CONTABILIDAD GERENCIAL. Mg. Merlin Lazo Palacios PROESAD

Mg. Merlin Lazo Palacios

Autor: Mg. Merlin Lazo Palacios

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en la Biblioteca Nacional del Perú N.º 2013-10509 IMPRESO EN EL PERÚ

PRESENTACIÓN

La Contabilidad Gerencial es una asignatura de naturaleza teórico–prác-tica, pertenece al área de formación profesional especializada de la

ca-rrera profesional de Administración. Se pueden definir como el manejo del mercado de capitales como institución, donde confluyen las diferentes alternativas de inversión y financiamiento empresarial.

Comprende el estudio del sistema financiero nacional e internacional. Aná-lisis normativo y operacional del mercado de valores, naturaleza de los ins-trumentos financieros y manejo de la información financiera para fines de análisis decisional, dentro del marco de los principios ético–cristianos.

La Contabilidad Gerencial desempeña un papel importante en nuestra socie-dad, lo que debería ser obligatorio para todas las empresas grandes y media-nas, como el proceso de identificación, medición, acumulación, análisis, pre-paración e interpretación y comunicación de la información contable utilizada por la gerencia para planear, evaluar, controlar y asegurar la contabilidad de los recursos de una empresa, con el propósito de la toma de decisiones.

UNIDAD I

LA CONTABILIDAD GERENCIAL

SESIÓN N.° 1: LA CONTABILIDAD GERENCIAL

1.1. La contabilidad gerencial ...11

1.2. La contabilidad gerencial y la contabilidad financiera ...12

1.3. Objetivos de la contabilidad gerencial...13

1.4. Enfoque interdisciplinario ...14

1.5. Funciones de la gerencia ...15

1.6. El sistema de control gerencial ...15

1.6.1. Clasificación de la información ...15

1.6.2. Etapas del proceso de control ...16

1.7. El control gerencial y los centros de responsabilidad ...16

SESIÓN N.° 2:

19

1. LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES ...19

1.1. Toma de decisiones gerenciales ...19

1.2. El papel del contador gerencial...20

1.3. Características de la información contable gerencial ...21

1.4. Importancia de la toma de decisiones...22

1.5. Quiénes toman decisiones ...22

1.6. Condiciones en las que se toman decisiones ...22

1.7. Marco de referencia para la toma de decisiones...25

1.8. Tipos de decisiones ...26

1.9. Modelo de la toma de decisiones ...28

1.10. Barreras para la toma de decisiones efectivas ...28

1.11. Planificación y control de la gerencia ...29

UNIDAD II

SESIÓN N.° 3: LA CONTABILIDAD GERENCIAL

35

1. IDENTIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS ...35

2. FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES ...56

2.1. Formatos de informes ...56

2.1.1. Formato del costo total ...56

2.1.2. Formato del costo diferencial ...57

2.1.3. Formato del costo de oportunidad ...58

ÍNDICE

9

1. Análisis para la toma de decisiones ...63

1.1. Decisión de aceptar una orden especial ...63

1.2. Decisión de hacer o comprar ...67

UNIDAD III

SESIÓN N.°5:

1. Problemas para la toma de decisiones ...77

1.1. Decisión de eliminar una línea de producto...77

1.2. Decisión de mezclar productos o servicios: restricción única ...79

SESIÓN N.° 6:

1. Otros análisis para la toma de decisiones ...87

1.1. Decisión de vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto ...87

1.2. Costos del error de predicción ...90

UNIDAD IV

SESIÓN N.° 7:

...97

1. El costo – volumen - utilidad...97

1.1. Suposiciones y terminología del modelo cvu ...97

1.2. Elementos especiales del análisis de cvu ...98

1.3. El cvu en unidades y en cantidades ...100

SESIÓN N.°8:

... 105

1. El punto de equilibrio ...105

1.1. El punto de equilibrio en unidades ...105

2. Punto de equilibrio en cantidades ...105

3. Análisis de sensibilidad ...107

UNIDAD V

SESIÓN N.° 9:

... 113

1. La planeación financiera...113

2. La planificación empresarial ...118

3. El pronóstico financiero ...124

SESIÓN N.°10:

... 133

1. Medidas financieras ...133

2. Rendimiento sobre la inversión ...135

3. Ingreso residual ...137

4. Valor económico agregado ...138

75

95

SUMILLA

Esta asignatura es de naturaleza teórico–práctica, pertenece al área de formación profesional especializada de la carrera profesional de Administración. El propósito de esta asignatura es capacitar al alumno en el manejo del mercado de capitales como institución, donde confluyen las diferentes alternativas de inversión y financiamiento empresarial. Comprende el estudio del sistema financiero nacional e internacional. Análisis normativo y operacional del mercado de valores, naturaleza de los instrumentos financieros y manejo de la información financiera para fines de análisis decisional, dentro del marco de los principios ético–cristianos.

UNIDAD I

LA CONTABILIDAD GERENCIAL

SESIÓN N.° 1 La contabilidad gerencial

LA CONTABILIDAD

GERENCIAL

1.1. LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso adaptativo en el ámbito internacional e interamericano en cada uno de los países y en sus organizaciones de negocios en particular. La propuesta consiste en concentrarse para precisar qué hacer hoy, si los fines son encontrarnos mejores posicionados en el mañana. Todo ello a la luz de las nuevas realidades que se encuentra ahora en el mundo y también, como no, en nuestro país.

Naciendo así una nueva generación de profesionales (contadores o administradores) que se manejen de la manera más correcta frente a las decisiones administrativas, quienes más allá de verificar y producir informaciones clave para la empresa, deben estar capacitados para analizar y presentar todas las opciones posibles para tomar las mejores decisiones que maximicen las utilidades.

El término "Contabilidad Gerencial" se puede definir, en el sentido más amplio, como el proceso de identificación, medición, acumulación, análisis, preparación e interpretación y comunicación de la información contable utilizada por la gerencia para planear, evaluar, controlar, asegurar la contabilidad de los recursos de una empresa, con el propósito de la toma de decisiones.

Identificación.- El reconocimiento y la evaluación de las transacciones comerciales y otros he-chos económicos para una acción contable apropiada.

