EDUARDO PÉREZ GOROSTEGUI
Catedrático de Organización de Empresas (UNED)J O A N MARTÍNEZ SÁNCHEZ
Profesor de Organización de Empresas (E.U.I.T.I.B.-UPC)
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN
DE EMPRESAS
TEORÍA Y EJERCICIOS RESUELTOS
Editorial universitaria m^ Ramón Areces
Prólogo XIX Capítulo I. LA NATURALEZA DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO ... 1
1. Introducción 1 2. Concepto de empresa 1
3. Tipos de empresas 3 4. La empresa y su entorno 4
4.1. Los sistemas económicos y «la mano invisible del
mer-cado» 4 4.2. La «mano visible de la empresa» 4
4.3. Los derechos individuales y la intervenció:i de los poderes
pú-blicos 5 4.4. Sobre la orientación social de la empresa 6
5. Teorías sobre la empresa 7 5.1. Teoría neoclásica o de la firma 7
5.2. Tcuiíade la agencia 7 5.3. La teoría óc los costes de transacción 8
5.4. Teoría de los .derechos de propiedad 9
6. La empresa como sistema 10 Cuestiones de auiocomprobación 1 ]
Respuestas a las cuestiones 12
Capítulo 2. LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HLMANOS 15
1. Intrcducción 15 2. Objetivos de la dirección de los recursos humanos 15
3. Actividades de la DRRHH 17 4. Planificación de los recursos humanos 18
5. Reclutamiento y selección de personal 19
5.1. Reclutamiento de personal 19 5.2. El proceso de selección 20 6. Orientación, formación y desarrollo 22
6.1. El programa de orientación 22 6.2. La formación del personal 23 6.3. La formación para puestos directivos 24
7. Evaluación del trabajo 25 8. Determinación de las remuneraciones y la promoción 26
Cuestiones de autocomprobación 27 Respucsias a las cuestiones 27 Capítulo 3. LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA .. 29
1. Introducción 29 2. Concepto de dirección y niveles directivos 29
3. La función de planificación , 31 3.1. Concepto de planificación 31 3.2. El horizonte temporal de la planificación 31
3.3. Elementos de los planes 31 3.4. El proceso de planificación 33 3.5. De la planificación a la dirección estratégica 34
4. La función de organización 35 5. La función de gestión, o dirección en sentido restringido 36
5.1. Gestión y liderazgo 36 5.2. Teorías sobre el liderazgo 37
5.3. Estilos de liderazgo 37 5.4. Las teorías XeY~. 39
5.5. La teoría Z 40 5.6. Sobre el nuevo liderazgo 40
6. La función de conirol 41
6.1. Concepto 41 6.2. El proceso de control 42
6.3. Inconvenientes del control 42
6.4. El autocontrol 43 Cuestiones de autocomprobación 44
Respuestas a las cuestiones 44 Capítulo 4. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 47
2. La organización formal 48 2.1. La depanamentación -"• 2.2. Los organigramas 51 3. Autoridad y responsabilidad 52 4. El límite de la dirección, o límite del control 53
5. Centralización y descentralización 55 6. Tipos de estructuras organizativas 56
7. La organización informal ~ 60
Cuestiones de uutocomprobación 63 Respuestas a las cuestiones 63 Capítulo 5. LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA .... 65
1. Introducción 65 2. Concepto de innovación 66
3. El ciclo de vida de un producto 68 4. Gestión de la cartera de productos 69 5. El proceso de innovación
6. Gestión del proceso de innovación 72 6.1. Creación de una cultura de innovación 74
6.2. Generación de nuevas ideas de producto 76 6.3. La generación de nuevos conceptos 76 6.4. Desarrollo de nuevos productos
6.5. Rediseño de procesos de producción 78 6.6. Redefinición de los procesos de comercialización 79
6.7. Gestión del conocimiento y la tecnología 79
7. Indicadores de innovación 80 8. Financiación de la innovación 82 Cuestiones de autocomprobación 82 Respuestas a las cuestiones 83 Capítulo 6. EL FACTOR H U M A N O : SISTEMAS DE
RETRIBU-CIÓN 85 1. Introducción 85
2. Salario o retribución monetaria 85 3. Condiciones que debe cumplir el salario justo 86
4. Salarios según su naturaleza 86 4.1. Retribución en metálico 86 4.2. Retribución en especie 87 5. Sistemas básicos de salarios 87 6. Salario por tiempo fijo 87 7. Sistemas de remuneración por incentivos $9
8. Salarios con primas individuales y colectivas 91 8.1. Salarios con primas individuales en función del ahorro de
tiempo y del aumento de producción 92 8.1.1. Igual proporción entre ingresos y rendimiento 92
8.1.1.1. Salario a destajo, precio por unidad
produ-cida 92 8.1.1.2. Salario con prima 100-100 95
8.1.2. Menor proporción de ingresos que de rendimiento .... 97 8.1.2.1. Salario con prima por pieza o salario York ... 97
8.1.2.2. Salario Halsey 99 8.1.2.3. Salario Rowan 101 8.1.3. Mayor proporción de ingresos que de rendimiento .... 104
8.1.3.1. Salario con tarifa alta por pieza 104 8.1.4. Diferentes proporciones de ingresos con distintos
ni-veles de rendimiento. Salarios escalonados o
diferen-ciales 106 8.1.4.1. Salario Taylor 106
8.1.4.2. Salario Gantt 108 8.1.4.3. Salario Merrick 110 8.1.5. Salario por puntos Bedaux 112 8.2. Salarios con primas colectivas 115
8.2.1. Salarios con primas colectivas por departamento 115 8.2.2. Salarios con prima única para toda la empresa 115
9. Problemas 115 Cuestiones de autocomprobación 125
Respuestas a las cuestiones 125 Capítulo 7. LA DECISIÓN EMPRESARIAL 129
1. Introducción 129 2. La modelización 129 3. Ambientes de decisión .* 131
4. Criterios de decisión en ambiente de incertidumbre 132
5. La teoría de los juegos de estrategia 136 6. Probabilidad y riesgo 140
7. El análisis bayesiano 150 8. La determinación del grado de confianza 154
9. La Teoría de la Información 158 Cuestiones de autocomprobación 161 Respuestas a las cuestiones 162 Capítulo 8. OFERTA Y DEMANDA 163
2. El precio y el mecanismo del mercado 164 2.1. El modelo de las tijeras. Alfred Marshall (1842-1924) 165
3. Demanda 166 3.1. La ley de la demanda 166
3.2. Demanda anormal 168 3.3. Tipos y formas de demanda 168
3.3.1. Demanda individual y de mercado 168 3.4. Desplazamiento de la demanda. Demanda y cantidad
deman-dada ." 169
3.4.1.Clases de bienes 170
4. Oferta 172 4.1. La ley de la oferta 172
4.1.1. Oferta de la empresa y oferta de la industria 173
4.2. Desplazamiento de la curva de oferta 174
4.3. La producción 175 5. Equilibrio del mercado 176
5.1. El equilibrio 176 5.2. Las fuerzas de mercado 177
5.3. Variaciones del equilibrio 178 5.4. Teorema de la telaraña 179
5.4.1. Trayectorias explosivas 179 5.4.2. Trayectorias convergentes .'.'.'... 180
6. Elasticidades 182 6.1. Elasticidad de la demanda. Elasticidad precio 183
6.1.1. Tipos de elasticidad de la demanda 183
6.2. Elasticidad cruzada de la demanda 185 6.3. Elasticidad renta de la demanda 185
6.4. Elasticidad de la oferta 186 6.4.1. Tipos de elasticidad de la oferta 186
7. Problemas 188 Cuestiones de autocomprobación 192
Respuestas a las cuestiones 193
Capítulo 9. LA EMPRESA INDIVIDUAL Y SOCIEDADES 195
1. Introducción 195 2. Empresa individual 195 2.1. Conceptos generales 195 2.2. El empresario extranjero 196 3. Empresa social 197 3.1. Sociedad mercantil 197 3.1.1. Conceptos generales 197 3.1.2. Contrato y personalidad jurídica 198
3.2. Clases de sociedades 199 3.2.1. Sociedad colectiva 199 3.2.2. Sociedad comanditaria simple 202
3.2.3. Sociedad comanditaria por acciones 204
3.2.4. La sociedad anónima 205 3.2.5. Responsabilidad limitada 214 3.2.6. Sociedades anónimas laborales 218
3.2.7. La sociedad cooperativa 220
