proposed methodology identified the main problems related to the fatal engagement of staff and the unavailability of space which creates a misallocation ground causing other unwanted effects. From this analysis a proposal of improvement actions that were subjected to the evaluation of the organization's policy and were then accepted a planning process took place thereof.

KEYWORDS Competitiveness , Continuous Improvement ,

Quality

Se autoriza la publicación de este Proyecto de Titulación en el Repositorio Digital de la Institución.

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DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN

Yo, LARA BOSQUEZ MAYRA JOHANNA, C.C. 1204827693 autora del proyecto titulado: “Mejora de Procesos para Incrementar la Producción en la Empresa Plásticos Vargas & Vargas. Santo Domingo, 2016” previo a la obtención del título de Ingeniera de Empresas en la Universidad Tecnológica Equinoccial Sede Santo Domingo.

1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública respetando los derechos de autor.

2. Autorizo a la BIBLIOTECA de la Universidad Tecnológica Equinoccial a tener una copia del referido trabajo de graduación con el propósito de generar un Repositorio que democratice la información, respetando las políticas de propiedad intelectual vigentes.

Santo Domingo, 25 de agosto de 2016

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LARA BOSQUEZ MAYRA JOHANNA

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Santo Domingo, 15 de febrero 2016

CARTA DE AUTORIZACIÓN

Yo, TURJHAN VARGAS VALLE con cédula de ciudadanía N.- 1711637734 en calidad de Gerente General de. Plásticos Vargas & Vargas autorizo a LARA BOSQUEZ MAYRA JOHANNA, realizar la investigación para la elaboración de su proyecto de titulación

“MEJORA DE PROCESOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN EN LA

EMPRESA PLÁSTICOS VARGAS & VARGAS. SANTO DOMINGO, 2016”, basada en la información proporcionada por la compañía.

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DEDICATORIA

A Dios por acompañarme en cada paso que doy, por fortalecer mi espíritu y mente, por haber

puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía para poder

llegar a la culminación de esta etapa especial en mi vida profesional.

A mis padres por apoyarme incondicionalmente, especialmente a mi madre por sus consejos,

motivación constante en los momentos de desmayo pero sobre todo por su amor.

A mis familiares y amigos que de una u otra manera me apoyaron en el transcurso de mi

carrera Universitaria.

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AGRADECIMIENTO

Doy infinitamente gracias a Dios por la salud y el espíritu de superación que me ha concedido para poder culminar con éxito mis estudios de tercer nivel.

Agradezco también a mis padres quienes a lo largo de mi vida han apoyado y motivado mi formación académica.

A mis distinguidos maestros, que con nobleza y entusiasmo, vertieron su apostolado al orientarme técnica y científicamente en el transcurso de mi vida estudiantil, de manera especial a mi Director del Trabajo de Titulación Dr. Reyner Pérez C. quién con sus conocimientos, colaboración y paciencia me ha guiado en el desarrollo y culminación de este trabajo.

Mi agradecimiento también va dirigido al Ing. Turjhan Vargas Valle Gerente Propietario de la empresa “Plásticos Vargas & Vargas”, por haber aceptado que realice mi trabajo de Titulación en su prestigiosa empresa, además por el apoyo y paciencia brindada lo largo de la carrera.

Finalmente quiero agradecer a cada uno de mis familiares y amigos quienes han aportado de una u otra forma en el desarrollo del presente proyecto.

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ÍNDICE DE CONTENIDO

Portada………… ... i

Sustentación y aprobación del tribunal ... ii

Responsabilidad del autor ... iii

Informe del director del trabajo de titulación ... iv

Formulario de registro bibliográfico ... v

Declaración y autorización ... vii

Carta de autorización ... viii

Dedicatoria…. ... ix

Agradecimiento ... x

Índice de contenido ... xi

Índice de tablas ... xiv

Índice de figuras ... xv

Índice de anexos ... xvi

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1.1. El problema de investigación ... 1

1.1.1. Problema a investigar ... 1

1.1.2. Objeto de estudio teórico ... 1

1.1.3. Objeto de estudio práctico ... 1

1.1.4. Planteamiento del problema ... 1

1.1.5. Formulación del problema ... 4

1.1.6. Sistematización del problema ... 4

1.1.7. Objetivo general ... 5

1.1.8. Objetivos específicos ... 5

1.1.9. Justificación ... 5

1.2. Marco Referencial ... 6

1.2.1. Generalidades de los procesos de mejora ... 6

1.2.2. Los modelos o métodos para la mejora de la producción o la calidad ... 8

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CAPÍTULO 2 MÉTODOS

2.1. Metodología general ... 16

2.1.1. Nivel de estudio ... 16

2.1.2. Modalidad de investigación ... 16

2.1.3. Método ... 16

2.1.4. Selección de instrumentos de investigación ... 17

2.1.5. Procesamiento de datos ... 17

2.2. Metodología específica ... 18

2.2.1. Caracterización de los procesos ... 18

2.2.2. Análisis de los principales indicadores e identificación de los problemas. ... 18

2.2.3. Selección del problema para la mejora. ... 19

2.2.4. Análisis del problema seleccionado. ... 19

2.2.5. Generación de soluciones potenciales ... 19

2.2.6. Selección y planificación de la solución ... 20

2.2.7. Implementación de la solución ... 20

2.2.8. Evaluación de la solución ... 20

CAPÍTULO 3 RESULTADOS 3.1. Caracterización de los procesos ... 21

3.2. Análisis de los principales indicadores e identificación de los problemas. ... 29

3.2.1. En la figura 3.10 se representa el comportamiento de las ventas de los dos últimos años. ... 29

3.3. Selección del problema para la mejora ... 31

3.3.1. Análisis del problema seleccionado. ... 32

3.3.1.1. Inasistencia en general y por afectaciones vinculadas a la seguridad ... 32

3.3.1.2. Existencia de un bajo nivel de compromiso ... 34

3.3.1.3. No utilización de los medios de protección de seguridad industrial ... 35

3.3.1.4. Afectaciones ambientales en el entorno ... 35

3.3.1.5. Resistencia a utilizar medios de protección ... 35

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3.3.1.7. Porcentaje de productos de mala calidad ... 36

3.3.1.8. Deficiente control de calidad ... 38

3.3.1.9. Existencia de desaprovechamiento de la materia prima por impurezas ... 39

3.3.2. Generación de soluciones potenciales ... 45

3.3.3. Selección y planificación de la solución ... 45

3.3.4. Evaluación de la solución ... 49

CAPÍTULO 4 DISCUSIÓN 4.1. Conclusiones ... 50

4.2. Recomendaciones ... 51

Referencias bibliográficas ... 52

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1. Matriz de análisis de causas ... 19