Medición.- La cuantificación, que incluye estimaciones de las transacciones comerciales u otros hechos económicos que se han causado o que pueden causarse.

Acumulación.- El enfoque ordenado y coherente para el registro y clasificación apropiado de las transacciones comerciales y otros hechos económicos.

Análisis.- La determinación de las razones y las relaciones de la actividad informada con otros hechos circunstancias de carácter económico.

Preparación e interpretación.- La coordinación de la contabilización y / o la planeación de datos presentados en forma lógica para que satisfagan una necesidad de información y, en caso de ser apropiadas, que incluyan las conclusiones sacadas de estos datos.

Comunicación.- La presentación de la información pertinente a la gerencia, y otras personas, para uso interno y externo.

La gerencia utiliza la contabilidad gerencial para:

• Planear. Para lograr una comprensión de las transacciones comerciales esperadas y otros hechos económicos y su impacto en la organización.

• Evaluar. Juzgar las implicaciones de diversos hechos pasados y / o futuros.

• Controlar. Garantizar la integridad de la información financiera relacionada con las activida-des de una organización o sus recursos.

• Asegurar la contabilidad. Implementar el sistema de información lo más cercano posible de acuerdo con las responsabilidades de la organización y que contribuya a la medición efectiva del desempeño gerencial.

• Informar. Para la presentación de información oportuna para la toma de decisiones.

1.2 LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA

La contabilidad financiera se ocupa, principalmente, de los estados financieros para uso externo de quienes proveen fondos a la entidad y de otras personas que puedan tener intereses creados en las operaciones financieras de la empresa. Entre los que proveen los fondos se destacan los accionistas, como también los proveedores. Los estados financieros se elaboran según los prin-cipios contables generalmente aceptados (PCGA) y las normas internacionales de contabilidad, además los informes financieros se basa en los datos históricos.

La contabilidad gerencial se encarga, principalmente, de la acumulación y el análisis de la infor-mación relevante para uso interno de los gerentes en la planeación, control y la toma de deci-siones. Cabe señalar que la información gerencial puede adoptar cualquier forma que la gerencia considere relevante para fines internos. Según esto, podemos preparar el siguiente cuadro de diferencias principales:

CONCEPTOS CONTABILIDAD GERENCIAL CONTABILIDAD FINANCIERA

USUARIOS PRIMARIOS GERENTES DE LA FIRMA AGENTES EXTERNOS MÁS _{GERENTES DE LA FIRMA}

RESTRICCIONES EN SU ELABORACIÓN

NINGUNA CON EXCEPCIÓN AL COSTO - BENEFICIO QUE SE GENERA POR LA TOMA DE LAS MEJORES DECISONES

GERENCIALES

EXISTEN. SE RIGEN SOLO POR LOS PRINCIPIOS GENERALMENTE ACEPTADOS

DE LA CONTABILIDAD

IMPLICANCIAS

EXISTE INFLUENCIA DE LAS MEDIDAS EN EL HABITUAL COMPORTAMIENTO DE LA

GERENCIA

SOLO MIDE Y COMUNICA LOS FENÓMENOS DE TIPO

ENFOQUE TEMPORAL ORIENTADOS HACIA EL FUTURO ORIENTADOS HACIA EL _PASADO REPORTES PRODUCTO, CENTRO DE DETALLADOS, POR

COSTO U OTROS

RESUMIDOS. SE PREOCUPA DE LA ENTIDAD COMO UN TODO INTERVALO _{UNA SEMANA A CINCO AÑOS}FLEXIBLE. PUEDE IR DESDE USUALMENTE 6 MESES O UN _AÑO DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES HACER USO DE LA ECONOMÍA POCO DEFINIDO. SE PUEDE

Y LA ADMINISTRACIÓN

MUY DEFINIDO. SE CIÑE SOLO A LAS PRACTICAS CONTABLES

1.3. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

1.3.1. Objetivos generales

Como hemos visto, la contabilidad gerencial se encarga de presentar información interna a los gerentes para la planeación, el control y la toma de decisiones.

Entonces más formalmente, los objetivos generales de la contabilidad gerencial son para:

1. Suministrar información requerida para las operaciones de planeación, evaluación y control, salvaguardar los activos de la organización y comunicarse con las partes interesadas y ajenas a la empresa.

2. Participar en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operacionales, asimismo, ayudar a coordinar los efectos en toda la organización.

Para lograr los objetivos anteriormente mencionados, los contadores gerenciales deben asumir las siguientes responsabilidades: Planeación, evaluación, control y aseguramiento de la contabi-lización de recursos y de la presentación de informes para uso externo.

Las actividades necesarias para desempeñar las responsabilidades del contador gerencial son: Elaboración de informes, interpretación, administración de recursos, desarrollo de sistemas de información, implementación tecnológica, verificación y administración.

Los procesos operacionales necesarios para realizar las actividades requeridas son: identifica-ción, mediidentifica-ción, acumulaidentifica-ción, análisis, preparaidentifica-ción, interpretación y comunicación.

1.3.2. Objetivos específicos

Entre los objetivos específicos de la contabilidad gerencial, podemos mencionar los siguientes. a. Salvaguardar los activos de la empresa.

b. Comunicarse con las partes interesadas y ajenas a la empresa.

c. Participar en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operacionales. d. Ayudar a coordinar los efectos de la toma de decisiones en toda la organización.

La definición de contabilidad gerencial y la lista adjunta de objetivos que se basa en esta parte, proporcionan una estructura conceptual y se puede entonces presentar el siguiente cuadro:

CUADRO DE LOS OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

1.4. ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO

La contabilidad gerencial recurre a otras áreas como la del comercio, de la economía y de las ciencias del comportamiento en el diseño de sistemas. Los contadores han empleado los con-ceptos "marginal" o incremental de la economía para suministrar información útil para deter-minar el verdadero costo de los productos, la fijación de precios de los mismos y la decisión de añadir o descartar una línea de los productos, la fijación de precios de los mismos y la decisión de añadir o descartar una línea división de determinado producto. El concepto incremental de la economía simplemente establece que la medida relevante de costos, ingreso o beneficio asociados a una decisión es la diferencia entre los que ocurriría si se emprendiera algún curso de acción y si no se siguiera alguno. Más adelante en las tutorías siguientes cuando se analice el comportamiento de los costos, será más clara la aplicación de este principio.

