i
(UCI)
Portada
“Implementación de una Oficina de Administración de
Proyectos (PMO) en la Municipalidad de San Carlos”
Ricardo Rodríguez Barquero
Proyecto Final de Graduación Presentado como
Requisito Parcial para Optar al Grado de Master en
Administración de Proyectos
San José, Costa Rica
Abril, 2008
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION
INTERNACIONAL (UCI)
Hoja de Aprobación
Este Proyecto Final de Graduación Fue Aprobado por la Universidad
como requisito parcial para optar al grado de Master en
Administración de Proyectos
---
Manuel Álvarez Cervantes
Director del Proyecto
---
Yorlenny Hidalgo Morales
Lector
---
Marlon Velásquez González
Lector
---
Ricardo Rodríguez Barquero
Sustentante
iii
Dedicatoria
A mi Padre, que me ayudo a formarme en la vida, que incidió en mi con valores y que en los últimos años de su vida cautivo mi vida, entendiendo con ello que se es grande cuando se es inteligente y se es inteligente cuando uno integra en la práctica de la vida a la familia, el trabajo, la sociedad y la espiritualidad.
A mi Madre que con su amor y forma de ser, siempre pendiente de los demás, me motiva a seguir un estilo de vida, que nos compromete ante la sociedad, para ser personas capaces de dar siempre un aporte de acuerdo a nuestras capacidades y condiciones.
A la Sociedad de la Zona Norte que me inspira, me motiva a formarme mejor, para trabajar siempre por el bien común, y desde ahí colaborar con el desarrollo de los pueblos donde Dios me permitió vivir.
iv
Agradecimientos
A Dios que me dio la vida y con ella el deseo de superarme para colaborar en la construcción de una sociedad mas justa y equitativa
A mis padres Alfredo y Maria Luisa, que con su formación, promovieron en mi valores, con los cuales siento la necesidad de ampliar mis conocimientos, para poder servir de forma mas eficiente, a los diferentes escenarios de la vida donde me toque servir a la sociedad.
A los profesores que con su aporte ampliaron mis conocimientos, y con los conocimientos me permiten ser un mejor ciudadano, muy especialmente a mi profesor tutor
A mis compañeros que con su amistad y esfuerzo, hicieron posible que la meta propuesta se hiciera una realidad.
v
Índice de Contenido
Portada _________________________________________________________ i Hoja de Aprobación ________________________________________________ ii Dedicatoria ______________________________________________________ iii Agradecimientos __________________________________________________ iv Índice de Contenido ________________________________________________ v Índice de Figuras y Cuadros ________________________________________ viii Índice de Cuadros _________________________________________________ ix Abreviaciones ____________________________________________________ x Resumen Ejecutivo ________________________________________________ xi CAPITULO I ______________________________________________________ 1 1. INTRODUCCION _________________________________________________ 1 1.1. ANTECEDENTES _______________________________________________ 1 1.2. PROBLEMÁTICA Y JUSTIFICACION ________________________________ 3 1.2.1. Problema _________________________________________________________ 3 1.2.2. Justificación y Necesidad para la Organización ____________________________ 3 1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION _______________________________ 5 1.3.1. General: __________________________________________________________ 5 1.3.2. Específicos: _______________________________________________________ 5CAPITULO II _____________________________________________________ 6