3.3. Sociedad de sociedades 221 3.3.1. Sociedad de garantía recíproca 221
3.3.2. Uniones de sociedades 222 3.3.3. Agrupaciones de interés económico 224
Cuestiones de autocomprobación 225 Respuestas a las cuestiones 225 Capítulo 10. LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA 229
1. Introducción 229 2. Concepto de dimensión 229
3. Distintas manifestaciones y aspectos de dimensión empresarial ... 231
3.1. Aspecto tecnológico 231 3.2. Aspecto comercial 232 3.3. Aspecto financiero 232
3.4. Aspecto organizativo-administrativo 233 3.5. Componente de riesgo 233
4. Límites de la dimensión y sus variaciones 234 5. Compatibilidad de empresas de distintas dimensiones 235
6. Conceptos previos al grado de ocupación 236 6.1. Punto muerto o umbral de rentabilidad 238 6.2. Grado de ocupación y costes por inactividad 242
7. Dimensión óptima 244 8. Problemas .* 245
Cuestiones de autocomprobación 250 Respuestas a las cuestiones 250 Capítulo 11. COSTES EMPRESARIALES 253
1. Introducción 253 2. Conceptos previos 253
2.1. Coste, pago y gasto 253
2.2. Beneficio 254 2.3. Ingreso marginal 254
3.1. Producción 255 3.2. Productividad 255 3.3. Productividad media 256 3.4. Productividad marginal 256 4. Tipos de costes . 259 4.1. Costes fijos 259 4.2. Costes variables 260 4.3. Costes totales 260 4.4. Coste marginal : 260 4.5. Costes semivariables 261 4.6. Costes a largo plazo 261 4.7. Coste de oportunidad 261 4.8. Histéresis o remanencia de los costes 262
4.9. Costes medios 262 5. Relación entre las productividades media y marginal y los costes
medio variable y medio marginal 263 6. Factores que influyen en los costes de producción 265
7. Curvas de costos. El porqué de sus formas 266 8. Análisis de los puntos críticos de coste 268
8.1. Óptimo empresarial u óptimo de costes 268
8.2. Máximo empresarial 269 8.3. Mínimo empresarial 269 8.4. Punto crítico o umbral de rentabilidad 270
8.5. Límite de la zona de rentabilidad 270
8.6. Máximo de pérdidas 270 8.7. Mínimo de los costes marginales 270
9. Problemas. 278 Cuestiones de autocomprobación 280
Respuestas a las cuestiones 280 Capítulo 12. LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA 283
1. Introducción 283 2. Factores que influyen en la localización 284
3. Teorías y métodos para la localización óptima de la empresa 289
Cuestiones de autocomprobación 297 Respuestas a las cuestiones 297 Capítulo 13. INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES
FINANCIE-RAS 299 1. Introducción 299
2.1. Concepto, el activo y las deudas 299 2.2. El patrimonio, el pasivo y los recursos propios 301
2.3. El estado de inventario 302 2.4. El Balance anual 302 2.5. Los recursos propios 303 3. El objetivo financiero de la empresa 304
4. Factores de los que depende el precio de la acción. Las decisiones
financieras de la empresa 304 4.1. Beneficio y rentabilidad 304 4.2. Las decisiones financieras 306
5. La medida de la rentabilidad 307 6. El equilibrio económico-financiero de la empresa y el fondo de
ro-tación o maniobra 311 6.1. La estructura económica: el inmovilizado y el activo
circu-lante 312 6.2. La estructura financiera 313
6.3. El fondo de rotación o maniobra 314 7. Los ciclos de la actividad de la empresa y el período medio de
ma-duración 315 8. Las fases del ciclo de explotación y el período medio de
madura-ción económico 316 8.1. Las fases del ciclo de explotación 316
8.2. Cálculo de la duración del período medio de maduración
eco-nómico 317 8.3. La utilidad del análisis del período medio de maduración
eco-nómico 321 9. El período medio de maduración financiero 321
10. Problemas 323 Cuestiones de autocomprobación 327
Respuestas a las cuestiones 328
Capítulo 14. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS INVERSIONES ... 333
1. Introducción, 333 2. Concepto y tipos de inversiones 333
3. Variables fundamentales que definen un plan de inversión 335
3.1. Las variables relevantes 335
3.2. Los flujos de caja 336 3.3. El efecto de la inflación y del riesgo: la rentabilidad
reque-rida ;...: ;... 337
Parte A: Métodos estáticos 341 4. Métodos estáticos de selección de inversiones 341
4.2. El plazo de recuperación 341 4.3. Otros métodos estáticos 344 Parte B: Métodos dinámicos de selección de inversiones 346
5. Concepto 346 6. El valor actual neto 347
7. El valor actual neto como función del tipo de actualización o
des-cuento 348 8. El tipo de rendimiento interno 350
8.1. Concepto '. 350 8.2. Rentabilidad aparente y rentabilidad real 351 8.3. Problemática del cálculo del tipo de rendimiento interno 353
9. El plazo de recuperación con descuento 355 10. El VAN y el TIR en algunos casos especiales 356
10.1. Un modelo general de valoración de inversiones y cálculo de
rentabilidades 356 10.2. Supuesto en el que los flujos de caja son constantes 359
10.3. El supuesto en el que los flujos de caja son constantes y la
duración de la inversión tiende a infinito 360
11. Problemas 361 Cuestiones de autocomprobación 370
Respuestas a las cuestiones 371
Capítulo 15. LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA ... 373
1. Introducción 373 2. La relación entre los tipos de activos y sus fuentes de
financia-ción 373 3. Concepto de financiación y tipos de fuentes, medios y recursos
fi-nancieros 375 4. La financiación del activo circulante a corto plazo 376
4.1. La financiación de funcionamiento 376 4.2. Los créditos bancarios a corto plazo 377 4.3. La letra de cambio como instrumento financiero 378
4.4. El factoring 380 5. La financiación externa a medio y largo plazo 380
5.1. Los préstamos a medio y largo plazo 380
5.2. Los empréstitos 381 5.3. Las ampliaciones de capital 383
6. Elleasing 385 7. La financiación interna, o autofinanciación 386
7.1. Concepto y clases 386 7.2. La autofinanciación de mantenimiento 387
Cuestiones de autocomprobación 389 Respuestas a las cuestiones 389 Capítulo 16. CREACIÓN DE EMPRESAS 391
1. Introducción 391 2. El emprendedor 392
3. La idea 393 4. El plan de empresa 394
5. Estructura y presentación del plan de empresa 394
6. Factores clave de éxito 397 Cuestiones de autocomprobación 398 Respuestas a las cuestiones 398 Capítulo 17. LA INCIDENCIA DEL ENDEUDAMIENTO EN LA
REN-TABILIDAD Y EN EL RIESGO DE LA EMPRESA 401
1. Introducción 401 2. El punto muerto 402 3. El apalancamiento 405
3.1. El apalancamiento operativo 405 3.2. El apalancamiento operativo y el punto muerto 408
3.3. El apalancamiento financiero 410
3.4. El apalancamiento combinado o total 414 4. Las limitaciones del análisis coste-volumen-beneficio 415
5. Endeudamiento y rentabilidad 416 5.1. La rentabilidad y el apalancamiento 416
5.2. La relación entre rentabilidad financiera y la rentabilidad
ope-rativa 418 6. La probabilidad de insolvencia 422
7. El presupuesto de tesorería 422
8. Problemas 424 Cuestiones de autocomprobación 429
Respuestas a las cuestiones 430 Capítulo 18. LA FUNCIÓN PRODUCTIVA DE LA EMPRESA Y LOS
BIENES DE EQUIPO 437 1. Introducción 437 2. La dirección de la producción 439
2.1. El proceso de producción como sistema 439
2.2. La duración del proceso 439
3. Objetivos de la dirección de la producción 441 4. Principales diferencias entre la elaboración de bienes y la
produc-ción de servicios 442 5. Los costes de producción y su control 443
5.1. La relación entre los costes y el volumen de producción 443