Tabla 2.2. Matriz de planificación de la solución ... 20

Tabla 3.1. Composición de los costos de fallos de productos con fallos identificados durante el proceso o al final del proceso. ... 39

Tabla 3.2. Costos por fallos externos ... 39

Tabla 3.3. Incorrecta distribución en planta y falta de espacio para la distribución del proceso. Distribución de las Área de los procesos. ... 40

Tabla 3.4. Matriz de análisis de causas ... 44

Tabla 3.5. Priorización de las soluciones diseñadas ... 46

Tabla 3.6. Resultados normalizados de la priorización de las soluciones ... 46

Tabla 3.7. Soluciones ... 46

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 3.1. Organigrama de la Empresa Plásticos Vargas & Vargas ... 24

Figura 3.2. Composición de la fuerza de trabajo por área ... 24

Figura 3.3. Composición por sexo de la fuerza de trabajo ... 25

Figura 3.4. Nivel de estudio del personal de la organización ... 25

Figura 3.5. Distribución por edad de los trabajadores de la organización ... 26

Figura 3.6. Experiencia laboral en la organización ... 26

Figura 3.7. Mapa de procesos de la organización. ... 27

Figura 3.8. Preparación de materia prima ... 27

Figura 3.9. Producción ... 28

Figura 3.10. Comportamiento de las ventas en los dos últimos años ... 29

Figura 3.11. Comportamiento del nivel de producción en los dos últimos años ... 30

Figura 3.12. Comportamiento de los niveles de inventario de los dos últimos años ... 30

Figura 3.13. Comportamiento de los niveles de inventario vs producción en el año 2015 .. 31

Figura 3.14. Comparativos de los niveles de inventario vs producción del año 2014 ... 31

Figura 3.15. Comportamiento del nivel de ausentismo de los dos últimos años. ... 33

Figura 3.16. Comportamiento del ausentismo por tipología de causa ... 34

Figura 3.17. Comportamiento del tiempo de entrega real y plan del último año ... 36

Figura 3.18. Kilogramos de productos defectuosos identificado durante el desarrollo del proceso en los últimos 12 meses ... 37

Figura 3.19. Número de kilogramos defectuosos identificados al finalizar el proceso ... 38

Figura 3.20. Distribución en planta por áreas ... 41

Figura 3.21. Distribución en planta del proceso productivo ... 42

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ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo A. Fachada de la Empresa ... 55

Anexo B. Pasillo de ingreso a la planta ... 55

Anexo C. Acopio de Materia Prima. ... 56

Anexo D. Clasificado y Aglutinado. ... 56

Anexo E. Lavado y Secado ... 57

Anexo F. Obrero ... 57

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CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

1.1. El problema de investigación

1.1.1. Problema a investigar

La empresa “Plásticos Vargas & Vargas” dedicada a la elaboración de mangueras negras para conducción de agua pese a ser pionera en la región, en la última década ha venido presentando dificultades en sus procesos de producción. Es así que hoy en día se encuentra enfrentando grandes dificultades como el incumplimiento en el tiempo de entrega, mala calidad del producto en un considerable porcentaje de la producción lo que ocasiona desperdicio tanto de los recursos materiales como financieros es por esto que se analizará la gestión de procesos de la empresa como vía de encontrar reservas que permitan incrementar la producción de la empresa.

1.1.2. Objeto de estudio teórico

El objeto de estudio teórico está enfocado a la mejora gestión de los procesos para incrementar la producción en la empresa.

1.1.3. Objeto de estudio práctico

El objeto de estudio practico apunta al estudio de la mejora de la gestión de la producción de la empresa Plásticos Vargas & Vargas 2016.

1.1.4. Planteamiento del problema

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Santo Domingo, se caracteriza por ser una de las ciudades con mayor crecimiento económico y poblacional del Ecuador según datos obtenidos del INEC (censo realizado en él año 2010), razón por la cual existen grandes cantidades de residuos plásticos, por ello es necesario contar con empresas que se dediquen al aprovechamiento de dichos recursos generados por la urbe en las diferentes actividades económicas del cantón. Para el público en general, reciclar es sinónimo de recolectar materiales para volverlos a usar. Sin embargo, la recolección es sólo el principio del proceso de reciclaje.

La empresa Plásticos Vargas & Vargas se dedica a resolver muchos de los problemas creados por la forma de vida moderna. Se pueden salvaguardar recursos naturales no renovables, cuando en los procesos de producción se utilizan materiales reciclados. La utilización de productos reciclados disminuye el consumo de energía. Cuando se consuman menos combustibles fósiles, se generará menos CO2 y por lo tanto se reducirá el efecto invernadero y calentamiento global.

En el aspecto económico, se puede decir que la empresa genera una importante plaza de empleo, puesto que, se necesita fuerza laboral para recolectar los materiales aptos para el reciclaje, para su clasificación y luego para su transformación en mangueras; lo que activa la economía del cantón y la provincia.

Aprovechando que actualmente, el Ecuador atraviesa por un proceso de transformación establecido en un sistema de Matriz Productiva, en el que interactúa el talento humano con los procesos óptimos que permitan obtener productos con alto valor agregado. Para que funcione es fundamental cambiar el punto de vista propio para el desarrollo del pensamiento estratégico. Para esto se debe tener claro la definición de la estrategia a emplear ya que puede verse relacionados entre sí pero hasta cierto punto, diferentes.

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En la actualidad, la empresa presenta muchas dificultades en la gestión de sus procesos fundamentalmente de los operativos. Mediante una investigación preliminar se pudo observar varias falencias las cuales se mencionan a continuación.

Entre los problemas que se presentan algunos se relacionan con el talento humano en el área de la planta de producción ya que existe un alto índice de inasistencia sin previa justificación y además con la falta de compromiso con la empresas todo lo cual conlleva a afectaciones de los niveles de producción y retraso en las entregas de los pedidos. Esto se da por la mala selección del personal ya que no se toma en cuenta la experiencia, aptitudes, actitudes.

Los colaboradores no cuentan con un criterio claro de la calidad en las líneas de producción esto provoca que dejen pasar productos de mala calidad sin reportar, y esto genera pérdida de tiempo para personal el personal encargado del control de calidad al localizar el productos defectuoso para decidir qué hacer con él.

Existe también un 20% de materia preparada de mala calidad el mismo que provoca que el producto no complete su proceso final, haciendo que este regrese al proceso anterior generando así perdida de producción y aumento en los costos de los procesos.

En la empresa se encuentran el 15% de despilfarros. Esto conlleva por un lado a mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Además estas falencias contribuyen a una disminución del flujo de fondos financieros pudiendo ocasionar la existencia de un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades en la empresa, generan costes que no agregan valor alguno para el cliente, estos factores afectan la buena marcha de la empresa.