2. MARCO REFERENCIAL ____________________________________________ 6 2.1. Marco jurídico institucional ________________________________________ 6 2.1.1. Datos generales del cantón. ___________________________________________ 7 2.1.2. Los límites de San Carlos son: _________________________________________ 8 2.1.3. Población general ___________________________________________________ 8 2.1.6 Políticas institucionales _____________________________________________ 10 2.1.7 Objetivos Específicos de la Municipalidad _______________________________ 11 2.1.8 Estructura Jerárquica de la Municipalidad de San Carlos ___________________ 12 2.2 MARCO TEORICO. _____________________________________________ 13 2.2.1 Definición e Importancia de un Proyecto. ________________________________ 13 2.2.2 Gestión de Alcance del Proyecto. _____________________________________ 15 2.2.3 La Administración de Proyectos. ______________________________________ 16 2.2.4 Portafolio. ________________________________________________________ 17 2.2.5 Patrocinador. _____________________________________________________ 17 2.2.6 Gestión de Destrezas Gerenciales para la Administración de Proyectos. _______ 17 2.2.7 Gestión de Recursos Humanos. _______________________________________ 18 2.2.8 La Oficina de Administración de Proyectos (PMO). ________________________ 19 2.2.8.1 Los Roles de las PMO ____________________________________________ 20 2.2.8.2 Los Objetivos de la PMO __________________________________________ 21
vi
2.2.8.3 Importancia del Project Manager. ___________________________________ 22 2.2.8.4 Tipos de Oficina de Administración de Proyectos _______________________ 23 2.2.8.5 Modelos de Madurez en Administración de Proyectos ___________________ 25 2.2.8.5.1 Modelo de Madurez en Administración de Proyectos (PMMM) _____________ 26 2.2.8.5.2 Modelo de Madurez PM Solutions __________________________________ 26 2.2.8.5.3 Modelo de Madurez de la AP Organizacional (OPM3) ___________________ 27 2.2.9 Herramientas de Administración de Proyectos. ___________________________ 27 2.2.9.1 Solution Enterprise Project Management (EPM). ________________________ 28
CAPITULO III ____________________________________________________ 29 3 Marco Metodológico. _____________________________________________ 29 3.1.1 Fuentes Primarias ______________________________________________ 30 3.1.2 Fuentes secundarias ____________________________________________ 31 3.1.3 Estrategia de Investigación. ______________________________________ 31 Capitulo IV ______________________________________________________ 34 4 Desarrollo ______________________________________________________ 34 4.1 Estado Actual de la Municipalidad de San Carlos en la Administración de Proyectos __________________________________________________________ 34 4.1.1 Madurez _____________________________________________________ 36 4.1.2 Metodología ___________________________________________________ 37 4.1.3 Herramientas __________________________________________________ 39 4.1.4 Competencia __________________________________________________ 41 4.1.5 Portafolio _____________________________________________________ 42 4.1.6 Programas y Multiproyectos ______________________________________ 44 4.1.7 PMO ________________________________________________________ 45 4.1.8 Resultados generales del Diagnostico ______________________________ 47 4.2 Propuesta de Implementación de la Oficina de Administración de Proyectos 50 4.2.1 Justificación y Necesidad para la Organización _______________________ 50 4.2.2 Ubicación Estratégica ___________________________________________ 52 4.2.3 Alcance de la PMO _____________________________________________ 53 4.2.4 Funciones Definidas de la PMO para el Corto, Mediano y Largo Plazo _____ 56 4.2.4.1 Corto Plazo (un año) __________________________________________ 56 4.2.4.2 Mediano Plazo (dos años) ______________________________________ 56 4.2.4.3 Largo Plazo (dos a tres años) ___________________________________ 57 4.2.5 Estrategia de implementación _____________________________________ 57 4.2.6 Fases, Actividades y Productos ___________________________________ 61
vii
Fase I. Conformar una Comisión de Proyectos, ____________________________ 61 Fase II. Transformar la oficina de Enlace Comunal en una Oficina de Administración de Proyectos de la Municipalidad de San Carlos ____________________________ 63 Fase III. Mejorar los procedimientos para la gestión, planificación y ejecución de proyectos en las diferentes dependencias de la Municipalidad de San Carlos. _____ 65 4.2.7 Responsables _________________________________________________ 68 4.2.8 Tiempo de ejecución ____________________________________________ 69 4.2.9 Áreas de influencia de la Oficina de Proyectos ________________________ 70 4.2.10 Áreas de soporte a la Oficina de Proyectos ________________________ 70 4.3 Propuestas de Software para la PMO de la MSC ______________________ 71 4.4 Destrezas, Roles y Responsabilidades del personal que forma parte de la Oficina de Administración de Proyectos ___________________________________ 72 4.4.1 Destrezas del Director de la PMO para la MSC _______________________ 72 4.4.2 Roles y Responsabilidades del Personal que forma parte de la Oficina de Administración de Proyectos. ___________________________________________ 73 4.5 Beneficios esperados de la implementación de la PMO _________________ 78 4.6 Cronograma de Implementación. __________________________________ 80 Capitulo V ______________________________________________________ 81 5 CONCLUSIONES ________________________________________________ 81 CAPITULO VI ___________________________________________________ 83 6 RECOMENDACIONES ____________________________________________ 83 CAPITULO VII ___________________________________________________ 85 7 BIBLIOGRAFIA __________________________________________________ 85 ANEXOS ___________________________________________________________ 87 Anexo # 1 MAPA CANTON DE SAN CARLOS POR DISTRITOS _______________ 88 Anexo # 2 ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO ____________________________ 89 Anexo # 3 DECLARACION DE ALCANCE DEL PROYECTO __________________ 93 Anexo # 4 CRONOGRAMA PMO DE MSC ________________________________ 96 Anexo # 5 EDT ______________________________________________________ 97 ANEXO # 6 CUESTIONARIO A DIEZ DEPARTAMENTOS QUE MANEJAN
PROYECTOS EN LA MSC _____________________________________________ 98 ANEXO #7 FODA ___________________________________________________ 105
viii
Índice de Figuras y Cuadros
Figura N 1 Mapa del Cantón de San Carlos con sus Distritos Pág. 7
Figura N 2 Organigrama de la MSC Pág. 12
Grafico N 1 Nivel de Madurez en la MSC Pág. 36
Figura N 3 Problemas más frecuentes en la AP de la MSC Pág. 37
Figura N 4 Uso de Metodologías Estandarizadas en la MSC Pág. 38
FiguraN 5 Uso de Herramientas para la Ejecución de Proyectos en la MSC Pág. 39
Figura N 6 Mejora para uso de herramientas Pág. 40
Figura N 7 Aspectos a Considerar para en la Capacitación en la MSC Pág. 41
Figura N 8 Factores Importantes para la Creación de una PMO en la MSC Pág. 42
Figura N 9. Razones por las que se Considera Necesario una PMO… Pág. 43
Figura N 10. Beneficios para la Institución al Consolidar una PMO Pág. 43
Figura N 11. Consideraciones para Aprobar o Rechazar un Proyecto Pág. 44
Figura N 12. Manejo de la Administración de Proyectos en la MSC Pág. 45
Figura N 13. Concepto de la PMO, Según los Jefes de Departamentos Pág. 46
Figura N 14. Beneficios de una Oficina de Proyectos para la MSC. Pág. 46
Figura 15. Importancia de personal de experiencia y capacitado Pág. 55
Figura N 16. Organigrama para la Implementación. Pág. 58
Figura N 17. Estructura Propuesta para la PMO de la MSC Pág. 59
ix
Índice de Cuadros
Cuadro N 1 Área, población y densidad de población por distrito Pág. 8
x
Abreviaciones
Oficina de Proyectos (PMO)
Municipalidad de San Carlos (MSC)
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA) Estructura Detallada de Trabajo (EDT)
Project Management Institute (PMI) Capability Maturity Model (CMM) Enterprise Project Management (EPM) Microsoft Office Project Server (MOPS) Oficina de Proyectos (OP)
xi
Resumen Ejecutivo
El cantón San Carlos se creo por Ley Nº 17, el 26 de septiembre de 1911, cantón décimo de la provincia de Alajuela. En la actualidad cuenta con trece cantones, siendo más extenso del país con una superficie de 3.373 kilómetros cuadrados que representa un 6.5% de la superficie total de Costa Rica, y con una población de 127.684 habitantes que se encuentran distribuidos en los trece cantones.
La Municipalidad de San Carlos (MSC) tiene dentro de sus funciones más importantes: Promover el progreso de la cultura, la ciencia y el arte, planificar y controlar el desarrollo urbano dentro de los límites de la jurisdicción territorial, procurar el desarrollo general del cantón. Para llevar acabo sus funciones la MSC tramita y desarrolla un aproximado de 250 proyectos por año, los cuales están contemplados en las áreas de infraestructura, sociales y ambientales.