PROCESOS

Planeación Evaluación Control _ContabilidadGarantizar la Informes_Externos

Elaboración de Informes

Gerencia de

recursos Implementación_tecnológica Verificación Administración Desarrollo de Sistema de Información Preparación e Interpretación Interpretación

Identificación Medición Acumulación Análisis Comunicación

PRINCIPALES ACTIVIDADES PARTICIPAN EN EL PROCESO GERENCIAL SUMINISTRAR INFORMACIÓN RESPONSABILIDADES CONTABILIDAD GERENCIAL

La contabilidad gerencial se basa en las técnicas de la estadística y de la investigación opera-cional o ciencia gerencial. La estadística se ha empleado para estimular las relaciones que son importantes para la planeación.

Por ejemplo, la relación entre el volumen de cada insumo y la cantidad de unidades producidas debe estimarse mediante una técnica estadística. La investigación operacional puede determi-nar la mezcla óptima de productos de una firma, dados sus escasos recursos y la asignación de costos a múltiples productos. El contador gerencial necesita ser un experto en estadística o en investigación operacional, para emplear las herramientas de estas áreas.

En un área especial de la economía, economía de la Información, La información se considera como un bien. Cuando el valor estimado de estas se compara con los costos estimados que se relacionan con su generación, es posible determinar si podría producirse dicha información. Aun-que los principios implícitos en el enfoAun-que de la economía de la información para la contabilidad gerencial son sólidos, es difícil de hecho, algunas personas dirían que imposible desarrollar un sistema completo de contabilidad gerencial con base en este.

1.5. FUNCIONES DE LA GERENCIA

Las funciones gerenciales generalmente se realizan en los tres niveles de gerencia: alta, media y baja. La gerencia de nivel alto incluye al presidente, los vicepresidentes y otros ejecutivos de más alto nivel e importantes. En la gerencia de nivel medio están los gerentes de división, ge-rentes de sucursal y los jefes de departamento.

La gerencia de nivel bajo está representada por los supervisores y jefes de unidad o sección. La actividad principal de todos los niveles de gerencia es la toma de decisiones: La consideración cuidadosa de los cursos alternativos de acción y la selección de la mejor alternativa, con el fin de lograr los objetivos específicos. Para que la gerencia tenga éxito, debe suministrarse una información exhaustiva relacionada con la producción, los costos y la parte financiera, sobre una base sistemática y oportuna. Esta información se obtiene de la contabilidad.

1.6. EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL

Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas informales, reuniones, conversaciones y aun por medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienen también un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen brevemente a continuación.

1.6.1. CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN

La información contenida en un sistema de control gerencial, puede clasificarse en: a. Entrada y salida planificadas.

b. Información sobre las entradas y salidas reales.

resolver en qué consistirán las entradas y salidas. Durante las operaciones reales, se mantienen registros de las entradas y salidas que efectivamente tienen lugar. Después de las operaciones, se preparan informes en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y reales.

1.6.2. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL

Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programación, Presupues-tos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la programación efectuada y las decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los objetivos, y estén reflejadas monetariamente en los presupuestos y, por otro lado, que la con-tabilidad gerencial refleje los parámetros necesarios para comparar los resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones que permitan corregir las desviaciones que se presenten y optimizar el desempeño del capital humano, físico y financiero de la empresa. PROGRAMACIÓN

En la fase de programación, se toman decisiones acerca de los principales programas en los cuales se ha de participar durante el próximo período. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisión, o pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son, en general, productos o líneas de productos a los que se agregan actividades (tales como investigación) que no pueden relacionarse con productos específicos. Los planes tienen relación con el monto y carácter de los recursos (es decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la información contable utilizada como base para tales planes, tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por áreas de responsabilidad.

PRESUPUESTOS

Un presupuesto es un plan expresado en términos cuantitativos, comúnmente en dinero. Cu-bre un determinado período de tiempo que es, por lo general, de un año. Los presupuestos se pueden crear para la organización en general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las unidades de una organización: Ventas, Producción, Distribución, Finanzas, etc. Por eso es así que podemos señalar que el presupuesto cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo y los planes de apoyo. En el proceso de presupuestación, el programa se confecciona en los términos que corresponden a la responsabi-lidad de aquellos que están encargados de ejecutarlo.

CONTABILIDAD

Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos logrados.

Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir, los costos) están estructurados de modo que los costos se recogen tanto por producto o programas, como por centro de respon-sabilidad. Los costos, en la primera clasificación, se emplean como base para la programación futura, y los de la última clasificación se usan para medir el desempeño de los jefes de los cen-tros de responsabilidad.

1.7. EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD

mano de obra, materiales y servicios. Es necesario encontrar un común denominador, si se desea sumar estos elementos heterogéneos para alcanzar la medida del total de recursos em-pleados por el centro de responsabilidad. El denominador más común empleado es el dinero. ENTRADAS DEL SISTEMA

Medidas en términos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto. Además, como ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se denomina ingreso.

SALIDAS DEL SISTEMA

El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando se lo mide en términos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de responsabilidad.

AUTOEVALUACIÓN

1.- ¿Qué es la contabilidad gerencial? Explique.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.- ¿Cuáles son los objetivos de la contabilidad gerencial? Explique.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.- Mencione tres diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad gerencial.

Dé un ejemplo por cada diferencia.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4.- ¿Cuáles son las funciones de la gerencia? Dé un ejemplo.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

5.- ¿Qué es el sistema de control gerencial? Explique. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 6.- ¿Qué otras disciplinas intervienen en el proceso gerencial? Explique y dé un ejemplo.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 7.- ¿Qué son los centros de responsabilidad? Explique y de un ejemplo.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 8.- ¿Cuál es la base para la información de la contabilidad gerencial? Explique.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 9.- ¿Cuáles son las principales actividades de la contabilidad gerencial? Explique.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 10.- Mencione las etapas del proceso de control y dé un ejemplo dé cada uno.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

LA TOMA DE DECISIONES

GERENCIALES

1. LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

1.1. TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazo, puede definirse en los términos más sim-ples como el proceso de selección entre uno o más cursos alternativos de acción. En la mayor parte de las empresas con accionistas o propietarios ausentes, a la gerencia se le delega la res-ponsabilidad de tomar todas las decisiones económicas e importantes referidas a la producción, mercadeo y financieras, las cuales generarán eventualmente ganancias o pérdidas para la com-pañía. La toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solución de problemas; este consiste en una serie definitiva de etapas sucesivas. La toma de decisiones gerenciales comienza con una etapa de “detención del problema” y pasa por todas estas hasta llegar a la etapa final de “evaluación después de la decisión”. Estas etapas deben adherirse lo más estrechamente posible si la gerencia espera cualquier éxito que se derive del proceso de la toma de decisiones. Las seis etapas en el proceso de la toma de decisiones son:

1. Detención e identificación del problema.

2. Búsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo mo-delo para el problema.

3. Definición general de alternativas, a la luz de un problema y un modelo escogidos.

4. Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema y análisis de aquellos datos relativos a las alternativas.