Por su parte se debe señalar además que los operarios no cuentas con niveles de seguridad industrial satisfactorios manifiestos en la detección de enfermedades profesionales.

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Otro de los problemas que tiene la empresa es la infraestructura ya que la logística con la que cuenta es muy pequeña la distribución de la planta y tiene una mala distribución.

Todo lo descrito constituye la problemática que enfrenta la empresa objeto de estudio y a la cual esta investigación pretende contribuir a la solución, mediante la identificación de una herramienta metodológica para la mejora. Si bien existen varias metodologías de mejora entre ellas: Deming (1989), Albrecht (1992), Gómez Bravo (2000), Crosby (1992), Juran (1993); I.S.O. 9004-4 (1996), Goldratt (1994) (Teoría de las restricciones (TOC)), Espejel (1994), por lo general las mismas están diseñadas para empresas con niveles de complejidad superiores a la del objeto práctico de estudio, con excepción del método general de solución de problemas. En esta investigación se analizarán las diferentes metodologías mediante la revisión del marco teórico para identificar posibles aspectos de estas que se fusiones sobre el método general de solución de problemas al tiempo que se incorporen registros propios de la investigación que contemplen y se adapten a las particularidades de la empresa estudiada.

1.1.5. Formulación del problema

En correspondencia con la problemática anteriormente descrita se formula como problema de investigación el siguiente: ¿De qué manera se puede mejorar la gestión de los procesos de la empresa “Plásticos Vargas & Vargas” para contribuir a incrementar sus niveles de producción?

1.1.6. Sistematización del problema

Para facilitar la respuesta a la pregunta que guía esta de investigación, se desglosa a la misma en las siguientes interrogantes:

• ¿Qué bases teóricas se utilizarán para establecer los métodos para la mejora? • ¿Qué metodología se aplicará para diseñar las acciones de mejora de los procesos?

• ¿Cómo aplicar la metodología utilizar para diseñar las acciones de mejora de la gestión de los procesos en la empresa objeto de estudio?

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1.1.7. Objetivo general

En función del problema formulado se establece como objetivo general de esta investigación el siguiente: diseñar las acciones de mejora de la gestión de los procesos de producción para incrementar la producción en la empresa Plásticos Vargas & Vargas. Santo Domingo, 2016

1.1.8. Objetivos específicos

En aras de alcanzar el objetivo general definido y en correspondencia con la sistematización del problema se definen como objetivos específicos los siguientes:

• Determinar las teorías científicas para diseñar un plan de mejora de procesos que favorezcan el incremento de la producción.

• Establecer metodologías específicas para desarrollar la mejora de gestión de los procesos de producción.

• Identificar los problemas que afectan a la empresa.

• Analizar los resultados obtenidos producto de la aplicación de la metodología de mejora seleccionada.

1.1.9. Justificación

La selección, adaptación y aplicación de una metodología de mejora de gestión de los procesos para incrementar la producción es de gran importancia ya que está enfocado en la correcta y eficiente administración de los recursos materiales y humanos.

A nivel general las empresas dedicadas a la manufactura requieren manejar de manera óptima los recursos para evitar pérdidas financieras y prestigio institucional, pues la globalización exige calidad y precios accesibles en los productos, volviéndose estos dos en sinónimos de eficiencia y eficacia, lo que identifica a una empresa como competitiva.

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mejora que permitan que los procesos ayudaren a que exista mayor producción en tiempos establecidos a la par que el cumplimiento de los estándares de calidad, esto evitará que se desperdicie la materia prima y el producto terminado, así como el tiempo empleado para ello, se optimizará el ciclo de producción mejorando el rendimiento financiero de la empresa y generará mayor liquidez para la creación de nuevas plazas de trabajo.

El estudio del problema planteado es una necesidad para la empresa “Plásticos Vargas & Vargas”, debido a que no cuenta con un conocimiento del tiempo estándar de producción, ni de los puntos críticos de la misma, siendo imperante implementar los procesos de mejora para incrementar la producción de calidad, respetando las licencias ambientales.

1.2. Marco Referencial

En este epígrafe se analizan los aspectos fundamentales relacionados con la mejora de procesos, los diferentes enfoques, y técnicas, así como las peculiaridades de los procesos de elaboración en la industria objeto de estudio.

1.2.1. Generalidades de los procesos de mejora

Desde los inicios de la historia la humanidad ha desarrollado métodos para mejorar su actuación y los resultados alcanzados, conllevando a la existencia de líderes que aplicaron soluciones con total validez hasta la actualidad. Desde las primeras civilizaciones se desarrollaron métodos para de perfeccionar los sistemas de trabajo. Por igual razón la complejidad de la gestión empresarial ha llevado a expertos de las diferentes ramas o sectores productivos a plantear modelos teóricos, técnicas, métodos o definiciones que favorezcan alcanzar el éxito de la Gestión Organizacional.

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estos programas adoptan un carácter continuo, debido a que el entorno competitivo donde opera la organización la competencia aplica estrategias para alcanzar una posición aventajada en el mercado, el logro de éstas debe ser permanente.

De acuerdo con Noda, 2004 existe el criterio mayoritario que subyace en la literatura son dos los caminos a seguir para la creación de mejoras: mejoras incrementales y mejoras radicales. La mejora radical busca cambios revolucionarios, los que pueden lograrse, en una primera instancia, con la aplicación de la Reingeniería (Hammer & Champy, 1994), mientras que las mejoras incrementales están dirigidas a lograr los avances de forma sistemática, se incluyen en este grupo el Benchmarking (Camp, 1995; Spendolini, 1995), la Teoría de las Restricciones (Goldratt, 1995), las que consideran el enfoque de la Calidad Total (Pérez Campdesuñer, 2004), el Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (Pacheco Espejel, 2000).

De acuerdo con Pérez Campaña, 2003 la participación activa del personal es producto a que está comprobada la existencia de varios factores que limitan los resultados esperados de las mejoras. Esos factores se relacionan con actitudes erradas del personal a continuación se enumeran algunas de ella:

• Pasividad de los altos directivos que evaden sus responsabilidades.

• Directivos y trabajadores consideran que todo está bien y que no hay problemas; están satisfechos con los resultados alcanzados y les falta percepción de aspectos importantes. • Directivos y trabajadores que consideran que su organización es la mejor.

• Directivos y trabajadores que opinan que el mejor método de hacer algo es el que dominan.

• Directivos y trabajadores que confían en su “suficiente” experiencia.

• Directivos y trabajadores que solo piensan en sí mismas o en su propia división. • Directivos y trabajadores que no saben escuchar las opiniones de otros.

• Directivos y trabajadores que desean destacarse, pensando siempre en sí mismo. • No ven lo que sucede fuera de su entorno habitual.