La mayoría de los proyectos que realiza actualmente la municipalidad, no se tienen controles exhaustivos sobre lo planificado en tiempo, costo y alcance. El Departamento de Planificación asume la responsabilidad de monitorear los proyectos, se busca realizar una planeación conjunta con los demás departamentos. Se ha creado una oficina llamada de Enlace Comunal, que se pretende asuma la responsabilidad de manejo de los proyectos, mediante una cultura que contenga las herramientas y metodologías necesarias para su éxito. Las anteriores situaciones permiten considerar la urgente e importante necesidad de una Oficina de Proyectos (PMO), que asuma dentro de un nivel de madurez alto y una cultura de Administración de proyectos la responsabilidad del manejo de los proyectos, apoyada por la alta jerarquía de la organización. La intención de implementar una Oficina de Proyectos (PMO) en la Municipalidad de San Carlos, se da principalmente para lograr aumentar la probabilidad de éxito de los proyectos que esta Municipalidad atiende, específicamente en el alcance, calidad, costo, tiempo y satisfacción de los ciudadanos.
Para asumir ese reto se considera indispensable la realización de una investigación, que aporte desde la misma los mecanismos más apropiados para la implementación de una PMO, por lo que se planteó para dicha investigación como objetivo general: Diseñar una Propuesta Metodológica, que facilite la implantación (PMO) en la MSC. Estableciendo para su cumplimiento cuatro objetivos: el primero, evaluar el estado actual de la MSC en relación a la Administración de Proyectos con fin de obtener elementos que permitan elaboración de una propuesta objetiva para la Implementación de la PMO, seguidamente, formular un modelo de PMO para la Municipalidad de San Carlos, que fortalezca el quehacer en la Administración de Proyectos, con elementos de eficiencia, para una mejor utilización de los recursos humamos y económicos de
xii
la institución, otro fue establecer los roles, responsabilidades y competencias del personal que forma parte de la Oficina de Administración de Proyectos , por último determinar los beneficios de una PMO, en la MSC.
Con la finalidad de lograr cada uno de los objetivos se cuenta con el acceso a fuentes tanto primarias como secundarias por lo que se planteó para cada uno de los objetivos el manejo de instrumentos, tales como: en el primer caso (diagnostico) la utilización de técnicas,(Entrevistas Abiertas, Entrevistas sem.-estructuradas, Cuestionarios, Aplicación de la técnica FODA, revisión documental de la MSC, Aplicación del modelo de madurez para coordinadores de proyectos en la MSC), lo que permite la recolección de información necesaria; para el segundo caso (formulación del modelo de la PMO), la: Investigación documental, consultas a Expertos, análisis propuestas de modelos vigentes, análisis de método análisis-síntesis, consultas a expertos sobre herramientas, y para el tercero y cuarto (Establecer roles y responsabilidades) el método de igual forma a realizar será mediante el análisis-síntesis, y la técnica que se utilizará será la investigación documental y de campo dando prioridad al Juicio de Expertos.
El resultado de la investigación pretende ser una guía práctica, para el éxito de la implementación de la PMO en la MSC., llegando a las siguientes conclusiones: La creación de la PMO en la Municipalidad de San Carlos es una necesidad, y con la implementación de la PMO se estará en capacidad de manejar y controlar eficientemente el manejo de los proyectos que se requiere para el desarrollo del cantón; es necesario para ello un apoyo político efectivo y que el proceso sea gradual. Para la puesta en marcha se cuenta con personal idóneo, sin embargo es necesario reforzar sus capacidades, con programas profesionales de capacitaciones y herramientas adecuadas, situación que facilitará una cultura de Proyectos dentro de la MSC.
