DD075 Gestión de la Confianza; Riego
y Calidad
Presentación de la asignatura
En la presente asignatura se abordan dos temas de gran importancia para la gestión de proyectos, de cuyo enfoque dependerá la confianza que se puede tener sobre los resultados de un proyecto: la gestión de la calidad y la gestión de los riesgos.
En el Capítulo 1, se describe la evolución de los conceptos generales asociados con la calidad y se derivan hacia su aplicación a los proyectos y los productos derivados de los proyectos, se definen los términos y se identifican los estándares de aceptación general aplicables a la gestión de proyectos.
En secciones sucesivas se describen los grupos de procesos para iniciar, planificar, asegurar, controlar y mejorar la calidad en los proyectos.
Así mismo, se incluye una serie de herramientas y técnicas aplicables a la gestión de la calidad en los proyectos.
Los objetivos de esta sección están referidos a:
Trasladar los conceptos generales sobre la calidad al ámbito específico de los proyectos.
Establecer un lenguaje común estandarizado aplicable a la gestión de la calidad en los proyectos.
Describir los procesos, herramientas y técnicas utilizados en la gestión de la calidad en los proyectos.
Familiarizar al estudiante con el contexto, los ámbitos de aplicación y el valor que deriva de la gestión de la calidad en los proyectos.
En el Capítulo 2, se abordan los temas relacionados con la incertidumbre asociada a los proyectos, tanto referida a las oportunidades como a las amenazas.
En sucesivas secciones se definen los fundamentos y conceptos asociados, los estándares de referencia, los grupos de procesos, tanto para la planificación de la gestión de riesgos, como para la identificación, análisis y planificación de las estrategias y acciones de respuesta a los riesgos.
Así mismo, se incluye una serie de herramientas y técnicas aplicables a la gestión de riesgos en los proyectos.
Los objetivos de esta sección están referidos a:
Establecer un lenguaje común estandarizado aplicable a la gestión de riesgos en los proyectos.
Describir los procesos, herramientas y técnicas utilizados en la gestión de riesgos en los proyectos.
Familiarizar al estudiante con el contexto, los ámbitos de aplicación y el valor que deriva de la gestión de riesgos en los proyectos.
Capítulo 1 .- Gestión de la calidad en los proyectos
- Trasladar los conceptos generales sobre la calidad al ámbito específico de los proyectos. - Establecer un lenguaje común estandarizado aplicable a la gestión de la calidad en los proyectos.
- Describir los procesos, herramientas y técnicas utilizados en la gestión de la calidad en los proyectos.
- Familiarizar al estudiante con el contexto, los ámbitos de aplicación y el valor que deriva de la gestión de la calidad en los proyectos.
1.1. Introducción
En términos generales se habla de calidad, se promete calidad o se exige calidad. No obstante, ocurre con frecuencia que el concepto de calidad no está suficientemente claro, por lo que se presentan situaciones conflictivas entre los clientes o usuarios y los proveedores.
En el ámbito de los proyectos, es el gerente de proyectos el encargado de hacer lo necesario para que las organizaciones ejecutantes entreguen la calidad demandada por los clientes.
Objetivos de calidad poco precisos y métodos inadecuados conducen a resultados del proyecto poco satisfactorios.
En el último siglo, en el ámbito de la manufactura y los servicios las herramientas y técnicas relacionadas con la calidad han venido desarrollándose y perfeccionándose; pero este avance no es trasladable directamente a los proyectos debido a las características temporales y únicas de estos últimos, en contraposición con los procesos repetitivos de la manufactura y los servicios. La gestión de la calidad en proyectos está orientada al campo de la gerencia de la calidad del producto, servicio o resultado que deriva del proyecto así como al campo de la gerencia del propio proyecto.
La tendencia hacia proporcionar 'productos y servicios de calidad' a través de un enfoque de mejora gradual ha venido cambiando hacia la 'satisfacción de los demandas de calidad' de los clientes.
La gestión de la calidad del proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora que establece las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. (PMBOK, 5ta. Ed.)
Los enfoques modernos de la gestión de la calidad, compatibles con las Normas ISO, reconocen la importancia de los factores siguientes:
Las satisfacción del cliente. Prevención antes que inspección. Mejora continua.
Responsabilidad de la dirección. Costos de la calidad.
De la confluencia entre la gerencia de la calidad y la gerencia de proyectos deriva la gerencia de la calidad en los proyectos.
1.1.1. Evolución del concepto de la calidad y su aplicación a los proyectos
Antecedentes de la gestión de la calidad
Los artesanos del siglo XVIII, antes de la Revolución Industrial, eran responsables de todas las fases del trabajo para el desarrollo de sus productos y los aprendices obtenían su formación observando los procedimientos de sus maestros.
Después de la Revolución Industrial la incorporación de trabajadores en líneas de producción hizo que los trabajadores se especializaran, no en el producto de forma integral, sino en tareas específicas y partes del producto final. En este entorno era importante que las partes no solo se fabricaran rápido, sino que no tuvieran variaciones que impidieran el ensamblaje del producto final. Este ambiente hizo de la inspección un proceso importante para asegurar que las partes cumplieran con los estándares de diseño establecidos, incorporándose el control de la calidad para evitar que productos sub-estándar fueran a manos de los clientes civiles y militares.
En 1911, Frederick W. Taylor publicó el libro Principios y métodos de gestión científica haciendo énfasis no en lo que hacer, sino en cómo hacerlo, analizando el trabajo y descomponiéndolo en tareas simples. Cambia el foco del trabajador al proceso, siendo responsabilidad del gerente determinar cuál es el mejor
procedimiento (planificación) y la responsabilidad de los trabajadores seguir los procedimientos establecidos (ejecución).
Walter Shewhart en Bell Telephone Laboratories abordó el tema de las variaciones y en la década de 1920, desarrolló teorías y métodos estadísticos para evaluar, mejorar y mantener la calidad que influenciaron los trabajos de W. Eduards Deming y Joseph M. Juran. En su libro Control Económico de la Calidad en la Manufactura de Productos (1931) establece los principios del control estadístico de procesos y en Métodos Estadísticos desde el Punto de Vista del Control de la Calidad (1939) introduce el concepto de ciclo PDCA (plan-do-check-act) (planificar-realizar-comprobar-aceptar) como método de mejora de la calidad.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Deming y Juran introducen el control estadístico de procesos en Japón como parte del programa de reconstrucción, logrando entre los años 50 y 70 una mejora en la calidad de sus productos sin precedentes en comparación con el desarrollo en el mundo occidental. El Premio Deming instituido por la Unión japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) fue un factor determinante a partir de 1951.
En los años 80, las organizaciones de Estados Unidos adoptaron programas intensivos de mejora de la calidad y en el año 1987 el Congreso estableció en Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA).
También en 1987, la International Organization for Standardization (ISO) adoptó estándares escritos de sistemas de calidad que conforman la familia de estándares ISO 9000 para los países europeos y quienes negocien con ellos.
En 1991, la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) en colaboración con la Comisión Europea y al Organización Europea para la Calidad crearon el Premio Europeo de Calidad (EFQM).