5.2. La imputación de los costes 444 6. La medida de la productividad 446
6.1. Concepto „ 446
6.2. La productividad global 447 7. La primera decisión: producir o comprar 449
8. La calidad . 451 9. Los bienes de equipo 453
9.1. Las decisiones de selección 453
9.2. La duración óptima 458 9.3. La amortización 461 9.4. El mantenimiento 464
10. Problemas 465 Cuestiones de autocomprobación 467
Respuestas a las cuestiones 468 Capítulo 19. LOS INVENTARIOS 471
1. Introducción 471 2. Objetivos de los inventarios 472
3. Los costes de los inventarios y su tamaño 474
4. Tipos de demanda 475 5. Tipos de sistemas y modelos de inventarios 476
6. Modelos deterministas 477 7. Modelo probabilístico 482 8. Sistemas de control de inventarios 484
8.1. Concepto de sistema de control 484 8.2. Funciones del control de inventarios 484 8.3. El método ABC de control de inventarios 485 9. Consideraciones finales: la traslación de los inventarios 486
10. Problemas 487 Cuestiones de autocomprobación 490
Respuestas a las cuestiones 490 Capítulo 20. VALORACIÓN DE LA EMPRESA 493
1. Introducción 493 2. El valor. Teorías 493 3. Motivos para valorar una empresa 495
4. Principios y fases en la valoración ^TTV. 495
5. Criterios de valoración de la empresa 496 6. Métodos de valoración de empresas 505
7. Problemas 509 Cuestiones de autocomprobación 511
Respuestas a las cuestiones 512 Capítulo 21. EL MÉTODO PERT 513
1. Concepto 513 2. Antecedentes históricos 513
3. Diferencias básicas entre las principales técnicas 514 4. Actividades previas a la aplicación del método PERT. Su
aporta-ción a la planificaaporta-ción, programaaporta-ción y control 515
5. La tabla de precedencias 516 6. Los grafos parciales y los tipos de prelaciones 518
7. Los principios de la construcción del grafo y las actividades
ficti-cias 520 8. Los tiempos early y last 523
9. El camino crítico y las oscilaciones de los nudos 526
10. Análisis de las holguras de las actividades 527
11. Los gráficos de Gantt 529 12. El método PERT en incertidumbre 531
13. El PERT-coste 534 14. Problemas 535 Cuestiones de autocomprobación 543
Respuestas a las cuestiones 543 Capítulo 22. MARKETING 547
1. Introducción ; 547
2. Definición 548 3. El mercado 548 4. La segmentación del mercado 549
5. Comportamiento del consumidor 550
6. La investigación comercial 550 7. Variables del marketing 551 8. El plan de marketing 557 Cuestiones de autocomprobación 558
Respuestas a las cuestiones 559 Apéndice de tablas estadísticas 561
Bibliografía 569
La naturaleza
de la empresa
y su entorno
1. Introducción
El término «Economía de la Empresa» viene a ser la traducción de lo que los anglosajones denominan busittess adminiswation, que literalmente significa «ad-ministración de negocios». Son muchos los tratadistas que preferirían que se uti-lizara el término «Administración de Empresas», el cual, sin duda, refleja mejor el contenido de esta disciplina. No obstante, lo habitual es denominarla «Economía de la Empresa», que es la designación que recibe en la mayoría de los planes de estudios de las Universidades españolas.
El objeto material de estudio de esta disciplina es la unidad económica fundamental: la empresa. La importancia de esta unidad es tanta que al sistema de economía de mercado, que es el dominante en los países desarrollados, tam-bién se le denomina sistema de libre empresa.
La empresa también es objeto de estudio por otras disciplinas. Lo que dife-rencia a la Economía de la Empresa es la peculiaridad de su enfoque: se trata de estudiar la vertiente práctica de la dirección y administración de empresas. Este enfoque constituye el objeto formal de la Economía déla Empresa. Se trata de estudiar la empresa desde el punto de vista de su administración en la práctica.
2. Concepto de empresa
Al ser la empresa una realidad social, cada persona tiene su idea de lo que es y podría proponer una definición distinta. Posiblemente, in ingeniero destacaría
su aspecto productivo, un abogado haría hincapié en su aspecto jurídico, un so-ciólogo se centraría en su aspecto social, etcétera.
El Diccionario de la Lengua Española la define como «acción ardua y difi-cultosa que valerosamente se comienza». Destaca el aspecto arriesgado que com-porta poner en marcha una empresa y el carácter emprendedor que se necesita para ello.
Otra definición que incorpora ese Diccionario es la de «entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada a actividades industriales, mercantiles y de prestación de servicios, con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad». Esta es una definición que tiene un enfoque mas económico y en la que ya aparecen algunos de los elementos que integran el con-cepto de empresa.
De esta definición se deducen las principales características de toda em-presa:
1. La empresa es un conjunto de factores de producción entendiendo como ta-le*; los elementos necesarios para producir (bienes naturales o semielabo-rados, factor trabajo, maquinaria y otros bienes de capital), factores mer-cadoíecnicos, pues los productos no se venden por sí mismos, y factores financieros, pues, para coordinar estos factores es preciso efectuar inver-siones y éstas han de ser financiadas de algún modo.
2. Toda empresa tiene fines, u objetivos, que constituyen la propia razón de su existencia. Tradicionalmente. en el sistema de economía de mercado estos fines se han asociado a la maximización del beneficio. En la ac-tualidad, el abanico de objetivos que se maneja es más amplio, aunque, si se ha de señalar un objetivo central, sería el de la maximización del valor de la empresa.
3. Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para alcanzar sus fines. Sin esa coordinación la empresa no existiría; se tra-taría de un mero grupo de elementos sin conexión entre sí y, por lo tanto, incapaces de alcanzar objetivo alguno. Esa coordinación hacia un fin la rcaliia otro factor empresarial que es la administración, o dirección de la empresa. El factor directivo planifica la consecución de los objetivos, or-ganiza los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados. En definitiva, este factor se encarga de unir los esfuerzos para conseguir los objetivos globales del sistema empresarial.
4. La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos, o subsistemas, inlcrrelacionados entre sí. y con el sistema global, que trata de alcanzar cienos objetivos. Por consiguiente, de lo reseñado anterí orinen te se deduce la evidencia de que la empresa es un sistema.
3. Tipos de empresas
Existen cienos principios, o leyes, como la mayoría de los que se tratarán en este libro, que son aplicables a todas las empresas. Junio a ellos, evidentemente, exisien peculiaridades para cada tipo de empresa c, incluso, según cada empresa, la situación en que se encuenire y la contingencia que se le presente. La variedad de empresas es ingente, como también lo son las clasificaciones que se podrían apuntar. Pero las principales son las siguientes:
i. Según su t a m a ñ o , se distingue entre empresas pequeñas, medianas y grandes, sin que exista acuerdo sobre el criterio para la medición del ta-maño (volumen de activos, volumen de ventas, tata-maño del capital propio,
número de trabajadores, etcétera) ni sobre las dimensiones que han de tener las empresas para pertenecer a una u otra clase1.