Se considera necesario para el éxito de la PMO, ofrecer las siguientes recomendaciones: Conformar una Comisión que canalice el proceso de ejecución de la PMO en la MSC, la misma deberá esta compuesta por personal responsable de proyectos y jerarquía de la institución; es saludable para la institución abrir al menos una plaza con una especialidad en la Administración de Proyectos, así como elevar el potencial del personal existente por medio de capacitaciones en temas relacionados; la naturaleza de la organización presenta una gran influencia política que obedece a diferentes corrientes ideológicas, por lo que se recomienda poner énfasis en un proceso que integre las diferentes opiniones y superar los esquemas politiqueros y clientelitas, establecer una metodología en AP estándar para todos los proyectos y seleccionar, el uso de Software mas apropiado para la administración de los proyectos en la MSC.
CAPITULO I
1. INTRODUCCION
1.1. ANTECEDENTES
El 5 de septiembre de 1912, se llevó a cabo la primera sesión del Concejo de San Carlos, el nombre del cantón según versión popular, se debe a unos nicaragüenses provenientes de San Carlos de Nicaragua, a principios del siglo XIX, se adentraron en el territorio, por el afluente del río San Juan, que los indígenas denominaban Cutris pero que ellos bautizaron como San Carlos, nombre que posteriormente se generalizó para la región, y se asignó al cantón cuando se creó en 1911.(Valenciano,2005)
Por Ley Nº 17 del 26 de septiembre de 1911, San Carlos se convirtió en el cantón décimo de la provincia de Alajuela, con cuatro distritos, en la actualidad se cuenta con trece distritos.
San Carlos procede del cantón de Naranjo. El cantón más extenso del país con una superficie de 3.373 kilómetros cuadrados que representa un 6.5% de la superficie total de Costa Rica. (ANEXO1)
La Municipalidad de San Carlos, en la actualidad tiene una gran incidencia en el desarrollo del cantón, situación que hace que se manejen muchos proyectos, sin embargo no se cuenta con ningún programa formal para el manejo de los mismos, su labor obedece a esfuerzos propios realizados por los diferentes departamentos ejecutores de los mismos, de ahí que vale la pena destacar la labor realizada por las oficinas de Planificación y Enlace Comunal, que son las que acompañan durante la aprobación, ejecución y cierre cada uno de los proyectos.
El acompañamiento llevado a cabo, no obedece al control explicito de la gestión del alcance, tiempo, costo, calidad y otros de forma dinámica y con fundamentos teóricos, que permitan la obtención de resultados durante cada proceso de gestión de cada uno de los proyectos.
1.2. PROBLEMÁTICA Y JUSTIFICACION
1.2.1. Problema
Actualmente la MSC, en la división de Planificación, funciona como una estación meteorológica, siendo responsable de manejar una base de datos, pero el proceso que se gestiona en la administración de los proyectos es de apenas informar la evolución de los proyectos, sin que se intente influenciarlos, la Estación Metereológica responde a: cómo está nuestro Proyecto (avance), cuánto hemos gastado del presupuesto, cuáles son los riesgos y mantener bases de datos históricas y lecciones aprendidas, sin embargo, no esta autorizada a decir a sus responsables cómo y qué hacer. Es así que la mayoría de los proyectos que realiza actualmente la municipalidad, no tienen controles sobre lo ejecutado en tiempo, costo y alcance, ni tampoco una metodología clara de Gestión de Proyectos, por lo que éstos están dispersos, ya que no se lleva un control efectivo, simultáneo, ni se comparten lecciones aprendidas que permitan evitar errores cometidos anteriormente para mejorar el desempeño, situación que da como resultado en la MSC, la multiplicidad de funciones, realizando actividades similares, por lo que además, se desaprovechan recursos económicos y humanos importantes.
1.2.2. Justificación y Necesidad para la Organización
La gran cantidad de proyectos (250) que se tramitan y se desarrollan en la Municipalidad de San Carlos, así como los ya departamentos existentes (18) y el personal que labora en la MSC (206), hace necesario e importante contar con una PMO, que oriente y administre dentro de un nivel de madurez adecuado y conforme a una cultura de Administración de
Proyectos propia de la MSC, los diversos recursos de la comunidad, propuesta que debe estar siempre apoyada por la alta jerarquía de la organización.