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Los propósitos de mejora, resultan de interés para las industrias de proceso, pues como plantean Arcelus & Rahim (1996) y Woodall (2000). Según Juran & Gryna (2001) se subestiman los problemas y cómo influyen en la rentabilidad; por ello, el objetivo se debe dirigir a perfeccionar los métodos para lograr la identificación oportuna de los problemas y sus causas.

La decisión de asumir el proceso de mejora, demanda un análisis de la situación existente, considerando el tipo de proceso u organización objeto de estudio y el fin a alcanzar.

De acuerdo con Juran & Gryna (2001) para la aplicación de uno de los métodos de mejora en un proceso industrial en el que existen frecuentes fallas, en ocasiones provocadas por marcadas discrepancias en la comprensión, el diseño, el proceso o las operaciones es necesario considerar:

• Las exigencias técnicas de la próxima etapa; • Los resultados exigidos por el entorno y

• La participación del personal en la toma de decisiones de acuerdo con el nivel tecnológico existente.

1.2.2. Los modelos o métodos para la mejora de la producción o la calidad

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1.2.2.1. Método General de Solución de Problemas (MGSP)

Es tal vez el método más antiguos de las metodologías de mejoras conocidas y fue propuesto por la compañía Xerox, las etapas propuestas por estés son.

1. Identificación y selección del problema. 2. Análisis del problema.

3. Generación de soluciones potenciales. 4. Selección de la solución.

5. Aplicación de la solución. 6. Evaluación de la solución.

El método de la Corporación Andina de Fomento (CAF) el cuál basa su fundamento en el desarrollo de un sistema de indicadores que permiten profundizar en las causas del problema.

1. Selección del problema. 2. Cuantificación.

3. Análisis de las causas.

4. Establecimiento del nivel de desempeño exigido. 5. Diseño y programación de las soluciones.

6. Implantación.

7. Establecimiento de acciones de mejora.

En método de la Normas Internacionales conocidas por sus siglas en ingles I.S.O 9004-4.

1. Participación de toda la organización.

2. Inicio de los proyectos o las actividades para el mejoramiento de la calidad. 3. Investigación de posibles causas.

4. Establecimiento de relaciones de causa y efecto. 5. Adopción de acciones preventivas o correctivas. 6. Confirmación del mejoramiento.

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Teoría de las Restricciones (TOC), metodología desarrollada por el físico Israelita Nacionalizado en los Estados Unidos, Eliyao Goldratt, está metodología resulta más aplicable por lo general a los procesos productivos y en lo fundamental al incremento de las capacidades y el control de inventarios.

1. Identificar la restricción. 2. Explotar la restricción. 3. Subordinar todo a lo anterior.

4. Establecer índice de medición de las metas. 5. Elevar la restricción.

Programa permanente de mejoramiento de la productividad (PPMP), este programa fue desarrollado por el Mexicano Pacheco Espejel, presenta como principal aporte el alto énfasis que hace en el involucramiento al tiempo que ofrece criterios para clasificar los factores causales que limitan el desempeño haciendo énfasis en el tener el querer y el saber.

1. Involucramiento. 2. Diagnóstico.

3. Diseño colectivo de la estrategia global de solución. 4. Aplicación de la estrategia global de solución. 5. Evaluación y ajuste.

La metodología de mejora de Joseph Juran, Rumano nacionalizado en los Estados Unidos que promovió y realizó grandes aportes a la gestión de la calidad en Japón. Ofrece aportes al establecer la existencia de grupos de dirección y diagnóstico para la mejora, exigir demostrar la necesidad del cambio en dinero, establecer un método para clasificar la naturaleza del error en función de la causa y brindar medidas generales para el tratamiento de la resistencia cultural.

1. Definición del problema.

2. Demostrar la necesidad de solución del problema. 3. Selección del proyecto de estudio.

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6. Formulación de alternativas de corrección. 7. Definir o seleccionar la acción correctiva. 8. Aplicación de la acción correctora. 9. Tratamiento a la resistencia cultural.

10. Establecimiento o restablecimiento del control.

Phillip Crosby, uno de los promotores de la calidad en Japón y del Programa Cero defecto de la Toyota.

• Compromiso de la dirección.

• Formación de equipos multidepartamentales para la mejora.

• Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidades actuales y potenciales.

• Evalúe el costo de calidad.

• Incremente la información acerca de la calidad.

• Tome medidas para corregir los problemas identificados. • Instituya una comisión para el programa de “Cero Defectos". • Instruya a los empleados para que cumplan con sus partes. • Organice una jornada de "Cero defectos".

• Aliente la fijación de metas de mejoramiento. • Aliente la comunicación a todos los niveles. • Reconozca la participación en el programa. • Mantenga informado.

El método de Karl Albrecht, el autor de varios libros relacionados con la mejora de la calidad en los servicios, campo en el cual se distingue.

1. Entender al cliente.

2. Clarificar la estrategia del servicio. 3. Educar la organización.

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Existen otros métodos menos conocidos que guardan una estrecha relación con los anteriores y que exponen sucintamente a continuación.

Seis Sigma

1. Definir el problema.

2. Medir: Tomar datos para cuantificar el problema. 3. Analizar: descubrir la causa raíz.

4. Mejorar: implica tanto el diseño como la implementación. 5. Controlar: confirmar los resultados de las mejoras realizadas.

Método JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses)

1. Detectar los puntos problemáticos. 2. Listado de posibles causas.

3. Identificación de las causas origen del problema. 4. Selección de las medidas apropiadas y priorización. 5. Puesta en marcha de las acciones correctoras.

6. Verificación de los resultados (preferentemente económica). 7. Propuesta de medidas para evitar repetición del problema.

Método de las Ocho Disciplinas (8D) de Ford Motor Company.

1. Formar el equipo. 2. Describir el problema.

3. Establecer acciones de contención provisionales. 4. Identificar y verificar las causas reales del problema.

5. Determinar y comprobar la eficacia de las acciones correctoras. 6. Implantar acciones correctoras permanentes.

(29)

Sistema Q.O.S (Quality Operating System) Ford Motor Company.

1. Creación del comité de calidad. 2. Entrenamiento de los equipos. 3. Definición del problema a resolver.

4. Presentación al Comité de Calidad de las propuestas de mejora. 5. Implantación del plan de mejora por parte de Equipo.

6. Establecimiento de un sistema de control o mejora. 7. Revisión del Sistema QOS:

Método TBM (Time Based Management).

1. Formación a todos los miembros del equipo. 2. Identificar y definir.

3. Definir.

4. Implantar y verificar.

5. Verificar y presentar los resultados a la dirección.

Método de Scholtes- Joiner-Streibel.