2. Según su actividad, las empresas pueden clasificarse por sectores econó-micos: primario, secundario o industrial, y terciario o de servicios. Dentro de cada uno de ellos, pueden establecerse distintas clasificaciones, depen-diendo del nivel de desagregación que se utilice (agrario, pesquero, mine-ro» siderometalúrgico, transporte, bancario, turístico, etcétera).
3. Según el ámbito de su actividad, se distingue entre empresas locales, pro-vinciales, regionales, nacionales, y multinacionales.
4. Según quien tenga su propiedad, se distingue entre empresas privadas (en las que el capital es propiedad de particulares), empresas públicas (cuyo ca-pital es propiedad del Estado o de cualquier organismo público), empresas mixtas (cuyo capital pertenece en parte a entidades públicas y en parte a particulares) y empresas cooperativas o sociales (en las que los trabajado-res de la*; mismas son, adema;;, SUH propietarios). La emptrabajado-resa cooperativa es, en realidad, un tipo ce empresa privada.
5. Según su forma jurídica, se diferencia entre la empresa regida por un em-presario individual, que es una persona física, y la empresa social, que es una persona jurídica o sociedad. En Derecho español se distinguen cinco ti-pos de sociedades: la Sociedad Anónima, la Sociedad de Responsabilidad Limitada, la Sociedad Comanditaria, la Sociedad Colectiva y la Sociedad Cooperativa.
1 Sin embargo, va resultando cada vez más frecuente la utilización de la definición de la Unión
Europea que considera como pequeña v mediana empresa (PYME) a aquella que no tiene más de 500 trabajadores, ni unos activos rijos netos superiores a 75 millones de Euros, ni más de una tercera par-te de su capital en manos de una empresa mayor.
4. La empresa y su entorno
4.1. Los sistemas económicos y «la mano
invisible del mercado»
Existen diversos tipos de sistemas económicos, pero todos ellos se encuentran entre estos dos extremos:
1. El sistema de libre mercado, en el cual todas las empresas se someten a la competencia, toman sus propias decisiones y tienen sus propios objetivos. 2. El sistema de economía centralizada, en el cual todas las empresas se
en-cuentran sometidas a la autoridad del Estado, el cual interviene en sus decisiones, y tienen como objetivo cumplir el plan previsto por las autori-dades estatales.
En España, como en todo Occidente, la mayor parte de las empresas se en-cuentran sometidas a un sistema de libre mercado; la mayor parte son empresas privadas que han de hacer frente a la competencia. En el sistema de empresa pri-vada el éxito y el fracaso dependen de la capacidad que se tenga para conseguir la aceptación de los consumidores frente a los competidores. La competencia ase-gura que, a largo plazo, las empresas que satisfagan las demandas de los consu-midores tengan éxito y que aquellas que no lo hagan desaparezcan y sean reem-plazadas por otras.
A Adam Smith se le suele denominar «el padre del capitalismo». Fue el pri-mero que describió el principio de que la competencia entre las empresas es el sis-tema que mejor sirve a las necesidades de la sociedad. En su obra «La Riqueza de las Naciones», publicada en 1776, Smith decía que la mejor regulación de la economía es la que efectúa «la mano invisible del mercado».
El papel del mercado en la eficacia del sistema económico es de una enorme importancia. Su «mano invisible» asegura que sólo las mejores empresas sobre-vivan, de manera semejante al modo en el que los sistemas ecológicos garantizan la perfección de las distintas especies, existiendo, así, una Teoría Ecológica de las
Organizaciones.
4.2. La «mano visible de la empresa»
Sin embargo, las propias imperfecciones del mercado, y la incertidumbre de las transacciones realizadas en el mismo, hacen que surja la «mano visible» de la empresa, como puso de manifiesto R.H. Coase, premio Nobel de Economía de
Una de las razones de que la empresa sustituya a las transacciones del mer-cado es, por tanto, que éstas comportan unos costes superiores. Otra razón es que los agentes sociales no disponen de toda la información necesaria, por lo que, si prescindieran de la empresa, incurrirían en una serie de riesgos que se evitan con la intervención de esa organización en la que se reúnen las necesarias experien-cias, habilidades, conocimientos y capacidades.
Evidentemente, los agentes sociales podrían hacer acopio de toda la infor-mación precisa, pero ello requeriría tiempo y unos costes que vendrían a añadirse a los otros costes de transacción.
La empresa establece relaciones entre los agentes económicos en sustitución del mercado. Actúa como un intermediario, con lo que el número de relaciones se reduce, lo que hace que sean también menores los costes de transacción. Por ejemplo, si en la elaboración de un producto intervienen diez factores de produc-ción y existen cien demandantes del producto, de no existir empresa cada uno de estos demandantes tendría que acudir a cada uno de los diez proveedores de fac-tores, con lo cual el número de relaciones sería mil. Al intervenir la empresa que organiza a los diez factores (diez relaciones) y a la que acuden los cien deman-dantes (cien relaciones más) el número total de relaciones es ciento diez.
Donde el mercado funciona mejor que la empresa, ésta no existe. Si existen dos empresas en competencia y una lo hace mejor que la otra, esta última tiende a desaparecer.
4.3. Los derechos individuales y la
intervención de los poderes públicos
El sistema de empresa privada se sustenta en una serie de derechos de los ciu-dadanos, como el derecho de propiedad privada, el derecho a la obtención de lu-cro o beneficios, el derecho a la libertad de elección, o el propio derecho a una competencia honesta. Sin embargo, los poderes públicos intervienen en la eco-nomía, lo cual, en algunos casos, supone una limitación de los derechos y las li-bertades individuales.
Cuando el Estado interviene en la economía, puede hacerlo con objetivos políticos, estrictamente sociales, o económicos. Los principales objetivos de la in-tervención de los entes públicos en la economía son los siguientes:
1. Proteger los derechos y libertades de las personas.
2. Producir bienes y servicios de interés público (defensa nacional, vías de . transporte, educación, etcétera).
3. Regular las actividades económicas, con normas relativas a la defensa de la competencia (evitando las actividades monopolistas), a las actividades de las entidades financieras, a la existencia de un salario mínimo, etcétera.
4. Promover la estabilidad y el crecimiento económicos. Desde un punto de vista estrictamente económico, los objetivos perseguidos son principal-mente los siguientes:
— A corto plazo:
• La estabilidad de los precios. • El pleno empleo.
• El equilibrio del comercio exterior. — A largo plazo:
• La mejora en la distribución de la renta. • El crecimiento económico y el desarrollo.
5. Ofrecer ayudas directas a personas que las precisan por razones de salud, edad, desempleo, etcétera.
Para financiar estas actividades, los entes públicos precisan fondos que pro-vienen de los impuestos que han de pagar las personas y las empresas, y de la emisión de deuda. Mucho se ha discutido, y siempre se seguirá haciendo, sobre la calidad y la cantidad de los bienes y servicios públicos. ¿Compensan todos ellos el esfuerzo económico que nos suponen? ¿Sería preferible que algunos fueran realizados por empresas privadas?
4.4. Sobre la orientación social de la empresa
Hace ya bastantes años que se viene señalando la necesidad y la conveniencia de que las empresas incorporen objetivos que favorezcan el bienestar de la socie-dad. El problema es que las actividades orientadas socialmente generan costes y reducen la rentabilidad y las posibilidades de crecimiento de la empresa. Por ello, si una empresa las desarrolla, terminará encontrándose en desventaja frente a las demás y la tendencia ha de ser que la competencia le obligue a abandonar o, al menos, a limitar tales prácticas. Además, ¿por qué los propietarios de una empresa han de subvencionar a la sociedad en mayor medida que los de otras em-presas?