5. Selección e implementación de una solución óptima que sea consistente con las metas de la gerencia.

6. Evaluación después de la decisión mediante retroalimentación que suministre a la gerencia, un medio para determinar la efectividad del curso de acción escogido en la solución del problema.

1.2. EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL

En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un papel decisivo. Aunque no realiza ni implementa la decisión final (etapa 5), que es prerrogativa de la gerencia, el contador gerencial es responsable de suministrar la información necesaria en cada una de las etapas del proceso para la solución de problemas.

En la etapa 1: El contador gerencial debe diseñar y luego poner en funcionamiento un sistema de información y control que sea capaz de detectar e identificar los problemas. Como pueden ser informes de análisis de variaciones por unidad estándar, de estudio de variaciones de utili-dad bruta y de control estadístico de la caliutili-dad, son tres ejemplos de los reportes generados en un sistema de información y control. Un sistema ideal de información y control supervisará en forma minuciosa el ambiente, tanto interno como externo, de la empresa y alertará al contador gerencial ante la existencia de un problema lo más pronto posible, cuando la solución de este es mucho más fácil de lograr y poner en práctica, caso contrario será mucho más difícil la solución al problema cuando la detención del mismo no se hace en su debido momento y, sobre todo, será costoso.

En la etapa 2: El contador gerencial que se ha familiarizado con las características del problema, debe determinar si adopta el modelo existente en la empresa o uno nuevo como: De hacer – com-prar o uno de orden especial, es apropiado. De no ser así, él debe desarrollar y probar un nuevo modelo. Este debe adaptarse a la naturaleza específica del problema y desafortunadamente puede no ser reutilizable en el futuro.

En la etapa 3: El contador gerencial debe buscar y luego hacer una lista de todas las alternati-vas viables. Cada una será finalmente “integrada” al modelo escogido y sometido a prueba para ver su factibilidad. Por tanto, la ausencia de una sola opción podría llevar fácilmente a una toma de decisiones inferior a lo ideal.

En la etapa 4: El contador gerencial enfrenta probablemente su tarea más importante. La cali-dad de la información obtenida del proceso de toma de decisiones está en función de la calicali-dad de la información entregada (es decir, datos relevantes) dentro del modelo. La inclusión de un concepto irrelevante o la omisión de uno relevante pueden llevar a una decisión errónea y tam-bién costosa.

En la etapa 5: El contador gerencial prepara un informe donde la información de las cuatro eta-pas anteriores se reúne y se resume para la gerencia. En este reporte se intenta facilitar la selec-ción de la gerencia y la implementaselec-ción de una soluselec-ción óptima. Debe seleccionarse un formato de manera que el informe comunique a la gerencia al nivel en el cual esta puede comprender los datos cualitativos y cuantitativos relevantes (etapa 4) para cada una de las alternativas (etapa 3) del modelo escogido (etapa 2) para resolver el problema detectado (etapa 1). Si el reporte no es comprensible, el proceso de solución de problemas será un fracaso y el contador gerencial será el responsable.

En la etapa 6: El contador gerencial debe proveer un proceso de evaluación posterior a la deci-sión. Tres elementos de información son necesarios en este tipo de evaluación de la efectividad de una decisión. Primero, antes de poner en práctica la decisión, debe desarrollarse un conjunto de estándares para poder comparar el desempeño real. Segundo, los datos sobre desempeño real deben estar disponibles sobre una base periódica, de manera que pueda hacerse una com-paración progresiva con los estándares. Tercero, suponiendo que no se alcancen las metas de

la gerencia, una revisión o terminación puede ser conveniente si los beneficios proyectados de hacerlo así superan sus costos proyectados.

1.3. CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE GERENCIAL

La información contable gerencial, creada y utilizada principalmente por personas que toman decisiones dentro de la empresa, tiene como fin primordial las decisiones de planificación y control. Debido a que la meta de crear y utilizar información contable gerencial difiere de las razones para producir información financiera reportada externamente, sus características dife-rentes y son:

a. Importancia de la oportunidad.- Con el fin de planificar y controlar procesos de negocios continuos, la información contable gerencial necesita ser oportuna. El entorno competitivo al que se enfrentan muchas empresas demanda acceso inmediato a la información. Las empresas responden a esta demanda mediante la creación de bases de datos computari-zados que están vinculados a pronósticos de asociaciones de industria, a sus proveedores y compradores y a sus integrantes. Las líneas de tiempo para el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos y servicios se hacen cada vez más cortas, haciendo que el acceso rápido a la información sea una prioridad.