1. Seleccionar el proyecto y crear el equipo de mejora. 2. Organizar para la mejora.

3. Investigar el Proceso.

4. Analizar Datos y Buscar Soluciones. 5. Actuar.

6. Conclusión.

Centre Català de la Qualitat (CCQ) (Programa per a la Millora Contínua).

1. Definir el tema a mejorar y los indicadores a utilizar para medir el efecto. 2. Identificar el problema que influye más en el tema a mejorar.

3. Descubrir las causas del problema.

(30)

6. Efectuar un seguimiento.

Método Brassard-Ritter.

1. Seleccionar el problema / proceso que hay que estudiar, y describir la oportunidad de mejora.

2. Describir el proceso que afecta la oportunidad de mejora.

3. Describir todas la posibles causas del problema y ponerse de acuerdo sobre cuáles son las causas raíces.

4. Desarrollar una solución y un plan de acción efectivo y factible. 5. Implantar la solución o en cambio en el proceso.

6. Revisar y evaluar el resultado del cambio. 7. Reflexionar y actuar en base a lo aprendido.

Método Operativo GEQ de Pirelli.

1. Escoger el tema. 2. Probar la necesidad: 3. Definir el Problema: 4. Estratificar el problema. 5. Clasificar los datos.

6. Formular hipótesis sobre las causas: 7. Valorar las causas.

8. Verificar las causas. 9. Valorar los remedios. 10. Proponer los remedios. 11. Aplicar las soluciones. 12. Verificar los resultados. 13. Controlar los resultados.

Método de Wayne Lundberg del CMFgE (Certified Manufacturing Engineer).

(31)

3. Implantar las mejoras.

4. Revisar los hitos de la implantación (el avance). 5. Probar el cambio (“Cortar la cinta”):

6. Premiar y reconocer a los miembros del equipo. 7. Estandarización el proceso.

Existen varios puntos comunes entre todos los métodos anteriores, los que se resumen a continuación:

• Exponen un enfoque repetitivo.

• Estimulan la participación activa del personal, enfatizando en el liderazgo y compromiso de la dirección.

• Transitan por la ruta “efecto-causa-solución”.

• Concluyen con la verificación de las soluciones y la estandarización de los nuevos métodos y niveles alcanzados.

(32)

CAPÍTULO 2

MÉTODOS

En este epígrafe se describe tanto la metodología general de investigación a estudiar como la específica.

2.1. Metodología general

Como parte de la metodología general se definen el nivel y modalidad de estudio así como se comentan los métodos generales para la investigación así como los instrumentos para la recopilación de la información y los instrumentos a utilizar.

2.1.1. Nivel de estudio

La investigación será en su inicio exploratoria, ya que se aspira dar una visión general del entorno de la empresa, para luego aplicar el descriptivo al caracterizar con mayor profundidad el estado de la organización y explicativo, lo que permitirá determinar las razones o motivos que generan los problemas.

2.1.2. Modalidad de investigación

Se aplicará la modalidad de campo ya que permite conformar una evaluación de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas de la empresa.

2.1.3. Método

(33)

Además se empleará el método sistémico estructural para comprender los diferentes componentes del sistema su estructura e interrelaciones así como la cualidad sistémica que emerge de estos.

Por otra parte se hará uso de métodos empíricos como la entrevista, la observación y la encuesta y de métodos estadísticos para el procesamiento de la información recopilada.

2.1.4. Selección de instrumentos de investigación

Para la recopilación de la información se recurrirá a la observación para estimar el nivel de aprovechamiento de la jornada laboral, además de evaluar las condiciones organizativas de las áreas.

Se empleara la encuesta para identificar los criterios de los trabajadores sobre las causas de la existencia de las no conformidades así como las posibles soluciones.

Se utilizará también la entrevista a la alta dirección para conocer su opinión sobre el desempeño de los procesos, las posibles causas y el nivel de aceptación de las soluciones propuestas.

Además se emplearán técnicas de representación de procesos como el diagrama de análisis de proceso, los mapas de proceso y los diagramas de planta.

2.1.5. Procesamiento de datos

(34)

2.2. Metodología específica

Los diferentes pasos y técnicas que integran la metodología específica se describen a continuación.

2.2.1. Caracterización de los procesos

Se debe proceder a realizar una caracterización general de los procesos a estudiar para ello se puede indagar en datos generales como:

• Nombre de la organización • Misión

• Visión

• Breve historia

• Dirección de la organización • Mapa de Proceso

• Diagrama de los procesos claves • Principales indicadores de los procesos • Principales productos, clientes, proveedores • Composición de la fuerza de trabajo.

2.2.2. Análisis de los principales indicadores e identificación de los problemas.

(35)

2.2.3. Selección del problema para la mejora.

A través de la aplicación de una técnica de priorización de problemas como la votación ponderada, comparación apareada, análisis de Pareto, el triángulo de Fuller, la matriz de Saaty o el método de la entropía en función del criterio del colectivo laboral o la información disponible se seleccionarán el problema a analizar.

2.2.4. Análisis del problema seleccionado.

En correspondencia con los resultados del paso anterior se definirán las posibles causas del problema, profundizando en cómo estas se vinculan a aspectos relacionados con el querer, el saber, el tener medios duros o medios blandos para enfrentar el problema, así como con que parte del proceso se relacionan, para esto se recomienda utilizar una matriz como la que se muestra en la tabla 2.1.

Tabla 2.1. Matriz de análisis de causas

Proceso Causas Factores inhibidores

Tener Medios duros

Tener medios blandos

Querer Saber Poder

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Mayra Lara, 2016.

En el análisis de las causas se podrá intentar ponderar el nivel de incidencia de estas en el problema por la aplicación de un método de ponderación como la votación ponderada, comparación apareada, análisis de Pareto, el triángulo de Fuller, la matriz de Saaty o el método de la entropía.

2.2.5. Generación de soluciones potenciales

(36)

2.2.6. Selección y planificación de la solución

Una vez listada las posibles causas y realizado el proceso de reducción de listado, se procederá a seleccionar la solución por los miembros del colectivo de trabajo utilizando técnicas similares a las planteadas en el paso 2.2.3 como son la votación ponderada, comparación apareada, análisis de Pareto, el triángulo de Fuller, la matriz de Saaty o el método de la entropía en función del criterio del colectivo laboral o la información disponible se seleccionará la solución a aplicar.

Al seleccionar la solución se procede a planificar la solución para lo cual se debe llenar una matriz como la que se expone en la tabla 2.2.

Tabla 2.2. Matriz de planificación de la solución

Problema Acciones Recursos Responsable Fecha de aplicación

Fecha de control

Responsable del control

2.2.7. Implementación de la solución

Se realizara capacitación a todo el personal de la organización en cuanto a producto y calidad, así como establecer compromiso y responsabilidades en la cadena de producción.