No obstante, por su propio interés, en ocasiones las empresas incorporan ob-jetivos sociales incluso anticipándose a las propias demandas de la sociedad.
Además, las empresas, tratando de optimizar la consecución de sus objetivos económicos, desarrollan actividades que contribuyen al bienestar social. Por ejemplo, para poder pagar sustanciosos dividendos, en las empresas se investiga, se desarrollan nuevas tecnologías, se estudia el mercado para detectar posibles de-seos y necesidades que los consumidores todavía no tengan cubiertos, se
desa-rrollan nuevos productos para satisfacerlos y se crea riqueza y empleo. Funcio-nando con economicidad, eficaz y eficientemente, las empresas contribuyen al bienestar social.
5. Teorías sobre la empresa
Una teoría de la empresa es un conjunto sistemático de reglas, leyes y princi-pios que intentan explicar su funcionamiento.
Del mismo modo que no existe una definición única de la empresa, tampoco existe una teoría general aceptada por todos, sino un conjunto de teorías cada una de las cuales intenta explicar el funcionamiento de la empresa desde un punto de vista diferente. Veamos las principales teorías.
5.1. Teoría neoclásica o de la firma
Los economistas neoclásicos consideran que la empresa es un mecanismo
que se sitúa entre el mercado de factores (bienes iniciales) y el mercado de productos (bienes finales) y su actuación consiste en combinar los factores para transformarlos en productos. Los precios de los factores productivos y de
los productos terminados, al igual que el tipo particular de tecnología que la em-presa utiliza o función de producción, son datos para la emem-presa; es decir, vienen dados por el mercado supuestamente de competencia perfecta, en el que existe completa información para todos los participantes en el mismo.
Considera que la empresa es la unidad económica de producción.
La teoría neoclásica no contempla la situación de las empresas reales, no considera las bases de la toma de decisiones dentro de la empresa; destaca el pa-pel del mercado, en detrimento de la capacidad discrecional de los directivos.
Bajo esta teoría, la empresa es una «caja negra» observable por sus compor-tamientos externos en el mercado, pero sin entrar a analizar lo que ocurre en su in-terior. No trata de explicar el funcionamiento real de las empresas.
5.2. Teoría de la agencia
Esta teoría concibe a la empresa como un conjunto de relaciones de agencia. La relación de agencia es un contrato en el cual una o más personas (a quiénes se denomina principal) recurren al servicio de otra u otras (el agente) para que cum-pla una tarea en su nombre, lo que implica delegar alguna autoridad.
Una relación principal-agente típica y más estudiada es la de accionistas-di-rectivos; pero también puede identificarse en las relaciones empleador-empleado, regulador-regulado, asegurador-asegurado, e t c .
En las relaciones de agencia se producen problemas. Para que surjan los pro-blemas de agencia ha de suceder:
1. Que exista una divergencia de intereses entre principal y agente.
2. Que tal relación se desenvuelva en un ambiente de incertidumbre donde no sea posible observar y conocer toda la actuación del agente, pues ese co-nocimiento «perfecto» permitiría establecer contratos «perfectos» que obligasen al agente a actuar conforme a los deseos del principal en todos los casos.
Se trata, pues, de contratos reales, no ideales, que no permiten prever toda la casuística que la relación de agencia presenta, que son incompletos por un pro-blema de incertidumbre, de imposibilidad de observación total, y de asimetría de información.
Esta forma de comportamiento implica que los agentes tratarán de aprovechar los fallos que tengan los contratos con el principal, por lo cual aparecen unos cos-tes de agencia. Tales coscos-tes son de tres tipos:
1. Costes explícitos de vigilancia y control del principal al agente.
2. Costes explícitos de atención del agente al principal para que este man-tenga su confianza.
3. Costes de oportunidad provocados por las divergencias de interés, entre el principal y el agente.
5.3. La teoría de los costes de transacción
Con un trabajo de R.H. Coase sobre «la naturaleza de la empresa2» publicado en 1937, este autor sentó las bases de la teoría de los costes de transacción. Dicho trabajo permaneció prácticamente olvidado hasta la amplia divulgación que ob-tuvo su artículo de 1960 sobre «el problema del coste social3»; artículo que supuso una contribución importante a la teoría de los derechos de propiedad.
Como se señaló anteriormente, la teoría de los costes de transacción (también denominada «economía de los costes de transacción») plantea la disyuntiva entre la asignación de recursos vía mercado y la realizada por la empresa. Se trata, en
2 COASE, R. H.: «The Nature of the Firm», Económica, vol. 4, n.° 16, noviembre 1937, pp.
886-905.
3 COASE, R.H.: «The Problem of Social Cost», The Journal of Law and Economics, octubre 1960.
definitiva, de responder a la pregunta sobre la razón por la cual, en una economía de mercado, surge la empresa como procedimiento de coordinación de la activi-dad económica alternativo al sistema de precios.
La empresa es una célula autónoma cuya coordinación de actividades econó-micas se ejerce por relaciones de orden y jerarquía. El mercado es también un lu-gar de coordinación, no basado en la jerarquía sino en el cambio y el contrato. ¿Por qué estos dos modos de organización de recursos económicos coexisten? ¿Qué relaciones mantienen entre ellos? ¿En qué situación hay superioridad de uno sobre otro? Es a estas cuestiones originales de la ciencia económica y a sus im-plicaciones en las ciencias de gestión a lo que tiende a responder la economía de los costes de transacción.
La elección entre uno u otro procedimiento se basa en los costes o ventajas comparativas que se sintetizan en los respectivos costes de transacción. La em-presa no realiza una suplantación del mercado como sistema de asignación, sino que le sustituye cuando el sistema empresarial puede conseguir una asignación más eficiente que el propio mercado. Si el mercado real funcionara sin costes, po-dría carecer de sentido la existencia de procedimientos alternativos de asignación como el empresarial. Pero la utilización del sistema de precios comporta incurrir en una serie de costes de consecución de información, de negociación, de con-tratación y de medición, que se reducen sustancialmente al utilizar el sistema em-presarial.
La empresa no crece ilimitadamente porque llega un momento en el que los costes de coordinación de las actividades en el interior de la empresa superan a los costes de transacción del mercado.
5.4. Teoría de los derechos de propiedad
Desde el punto de vista de las ciencias de la gestión, la teoría de los derechos de propiedad (o teoría contractual) introduce un elemento suplementario en el análisis, integrando en la explicación variables jurídicas en el análisis de ciertos fenómenos. La teoría contractual de la empresa, o teoría de los derechos de propiedad, se encuentra muy ligada a la teoría de los costes de transacción pero, a diferencia de ésta, que destaca el papel de la jerarquía en la empresa como base de los inter-cambios (a diferencia del mercado, donde rige el sistema de precios), la teoría contractual considera a la empresa como un conjunto de contratos bilaterales, y no de relaciones de autoridad. El derecho a la propiedad privada es uno de los ele-mentos fundamentales en los que se basa el sistema de economía de mercado. Los propietarios de los inputs de producción podrían cederlos directamente a los consumidores sin la intermediación de la empresa. Esta aparece cuando los pro-pietarios de los factores de producción en virtud de un arreglo contractual se los ceden a un agente central cuya función es dirigir y controlar el proceso de
pro-ducción, sustituyéndose así la «mano invisible» del mercado por la «mano visi-ble» del empresario.