A partir de mediados de los años 1990, estos enfoques y la aplicación a todos los niveles de la organización son conocidos como la Gerencia de la Calidad Total (TQM).
El TQM, en conjunto el enfoque Seis Sigma (6 s) orientado a obtener con un nivel de calidad representado por no más de 3,4 defectos por millón constituyen la orientación actual en materia de calidad.
Sintetizando la evolución de los conceptos de calidad, podemos establecer dos momentos: lo que fue y lo que es tal como lo resume Kenneth H. Rose (2005):
LA CALIDAD ANTES LA CALIDAD AHORA
Inspección: Inspección de cualquier cosa al
final de la línea de producción para determinar si cumple las especificaciones.
Estadística: Establecimiento de metas
estadísticas de conformidad.
Retrabajo: Arreglar (o desechar) los
productos no conformes.
Enfoque al cliente: Los
requerimientos del cliente son la base de la calidad.
Variaciones: Entenderlas y
controlarlas.
Mejoramiento continuo: Los
productos y los procesos se mejoran permanentemente.
Tabla 1.1. La calidad en el pasado y la calidad hoy. Fuente: Rose (2005).
La calidad en la gerencia de los proyectos
Aún cuando en cualquier época de la historia de la humanidad se han desarrollado proyectos (pirámides de Egipto, puentes y carreteras del Imperio Romano por ejemplo) no es sino hasta mediados del siglo XX cuando se plantea la necesidad de formalizar el estudio sistemático y la formulación de enfoques estandarizados que permitieran abordar la creciente complejidad asociada a los proyectos de defensa, aeroespaciales, construcción, alta tecnología, computación, etc.
Desde las primeros métodos específicos de los años 50 (PERT/CPM), las herramientas de integración desarrolladas en los años 60 y 70; el énfasis en las competencias y las relaciones interpersonales de los años 80, hasta el desarrollo de estándares y cuerpos de conocimiento de los años 90, el cambio de enfoque hacia la gerencia de proyectos como una capacidad organizacional y la madurez organizacional de los años 2000, en la época actual se viene reconociendo que una buena gerencia de proyectos es necesaria para el logro de las metas de negocio Y para el éxito de las organizaciones y empresas.
Cuerpos de conocimiento de gerencia de proyectos como el PMBOK Guide del PMI, entre otros, IBC Competency Baseline de IPMA, las Normas ISO 10006 Directrices para la Gestión de la Calidad en los Proyectos, ISO 21500 Procesos de Gerencia de Proyectos abordan expresamente la gestión de la calidad en los proyectos.
Tanto la norma ISO 21500 como el PMBOK 5ta. Ed. establecen procesos relacionados con la calidad en los proyectos de la siguiente manera:
PMBOK GUIDE 5ta. Ed. ISO 21500
8.1 Planificación de la gestión de la calidad 4.3.32 Planificar la calidad
8.2 Efectuar el aseguramiento de la calidad 4.3.33 Realizar el aseguramiento de la calidad 8.3 Controlar la calidad 4.3.34 Realizar el control de la calidad
Tabla 1.2. Procesos relacionados con la calidad en PMBOK 5ta. Ed. y Norma ISO 21500.
Confluencia de la gestión de la calidad del proyecto y del producto
En la figura 1.1 se pone en contexto tanto la calidad del producto/servicio/resultado que deriva del proyecto como la calidad de los procesos y resultados propios de la gerencia del proyecto.
En ambas dimensiones: la del producto y la del proyecto, debe garantizarse la calidad necesaria para la satisfacción de las partes interesadas.
Figura 1.1: Objetivos de la gestión de la calidad.
En este sentido, la gestión de la calidad en un proyecto comienza con la correcta identificación de las partes interesadas (stakeholders) de entre ellos, especialmente, los clientes o usuarios. Estos deben ser priorizados bajo criterios rigurosos que permitan evidenciar la importancia relativa de cada uno de ellos.
Los clientes/usuarios son el origen de los requerimientos que deben ser satisfechos a través del proyecto, por lo que deben aplicarse herramientas y técnicas que permitan identificar dichos requerimientos y, a la vez, priorizar la importancia relativa de los mismos.
Estos requerimientos (de carácter general) deben ser detallados de forma de convertirlos en especificaciones (concretas y medibles) lo que conducen a definiciones operacionales que conectan especificaciones y requerimientos.
Los tres pasos antes mencionados (clientes, requerimientos, especificaciones) forman parte de la planificación del proyecto que tienden a que la calidad sea incorporada (planificada) más que inspeccionada (controlada).
Durante la ejecución del proyecto deberán implementarse actividades planificadas de aseguramiento de calidad que el equipo del proyecto debe llevar a cabo para el logro de los objetivos. Partiendo de la selección de estándares relevantes, deben definirse las actividades necesarias, proveer los recursos requeridos, asignar las responsabilidades e incorporar dichas actividades en un plan de aseguramiento.
El plan de aseguramiento de la calidad debe incluir todas las actividades y los elementos necesarios para permitir una efectiva gestión de la calidad.
La herramienta principal para determinar la efectividad de las actividades de aseguramiento es la auditoría. A través de la auditoría de calidad se revisa de forma estructurada e independiente si las actividades cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos establecidos en el plan.
El control de calidad, como lo define el PMBOK Guide, es el monitoreo de resultados específicos del proyecto para determinar si estos cumplen con estándares de calidad relevantes y para identificar formas de eliminar las causas del desempeño no satisfactorio.
A través del control se comprueba si se están produciendo desviaciones, y de ser el caso, proporciona las bases para implementar acciones preventivas o correctivas. Así mismo, proporciona retroalimentación para los procesos de aseguramiento de la calidad.
La herramienta básica de control de la calidad es la inspección mediante la cual se miden las características físicas de los productos, se examina la completitud y el correcto ensamblaje y se realizan las pruebas para comprobar el rendimiento de los productos.
A través del control de calidad se verifican los resultados del proyecto para asegurar que estos cumplan con las especificaciones.
Como se muestra en la figura 1.2, también del control de calidad se deriva información relevante para el establecimiento de procesos de mejoramiento continuo (PDCA).
Figura 1.2: Pasos para la gestión de la calidad en el proyecto. Fuente: Rose (2005).
En la figura 1.2 se sintetizan los siete pasos sugeridos por Rose (2005) para transitar la ruta de la gestión de la calidad en el proyecto: partiendo de la identificación de las partes interesadas y sus requerimientos, transformando estos en especificaciones, asegurando, auditando y controlando la calidad, con el objeto de cumplir con las especificaciones para satisfacer los requerimientos y, a la vez, alimentando los proceso de mejoramiento para favorecer la madurez de la organización a través de activos de procesos y las lecciones aprendidas generados durante el recorrido.
1.1.2. Fundamentos de la gestión de la calidad en proyectos
Evolución del concepto de calidad
Tanto el concepto de calidad como su forma de implementación han venido evolucionando, incorporando nuevos objetivos y nuevos enfoques.
El concepto experimenta una evolución significativa pasando de la verificación (control de calidad de los productos o resultados) en sus orígenes hacia la gestión de la calidad total que incluye no solo los productos resultantes, sino también los recursos, métodos, medios de producción y organización.