Además de requerir información oportuna para fines de planificación, las empresas hacen constantemente un seguimiento y control de las actividades continuas. Si el proceso o acti-vidad se sale de control, la empresa puede incurrir en costos significativos. Por ejemplo, la recuperación de productos puede ser muy costosa para una empresa. Si la empresa puede hacer seguimiento a procesos y evitar que productos de baja calidad o defectuosos lleguen a los clientes habituales, esta puede experimentar ahorros significativos.

b. Identidad de una autoridad en la toma de decisiones.- La información producida para hacer seguimiento y control de procesos necesita establecer claramente quién tiene la au-toridad para tomar decisiones, con el fin de corregir los problemas. La presentación de infor-mes sobre información de desecho y repetición de trabajos de empleados de línea sin darles la responsabilidad de arreglar el proceso es contraproducente. Sin embargo, un equipo de trabajo autodirigido al cual se le ha asignado la responsabilidad de la toma de decisiones sobre el equipo y sobre las actividades relacionadas con el trabajo, puede tener un impacto significativo en la repetición de trabajos y el desecho, si los miembros del equipo controlan el proceso ocasionando los problemas.

c. Orientado hacia el futuro.- Aunque alguna información contable gerencial, al igual que la información contable financiera, es historia por naturaleza, el propósito de crearla y gene-rarla es para el futuro. El objetivo es motivar a la gerencia para tomar decisiones futuras que sean de mejor interés de la empresa, consecuentes con sus metas, objetivo y misión.

d. Medidas de eficiencia y efectividad.- La información contable gerencia mide la eficiencia y efectividad del uso de recursos. Al comparar las medidas de la efectividad y eficiencia de los competidores con los insumos y productos de los recursos de la empresa, se puede hacer una ecuación sobre la forma cómo la gerencia efectiva está logrando la misión de la orga-nización. El sistema contable gerencial utiliza el dinero como una unidad común para lograr estos tipos de comparaciones.

informa-ción contable gerencial es un medio para lograr un fin, no un fin en sí mismo. El objetivo último es diseñar y utilizar un sistema contable que ayude a la gerencia a alcanzar las metas y objetivos de la empresa.

1.4. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

En todo el mundo las corporaciones aplican un proceso de toma de decisiones. CITIBANK recopila información acerca de los estados financieros, las preferencias del consumidor y las tendencias económicas, antes de determinar si debe ofrecer nuevos servicios a los clientes. Por ejemplo, Porsche recopila información de costos para decidir si debe producir un componente o comprarlo a un proveedor. El proceso de decisión no siempre puede ser tan sencillo, pero como dijo Napo-león Bonaparte: “Nada es más difícil y, por lo tanto, nada es más valioso, que tener la capacidad de tomar decisiones”. Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en una organización se realizan actividades de planeación, organización, dirección y control. Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo, es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible respon-der “sí” a las cuatro preguntas siguiente:

‰ ¿Existe una diferencia entre la situación presente y las metas deseadas?

‰ ¿El responsable de tomar la decisión está consciente del significado de la diferencia? ‰ ¿El responsable de tomar la decisión se siente motivado a actuar para eliminar la

dife-rencia?

‰ ¿El responsable de tomar la decisión cuenta con los recursos necesarios (capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminación de la diferencia?

1.5. QUIÉNES TOMAN DECISIONES

Dentro del ámbito técnico de la contabilidad, el contador es quien proporciona los datos e infor-mación detallada y alternativas para la toma de decisiones. No obstante los que deciden pueden ser: el director, el gerente, administrador o contador administrativo quienes desempeñan las siguientes actividades:

a. Solucionar problemas: hacer análisis comparativo para la toma de decisiones. En esta función el administrador se pregunta: de las diversas opciones disponibles ¿cuál es la mejor?

b. Registrar resultados: acumular información y presentar resultados confiables a todos los niveles de la administración. En esta actividad, se pregunta: ¿Cómo lo estoy haciendo?

1.6. CONDICIONES EN LAS QUE SE TOMAN DECISIONES

Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994 difícilmente se contempló la posibilidad de que más de un millón de personas huyeran de Ruanda a Zaire y ejercieran enormes presiones en la economía de este país y en los recursos de los organismos de ayuda internacional. El impacto de hechos como este se dejará sentir ineludi-blemente en el futuro, tarde o temprano. Los administradores y demás empleados involucrados en los pronósticos y la planeación pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales

hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta años después. Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada información de que disponen; de ahí que el monto y precisión de la información y el nivel de las habilidades de conceptualización de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura siguiente, estas condiciones aparecen como un continuo.

A. Certidumbre

La certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un pro-blema, las soluciones alternativas son obvias y son claros los posibles resultados de cada deci-sión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y clara definición, tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extre-madamente lento y costoso.

La toma de decisiones, en condiciones de incertidumbre, es la excepción para la mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado progra-ma de producción puede obligar a un administrador, de primera línea, pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certidumbre. También puede prever, con alto grado de certidumbre, el número de las unidades adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

B. Riesgo

El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y definición, el carácter inusual y ambiguo. La probabilidad es el porcentaje

Certidumbre

<.... Riesgos ....>

Incertidumbre

misma decisión. El ejemplo de probabilidad más común es el lanzamiento de una moneda: dado un número suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecerá la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecerá la cruz. Otro ejemplo es la orden federal estadounidense por la cual todos los automóviles nuevos debían estar equipados con bolsas de aire dobles para 1997 a fin de proteger al conductor y al pasajero del asiento frontal. La Dirección Nacional de Seguridad de Tránsito en Carreteras (Nacional Highway Traffic Safety Administration) de Estados Unidos concluyó que la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturón de seguridad se reduce 50 por ciento en un automóvil equipado con una bolsa de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturón de seguridad sin bolsa de aire se reduce solo 45 por ciento. El monto y calidad de la informa-ción disponible para un individuo sobre la condiinforma-ción pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de sí el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.

Probabilidad objetiva.- La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en he-chos consumados y números concretos, se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisión examinando expedientes an-teriores. Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas basándose en la expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro. Probabilidad subjetiva.- A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares, co-nocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por la elusión de riesgos). Un cambio en la condición en que se toman las decisiones puede alterar expectativas y prác-ticas. Tal cambio puede desplazar la base sobre la cual juzgar la probabilidad de un resultado de la probabilidad objetiva a la probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Piénsese en los cambios ocurridos en las decisiones de algunos automovilistas como resultado de cambios objetivos y percibidos en las condiciones de manejo en vías rápidas. Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta, no se detiene frente a las luces rojas de los semáforos cuando se dirige a casa procedente del aeropuerto a altas horas de la noche. Patti Cantwell, doctora, no se detuvo recientemente una mañana cuando un camión golpeó su Jeep a temprana hora. Ambas conduc-toras violaron la ley, de acuerdo con el reglamento de tránsito de Florida. Pero a causa de los muy comentados asesinatos de turistas en las autopistas de ese estado, algunos conductores han afirmado que prefieren violar la ley que poner en riesgo su vida. En este ambiente de te-mor, se tiende a ignorar las reglas de tránsito. Obedecer las antiguas reglas –detenerse cuando se enciende la luz roja de los semáforos, detenerse en caso de accidentes o estacionar el auto y tomar una siesta si se conduce de noche y se está somnoliento– puede ser ahora sumamente riesgoso en ocasiones, en ciertos lugares. Las condiciones en que los conductores toman estas decisiones, especialmente de noche, han cambiado. “Hace unos años se nos habrían dicho que en caso de estar cansado debíamos estacionar el auto y dormir”, comentó el juez Harvey Baxter. “Yo jamás volvería a hacer algo así”.