2.2.8. Evaluación de la solución

(37)

CAPÍTULO 3

RESULTADOS

Los resultados de la aplicación de los diferentes pasos y técnicas que integran la metodología específica en el objeto práctico de investigación se describen a continuación siguiendo los mismos pasos establecidos por la metodología.

3.1. Caracterización de los procesos

La Fábrica de Plásticos Vargas & Vargas, nació de un ideal que ha sido la esencia principal de la empresa, este es el de “contribuir a la conservación del ecosistema”, dirigido por su fundador el Sr. Turjan Vargas Rivera. Seguidos por un continuador actualmente gerente de la empresa el Ing. Turjhan Vargas Valle se deciden comenzar con la fabricación de las mangueras.

Desde el año 1994 se establece en Santo Domingo de los Tsáchila, en la Cooperativa las Playas en el By pass Quevedo Chone diagonal a la embotelladora de la Coca Cola, dedicándose a desempeñar su labor en base a la visión de su creador de trabajar con el reciclaje de la basura, cumpliendo así con su ideal.

En la actualidad la empresa sigue expandiendo su gama en la fabricación de otros productos siendo su principal producto las mangueras, entre estos destacan: mangueras para conducción de cables eléctricos en 1/2". Como proyectos futuros se quieren implantar la producción de madera plástica.

La organización ha definido como misión:

(38)

De igual forma establece como visión:

“Plásticos Vargas & Vargas debe ser y será percibida como una organización innovadora en el desarrollo de productos y soluciones integrales para la industria en general, desde la filosofía de protección y preservación del medio ambiente, logrando ser la mejor.”

Entre los principales productos de la organización se encuentran:

• Manguera De 1/2" Luz • Manguera De 1/2" Agua • Manguera De 3/4" Luz • Manguera De 3/4" Agua • Manguera De 1" Luz • Manguera De 1" Agua • Manguera De 2” Reforzada

Principales clientes

La organización posee diversificados sus principales clientes entre estos destacan:

• Distribuidora Mapplas. • Distribuidor Carpo.

• Casa Ferreteria Fong S.A. • Distribuidora Cruz. • Distribuidora Cedeño. • Proelec.

• Distribuidora C&M. • Coelec.

• Distribuidora Disensa. • Megaelectric.

(39)

• La Mina De Lilibek. • Distribuidora Ortiz. • Ferretería Pamela. • Ferretería Rivi. • Ferretería MC. • Dismaelec.

El sistema de aprovisionamiento se basa en la utilización de personas independientes que ejercen de modo informal la actividad de recolección de desechos plásticos para el reciclaje y que constituyen los principales proveedores de las empresas, los mismos mayoritariamente no han formalizado su condición laboral como empresa por ello no operan con nombres comerciales sino con sus nombres individuales entre ellos destacan:

• Luis Emilio Sánchez. • Willian Álvarez. • Orley Santana. • Rosa Hidalgo. • Bolivar Bungacho. • Luis Cumbal. • María Zambrano. • Wilmer Loor. • Carlos Vergara. • Ximena Erazo. • Fabian Pineda. • Viviana Zambrano. • Henrry Bravo. • Edgar Nogales. • Jenny Ipial.

(40)

Figura 3.1. Organigrama de la Empresa Plásticos Vargas & Vargas

La composición de la fuerza de trabajo por área, sexo, nivel escolar, edad y experiencia se muestra en las figuras 3.2, 3.3, 3.4, 3.5 y 3.6. Respectivamente.

Figura 3.2. Composición de la fuerza de trabajo por área

Como se observa en la figura 3.2 en la organización la mayoría de los trabajadores se encuentran directamente vinculado al proceso productivo lo que resulta satisfactorio para la organización.

GERENTE

DEP. MECANICO SECRETARIA

OPERARIOS DE MAQUINARIA

ADMINISTRADORA

21%

7%

72%

(41)

Figura 3.3. Composición por sexo de la fuerza de trabajo

Como se observa en la organización existe un amplio predominio del sexo masculino, lo que se corresponde con la naturaleza del contenido de trabajo pero contradice las políticas de inclusión y enfoque de género existentes en el País.

Figura 3.4. Nivel de estudio del personal de la organización

En la organización existe un predominio del nivel primario lo que se corresponde con la naturaleza y complejidad del trabajo no obstante los cargos directivos en su mayoría lo ocupan personal de mayor calificación.

86% 14%

Hombre Mujer

72% 14%

14%

(42)

Figura 3.5. Distribución por edad de los trabajadores de la organización

Del análisis de la figura 3.5 se desprende que en la organización existe un adecuado equilibrio entre los jóvenes y personas de más de 40 años. Esta información se complementa con la de la figura 3.6 según la cual más del 75% posee 5 años o más de trabajo en la organización y el 23% supera los 10 años de trabajo en la empresa.

Figura 3.6. Experiencia laboral en la organización

La figura 3.7 muestra en el mapa de procesos de la organización, como se observa en la organización se manifiestan los tres principales tipos de procesos, los estratégicos, principales y de apoyo.

36%

36% 28%

Menor de 30 30-40 Más de 40

23%

54% 23%

(43)

Figura 3.7. Mapa de procesos de la organización.

En las figuras 3.8 y 3.9 se muestran los diagramas de los procesos claves, utilizando para ello la forma de representación como se ilustra a continuación.

Figura 3.8. Preparación de materia prima

Responsable:Obrero

Ingreso: Materia prima almacenada

Salida: Materia prima lista para su uso

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE

1 Clasificar plásticos por por tipo Obrero

2 Limpieza de impurezas del plástico Obrero

3 Cortar plásticos en trozos pequeños Obrero

4 Llevar plásticos a la aglutinadora Obrero

5 Agregar agua Obrero

6 Aglutinadora de plástico Obrero

7 Controlar la rotación de los gránulos de pObrero

9 Envasado plásticos Obrero

10 Pesado del plástico Obrero

11 Lavado de plástico Obrero

12 Secado de plástico Obrero

13 Limpieza del área del trabajo Obrero

14 Inspección del área del trabajo Obrero

PLÁSTICOS VARGAS & VARGAS

PREPARACIÓN DE MATERIA PRIMA CALIDAD N° 3 (Plástico blanco y de color

INICIO

Procesos Estratégicos

Gestión de la calidad Administración general

Procesos operativos

Recepción y almacenamiento de

materias primas

Producción Comercialización

Procesos de apoyo

Gestión de recursos

(44)

Figura 3.9. Producción

Responsable: Administradora Ingreso: Materia prima preparada Salida: Producto para la venta

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE

Revisión y limpieza la la máquina

1 Recibir la materia prima Obrero

2

Mezclar los materiales a

utilizarse Obrero

3 Calentar el material Obrero

4Controlar la temperatura y tiempo de calentado Obrero

5 Extruir el material Obrero

6 Moldear la menguera Obrero

7 Imprimir aire Obrero

8 Enfriar manguera en agua fría Obrero

9

Colocar la manguera en el

jalador Obrero

10 Cumple la calidad requerida Obrero

11 Molino Obrero

12 Embalaje de manguera Obrero

13 Control de Calidad

14 Control de inventario Administradora

15 Almacenar manguera Obrero

ELABORACIÓN DE MANGUERAS

PLÁSTICOS VARGAS & VARGAS

INICIO

NO SI

NO

SI

(45)

3.2. Análisis de los principales indicadores e identificación de los problemas.

3.2.1. En la figura 3.10 se representa el comportamiento de las ventas de los dos últimos años.

Figura 3.10. Comportamiento de las ventas en los dos últimos años

Como se observa en la figura 3.10 las ventas del último año ha disminuido en todos los meses respecto al año anterior, el que solo resultó superior en el mes de septiembre.