En la figura 1.3 se sintetizan las cuatro etapas de la evolución según describe Cuatrecasas (2000):
Figura 1.3: Evolución del concepto de calidad.
Fuente: Cuatrecasas (2005).
Etapa 1: Inspección. Orientada a la verificación de los productos generados con el
fin detectar y rechazar aquellos que no cumplan con las especificaciones
Etapa 2: Control estadístico del producto. Se realiza el control, no sobre la
totalidad de los productos, sino sobre muestras de ellos, con lo que se disminuye significativamente el esfuerzo de inspección.
Etapa3: Control de procesos. Constituye el primer paso hacia la calidad
controlada; incluyendo no solo el control del producto o resultado obtenido al final del proceso, sino también las actividades del proceso; es decir, la calidad es generada desde el diseño y a través de la cadena de producción.
Etapa 4: Gestión de la Calidad Total. La calidad está extendida en toda la empresa
e incorporada en sus objetivos. Se transforma en estrategia de empresa en busca de una ventaja competitiva y de la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes a través de procesos de mejoramiento continuo
El traslado del concepto de calidad a los proyectos
Con el objeto de identificar las formas en las que la calidad se debe incorporar en el proyecto partiremos de la identificación de las dimensiones en las que se manifiesta dicha calidad.
La satisfacción de las necesidades explícitas o implícitas del cliente. Esta es la
calidad necesaria.
La capacidad para desarrollar productos o servicios que satisfagan esas
necesidades. Esta es la calidad de diseño (programada)
Las características propias de los productos o servicios desarrollados, capaces
de satisfacer las necesidades. Esta es la calidad realizada o de fabricación
La figura 1.4 incluye los tres puntos de vista en los que se manifiesta la calidad. En ella puede apreciarse que es en la confluencia de los tres círculos donde reside la calidad. Es en el área de intersección de los tres donde reside y se manifiesta la capacidad de satisfacer los requerimientos.
Figura 1.4: Diferentes puntos de vista de la calidad. Fuente: Cuatrecasas (2005).
Trasladando este concepto a la gestión de la calidad al lenguaje habitual de los proyectos describimos:
Calidad necesaria o concertada: Representa la calidad que desea el cliente o
usuario para satisfacer sus necesidades y está relacionada con las características que aportan calidad al producto que se genera a través el proyecto.
Calidad de diseño o programada: Es la calidad que la empresa (el proyecto)
diseña, planifica y quiere llegar a producir para responder a las necesidades que el cliente prevé que quiere satisfacer. Es la calidad prevista.
Calidad realizada o de producción: Tiene que ver con el grado de cumplimiento
de las características de calidad de un producto o servicio y de las especificaciones de diseño. Es la calidad resultante del proceso de ejecución del proyecto.
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, y cumplir con las especificaciones, son los dos aspectos cruciales de la calidad. En la figura 1.5 se muestra el despliegue de ambas dimensiones: el desempeño de la calidad gerencial en el eje vertical, y el desempeño de la calidad técnica en el eje horizontal.
La calidad 'clase mundial' requeriría un alto nivel de cumplimiento en ambas dimensiones (90%) considerando como falla en la calidad desempeños inferiores al 50%.
Figura 1.5: Desempeño en calidad.
Los referentes en temas de calidad
Los conceptos actuales de calidad son resultado de la combinación de contribuciones de algunos pioneros y del desarrollo y la aplicación de técnicas específicas.
De entre los pioneros cabe destacar por su contribución al conocimiento y por los logros alcanzados en las áreas de aplicación los siguientes personajes:
Walter A. Shewhart considerado el padre del Control Estadístico de Procesos (SPC).
Ronald Fisher quien comenzó a aplicar Diseño Estadístico de Experimentos DDE para la mejora de la productividad.
Walter E. Deming, conocido por los 10 puntos de la competitividad de la empresa; así como por el ciclo Deming (planificación, ejecución, comprobación y actuación) PDCA.
Joseph M. Juran conocido por su trilogía de la calidad (planificación, control y mejora).
Armand V. Feigenbaum quien es considerado como el precursor del concepto de Gestión de la Calidad Total (GCT).
Kaoru Ishikawa desarrollador de los círculos de calidad y conocido también por el diagrama de forma de espina de pescado, causa-efecto, que lleva su nombre. Phil B. Crosby quien lanzó en los años setenta el concepto de cero defectos, quien
propone un programa de 14 puntos para la gestión de la calidad. Paradigmas de la calidad
Los conceptos de calidad han venido siendo incorporados en marcos de referencia formalizados, entre los que cabe mencionar:
Las Normas ISO de la Organización Internacional para la Estandarización que constituyen estándares de consenso aplicables en todo el mundo.
La serie de estándares ISO 9000 están dirigidos a los sistemas de gestión de la calidad:
ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad - Requerimientos.
ISO 9004 Sistemas de gestión de la calidad - Guías para la mejora del rendimiento.
Las normas relacionadas directamente con la gestión de proyectos
ISO 10006 Gestión de la calidad - Guías para la gestión de la calidad en proyectos.
ISO 21500 Directrices para la dirección y gestión de proyectos.
Seis sigma (6 s) cuyo nivel de calidad está representado por no más de 3,4 defectos por millón orientado a ambientes de grandes volúmenes de producción. Las herramientas aplicadas encajan en la metodología DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) (definir-medir-analizar-mejorar -controlar).
PMBOK Guide en su capítulo 8 dedicado a la Gestión de la Calidad del Proyecto, cuyo contenido es compatible con las normas ISO y los enfoques modernos de la gestión de la calidad en cuanto a:
Las satisfacción del cliente.
La prevención antes que la inspección. La mejora continua.
La responsabilidad de la dirección. Los costos de la calidad.
Definiciones de términos
La Norma ISO 9000 define la calidad como 'la totalidad de rasgos o características de un producto o servicio que llevan en sí la capacidad de satisfacer las necesidades explícitas o implícitas'.
El PMBOK la define como el grado en que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos.
Términos tales como 'adecuación al uso y ausencia de defectos' (J. M. Juran), 'cumplimiento de especificaciones' (P. B. Crosby), 'la mínima pérdida que el uso de un producto o servicio causa a la sociedad' (función de pérdida de G. Taguchi)
'satisfacción del cliente' y 'cero defectos', son metas de la calidad, más que definiciones.
Objetivos de la gestión de la calidad en los proyectos
Los objetivos de la gerencia de calidad en proyectos pueden ser resumidos en asegurar que las entregas sean:
producidas de acuerdo con las especificaciones y estándares, que respondan a los requerimientos del cliente de forma tal
que sean percibidos como exitosos desde el punto de vista del negocio
La gestión de la calidad según la Norma ISO 10006:2003 incluye: planificar, organizar, realizar seguimiento, controlar, informar y tomar las acciones correctivas pertinentes en todos los procesos que sean necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto en forma continua.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos como el de la figura 1.6, ilustra las relaciones y muestra que las partes interesadas (clientes) juegan un papel primordial en la definición de los requisitos como elementos de entrada, de la misma manera que las salidas del proceso deben logar la satisfacción de los requisitos de las partes interesadas (clientes) para que se manifieste la calidad y permita el mejoramiento continuo.