C. Incertidumbre

La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quizá el

individuo esté imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho más para identificar so-luciones alternativas y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son tanto ambiguos, como extremadamente inusuales.

Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más importantes de las labores de los adminis-tradores y otros profesionales, como ingenieros investigadores y de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores estratégicos. Las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en nuevos mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que se requiere el uso de tecnologías novedosas. La incertidumbre está incluso cuando las organizaciones emprenden un alto grado de investigación y planeación, antes de comprome-ter recursos a ciertos proyectos. “La imposibilidad de una predicción total se ilustra claramente con el principio de que si dispusiéramos hoy del periódico de mañana, gran parte de los hechos ahí reportados no ocurrirían”. Sin embargo, en ocasiones los individuos deben tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Quizá basen estas decisiones en una combinación de inves-tigaciones, experiencias y pensamientos con la esperanza de que conduzcan a los resultados deseados.

1.7. MARCO DE REFERENCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una extensa variedad de situaciones, y ningún método de toma de decisiones podría abarcarlas todas por sí solo. En ge-neral, sin embargo, el responsable de tomar una decisión debe comenzar por definir con toda precisión el problema que se le presenta, proceder después a evaluar las soluciones alternativas y tomar finalmente una decisión. Las condiciones en que se toman las decisiones – certidumbre, riesgos e incertidumbre–sirven de base a un muy completo marco de referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas categorías son reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones con-sideradas. En la siguiente figura se ilustran las diferentes combinaciones de tipos de problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que resultan en las tres categorías de toma de decisiones.

Además, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre aparecen en la línea diagonal que va del extremo inferior izquierdo al extremo superior derecho.

Inusuales

y

Conocidos y Soluciones Experimental Decisiones

Decisiones

Decisiones

Tipos de pr

oblemas

Condiciones en las que se t

oman decisiones

Certidumbre

Riesgo

1.8. TIPOS DE DECISIONES

Las soluciones alternativas disponibles también van de las conocidas y claramente definidas a las experimentales y ambiguas. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada sigue un proce-dimiento específico y claramente definido: la revisión de todos los retiros contra todos los depó-sitos y comprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del efectivo. Por el contrario, hace unos años la Boeing Company enfrentó la imponente tarea de hallar una solución permanente al grave problema de las fallas de los motores de sus aviones 747. Final-mente pudo anunciar que exhaustivas labores de ingeniería y billones de cálculos en supercom-putadoras habían producido una respuesta. Las evidencias indicaban que la falla estribaba en una “clavija fundida” ahuecada de acero, ligeramente más pequeña que una lata de refresco, con la cual los motores se fijan en las alas. Supuestamente, esta pieza solo deberá desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de los pasajeros), pero lo cierto era que se rompía mientras los aviones se hallaban en pleno vuelo. La compañía intentó resolver el problema introduciendo una nueva generación de clavijas fundidas en 1980. Sin embargo, estas también demostraron ser susceptibles a fallas. La compañía procedió entonces a producir una tercera generación de clavijas – complementadas con una abrazadera adicional de acero para hacer frente a fallas –, con la plena expectativa de su correcto funcionamiento. De acuerdo con el diseño original, ni siquiera una súbita fractura de una clavija tendría por qué provocar la caída de un 747. La com-pañía había previsto que, en caso de que una clavija se desprendiera en pleno vuelo, el motor afectado sencillamente caería y el avión proseguiría su vuelo con los otros tres motores. Des-cubrió, sin embargo, que de desprenderse uno de los motores internos, este puede impactarse contra el motor externo de la misma ala y, por lo tanto, desprenderlo también, tal como ocurrió en los accidentes aéreos tanto de Taiwán como de Holanda.

a. Decisiones de rutina

Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren una solución en las reglas establecidas o en los procedimientos operativos estándar o, lo que ocurre cada vez más a menudo, en software de cómputo, como los sistemas computarizados de reservaciones de líneas aéreas. La limpieza de edificios, el procesamiento de comprobantes de nómina, el empacamiento y embarque de pedidos de clientes y la realización de trámites de via-je son solo unos cuantos evia-jemplos de las tareas para las que se requiere de decisiones rutinarias. Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando lo que en realidad demanda un problema es una decisión adaptativa o innovadora. Un administrador dice en una reunión: “Invirtamos más en publicidad en televisión. Cuando lo hicimos así en 1994, nuestras ventas aumentaron enormemente”. Sin embargo, este tipo de reflexión rutinaria puede basarse en una lógica equivocada. La implicación es que dado que las ventas aumentaron como conse-cuencia de un incremento en los egresos de publicidad, la causa de que las ventas se hayan ele-vado fue el aumento del presupuesto publicitario. No obstante, quizá lo cierto es que las ventas se hayan incrementado por muchas otras razones, entre ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar la publicidad precisa de pruebas más contundentes, mientras que las causas de reza-gos en las ventas requieren de un análisis más profundo. En este caso se impone como mínimo la necesidad de tomar una decisión adaptativa.

b. Decisiones adaptativas

Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinación de pro-blemas moderadamente inusuales y solo parcialmente conocidos y sus alternativas de solución.

Las decisiones adaptativas implican, por lo general, la modificación y perfeccionamiento de anteriores decisiones y prácticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de la administración de calidad total.