(46)

A continuación se presentara las figuras de niveles de producción para justificar lo mencionado anteriormente.

Figura 3.11. Comportamiento del nivel de producción en los dos últimos años

En la figura 3.12 se muestra el nivel de inventario de materia prima en los dos últimos años, como se observa existe una fluctuación en los niveles de inventario de los dos últimos años en lo cual en ocasiones los niveles son mayores en un mes en el 2014 y en otras en el 2015 lo que permite afirmar que la estabilidad del suministro no es la causa fundamental de la disminución de las ventas y la producción del 2015 respecto al 2014 y que esta obedecen en lo esencial a dificultades internas dentro del proceso de producción.

Figura 3.12. Comportamiento de los niveles de inventario de los dos últimos años

(47)

Figura 3.13. Comportamiento de los niveles de inventario vs producción en el año 2015

Figura 3.14. Comparativos de los niveles de inventario vs producción del año 2014

Se observa en los gráficos 3.13 y 3.14 la disminución de producción del 2014 al 2015 del 9%, efectos que no tiene que ver con el poco nivel de inventario de materia prima ya que cuenta con un inventario final del 3,2% de inventario total.

3.3. Selección del problema para la mejora

De acuerdo con la información analizada en el paso anterior se puede definir como el problema a investigar la disminución de las ventas del 2015 respecto al 2014 en empresa Plásticos Vargas & Vargas.

10.000,00 20.000,00 30.000,00 40.000,00 50.000,00 60.000,00 70.000,00 80.000,00 90.000,00 V al or es e n k il o gr am o

Meses del año

KILOS Inventario KILOS Producción 10.000,00 20.000,00 30.000,00 40.000,00 50.000,00 60.000,00 70.000,00 80.000,00 90.000,00 100.000,00 V al or es e n k il ogr am os

Meses del año

Kilos de produción

(48)

3.3.1. Análisis del problema seleccionado.

Para iniciar el análisis del problema se procedió a realizar una tormenta de ideas con personal de la organización, la que permitió identificar los principales síntomas o señales que podrían constituir las principales causas de afectaciones del proceso productivo. Por medio de la aplicación de la técnica citada se pudo establecer el siguiente listado de causas potenciales:

• Inasistencia del personal por afectaciones físicas vinculada a la Seguridad Industrial. • Existencia de un bajo nivel de compromiso.

• Demora en las entregas de los pedidos. • Deficiente control de calidad.

• Afectaciones ambientales en el entorno.

• Incrementos de los costos de calidad por fallos.

• Existencia de desaprovechamiento de la materia prima contaminada. • Falta de espacio para la distribución del proceso.

Una vez realizado este levantamiento de causas potenciales se inició el proceso de verificación y análisis de las causas como se describe a continuación.

3.3.1.1. Inasistencia en general y por afectaciones vinculadas a la seguridad

Por el análisis de los registros históricos de asistencia se pudo establecer los niveles de ausentismo de los dos últimos años como se muestra en la figura 3.15, como se observa se ha producido un incremento del ausentismo del año 2015 respecto al 2014.

(49)

Figura 3.15. Comportamiento del nivel de ausentismo de los dos últimos años.

Para verificar si el nivel de ausentismo se encuentra relacionado por las condiciones de seguridad del proceso productivo, se partió con la identificación de los principales riesgos asociados a la productividad y su relación con manifestación de enfermedades respiratorias debido al excesivo nivel de polvo, así como la presencia de afectaciones de dolores óseos musculares por la necesidad de realizar frecuentes esfuerzos físicos durante algunas operaciones.

Para ello se clasificaron las ausencias en tres tipos de causas fundamentales, las vinculadas a las causas respiratorias, las vinculadas a las causas óseos musculares y otras causas. El comportamiento de estas causas se muestra en la figura 3.14 como se observa los tres niveles de ausentismos por las diferentes razones, resultando significativas las siguientes:

• En primer lugar se observa como principal motivo otras actividades y calamidad doméstica, demostrando así la falta de compromiso de los colaboradores.

• En siguiente lugar esta las infecciones virales que son afectaciones ambientales generadas por la contaminación del medio ambiente.

Enero Febrer

o Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septie mbre Octubr e Novie mbre Dicie mbre Año 2015 30 22 37 30 28 34 35 25 20 30 25 18 Año 2014 20 12 25 20 25 25 25 15 15 20 10 10

(50)

Figura 3.16. Comportamiento del ausentismo por tipología de causa

Los resultados que se aprecia en la figura 3.16 justifican la baja de ventas y producción en el año 2015 resultados que afectan al buen funcionamiento de la empresa.

3.3.1.2. Existencia de un bajo nivel de compromiso

Para evaluar el compromiso se entrevistó a la administradora de la entidad y a algunos de sus colaboradores.

• No existe unidad en el colectivo la que se manifiesta en la falta de compañerismo al observase discusión entre los trabajadores, no colaborar entre ellos.

• Se manifiesta predisposición a cumplir tareas extras.

• Los trabajadores realizan con desgano y descuido el trabajo.

• No hay claridad en las funciones y responsabilidades que cada cual debe asumir.

• A pesar de que se aplica un sistema de pago vinculado al rendimiento el mismo no asegura. la disposición a realizar un esfuerzo adicional.

• Los obreros son reacios a realizar actividades de preparación y organización del puesto de trabajo.

Todo esto ha dado paso a los problemas que actualmente presenta la empresa.

Respiratorias 10%

Óseos musculares 5%

Embriaguez otrás actividades

40% Ifecciones

virales 15% Calamidad

(51)

3.3.1.3. No utilización de los medios de protección de seguridad industrial

Respondiendo a la naturaleza del trabajo en la entidad se han adquirido medios de protección individual como mascarillas para evitar la inhalación de polvo generado al operar el plástico y fajas para utilizar en las operaciones que requieren ejercer alto esfuerzo físico sin embargo se pudo observar que los trabajadores se niegan a utilizar los mismos alegando exceso de calor. Sin embargo si se produce una auditoría del Ministerio de Trabajo se corre el riesgo de que la entidad sea sancionada por no cumplir la legislación vigente que regula la seguridad laborar para la protección del trabajador.