Enfoque para el abordaje de la calidad en los proyectos
A los efectos de claridad en la estructura del material del curso, se organizan los temas bajo enfoques orientados al desarrollo de las actividades y componentes más relevantes para el logro del objetivo principal de la calidad en el proyecto: la satisfacción de los requerimientos de las partes interesadas.
En este sentido, como resume la tabla 1.3, se desarrollan en los capítulos siguientes cinco grupos de procesos orientados respectivamente a cómo iniciar, planificar, asegurar, controlar y mejorar la calidad de los proyectos.
PROCESOS DE COMPONENTES PRINCIPALES
Inicio
Claridad del mandato
Objetivos y metas
Premisas y restricciones
Planificación
Identificación de partes interesadas
Levantamiento de requerimientos
Priorización de interesados y requerimientos
Identificación de estándares
Aseguramiento
Seleccionar estándares
Desarrollar las especificaciones
Definiciones operacionales y métricas
Asignar responsabilidades
Conformar el plan de aseguramiento
Auditorías de calidad
Control
Monitoreo de resultados específicos
Determinación de las varianzas
Identificación de posibles acciones preventivas y correctivas
Retroalimentación a los procesos de aseguramiento
Inspección
Mejora
Lecciones aprendidas
Activos de procesos
Metodología PDCA
Tabla 1.3. Grupos de procesos para la gestión de la calidad.
1.2. Los procesos para la gestión de la calidad en los proyectos
1.2.1. Procesos de inicio para la gestión de la calidad en proyectos Generalmente un proyecto potencial parte de la identificación de alguna oportunidad o necesidad, de algún mandato específico, requerimiento legal, necesidad social, etc.
Dentro de las actividades dirigidas al logro de la calidad deben incluirse aquellas orientadas a la calidad en la gestión del proyecto y la calidad del producto o resultado del proyecto.
Antes de planificar la gestión de calidad de un proyecto deben obtenerse ciertas entradas (insumos) que permitan desarrollar este proceso. A los procesos
orientados a obtener dichas entradas los denominaremos procesos de inico (o previos a la planificación de la calidad).
Estas entradas para la planificación de la calidad consisten, entre otras en:
Para la calidad en la gestión del proyecto:
Identificación del proyecto. Objetivos y metas del proyecto.
Alineación de los objetivos y metas del proyecto con los de la organización que lo emprende.
Asignación del Patrocinador del proyecto. Selección del gerente del proyecto. Valores culturales y ética en el trabajo. Premisas y restricciones.
Riesgos identificados.
Políticas de calidad de la organización. Factores ambientales de la organización.
Activos de procesos y lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Acta de constitución del proyecto (Project charter).
Otros capítulos ya desarrollados, o en desarrollo, del plan de gestión/dirección del proyecto.
Para la calidad en el producto o resultado del proyecto:
Identificación de las partes interesadas (stakeholders) Levantamiento de requerimientos de las partes interesadas
Identificación de las normas y los estándares aplicables al desarrollo del alcance El documento clave para el inicio de los procesos y actividades relacionadas con la calidad en el proyecto es el Acta de constitución del proyecto (Project charter) mediante el cual la organización que emprende autoriza formalmente el proyecto y
confiere al gerente de proyecto autoridad para comprometer los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades del proyecto.
Según describe el PMBOK 5ta. Ed. (2013) el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) documenta las necesidades de negocio, los supuestos, restricciones, requerimientos de alto nivel de las partes interesadas (especialmente los clientes) y del producto servico o resultado del proyecto.
Proporciona, ente otros, información acerca de: El propósito o la justificación del proyecto. Los objetivos del proyecto.
Los requerimientos que debe satisfacer. Los supuestos y restricciones.
Los principales riesgos identificados. Los hitos principales.
Los límites de presupuesto. La lista de interesados. Los requisitos de aprobación.
El gerente/director del proyecto asignado. El patrocinador del proyecto.
1.2.2. Procesos para la planificación de la calidad en los proyectos El PMBOK (2013) define la planificación de la calidad como el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, y de documentar cómo se demostrará el cumplimiento de los mismos.
El documento base de la calidad en el proyecto es el plan de gestión de calidad. Este es uno de los planes subsidiarios del plan de gestión de proyecto, junto con los planes de gestión del alcance, del tiempo, de costos, de las comunicaciones, de los recursos humanos, de riesgos, de las adquisiciones y de la gestión de los interesados; entre otros.
Política de calidad específica para el proyecto.
Responsabilidades: organización, participantes, cadena de reporte, etc.
Metas específicas que debe lograr el proyecto: requerimientos, definiciones operacionales, etc.
Procesos, recursos y estándares: qué hacer (procesos), presupuesto, personal, tecnología (recursos) y estándares relevantes aplicables.
Pasos para la planificación de la calidad
1. Identificación de las partes interesadas (stakeholders)
Los interesados (stakeholders) son individuos, grupos u organizaciones que pueden afectar, verse afectados o percibirse a sí mismos como posibles afectados por una decisión, actividad o resultado de un proyecto. (PMBOK, 2013)
En la figura 1.7 se sintetiza un conjunto de partes interesadas de un proyecto, de entre las que podemos destacar las siguientes:
- Gerente/director del proyecto.
- Patrocinador del proyecto. - Equipo del proyecto.
- Los clientes usuarios y sus representantes.
- Proveedores y contratistas.
- Los organismos reguladores. - La oficina de proyectos.
Figura 1.7: Partes interesadas ISO 21500.
Los usuarios pueden ser externos como clientes, suplidores, usuarios finales, etc.; internos como cualquiera de los participantes en los procesos de gerencia de los proyectos y ocultos como todos aquellos no involucrados directamente, pero interesados en los resultados del proyecto, o en que el proyecto no se realice.
2. Priorización de las partes interesadas
No todas las partes interesadas tienen la misma importancia dentro del contexto de un proyecto específico, por lo que estas deberán ser priorizadas mediante un proceso riguroso, de forma que quede claramente establecida la importancia relativa de cada uno de ellas. Esto ayudará a la asignación de los recursos del proyecto para atender en primer lugar los requerimientos de las partes interesadas más importantes.
Existen muchos modelos de clasificación y priorización de interesados tales como:
Matriz de poder/interés que agrupa los interesados basándose en su nivel de autoridad (poder) y su nivel de preocupación (interés) con respecto a los resultados del proyecto. Ver figura 1.8.
Figura 1.8: Matriz de poder/interés con interesados. Fuente: PMBOK (2013).
Matriz de poder/influencia que agrupa los interesados basándose en su nivel de autoridad (poder) y su participación activa (influencia) en el proyecto
Matriz de influencia/impacto que agrupa los interesados basándose en su participación (influencia) en el proyecto y su capacidad de efectuar cambios en la planificación o ejecución del proyecto (impacto)
Modelo de prominencia que describe clase de interesados basándose en su poder (capacidad de imponer su voluntad) urgencia (necesidad de atención inmediata) y legitimidad (su participación es adecuada) Ver figura 1.9.