La intención de implementar una Oficina de Proyectos (PMO) en la Municipalidad de San Carlos, se da principalmente para lograr aumentar la probabilidad de éxito de los proyectos que esta Municipalidad atiende, específicamente en el alcance, calidad, costo, tiempo y satisfacción de los ciudadanos. La utilización de las herramientas adecuadas con personal capacitado en metodologías de administración de proyectos, se espera aumente la probabilidad de proyectos exitosos, generando hasta donde sea posible una disminución en los costos de todos los proyectos, en comparación con el costo de no utilizar ninguna metodología.
Diferentes tipos de PMO solventan diferentes tipos de problemas, por lo tanto el primer paso para desarrollar esta Oficina de Proyectos en la MSC, es entender que la PMO sirve para facilitar cambios significativos y positivos dentro de la organización, no solo por medio de herramientas de software, sino, a través de personas comprometidas y capaces de desempeñar nuevos y emprendedores roles en un buen ambiente de trabajo.
La PMO vendría a concentrar y maximizar estos esfuerzos, siendo de mucho provecho para la optimización de los recursos con los que se dispone.
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.3.1. General:
• Diseñar una Propuesta Metodológica, que facilite la implantación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) en la Municipalidad de San Carlos, para optimizar los recursos disponibles en la organización y lograr cumplir con la mayor cantidad de proyectos exitosos.
1.3.2. Específicos:
Evaluar el estado actual de la Municipalidad de San Carlos en relación con la Administración de Proyectos, con el fin de obtener elementos que permitan la elaboración de una propuesta para la Implementación de la PMO
Formular un modelo de PMO para la Municipalidad de San Carlos, que fortalezca el quehacer en la Administración de Proyectos, con elementos de eficiencia, para una mejor utilización de los recursos humamos y económicos de la institución.
Establecer los roles, responsabilidades y destrezas del personal que forma parte de la Oficina de Administración de Proyectos, con el fin de facilitar la continuidad de la propuesta.
Determinar los beneficios de una PMO, en la Municipalidad de San Carlos, para planificar de forma objetiva las estrategias a seguir en la implementación de la misma.
CAPITULO II
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. Marco jurídico institucional
En el capítulo XII de la Constitución Política se establece que los intereses y servicios locales en cada cantón, estarán a cargo del Gobierno municipal el cual es autónomo. El Código Municipal, Ley 7794 del 30 de abril de 1998, contempla las disposiciones generales, organización municipal, hacienda, personal, etc., que regula al régimen Municipal Costarricense. Ley General de Administración Pública en lo que compete al régimen municipal, Ley de Administración Tributaria, Ley de Bienes inmuebles, Ley de Construcciones y reglamentos, Ley de Contratación administrativa, Ley 8114, Ley de Partidas Específicas, Ley de Patentes, Ley de Control interno, ley 8292, Ley 8220, leyes conexas y sus reglamentos; y demás normativa aplicable.(Valenciano, 2005)
Durante la primera administración de don Ricardo Jiménez Oreamuno, el 26 de septiembre de 1911, por Ley Nº 17, se le otorgó el título de villa a la población de La Unión; cambiándole el nombre por Quesada, cabecera del cantón creado en esa oportunidad. Posteriormente, el 8 de julio de 1953, durante el gobierno de don Otilio Ulate Blanco, se decretó la Ley N º 1601, que le confirió a la villa, la categoría de ciudad.
El 5 de septiembre de 1912, se llevó a cabo la primera sesión del Concejo de San Carlos, integrado por los regidores propietarios Ramón Quesada, Presidente; Juan Gamboa Rodríguez, Vicepresidente; y Manuel González
Cerdas, Fiscal. El secretario municipal fue don Juan Bautista Romero Ruiz y el Jefe Político don Ricardo Quesada Cabezas. (Valenciano, 2005)
2.1.1. Datos generales del cantón.
El mapa a continuación representa el cantón de San Carlos con sus trece distritos.
.
Figura 1
Mapa del Cantón de San Carlos con sus distritos
Posee una extensión de 3.347 km², lo que lo convierte en el cantón de mayor extensión de los 81 que conforman el país, superando en tamaño a las provincias de Cartago y Heredia.