A diferencia de la perspectiva de la teoría de la firma, que considera a la em-presa como una caja negra, bajo la perspectiva contractual la emem-presa se concibe como un sistema de caja «transparente» en la que se efectúa una superposición de factores productivos organizados técnicamente, tras la cual existe una organiza-ción de personas que detentan la propiedad de los mismos. Por ello, el resultado empresarial no sólo depende de la forma de explotación de unas posibilidades fí-sicas, dada una tecnología y un nivel de conocimientos, sino que también depen-de depen-del sistema depen-de contratos y depen-de depen-derechos depen-de propiedad bajo el que opere la em-presa. La empresa está constituida por un conjunto de contratos que determinan cómo se captan los inputs para crear outputs, y cómo se reparten entre aquéllos los ingresos obtenidos con éstos. Evidentemente, bajo esta perspectiva quedan total-mente diferenciadas la figura del aportante del capital, y la del directivo. La pro-piedad de la empresa es un concepto irrelevante y que no debe confundirse con la propiedad del factor «capital».
ó. La empresa como sistema
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sis-tema global, que tiene unos objetivos. Los elementos pueden ser de cualquier tipo: pueden ser objetos (una máquina, por ejemplo), personas (una familia), ideas (un sistema filosófico), etcétera. En un sistema puede haber también elementos de di-verso tipo: en un sistema ecológico hay personas, animales y objetos.
Estructuralmente un sistema se puede dividir en partes, pero funcional-mente es indivisible, en el sentido de que si se divide se pierden algunas de sus
propiedades esenciales. Por una parte, un sistema goza de propiedades que no se encuentran en ninguno de sus elementos (el motor de un automóvil aislado no puede transportar a nadie de un lugar a otro) y, por otra parte, el pertenecer a un sistema puede potenciar o disminuir la capacidad de cada elemento (un buen motor de un automóvil sirve de bien poco mientras no se le instale en el sistema adecuado; si se le instala en un camión puede que este sistema no funcione).
Pues bien, la empresa es un sistema. Más concretamente, la empresa es un sis-tema abierto; un sissis-tema que recibe de su entorno una serie de inputs o entradas (materiales, fondos financieros, informaciones) y que envía a su exterior otra se-rie de outputs o salidas de diverso tipo. Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos límites, comienza un proceso de retroalimentación, o
feed-back, por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las salidas se
ajus-ten a los límites deseados. El propio sistema se adapta y autocontrola para con-seguir sus objetivos. Dicho de otro modo, el sistema de control se encuentra en la propia empresa (Figura l.L).
Outputs ^ >
Figura 1.1.
Según sea la forma de realizar las agrupaciones, es posible distinguir en la em-presa diferentes tipos de subsistemas, que, a su vez, se comportan en sí mismos como sistemas. Las principales agrupaciones son las siguientes:
1. La primera distingue, según se ha señalado anteriormente, entre el sistema
procesador de inputs en outputs y el sistema de control.
2. La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema
mate-rial, el subsistema tecnológico y el subsistema de información.
3. La tercera discierne entre el subsistema de flujos físicos, el subsistema de
flujos financieros y el subsistema de flujos de información. Cada uno de
ellos, a su vez, constituye un sistema en el cual se pueden distinguir otros subsistemas. Así, el primero es aquel por el cual circulan flujos de materias primas, productos semielaborados, productos terminados que se distribuyen a los clientes, etcétera, y está formado por los subsistemas de producción y de marketing. En el segundo se transforma ahorro en inversión materializa-da en capital productivo y se encuentra integrado por el subsistema de fi-nanciación (en el que se obtienen los medios financieros) y por el subsistema de inversión (en el que esos medios se materializan en inversiones produc-tivas). El tercer subsistema es el de dirección, que actúa sobre los otros dos y que, a su vez, se encuentra formado funcionalmente por los subsistemas de planificación, organización, dirección propiamente dicha o gestión, y control.
Cuestiones de autocomprobación
1. ¿Qué es lo que diferencia a la Economía de la Empresa de otras disciplinas que también tienen como objeto de estudio la empresa?
3. ¿Qué es la empresa desde nuestra perspectiva?
4. ¿Qué tipos de empresas existen según quien tenga su propiedad? 5. ¿Por qué a Adam Smith se le suele llamar «el padre del capitalismo»? 6. ¿Qué es una teoría de la empresa?
7. ¿Cómo concibe a la empresa la teoría de la agencia?
Respuestas a las cuestiones
1. Lo que diferencia a la Economía de la Empresa es la peculiaridad de su en-foque: se trata de estudiar la vertiente práctica de la dirección y adminis-tración de empresas. Este enfoque constituye el objeto formal de la Eco-nomía de la Empresa. Se trata de estudiar la empresa desde el punto de vista de su administración en la práctica.
2. El Diccionario de la Lengua Española la define como «acción ardua y di-ficultosa que valerosamente se comienza». Otra definición que incorpora ese Diccionario es la de «entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada a actividades industriales, mer-cantiles y de prestación de servicios, con fines lucrativos y con la consi-guiente responsabilidad».
3. Desde nuestra perspectiva, la empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación y marketing para obtener sus fines. 4. Según quien tenga su propiedad, se distingue entre empresas privadas (en
las que el capital es propiedad de particulares), empresas públicas (cuyo ca-pital es propiedad del Estado o de cualquier organismo público), empresas mixtas (cuyo capital pertenece en parte a entidades públicas y en parte a particulares) y empresas cooperativas o-sociales (en las que los trabajado-res de las mismas son, además, sus propietarios). La emptrabajado-resa cooperativa es, en realidad, un tipo de empresa privada.
5. A Adam Smíth se le suele llamar «el padre del capitalismo» porque fue el primero que describió el principio de que la competencia entre las empre-sas es el sistema que mejor sirve a las necesidades de la sociedad. En su obra «La Riqueza de las Naciones», publicada en 1776, Smith decía que la mejor regulación de la economía es la que efectúa «la mano invisible del mercado».
6. Una teoría de la empresa es un conjunto sistemático de reglas, leyes y prin-cipios que intentan explicar su funcionamiento.
7. La teoría de la agencia concibe a la empresa como un conjunto de
relacio-nes de agencia. La relación de agencia es un contrato en el cual una o más
personas (a quiénes se denomina principal) recurren al servicio de otra u
otras (agente) para que cumpla una tarea en su nombre, lo que implica
de-legar alguna autoridad.
La dirección
de los recursos humanos
1. Introducción
El activo más importante que tiene una empresa está formado por las per-sonas que trabajan en ella. La selección del personal, su formación, la evaluación de sus resultados y su remuneración son cuestiones que se engloban en la di-rección de los recursos humanos y que tienen una importancia capital en el éxi-to o el fracaso de cualquier empresa e, incluso, de cualquier organización sin ánimo de lucro.
Este término ha venido a sustituir modernamente al de «dirección de per-sonal», o «administración de perper-sonal», que tenía un ámbito de actuación bas-tante más reducido. Aunque muchas de las actividades necesarias para conse-guir un buen clima de trabajo y que los empleados estén satisfechos han de realizarlas todos los directivos, otras (selección de personal, formación, fijación de criterios de remuneración, jubilaciones, etc.) en las medianas y grandes empresas se suelen centralizar en un departamento concreto que, no obstante, comparte algunas de sus responsabilidades incljiso con directivos de primera lí-nea (por ejemplo, en las entrevistas de selección y en la formación de su per-sonal).
2. Objetivos de la dirección de los recursos
humanos
La dirección de recursos humanos (DRRHH) contribuye a la mejora de la pro-ductividad directamente encontrando formas más eficientes de alcanzar los obje-tivos, e indirectamente mejorando la calidad de vida en el trabajo.
Además de ese objetivo general, la DRRHH ha de contar con unos objetivos más concretos que la sirvan como metas en relación a las cuales se puedan evaluar las alternativas de actuación y los resultados obtenidos.
Aunque suele ser conveniente que los objetivos se fijen por escrito, es más fre-cuente que no se establezcan formalmente.