Figura 1.9: Modelo de Prominencia.
Matriz L que compara cada elemento (interesado) con todos los demás interesados siguiendo algún criterio e ponderación. Ver figura 1.10.
Figura 1.10: Matriz de priorización de interesados. Fuente: Rose (2005).
Las partes interesadas tienen requerimientos que deben ser satisfechos a través del proyecto. El alcance del proyecto será el requerido para satisfacer dichos requerimientos.
La identificación de requerimientos supone investigación, entrevistas, grupos de análisis, talleres facilitados, cuestionarios, observación, etc.
Consideremos que, para el ejemplo que se expone, los requerimientos sean de:
- Acceso - Velocidad
- Confiabilidad
- Que sea ambientalmente amigable
- Que cumpla con las regulaciones 4. Priorización de los requerimientos
Al igual que con los clientes (partes interesadas) no todos los requerimientos tienen la misma importancia. Por esta razón deben ser priorizados con el objeto de no invertir un esfuerzo desproporcionado en lograr la satisfacción de requerimientos poco importantes.
Herramientas como la matriz que se muestra en la figura 1.11 permiten definir la importancia relativa de los requerimientos para cada una de las partes interesadas.
Figura 1.11: Importancia relativa de los requerimientos para el usuario A. Fuente: Rose (2005).
El siguiente paso consistirá en combinar la importancia relativa de los clientes y de los requerimientos con el objeto de obtener una priorización que permita orientar los esfuerzos del proyecto de forma eficiente.
Aplicándole el factor de prioridad de cada cliente se puede obtener un valor decimal representativo de la importancia relativa de cada requerimiento dentro del contexto del proyecto.
Figura 1.12: Priorización requerimientos ponderados por el peso de los interesados. Fuente: Rose (2005).
En resumen, la priorización de clientes/requerimientos se puede lograr a través de los pasos siguientes:
- Establecer la matriz de comparación entre las partes interesadas para establecer la priorización (importancia relativa de cada uno de ellos).
- Establecer los valores relativos de los requerimientos desde la perspectiva de cada uno de los clientes (priorización de requerimientos).
- Combinar las matrices de importancia relativa de los clientes y de los requerimientos para cada uno de ellos y definir los valores relativos ponderados de los requerimientos.
5. Conversión de los requerimientos en especificaciones
Los requerimientos, establecidos de forma general, deben ser precisados en forma de definiciones cuantificables y metas explícitas.
En este sentido, las especificaciones y los estándares, así como las métricas que permiten determinar el grado de conformidad de los resultados con las especificaciones, son parte de la planificación de la calidad.
El traslado de requerimientos en especificaciones es facilitado por las definiciones operacionales a través de las cuales se describe qué es y cómo se mide algo.
Como describe Rose (2005) el traslado de los requerimientos a especificaciones sigue tres pasos:
- Identificar el requerimiento.
- Desarrollar las definiciones operacionales.
- Establecer los valores específicos contra los cuales se va a comparar el desempeño.
Los estándares sirven de guía para la implementación del proyecto al describir como el equipo del proyecto debe aplicar los procesos adecuados (estandarizados).
Las normas ISO de las series 9000 (gerencia de la calidad), 10006 (calidad en la gerencia de proyectos), 14000 (gestión ambiental), 21500 (directrices para la dirección y gestión de proyectos); así como el PMBOK Guide del PMI, los estándares publicados por la IEEE, ente otros, son estándares aplicables a la implementación de proyectos.
La gestión de la calidad total en los proyectos
La calidad total se extiende a toda la empresa y sus objetivos, no solamente a los productos y los proyectos; sino también a los recursos humanos, los procesos y los medios de producción.
Para introducir la calidad antes de llevar a cabo el proyecto (ejecución) debe incorporarse en el diseño y en los procesos previstos para su ejecución (planificación).
La figura 1.13 pone de relieve que los resultados (beneficios) asociados a la calidad en diferentes etapas del proyecto se incrementan en órdenes de magnitud cuanto antes se incorpore en el ciclo de vida del proyecto.
Es decir, aunque la gestión de la calidad rinde frutos durante la etapa de ejecución (mejora) los resultados son mucho más significativos de ser gestionada en el diseño y, aún más, en la planificación del proyecto.
Figura 1.13: Los efectos de la incorporación de la calidad en diferentes etapas del proyecto. Fuente: Cuatrecasas (2005).
calidad en el proyecto antes de dar inicio a la fase de ejecución del mismo, es decir, desde la etapa de diseño del propio proyecto.
Las técnicas QFD (Despliegue de la Función de la Calidad - Quality Function Deploment) ayuda a traducir los requerimientos en especificaciones.
Así mismo, las técnicas AMFE (Análisis Modal de Fallas y Efectos) y DEE (Diseño Estadístico de Experimentos) permiten precisar los requerimientos y optimizar el diseño tanto del producto como del proceso para obtenerlo.
En la figura 1.14 se muestran las técnicas mencionadas en el contexto que va desde los requerimientos del cliente hasta los resultados (productos).
Figura 1.14: Técnicas de diseño para la calidad y su interrelación. Fuente: Cuatrecasas (2005).
Los cuatro pilares fundamentales de la calidad total, también en el ambiente de los proyectos, pueden concretarse en:
1. Ajustarse a los requerimientos de las partes interesadas (especialmente los clientes/usuarios)
2. Eliminación de desperdicios de tiempo y recursos humanos, materiales y monetarios
3. La mejora continua que permite el incremento sostenido de la calidad 4. Participación de todos los involucrados en los equipos del proyecto
Los costos de la calidad y de la no calidad
Dentro de los costos asociados con la gestión de la calidad se distinguen aquellos relacionados con la incorporación de calidad en los procesos y en los productos (costos de conformidad) así como aquellos en los que se incurre por no haber logrado la calidad necesaria en los procesos y productos desarrollados (costos de no conformidad).
COSTOS DE CONFORMIDAD COSTOS DE NO CONFORMIDAD
Costos de prevención Capacitación
Documentación de procesos
Equipamiento
Tiempo para hacerlo bien
Costos de evaluación Pruebas
Inspecciones
Costos de falla interna Retrabajo
Trabajo desechado
Pérdidas de tiempo
Costos de falla externa Responsabilidades
Garantías
Reclamos
Pérdida de imagen
Pérdida de negocios
Incurridos durante el proyecto para evitar fallas
Incurridos durante y después del proyecto debidos a las fallas ocurridas
Tabla 1.4. Costos de la calidad.
Fuente: PMBOK (2013).
Considerando que lo que se persigue en un proyecto es la obtención de los beneficios que derivan de él debe, procurarse en la planificación de la calidad optimizar los costos totales, es decir, que la suma de los costos de conformidad y los de no conformidad sea la menor posible.
Este aspecto es graficado en la figura 1.15, que muestra que en la medida en que se incrementan los costos de conformidad (prevención y evaluación) los costos de falla interna y externa van disminuyendo y la suma de ambos (costos de conformidad y de no conformidad) disminuye hasta llegar a una zona en la que los incrementos en los costos de prevención no compensan los costos de las fallas que evitan y la suma total de los costos de calidad se incrementa.