La mejora continua supone una sucesión de decisiones adaptativas tomadas dentro de una orga-nización, las cuales resultan año tras año en una gran cantidad de pequeñas mejoras. La mejora continua demanda un compromiso con el constante diagnóstico de los procesos técnicos, orga-nizacionales y administrativos en busca de mejoras. Este proceso podría compararse con la rueda que suele colocarse al interior de las jaulas para hámsters: una escalera inserta en un cilindro, sin principio ni fin. A cada vuelta de la rueda, mejora un producto existente y sus métodos de producción. Año con año los productos de la organización mejoran, se vuelven más confiables y resultan menos costosos. John P. McTague, vicepresidente de investigación de la Ford Motor Company, asienta: “La acumulación de gran cantidad de pequeñas mejoras es, en la mayoría de las industrias, el medio más seguro para fortalecer la ventaja competitiva de una organización”. La mejora continua está regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar la eficiencia y responder a las necesidades de los clientes. En correspondencia con ello, por lo general las me-joras sirven para:

• Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y servicios mejorados y nuevos.

• Reducir errores, defectos y desperdicio.

• Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes. • Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos.

c. Decisiones innovadoras

Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificación y diag-nóstico de problemas inusuales y ambiguos, y el desarrollo de soluciones alternativas excepcio-nales o creativas. Estas soluciones frecuentemente implican una serie de pequeñas decisiones relacionadas entre sí, tomadas en el curso de varios meses, e incluso años. En particular, las innovaciones más vanguardistas pueden suponer varios de desarrollo e involucrar a numerosos especialistas y equipos. Dado que las decisiones innovadoras representan normalmente una ta-jante ruptura con el pasado, por lo general no siguen una secuencia lógica y ordenada. De hecho, a veces se les toma antes siquiera de que sea posible comprender plenamente un problema. Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial cuidado, por lo tan-to, en definir el problema indicado; asimismo, deben reconocer qué acciones anteriores pueden influir significativamente en las decisiones que se tomen en un momento dado.

La decisión de Whirlpool, de convertirse en una compañía global, representó una importante de-cisión innovadora que implicó la necesidad de muchas otras decisiones y conductas innovadoras. Una de las innovaciones supuso encontrar los medios para lograr que los empleados de todos los niveles aceptaran la visión de Whirlpool como compañía mundial. David Whitwam, director general de Whirlpool, comentó entonces: Se debe crear una organización cuyo personal acceda gustosamente al intercambio de ideas, procesos y sistemas a través de las fronteras; se vea absolutamente libre del síndrome de “eso no se inventó aquí”; trabaje permanentemente en común para la identificación de las mejores oportunidades globales y de los mayores problemas globales que enfrenta la organización.

Las decisiones innovadoras suelen tomarse con base en información incompleta o que puede cambiar de un momento a otro. De ahí que las condiciones del entorno de tareas de Whirlpool

1.9. MODELO DE LA TOMA DE DECISIONES

Nuestras explicaciones acerca de las precondiciones y circunstancias de la toma de decisiones nos ofrecen una base sobre la cual examinar tres modelos de toma de decisiones: el racional, el de racionalidad limitada y el político. Estos modelos fueron creados por teóricos de la administra-ción para describir diversos procesos de toma de decisiones. Por ejemplo, si tratamos solo el mo-delo racional que se refiere a nuestro tema de las decisiones gerenciales, diremos lo siguiente:

a. Modelo racional

El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas. Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situa-ción. Esta definición se refiere a la racionalidad de los medios (cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas compañías prestadoras de servicios públicos es generar electricidad al menor costo posible. Uno de los medios para la consecución de esta meta es reducir al mínimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. Así, algunas plantas de energía han sido diseñadas para permitir el fácil cambio de un tipo de combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural, petróleo o carbón, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en parti-cular. Si el costo del gas natural se dispara en relación con el del petróleo y el carbón, la decisión racional sería optar por petróleo o carbón. Seguir usando gas natural en esas circunstancias sería una decisión irracional.

1.10. BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

a. Prejuicios psicológicos

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que in-terfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

b. Ilusión de control:

Es creer que uno puede influir en las situaciones, aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan, pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aun cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y, por lo tanto, fracasan en la evaluación objetiva de las probabi-lidades de éxito.

c. Los efectos de perspectiva:

Se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de deci-sión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas

varia-bles de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación del déficit presupuestario gubernamental, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

d. Presiones de tiempo:

En el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pue-den volverse irrelevantes e incluso desastrosas, si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

• Ocurrir en el futuro—toda la decisión trata con la selección de un curso de acción basado en sus resultados futuros esperados y

Difiere entre dos cursos de acción alternativos –los costos y los ingresos que no difieren no serán de importancia y, por lo tanto, no tendrán efectos sobre la

1.11. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA GERENCIA

La información contable gerencial tiene como fin máximo, como lo hemos visto anteriormente, la planificación y control bajo los esquemas modernos gerenciales, de esta premisa se despren-de que la planificación y control se puedespren-de ver despren-de dos perspectivas, la tradicional y la actual o moderna, así tenemos:

CONCEPTOS

PERSPECTIVA TRADICIONAL

PERSPECTIVA ACTUAL

FUNCIÓN DE DIRECCIÓN ARRIBA) REALIZADO POR LA CONTROL VERTICAL (DESDE DIRECCIÓN

CONTROL HORIZONTAL REALI-ZADO POR TODOS LOS COMPO-NENTES DE LA ORGANIZACIÓN CONCEPTO DE CONTROL OBTENIDO CON EL PREVISTO COMPARA EL RESULTADO

AL INICIO

ORIENTA EL COMPORTAMIEN-TO HACIA LOS OBJETIVOS DE LA

DIRECCIÓN (ES DINÁMICO)

CONTEXTO LIMITADO CON UN ÉNFASIS EN _{EL DISEÑO TÉCNICO}

ILIMITADO Y VERSATIL. EL DISEÑO Y USO DEL SISTEMA DE CONTROL ES COHERENTE CON EL CONTEXTO

ORGANIZA-TIVO

INDICADORES DE CONTROL BASADOS EN LOS FUNDAMEN-_{TOS FINANCIEROS NANCIEROS Y CUALITATIVOS}INCLUYE ASPECTOS NO

FI-RED DE INFORMACIÓN SE FOMENTA "EL SISTEMA DE _{CONTROL FINANCIERO"}

SE FOMENTAN SISTEMAS DE INFORMACIÓN MÁS ESPON-TÁNEOS E INFORMALES

(ME-NOS RIGIDOS)