Los objetivos han de incorporar consideraciones relativas a las necesidades de la sociedad, de la organización, de los recursos humanos en general, y de las per-sonas afectadas (Tabla 2.1.):
— Se han de incorporar objetivos sociales tratando de minimizar el impacto negativo que pueden tener las demandas de la sociedad en la organización. Si las organizaciones no atienden estas demandas, la sociedad puede, por ejemplo, crear normas que regulen las decisiones en materia de recursos humanos. Pueden ponerse muchos ejemplos; uno de ellos es la demanda social sobre el acceso de la mujer a puestos de trabajo y a niveles directi-vos.
— La DRRHH no tiene sentido por sí misma, sino que tiene como objetivo fundamental contribuir a la consecución de los objetivos de la
organiza-ción.
— Se han de incorporar también los objetivos de la propia función de
DRRHH para mantener su contribución al nivel de servicio que la
orga-nización necesita.
— Se debe ayudar a los empleados a conseguir sus objetivos personales, al menos en la medida en que estos objetivos mejoran la contribución de las personas a la organización. Para mantener y retener a las personas, y para que se encuentren motivadas, se debe atender a sus objetivos perso-nales. Tabla 2.1. Objetivos Sociales Organizativos Funcionales Personales
Ante algunas situaciones, no es posible tomar decisiones que atiendan si-multáneamente a los cuatro tipos de objetivos. En ocasiones es preciso sacrificar alguno a favor de otros. Pero estos objetivos constituyen referencias que
3. Actividades de la DRRHH
Cuando esas actividades consiguen la satisfacción de los objetivos personales, se alcanza el objetivo funcional de la DRRHH, por medio de unos recursos hu-manos que contribuyen a los objetivos generales de eficacia y eficiencia de la or-ganización, y ésta puede servir a las necesidades y objetivos de la sociedad.
Las actividades de la DRRHH se dirigen a la consecución y mantenimiento de los recursos humanos que precisa la organización:
— A medida que crece la organización, necesita nuevos trabajadores de di-versas características. Para estimar las necesidades futuras de recursos hu-manos, se planifica.
— Una vez previstas las necesidades, se recluían las personas adecuadas a esas necesidades, lo cual requiere un proceso de selección.
— Dado que las personas seleccionadas no suelen ajustarse exactamente a las necesidades de la organización es necesario desarrollar actividades de
orientación y formación.
— En muchas ocasiones, las necesidades que se ponen de manifiesto en la planificación se pueden cubrir con personas de la empresa y, para prepa-rarlas para ello, se realizan actividades de desarrollo. Con las actividades de desarrollo se asegura que las personas vayan teniendo las nuevas ca-pacidades que necesitan para seguir siendo útiles en la organización y para satisfacer sus objetivos personales de mejorar su situación dentro de ella.
— Así, a medida que la organización se transforma o crece, las actividades de
ubicación transfieren a las personas de unas tareas y ocupaciones a otras,
las promocionan, e incluso, cuando es inevitable, las despiden.
— Para el adecuado seguimiento de las otras actividades y para asegurar la consecución de los objetivos, se realizan actividades de evaluación y de
control. Con la evaluación de los resultados individuales no se trata sólo
de comprobar lo bien o mal que realizan las personas sus cometidos, sino también de saber si se deben reconsiderar las decisiones y los proce-sos de selección, orientación, formación, desarrollo y ubicación. La eva-luación también puede poner de manifiesto problemas de satisfacción en el trabajo y de motivación. Los primeros interesados en conocer los re-sultados de la evaluación pueden ser los evaluados, pues de esos resulta-dos puede depender el cumplimiento de algunos de sus objetivos perso-nales.
— Las personas han de recibir una contraprestación por su dedicación, lo cual requiere del desarrollo de actividades de compensación, que incluye sueldos y salarios, y una serie de beneficios sociales como vacaciones, se-guros, etc.
— Algunas de las compensaciones vienen impuestas por la normativa
le-gal que obliga a determinadas actividades al fijar salarios mínimos, y
también servicios mínimos para los trabajadores como contribuciones a
la Seguridad Social, condiciones de seguridad y sanidad en el trabajo,
etc.
— Habitualmente, la relación entre las personas, individualmente
conside-radas y de manera conjunta, y la dirección de la organización, ha de ser
satisfactoria. A ello contribuyen la fluidez en la comunicación y las
acti-vidades de asesoramiento y ayuda a los trabajadores. Pero, en ocasiones,
pueden producirse conflictos individuales o colectivos que, además,
pueden comportar la intervención de los sindicatos. Por ello, la dirección
de los recursos humanos ha de ocuparse también de las relaciones
sindi-cales.
4. Planificación de los recursos humanos
Este proceso consta de las siguientes etapas:
1. En la primera se estudia la situación actual, determinando si el personal
existente es apropiado para las necesidades actuales de la empresa y si se le
utiliza adecuadamente.
2. En la segunda se efectúa una previsión de las futuras necesidades de
re-cursos humanos, en función de los planes de crecimiento de la empresa y
de las bajas que han de irse produciendo por motivos tales como
abando-nos, fallecimientos, jubilaciones, o finalización de contratos.
3. Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las futuras necesidades
de recursos humanos. En función de las necesidades previstas, se
desarro-lla un programa de formación de los empleados actuales y de selección de
otros nuevos.
No se puede efectuar la planificación de los recursos humanos sin tener una
visión clara de las capacidades y los grados de cualificación que tienen los
em-pleados actuales y los que han de tener los emem-pleados futuros. Existen tres
técni-cas útiles para conseguir esta información: el análisis del puesto de trabajo, su
des-cripción, y su especificación.
El análisis del puesto de trabajo consiste en un estudio sistemático y
dellado del mismo mediante el cual se identifican y examinan los elementos y
ta-reas que le conforman, así como las características y los requisitos que ha de
cum-plir la persona que se le asigne.
A partir del análisis, el departamento de recursos humanos redacta una
des-cripción del puesto de trabajo, que es un documento en el que se especifican
sintéticamente los objetivos del puesto, el trabajo que se ha de realizar, las
res-ponsabilidades que comporta, la capacitación que requiere, su relación con otros
puestos y las condiciones de trabajo.
Seguidamente, en la especificación del puesto de trabajo se relacionan los
requisitos necesarios para ocuparlo en términos de cualidades físicas, mentales y
emocionales. Las cualidades físicas son las más fáciles de identificar. Las
men-tales hay que definirlas indirectamente por medio del nivel de estudios alcanzado,
los cursos seguidos, las calificaciones obtenidas, etc. Aunque no son tan precisas
como las cualidades físicas ni las mentales, a las emocionales se les viene dando
una importancia creciente. Para estimar la estabilidad emocional y las cualidades
sociales, algunas empresas utilizan tests, o el asesoramiento de psicólogos y los
informes de otros empleos anteriores.
Lo más frecuente es que la descripción y la especificación se incorporen en un
mismo documento de gran valor para que el departamento de recursos humanos
pueda ir cubriendo las bajas que se producen y, en general, las necesidades de
per-sonal. Es muy conveniente que estos documentos se encuentren actualizados en
todo momento. En los departamentos muy técnicos, o que se encuentran en
rápi-do crecimiento, estos rápi-documentos deberían revisarse a intervalos regulares;
diga-mos cada seis meses, aproximadamente.
5. Reclutamiento y selección de personal
5.1. Reclutamiento de personal
Una cosa es saber las necesidades y otra cubrirlas con personas que tengan las
cualidades requeridas. El reclutamiento comienza proyectando una imagen
pú-blica que atraiga personas cualificadas. Todo lo que hace la empresa se refleja en
su imagen e influye en el éxito del reclutamiento. Éste se puede realizar en el
in-terior de la propia empresa o en el exin-terior. *
La mayor parte de las empresas siguen la política de reclutar en el interior, es
decir, de tener primero en cuenta a sus propios empleados para cubrir un puesto,
lo cual tiene ventajas evidentes. En primer lugar, es más sencillo y barato evaluar
personas que ya se conocen y sobre cuya formación, experiencia, capacidades,
ac-titudes y hábitos de trabajo se tienen datos o se pueden obtener fácilmente. En
se-gundo lugar, el cambio de puesto y la promoción resultan motivadores e
incenti-van a las personas por constituir una evidencia concreta de que la empresa se
preocupa por la mejora y la lealtad de su personal.