Fue fundado en el año 1911 y consta de 13 distritos. Su lema es "San Carlos, generoso y progresista".
2.1.2. Los límites de San Carlos son:
Este: Sarapiquí y Grecia Oeste: Tilarán Norte: Nicaragua Sur: Alfaro Ruíz y Valverde Vega
2.1.3. Población general
Su Población es de 127.684 habitantes que se encuentran distribuidos de la siguiente manera:
Cuadro #1
Área, población y densidad de población por distrito
D DIISSTTRRIITTOO ÁÁRREEAA PPOOBBLLAACCIIÓÓNN DDeennssiiddaaddddeeppoobbllaacciióónn//KKmm.. Ciudad Quesada 145,31 36.688 252.48 Florencia 182,15 12.393 68.04 Buena Vista 37,37 352 9.42 Aguas Zarcas 159,04 13.588 85.44 Venecia 145,19 7.445 51.28 Pital 375,43 12.442 33.14 Fortuna 225,00 9.804 43.57 La Tigra 60,28 5.389 89.40 Palmera 125,41 4.568 36.42 Venado 167,75 1.701 10.14 Cutris 873,02 8.039 9.21 Monterrey 220,12 3.141 14.27 Pocosol 631,55 12.154 19.24 Total 13 3.347,62 127.684 38.14
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, IX Censo Nacional de
2.1.4 Misión y Visión de la Municipalidad de San Carlos
Misión“Promover el desarrollo integral del cantón a través de la prestación de servicios y obras de calidad con la participación de los ciudadanos” (MSC, 2007)
Visión
“Ser una Municipalidad modelo en el ámbito accionar que satisfaga oportunamente las necesidades de los ciudadanos en obras, infraestructura, servicios comunales y desarrollo social a través de una organización moderna y de excelencia en el servicio, en armonía con la naturaleza, con recursos financieros adecuados, un personal motivado y capacitado” (MSC, 2007)
2.1.5 Funciones de la Municipalidad de San Carlos
Las funciones de la municipalidad, han sido construidas alrededor de diferentes discusiones, y permiten hoy tener claro el papel que se debe desempeñar, entre las que se tienen (MSC, 2005)
:
• Promover el progreso de la cultura, la ciencia y el arte
• Planificar y controlar el desarrollo urbano dentro de los límites de nuestra jurisdicción territorial
• Estimular el desarrollo agropecuario, industrial y comercial
• Proteger los recursos naturales
• Fomentar el turismo
• Velar por la seguridad de las personas
• Promover la conciencia cívica
• Procurar el desarrollo general del cantón
2.1.6 Políticas institucionales
Estas han sido definidas en fusión de las prioridades cantorales, destacan entre ellas:
• Establecer y consolidar distintos niveles e instancias de coordinación interinstitucional gubernamentales y no gubernamentales
• Planificar y ejecutar sistemáticamente procesos de capacitación y motivación al recurso humano de conformidad con las necesidades que establezca el cantón.
• Establecer y ejecutar un plan de coordinación con los Concejos de Distrito y Asociaciones de Desarrollo integral para con el propósito de fortalecer la gestión Municipal.
• Mantener el plan de recuperación de recursos económicos utilizando los procedimientos administrativos y judiciales con lo cual se permita una baja en el pendiente de la cartera de morosidad.
• Propiciar una investigación Municipal justa en los distritos, de manera que sea congruente con su nivel de recaudación y su índice de pobreza.
• Consolidar el proceso de modernización institucional acorde a los requerimientos tecnológicos y administrativos modernos, con la participación activa del Concejo Municipal, Alcaldía y personal Municipal. • Establecer una campaña sistemática de divulgación e información con
respecto a los servicios municipales, así como de los deberes y derechos de los contribuyentes con la institución.