CONCEPTOS

PERSPECTIVA TRADICIONAL

PERSPECTIVA ACTUAL

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y PLANIFICIACIÓN

EN TÉRMINOS CUANTITATIVOS E INTEGRADOS DENTRO DEL

PROCESO PRESUPUESTAL

PONE UN ÉNFASIS ESPECIAL EN LA PARTICIPACIÓN DE LOS DIFERENTES RESPONSABLES SE INCLUYEN ASPECTOS NO INTE-GRADOS DENTRO DEL -

PRO-CESO PRESUPUESTAL

PROCESO DE EVALUACIÓN DE

LA ACTUACIÓN SE MIDE A PARTIR DEL RESUL-TADO FINAL

CONSIDERA ASPECTOS NO CUANTITATIVOS; USA EL SIS-TEMA CONTABLE EN FORMA FLEXIBLE; FORMENTA EL - APRENDIZAJE Y LA MEJORA

AUTOEVALUACIÓN

1.- ¿Qué es la toma de decisiones? Explique.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.- ¿Cuál es el papel del contador gerencial? Explique.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.- Mencione las características de la información contable gerencial.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4.- Mencione la importancia de la toma de decisiones. Dé un ejemplo

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5.- ¿Quiénes son los que toman las decisiones gerenciales? Explique.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 6.- ¿Qué tipos de decisiones puede mencionar? Explique y dé un ejemplo

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

7.- ¿Qué barreras se tienen para la toma de decisiones? Explique y dé un ejemplo. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 8.- ¿Cuál es el marco de referencia para la toma de decisiones? Explique.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 9.- ¿Cuál es el modelo para la toma de decisiones? Explique.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 10.- Mencione tres diferencias entre la planificación y control tradicional y la perspectiva

actual. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

UNIDAD II

CONTABILIDAD GERENCIAL

SESIÓN N.° 3 La contabilidad gerencial

LA CONTABILIDAD

GERENCIAL

1. IDENTIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS

La contabilidad de costos es una técnica que sistematiza el registro de todas las transacciones que constituyen costos o gastos en una firma, de manera de entregar información para, entre otros:

a) Determinar el costo de cada bien o servicio producido para poder calcular la rentabilidad de las líneas de productos, a través del análisis del precio de venta de cada uno y de su costo. b) Valorizar los inventarios de productos en proceso y de productos terminados, tanto para los

efectos de su presentación en el balance general, como así también para proceder al costeo de las ventas en el estado de resultados.

c) Permitir la optimización de las actividades productivas y administrativas de la empresa. Como se sabe, dicho proceso requiere básicamente del empleo de determinadas materias primas para cuya transformación se utiliza una diversidad de servicios, maquinarias y equi-pos y en la cual participan, directa o indirectamente, distintos trabajadores. Posteriormente este producto es comercializado y la totalidad del proceso administrado. Es fácil concluir que cualquier ineficiencia o desviación respecto del rendimiento esperado de cada uno de tales elementos, pueden incidir negativa o significativamente en el costo del producto fabricado. d) Permitir la planificación y presupuestación de las unidades estratégicas de negocios de la

empresa. En efecto, el conocimiento del costo de cada uno de los productos que fabrica la empresa y de su rentabilidad, permite determinar cuáles son las áreas de producción econó-micamente más ventajosas, lo cual puede traducirse en decisiones orientadas a intensificar la fabricación de determinadas líneas de productos en desmedro de otras de escasa renta-bilidad, en la medida que las condiciones del mercado y otras variables pertinentes así los hagan aconsejables.

¿Para qué se determinan los costos?:

Existen tres objetivos básicos que impulsan al cálculo de los costos en una empresa:

1. Para valuar los inventarios al cierre del ejercicio económico y determinar el resultado del ejercicio.

2. Para tomar decisiones.

Los contadores definen el costo como el recurso que se sacrifica o se pierde para lograr un ob-jetivo específico. Por lo general, se mide como el importe monetario que se debe pagar para adquirir bienes y servicios. Un costo real es el costo en el que se incurre (un costo histórico), que se distingue de los costos presupuestados o pronosticados.

Para guiar sus decisiones, los gerentes desean conocer cuánto cuesta algo en particular (por ejemplo, un producto, una máquina, un servicio o un proceso). A este “algo” lo denominamos objeto del costo, que es cualquier cosa de la que se desee una medición por separado de los costos.

En el ejemplo 1 se proporcionan ejemplos de siete tipos diferentes de objetos del costo en Proc-ter & Gamble, compañía de productos de consumo.

EJEMPLO 1

Ejemplos de objetos del costo en Procter & Gamble

_____ Objeto del costo ________________________ Ilustración___________________

• Producto Crest Tart Control: Producto de pasta de dientes con original.

• Servicio Línea telefónica abierta que proporciona información y ayuda

a usuarios de los productos Pamper Diapers.

• Proyecto Proyecto de investigación y desarrollo sobre fórmulas alternas,

sin ingredientes activos, de los producto de detergentes Tide.

• Cliente Safeway, el distribuidor detallista, que compra una amplia gama

de productos de Procter & Gamble.

• Categoría de marca Gama de productos para el cabello Vidal Sasson.

• Actividad Desarrollo y actualización del sitio Web de Procter & Gamble en Internet.

• Departamento Departamento ambiental, de salud y seguridad, de Procter & Gamble.

Por lo común, un sistema de costeo representa los costos en dos etapas básicas: Acumulación y después asignación. La acumulación del costo es la recopilación de información de costos en alguna forma organizada, mediante un sistema de contabilidad. Por ejemplo, una planta que adquiere rollos de papel para imprimir revistas, acumula los costos de los rollos individuales comprados en cualquier mes, para obtener los costos totales mensuales de compras de papel. Tras acumularlo, los gerentes asignan los costos a objetos del costo designados para ayudar a tomar decisiones. La asignación del costo es un término que genera y abarca tanto (1) la iden-tificación de los costos acumulados con un objeto del costo, como (2) el prorrateo de los costos acumulados a un objeto del costo. Por ejemplo, se pueden asignar costos a un departamento para facilitar las decisiones sobre la eficiencia departamental; lo mismo, se puede hacer con un producto a un cliente para facilitar el análisis del producto o de la rentabilidad del cliente. Una