Esto refuerza la necesidad de planificar la calidad del proyecto (y los costos asociados a la misma) de forma de que los costos totales se sitúen en la zona óptima, como indica la figura 1.15.
Figura 1.15: Optimización de los costos de calidad. Fuente: Cuatrecasas (2005).
En el contexto general del desarrollo de proyectos puede decirse que incrementar los costos dedicados a la prevención para evitar fallas conduce a disminuciones en los costos de valoración, los costos asociados a fallas internas y los asociados a fallas externas; lo que significará ahorros en los costos totales de la calidad. La figura 1.16 representa la situación descrita.
Figura 1.16: Resultados esperados de los sistemas de calidad total. Fuente: Kerzner (2003).
Salidas de los procesos de planificación de la calidad
Todo proyecto debería contar con un plan de gestión de la calidad; y los equipos del proyecto deberían seguir ese plan y disponer de los datos necesarios para demostrar su cumplimiento.
Dentro de los elementos clave que debe incluir un plan de gestión de la calidad en el proyecto, están los mecanismos que permitan:
Establecer los cronogramas y redes de actividades. Comparar las duraciones planificadas y las logradas.
Comparar los recursos planificados y los comprometidos en el proyecto. Comparar los costos planificados y los reales.
Desarrollar diferentes cursos de acción (análisis qué pasa si...) o planes de contingencia.
Reportar el estado del proyecto con respecto a lo planificado, variaciones y tendencias.
Así mismo, el plan de gestión de la calidad debe incorporar:
Políticas y procedimientos para la incorporación de los cambios en la configuración del producto del proyecto a través de las actualización de los planos y documentos del proyecto.
Planes para realizar revisiones de producibilidad y constructibilidad.
Revisiones planificadas para estudiar la factibilidad de efectuar las pruebas que demuestren las capacidades del producto generado y su desempeño técnico. Revisión de los documentos de aceptación por parte del cliente.
Planes y procedimientos de procura de materiales y equipos y para la contratación.
Procesos de comunicación interna y externa.
En terminología de la ISO 9000, el plan de gestión de la calidad debe describir el sistema de calidad del proyecto: 'la estructura organizacional, responsabilidades, procesos, procedimientos y los recursos requeridos para la implementación de la gestión de la calidad'
La Norma ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos, establece los requisitos genéricos aplicables a cualquier organización.
Si consideramos el proyecto como un sistema de transformación que a partir de entradas como son los requisitos de los clientes o de cualquier otra parte interesada, a través de los procesos y actividades técnicas, de negocio y gerenciales desarrolla salidas consistentes productos, servicios o resultados que deben satisfacer a las otras partes interesadas, y tomamos como referencia las secciones de la Norma ISO 9001, podemos estructurar los componentes del plan de gestión de la calidad de la siguiente manera:
1. Responsabilidad de la dirección 1.1. Compromiso de la dirección
1.3. Política de calidad
1.4. Planificación
1.4.1. Objetivos de la calidad
1.4.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad
1.5. Responsabilidad, autoridad, comunicación
1.5.1. Responsabilidad y autoridad
1.5.2. Representante de la dirección 1.5.3. Comunicación interna
1.6. Revisión por la dirección
1.6.1. Generalidades
1.6.2. Información para revisión 1.6.3. Resultados de la revisión
2. Gestión de recursos
2.1. Provisión de recursos
2.2. Recursos humanos
2.2.1. Generalidades
2.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación
2.3. Infraestructura
2.4. Ambiente de trabajo
3. Realización del producto
3.1. Planificación de la realización del producto (proyecto)
3.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el proceso
3.2.2. Determinación de los requisitos relacionados con el producto 3.2.3. Comunicación con el cliente
3.3. Diseño y desarrollo
3.3.1. Planificación del diseño y desarrollo
3.3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
3.3.3. Resultados del diseño y desarrollo 3.3.4. Revisión del diseño y desarrollo
3.3.5. Verificación del diseño y desarrollo
3.3.6. Validación del diseño y desarrollo
3.3.7. Control de cambios del diseño y desarrollo 3.4. Compras (y contratación)
3.4.1. Proceso de compras
3.4.2. Información de las compras
3.4.3. Verificación de los productos comprados
3.5. Producción y prestación del servicio
3.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio
3.5.2. Validación de los procesos de la producción y de la prestación de servicios
3.5.3. Identificación y trazabilidad
3.5.4. Propiedad del cliente 3.5.5. Preservación del producto
4. Medición análisis y mejora
4.1. Generalidades
4.2. Seguimiento y medición
4.2.1. Satisfacción del cliente
4.2.2. Auditoría interna
4.2.3. Seguimiento y medición de los procesos
4.3. Control de producto no conforme 4.4. Análisis de datos
4.5. Mejora
4.5.1. Mejora continua
4.5.2. Acción correctiva 4.5.3. Acción preventiva
1.2.3. Procesos para el aseguramiento de la calidad en los proyectos El PMBOK define aseguramiento de la calidad como el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones operacionales adecuadas.
Las actividades del aseguramiento de la calidad deben ser incorporadas en un plan de aseguramiento que permita la gestión de las mismas. Pueden ser utilizados o adecuados los formatos y procedimientos existentes en la empresa, o deberán ser desarrollados expresamente para el proyecto.
Componentes básicos del plan de aseguramiento de calidad Elementos básicos que debe incluir el plan de aseguramiento son:
Estructura de Desagregación del Trabajo (EDT) con la que se codifican las actividades de aseguramiento.
Identificación de los requerimientos. Identificación de las especificaciones.
Descripción de la actividad de aseguramiento. Cronograma de actividades de aseguramiento.
Designación de responsables por la ejecución de las actividades.
La tabla 1.5 contiene los renglones básicos de un plan de aseguramiento de la calidad. EDT REQUERIMIEN TO ESPECIFICACI ÓN ACTIVIDAD DE ASEGURAMIEN TO CRONOGRA MA REPONSAB LE (referenci a) (de la parte interesada) (específico y medible) (qué se debe hacer) (cuando debe ser realizado) (quien lo hará)
Tabla 1.5. Plan de aseguramiento de la calidad. Fuente: Rose (2005).
Aún cuando pueden ser de utilidad algunas de las herramientas de gestión y control de la calidad, las auditorías de calidad constituyen la herramienta básica para el aseguramiento de la calidad.
El PMBOK 5ta. Ed. define auditoría de calidad como un proceso estructurado e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización.
La auditoría está principalmente referida a las actividades que deben desarrollarse en el proyecto para lograr los objetivos del mismo, forma parte del grupo de procesos de ejecución, en contraste con el control de calidad que está orientado a los resultados y entregables del proyecto, y forma parte del grupo de procesos de monitoreo y control.
La auditoría puede utilizar los resultados del control de calidad para verificar si los resultados de las actividades de aseguramiento están logrando los resultados esperados.
La auditoría de calidad
Las auditorías pueden ser llevadas a cabo internamente por el equipo del proyecto o personal de la empresa que lo emprende, o pueden ser realizadas por auditores externos.