Sin embargo, el reclutamiento en el interior también tiene inconvenientes. Las
personas provenientes del exterior tienen ideas diferentes y nuevas y, aunque los
ya empleados conocen las políticas, los procedimientos y la empresa mucho
me-jor que alguien venido de fuera, les resulta más difícil aceptar los cambios y las mejoras en los métodos.
Otro inconveniente de reclutar dentro de la empresa es su propia limitación. Es muy difícil que una empresa que se encuentra en expansión pueda cubrir todos los nuevos puestos con su personal actual.
Por tanto, finalmente hay que reclutar en el exterior. El procedimiento para conseguir candidatos varía según el puesto de trabajo de que se trate. Para los puestos de la alta y la media dirección se acude a empresas de búsqueda de eje-cutivos, a Universidades e instituciones de enseñanza privada, a asociaciones profesionales, etc. Para conseguir candidatos para puestos de trabajadores poco cualificados se acude a la oficina pública de empleo o, por ejemplo, a amigos o fa-miliares de los empleados actuales. En niveles intermedios es frecuente la inser-ción de anuncios en publicaciones periódicas.
5.2. El proceso de selección
Una vez que se dispone de candidatos, el siguiente paso es determinar quién es el que mejor se adapta al puesto de trabajo. Generalmente, el proceso de selección sigue varios pasos, tras cada uno de los cuales quedan menos candidatos, hasta el paso final, en el cual sólo ha de quedar la persona que ocupará el puesto. Algunas organizaciones consideran que el proceso es demasiado largo y caro y saltan al-gunos pasos, pero el proceso completo sigue las siguientes fases (Tabla 2.2.):
Tabla 2.2. Fases del proceso de selección
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Entrevista preliminar. Solicitud de empleo. Realización de tests.
Contrastación de las referencias. Entrevista personal.
Revisión médica Decisión final.
1. Entrevista preliminar. Quien recibe al candidato le realiza algunas pre-guntas generales sobre su experiencia, estudios, etc., mientras observa su apariencia si es importante para el trabajo. Si resulta evidente que el can-didato no está cualificado para el puesto, el proceso finaliza aquí. Si hay una probabilidad razonable de que sea la persona que ocupará el puesto, se le pide que cumplimente el documento de solicitud de empleo.
2. Solicitud de empleo* Prácticamente todas las empresas piden a los candi-datos que cumplimenten un modelo de solicitud de empleo porque es un buen instrumento para obtener datos sobre su formación, experiencia, as-piraciones y referencias personales.
3. Realización de tests. Hace más de cincuenta años que se utilizan los tests y todavía son objeto de polémica. Con ellos se trata de determinar la capa-cidad de la persona, su aptitud, conocimientos, personalidad, etc. Su prin-cipal misión es conseguir cierta objetividad. Sin embargo, la subjetividad de la entrevista personal también es un procedimiento adecuado de selec-ción. Ambos métodos se complementan, aunque en algunas empresas existe una tendencia a basar la selección exclusivamente en los tests. Es más, cuando las pruebas se efectúan para seleccionar personas para puestos directivos altos o intermedios, se debería probar tanto al candidato como al directivo para el que va a trabajar. De ese modo, se podrían reducir posibles conflictos personales. Pero, para ello, también es sumamente útil una larga entrevista o conversación entre los dos.
4. Contraste de las referencias. Si un candidato supera los tests, la empresa contrasta sus referencias para comprobar su nivel de formación. Algunas empresas lo hacen antes de las entrevistas a las que se refiere la siguiente fase y otras lo hacen después. Aunque algunas comprueban todos los datos, la mayoría se limitan a comprobar los empleos anteriores, para conocer da-tos sobre la naturaleza de su trabajo, su calidad, las razones por las que dejó el empleo, y otras informaciones semejantes. En ocasiones, se solicitan car-tas de recomendación, pero no son de gran utilidad, pues no suelen conte-ner datos negativos y, además, ningún candidato mencionaría empleos en los que las referencias no fueran a ser a su favor. Lo más efectivo es la vi-sita personal, o la llamada telefónica, a las empresas en las que el candidato trabajó anteriormente.
5. Entrevista personal. Casi todas las empresas utilizan la entrevista para se-leccionar el personal. Algunas prefieren las entrevistas estructuradas y otras las no estructuradas. Las primeras siguen un formato establecido previamente; es decir, el entrevistador formula las preguntas de un cues-tionario en el que va anotando las respuestas. Las no estructuradas son en-trevistas más espontáneas en las que se formulan preguntas de tipo gene-ral con objeto de que el candidato termine revelando cosas sobre sí mismo.
6. Revisión médica. Dado que la revisión médica no es gratuita, se deja para el final del proceso, cuando ya restan muy pocos candidatos. Tiene un tri-ple objetivo. Por un lado, la empresa trata de evitar pagar por problemas de salud que el empleado ya tenía cuando se incorporó a la misma. Por otro, se ha de asegurar de que el empleado es capaz físicamente de reali-zar el trabajo. En tercer lugar, la empresa tiene la obligación con sus
empleados de evitar contratar a alguien que padezca una enfermedad contagiosa.
7. Decisión final. Todas las fases anteriores conducen a la cuestión crucial de si contratar o no hacerlo. Ni los mejores programas de formación re-suelven los problemas derivados de errores cometidos en la contrata-ción. Si la persona no es adecuada, el sustituirla por otra comporta incu-rrir en elevadísimos costes de despido y, por supuesto, el proceso de reclutamiento y selección, que también tiene costes, habría de iniciarse de nuevo.
Si la decisión es afirmativa, la empresa hace una oferta formal al candida-to en cuancandida-to a salario y otras ventajas y condiciones. Es posible que éste haya solicitado empleo también en otras empresas y que alguna o varias de ellas le hayan seleccionado, o que, a lo largo del período de selección haya perdido in-terés por el puesto de trabajo. El candidato tiene un breve período de tiempo para estudiar la oferta. Puede haber algunas negociaciones entre las dos partes para buscar un acuerdo que interese a ambas. Finalmente, si se contrata al me-jor candidato, puede ser algo tan importante como cerrar un gran contrato de ventas.
6. Orientación, formación y desarrollo
6.1. El programa de orientación
Una vez que ha sido contratado, el nuevo empleado realiza un programa de
orientación, del que son responsables el departamento de recursos humanos y
aquél en el que el recién contratado ha de trabajar en el futuro. El departamento de recursos humanos le entrega una copia del manual del empleado (término que va-ría ostensiblemente de unas empresas a otras) en el que se le explican sus dere-chos y la política de la empresa sobre cuestiones tales como vacaciones, absen-tismo y períodos de descanso. Si no existe tal manual, lo que sucede en no pocas empresas, se le han deexplicar verbalmente todos esos extremos.
El director del departamento en el que se integra ha de presentar al nuevo em-pleado a sus compañeros, explicarle las actividades del departamento y señalarle el papel que representa su trabajo en tales actividades.
El objetivo del programa de orientación es evitar el sentimiento de soledad y aislamiento que es habitual los primeros días y que puede dar lugar a frustración, actitudes negativas y bajo rendimiento. Un buen programa de orientación au-menta la posibilidad de que la formación del empleado sea eficaz y le ayuda a ser productivo más rápidamente.