3.3.1.4. Afectaciones ambientales en el entorno

Por entrevista a la administradora se pudo constatar que han ocurrido reclamaciones de los vecinos por que se ven afectado por la emisión de polvo en la entidad, lo que ha motivado que se hayan tomado medida como cerrar espacios de circulación de aire para evitar que el polvo salgo provocando que se incremente el polvo en el interior. Estas medidas además producen un incremento de los gastos indirectos al tener que invertir en cerrar los espacios de circulación de aire.

De igual forma existen restricciones internas para la utilización del molino solo durante el día producto que si se utiliza de noche se pueden generar afectaciones de ruido a los vecinos. Esta medida produce afectaciones en el nivel de producción al limitar el tiempo de explotación del molino.

3.3.1.5. Resistencia a utilizar medios de protección

(52)

3.3.1.6. Demora en las entregas de los pedidos

En la figura 3.15 se muestra el comportamiento del tiempo de demora de entrega de los pedidos planificados y real del último año, la que permite observar que como promedio se produce una demora en la entrega de los pedidos respecto a lo planificado de un 17,75% lo que impacta en la velocidad de ventas en el tiempo, la satisfacción de los clientes, y consecuentemente en la demanda de periodos posteriores por estos clientes.

Figura 3.17. Comportamiento del tiempo de entrega real y plan del último año

3.3.1.7. Porcentaje de productos de mala calidad

En correspondencia con la revisión de los registros estadísticos de la organización fue posible identificar dos variables que reflejan la afectación de la mala calidad:

• Productos defectuosos encontrados durante el desarrollo del proceso productivo (ver figura 3.16)

• Productos defectuosos encontrados al final del proceso productivo (ver figura 3.17)

Como se muestran en la Figura 3.17 el número de kilogramos de productos defectuosos identificado durante el desarrollo del proceso resulta significativo, lo que encarece el proceso productivo al generarse costos por mala calidad que si bien son posible de reprocesar generan

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

P

rcen

ta

(53)

pérdidas de tiempo, costos de operaciones, incremento de los plazos de entrega y afectaciones a la satisfacción de los clientes.

Figura 3.18. Kilogramos de productos defectuosos identificado durante el desarrollo del proceso en los últimos 12 meses

De igual forma en la figura 3.18 se observa el número de kilogramos que llega a finalizar el proceso y que posteriormente son identificados como productos defectuosos y que producen mayores afectaciones que los identificados durante el proceso puesto que contienen dentro de sí mayor tiempo y costo de operación incorporados.

11.331

9.354

11.067

10.394

8.500 7.850

8.615

7.278

8.848 9.210

10.151

(54)

Figura 3.19. Número de kilogramos defectuosos identificados al finalizar el proceso

Se debe destacar además que se identificaron además 10 reclamaciones de cliente durante el último año, lo que si bien resultan un porciento poco significativo (2,7%) de igual forma afecta la imagen de la organización y puede influir en la demanda futura, además contribuye al incremento de los costos de calidad por fallos externos.

3.3.1.8. Deficiente control de calidad

Motivado por el comportamiento de los indicadores anteriores se procedió a intentar identificar las causas de este comportamiento, lo que permitió identificar las siguientes causas:

• El obrero que debe asumir la responsabilidad del control de la calidad, no presenta suficiente formación, no tiene claridad de su responsabilidad y del impacto que tiene el no cumplimiento de su función en el desempeño de la organización en general

• Los obreros no realizan el auto control de su actividad, permitiendo que unidades de producción pasen a operaciones subsiguientes puesto que de no permitirlo disminuye su rendimiento y ven afectado su sistema de estimulación que paga por producción y no tiene contemplado sanciones por mala calidad

1.151,30 987,00

1.285,00

1.000,00

1.200,00 1.250,00 1.115,00

1.300,00 1.234,00

1.025,00 1.135,00

1.300,00

(55)

De acuerdo con las estadísticas de fallos registrados por kilogramos se pudo estimar un costo por fallo interno de 21.326,89 $. De ellos 18.670 ,25$ se produce durante el proceso y 13.982,30 $ se generan al final del proceso como resultado de un insuficiente control de la calidad. La tabla 3.1 muestra la composición de los costos de fallos de productos en procesos y productos terminados.

Tabla 3.1. Composición de los costos de fallos de productos con fallos identificados durante el proceso o al final del proceso.

Operaciones Mano de

obra Electricidad Pigmentación

Producto defectuosos en proceso Producto defectuoso al final

Aglutinado $0,026 $0,02 $0,003

Lavado $0,013 $0,02

Desgasificado $0,013 $0,03

Extrucción $0,013 $0,03 $0,002 Klg.109.825

Subtotal $0,065 $0,10 $0,005 $18.670,25

Embalaje $0,02 $13.982,3

Costo total $0,065 $0,10 $0,025 $18.670,25 $2.656,637

Costo total $21.326,89

De igual forma se estimó un costo por fallo externo de 1.880$, el que no contempla el costo de afectación de la imagen de la perdida de demanda futura. En la tabla 3.2 se muestra el costo por fallos externos.

Tabla 3.2. Costos por fallos externos

Costos de producción $ 0,94

Kilogramos devuelto Klg.2.000,00

Costo de fallos externo $ 1.880,00 Fuente: Investigación de campo.

Se puede concluir que existe un costo total de fallos internos y externos ascendentes a $23 206,89.

3.3.1.9. Existencia de desaprovechamiento de la materia prima por impurezas

(56)

realizada en la organización se pudo estimar que las impurezas representan hasta un 15% de la materia prima lo que significa un monto de 696.864 kilogramos en el año 2015.

• Falta de espacio para la distribución del proceso. • Incorrecta distribución en planta.

Tabla 3.3. Incorrecta distribución en planta y falta de espacio para la distribución del proceso. Distribución de las Área de los procesos.

1.- Área Acopio. 7.- Área Calentado.

2. Área Clasificación. 8.- Área Extrusión y Embalaje.

3.- Área Aglutinado. 9.- Área Molido.

4.- Área Lavado y Seco. 10.- Área Almacenado del producto. 5.- Área Desgacificado. 11 Áreas baños y vestidores.

6.- Área Reventado del gasificado. 12 Áreas Taller Mecánico. Fuente: Investigación de campo.

(57)

Figura 3.20. Distribución en planta por áreas

(58)

Figura 3.21. Distribución en planta del proceso productivo