Los objetivos de las auditorías de calidad, como lo describe el PMBOK (2013) son:
Identificar todas las buenas y mejores prácticas.
Identificar todas las no conformidades, las brechas y defectos.
Compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos similares de la organización y/o el sector.
Ofrecer ayuda de manera proactiva y positiva para mejorar la implementación de procesos que ayuden al equipo a incrementar su productividad.
Resaltar las contribuciones de cada auditoría en el repositorio de lecciones aprendidas de la organización.
Kloppenborg & Petrick (2002) identifican actividades de aseguramiento de la calidad referidas a:
Gestión de requerimientos de clientes externos (clientes y proveedores). Gestión de requerimientos de clientes internos.
Revisiones acerca de la capacidad (suficiencia) de los procesos que conducen a la mejora de procesos.
Revisiones que permitan determinar si no vale la pena continuar con el proyecto y debe ser abandonado.
Mejora de los procesos en curso como resultado del análisis de los resultados medidos.
Auditar la calidad de los reportes producidos en el desarrollo del proyecto. Interpretar los resultados de las medidas de control de la calidad.
Autorizar pruebas adicionales si se consideran necesarias. Relacionamiento con las partes interesadas.
Integrar la retroalimentación respecto a los cambios para desarrollar mejoras
1.2.4. Procesos para el control de la calidad en los proyectos
El PMBOK 5ta. Ed. define el control de la calidad como el proceso de monitoreo y registro de los resultados de la ejecución de las actividades de control de la calidad a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios. Los beneficios clave que derivan de este proceso son:
Identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto y recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas.
Validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplan con los requisitos especificados por los interesados clave para la aceptación final.
A través de los procesos de aseguramiento de la calidad durante la planificación y la ejecución se proporciona la confianza necesaria para el cumplimiento de los requisitos; a través de los procesos de control de la calidad durante la ejecución y el cierre del proyecto se verifica formalmente que se ha cumplido con los criterios de aceptación.
Definición de términos
Con el objeto de uniformizar el lenguaje aplicable al control, debe tenerse en cuenta la diferencia entre los siguientes pares de términos:
Prevención (evitar errores en el proceso) e inspección (evitar que los errores lleguen a manos del cliente)
Muestreo por atributos (el resultado es conforme o no conforme) y muestreo por variables (el resultado se mide según una escala continua que refleja el grado de conformidad)
Tolerancias (rango establecido para los resultados aceptables) y límites de control (que identifican las fronteras de la variación normal para un proceso o rendimiento del proceso estadísticamente estables)
A través del monitoreo de los resultados del proyecto se proporciona la información necesaria para:
Confirmar si los resultados se encuentran dentro de las especificaciones.
Si los resultados no están conforme con las especificaciones, proporciona las bases para implementar acciones correctivas.
Así mismo, el equipo deberá identificar las causas de las desviaciones y tomar las acciones preventivas para evitar que vuelvan a ocurrir.
Los resultados del control proporcionan retroalimentación a los procesos de aseguramiento y proporcionan datos para las auditorías de calidad y para las actualizaciones del plan de aseguramiento de la calidad.
Herramientas para el control de la calidad
Existe una gran cantidad de herramientas útiles para el control de la calidad, destacando, de entre ellas, las 7 herramientas conocidas como 7QC, sintetizadas en la figura 1.17. 1. Diagramas causa-efecto. 2. Diagramas de flujo. 3. Hojas de verificación. 4. Diagramas de Pareto. 5. Histogramas. 6. Diagramas de control. 7. Diagramas de dispersión.
Figura 1.17: Siete herramientas básicas de calidad. Fuente: PMBOK (2013).
Estas, y otras herramientas de calidad se describen con más amplitud en Capítulo 1.3.
Una de las principales herramientas para el control de la calidad es la inspección que consiste en el examen del producto del trabajo para determinar si cumple con los estándares documentados. Pueden inspeccionarse los resultados de actividades particulares o el producto final.
Las inspecciones pueden involucra varios tipos de actividad como, entre otras: Medir las características físicas del producto.
Examinar los productos para verificar la configuración (completa y correcta). Probar los productos para medir su rendimiento.
Entre los productos derivados del control de la calidad de gran relevancia para el mejoramiento de procesos y para la conformación de activos de procesos de la organización se encuentran:
Las listas de verificación completadas que pasan a formar parte de los activos de proceso de la organización y,
Las lecciones aprendidas que describen las causas de las desviaciones y las acciones correctivas o preventivas junto con los resultados de las mismas.
Dentro de las actividades a desarrollar en el control de la calidad se pueden mencionar (Kloppenborg & Petrick (2002):
Control de entradas al proceso. Control de procesos.
Control de resultados del proceso.
Identificar, clasificar y corregir problemas en los procesos. Mejorar los procesos.
Utilización de herramientas para probar los resultados obtenidos. Utilizar pruebas para corregir defectos.
Recolectar lecciones aprendidas del control. Lograr la aceptación de los entregables.
1.2.5. Procesos para la mejora de la calidad en los proyectos
El ciclo de planificación, aseguramiento y control de la calidad no debe concluir sin antes derivar en mejoras en las capacidades de la organización para el logro de la calidad en futuros emprendimientos y proyectos.
La mejora continua en la calidad
El control de la calidad debe derivar hacia las mejoras en la calidad. El término japonés kaizen (mejoramiento continuo) se refiere a este aspecto.
Las razones básicas para el mejoramiento de la calidad de forma continua y permanente se basan en:
Reducir las deficiencias; lo que conlleva a mejorar la satisfacción del cliente, mejorar la imagen, e incrementar la competitividad.
Mejores procesos redundan en mayor eficiencia en el uso del tiempo, menos desperdicios y menos defectos.
Las mejoras en la calidad pueden reducir los costos, lo que ayuda a mejorar la competitividad.
El ritmo de desarrollo de las nuevas tecnologías requiere cambios y adecuación continua a los nuevas requerimientos y las nuevas oportunidades.
La mejora en la calidad es un asunto de supervivencia para las organizaciones. La mejora continua en la calidad es un asunto que concierne no tanto a los equipos del proyecto, sino a la alta gerencia/dirección de la empresa.
El ciclo PDCA
La metodología para el mejoramiento de la calidad está basada en el ciclo PDCA (plan-do-check-act) de W. Shewhart. Ver figura 1.18.
Figura 1.18: Ciclo PDCA -PHVA.
Plan (Planificar): Establecer las actividades del proceso necesarias para obtener el resultado esperado.
- Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. - Detallar las especificaciones y los resultados esperados.
Do (Hacer): Es ejecutar el plan organizando, dirigiendo, asignando los recursos y supervisando la ejecución.
Check (Verificar): Pasado un periodo preestablecido, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y en su caso, evaluar si se ha producido la mejora. Act (Actuar): En base a las conclusiones del paso anterior:
- Realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.
- Aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos.
- Abandonar las modificaciones intentadas en los procesos.
- Ofrecer una retro-alimentación y/o mejora en la planificación.
Con los procesos de mejora continua se cierra el ciclo de la calidad, que incluye la actualización y mejora de los activos de procesos de la organización: guías, procesos, procedimientos, base de datos, lecciones aprendidas, referidos a la gestión de la calidad, replicables en futuros proyectos.
1.3. Herramientas y técnicas para la gestión de la calidad en los proyectos
Son muchas las herramientas aplicables en general a la gestión de la calidad que pueden ser utilizadas en la gestión de la calidad en los proyectos en particular.
A continuación se enumeran y describen brevemente algunas de las más utilizadas, que deben ser incluidas en la caja de herramientas de la gestión de la calidad en los proyectos.
La tabla 1.6 identifica alfabéticamente 34 métodos/herramientas/técnicas asociadas a los grupos de procesos de la gestión de la calidad descritos en este texto.
FASE
MÉTODOS/HERRAMIENTA/TÉCNICAS I P A C M
1 X Acta de constitución del proyecto (project charter)
2 X X X X Análisis costo-beneficio
3 X Análisis del campo de fuerzas
4 X Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE)
5 X Auditorías de calidad
6 X Benchmarking
7 X Control Estadístico de Procesos (SPC)
8 X X Despliegue Funcional de la Calidad (QFD)
9 X Diagrama de afinidades 1 0 X X Diagrama de árbol 1 1 X X X X Diagrama de flujo 1 2 X X
Diagrama de red de actividades
3
1 4
X X X Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) o de Proceso de Decisión
1 5
X X
Diagramas de causa efecto
1 6 X Diagramas de dispersión 1 7 X Diagramas matriciales 1 8 X
Diseño Estadístico de Experimentos (DEE)
1 9 X X X Estratificación de datos 2 0 X X Gráficos de control 2 1 X X Gráficos de Pareto 2 2 X Histogramas 2 3 X X X
Hojas de recogida de datos
2 4 X Inspección 2 5 X
JAD - Joint Application Desing
2 6
X
2 7 X X X X X Lecciones aprendidas 2 8 X Matrices de priorización 2
9 Mejora continua Kaizen
3 0 X X X PDCA 3 1 X Reingenieria 3 2 X X X SICOP 3 3 X X
X Técnicas de grupo nominal
3 4
X X X X
X Tormenta de ideas
Leyenda: I = Inicio; P=Planificación; A=Aseguramiento; C=Control; M=Mejora
Tabla 1.6. Métodos - herramientas - técnicas.
A continuación se identifican y describen de forma somera las herramientas identificadas en la tabla 1.6.
Las 7 herramientas básicas descritas por Ishikawa 1. Hojas de recogida de datos
Utilizada para recolectar de forma ordenada y estructurada datos de observaciones actuales o data histórica. Los datos recolectados servirán para posterior análisis.
PROBLEMA SEMANA 1 2 3 Total A B C II I IIII II I II I I IIII 5 3 10 Total 7 5 6 18
Tabla 1.7. Hoja de recogida de datos.
2. Histogramas
Sirven para mostrar que tipo de distribución estadística presentan los datos. Se sirve de diagramas de barras que representan el rango de posibles valores del intervalo adoptado y el número de datos existentes en cada intervalo, o la frecuencia.
La figura 1.19 muestra un ejemplo de histograma
.Figura 1.19: Ejemplo de histograma.
3. Gráficos de Pareto
Consisten en herramientas para facilitar la toma de decisiones sobre las causas prioritarias que deben ser resueltas para lograr la efectividad. Permite identificar las causas relevantes.
La regla de Pareto (economista italiano) indica que aproximadamente el 80% de los problemas se deben al 20% de las causas.
Figura 1.20: Ejemplo de Diagrama de Pareto.
4. Diagramas de dispersión
Conocidos también como diagramas de correlación o bivariantes, ponen de manifiesto la posible relación existente entre dos variables
Figura 1.21: Ejemplos de
diagramas de dispersión (bivariantes).
5. Gráficos de control
Estos diagramas de control se utilizan para analizar, supervisar y controlar la estabilidad de los procesos mediante el seguimiento de los valores de calidad y su variabilidad. Es una herramienta básica para el Control Estadístico de Procesos.
Figura 1.22: Ejemplo de Gráfico de Control.
6. Diagramas de causa efecto
Conocidos también como diagramas de Ishikawa en honor a su desarrollador, o de 'espina de pescado' por su forma. Son formas organizadas y sistemáticas de analizar problemas, sus causas y las causas de esas causas cuyos resultados producen un efecto.
Esta herramienta ayuda a identificar las causa de un problema.
Figura 1.23: Diagrama de Ishikawa.
7.
Mediante la utilización de símbolos predefinidos representa el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias.
Figura 1.24: Diagrama de flujo.
Las 7 herramientas de gestión y control de la calidad 1. Diagrama de afinidades
Herramienta dirigida al trabajo en grupo, consistente en la recogida de datos, ideas y opiniones sobre un problema y posterior organización en categorías establecidas en base a criterios afines.
2. Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) o de Proceso de Decisión
Diagrama de decisión que implementa las cadenas de causa-efecto-soluciones. Establece el árbol de decisiones a tomar.
3. Diagrama de relaciones
Representa en forma gráfica las relaciones o conexiones lógicas existentes entre diferentes datos o ideas. Es un enfoque similar al de los diagramas de Ishikawa; pero en formato libre.
Los dígrafos de relaciones son adaptaciones de los diagramas de relaciones que ayudan a la resolución de problemas en escenarios poco complejos.
Sirve para ordenar las acciones que deben ser llevadas a cabo para solventar un problema y para las desagregaciones jerárquicas como EDT/WBS (estructura desagregada del trabajo), EDR/RBS (estructura desagregada de riesgos) y otras.
5. Matrices de priorización
Los diagramas de análisis de matriz de priorización sirven para el estudio individual de cada dato, su importancia y sus relaciones. Emplea técnicas estadísticas conocidas como análisis multivariable.
6. Diagrama de red de actividades
Representa la secuencia de actividades y sus restricciones y dependencias utilizando diagramas de flechas o de precedencias. Utilizados en los métodos PERT, CPM, ADM.
7. Diagramas matriciales
Mediante el empleo de matrices se representan gráficamente las relaciones causa efecto que puedan existir.
Figura 1.25: Ilustración de 7 herramientas de Gestión y Control de la Calidad. Fuente: PMBOK (2013).
Herramientas de diseño:
Despliegue Funcional de la Calidad (QFD)
Facilita el diseño de productos o servicios de
forma estructurada, captando las necesidades
del cliente y trasladándolas a través del
diseño, desarrollo y ejecución.
Mediante esta herramienta se logra trasladar los requerimientos del cliente en especificaciones del proyecto.
Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE)
Estudia las posibles causas de las fallas y sus potenciales efectos con el objeto de prevenir o minimizar desde el diseño la posibilidad de ocurrencia o la gravedad de las consecuencias.
Diseño Estadístico de Experimentos (DEE)
Evalúa los factores que intervienen en los procesos, establece el grado de importancia y orienta la actuación en cada caso. Una variante de esta herramienta es la reducción de defectos causados por la variabilidad, desarrollada por G. Taguchi.