• Realizar una exhaustiva y permanente evaluación de los servicios públicos municipales
2.1.7 Objetivos Específicos de la Municipalidad
Entre los objetivos que se propusieron: (MSC, 2005)
Reducir la pobreza
Controlar el costo de la vida Crear más y mejores empleos Generar tranquilidad ciudadana Luchar contra la corrupción Mejorar los servicios públicos
Fortalecer del sector agropecuario y desarrollo rural Recuperar la infraestructura
Mejorar la cobertura y calidad de la educación Mejorar la atención en salud
Proteger a niñas y niños
Promover la equidad de la mujer
Solucionar los problemas comunales con participación de todos
2.1.8 Estructura Jerárquica de la Municipalidad de San Carlos
En este organigrama se representa la estructura de la MSC, lo que según se observa para el caso en estudio, las oficinas de planificación y enlace comunal son actualmente las encargadas de coordinar los proyectos, siendo un apoyo a la dirección general. (MSC, 2007) CONSEJO MUNICIPAL SECRETARIA EJECUTIVA DEL CONSEJO RELACIONES PUBLICAS CONTROL INTERNO ENLACE MUNICIPAL AUDITORIA INTERNA ASESORIA LEGAL RECURSOS HUMANOS PLANIFICACION ALCALDE MUNICIPAL DIRECCION GENERAL CONSEJO MUNICIPAL OBRAS DE INFRAESTRUCTURA TALLER CAMINOS Y CALLES DEPARTAMENTO DE DESARROLLO URBANO CATASTRO OFICINA DE LA MUJER RECOLECCION DE DESECHOS ACUEDUCTOS PARQUES DEPARTAMENTO DE SERVICIOS PUBLICOS CEMENTERIO MUNICIPAL ASEO DE VIAS Y SITIOS P UBLICOS MERCADOS Y PLAZAS DIRECCION DE DESARROLLO SOCIA L DIRECCION INFRAESTRUCTURA JUNTA VIAL TECNOLOGIA DE INFORMACION DEPARTAMENTO DE PROVEDURIA ALMACENES DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES ARCHIVO CENTRAL SEGURIDAD INTERNA MANTENIMIENTO DE EDIFICIOS GESTION AMBIENTAL DIRECCION ADMINISTRATIVA DEPARTAMENTO TRIBUTARIO VALORACION Y CENSOS PATENTES COBROS PLATAFORMA DE SERVICIOS INSPECCIONES Y NOTIFICACIONES DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Y PRESUPUESTOS DEPARTAMENTO DE TESORERIA DIRECCION DE HACIENDA Figura #2 ORGANIGRAMA DE LA MSC
2.2 MARCO TEORICO.
En éste capítulo se darán a conocer los principales conceptos, que se derivan de la relación con los proyectos, haciendo el énfasis en las administración de los mismos, como instrumento de apoyo para las oficinas que se ocupan de la administración de proyectos, por lo se considera necesario la definición de conceptos tales como: Proyecto, El Alcance del Proyecto, La Administración de Proyectos, Gestión de Destrezas Gerenciales, Gestión de Recursos Humanos y la PMO.
2.2.1 Definición e Importancia de un Proyecto.
Luego de analizar diferentes autores para definir “Proyecto” se consideró la definición realizada que dice: “Conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o servicio único” (Chamoun, 2002).
En el libro de Formulación y Evaluación de Proyectos, de Rosales (1999), la definición se amplia con los diferentes aportes desde su experiencia y aportes realizados por diferentes teóricos, por lo que concluye diciendo que: “Proyecto es una tarea innovadora, que involucra un conjunto ordenado de antecedentes, estudios y actividades planificadas y relacionadas entre sí, que requiere la decisión sobre el uso de los recursos, que apuntan a alcanzar objetivos definidos, efectuada en cierto periodo, en una zona geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios, solucionando problemas, mejorando una situación o satisfaciendo una necesidad y de esta manera contribuir a los objetivos de desarrollo de un país” .
De acuerdo a estas definiciones se puede decir que los proyectos buscan satisfacer las diferentes necesidades, presentes en empresas, instituciones, organizaciones, o bien de una persona en particular y que permiten resultados de éxito si éstos están bien planificados, permitiendo con ellos dar aportes de acuerdo al objetivo que se persigue.
Entre las características más importantes que se encuentran: esta el espacio temporal, es decir, tienen un inicio y un fin en un tiempo definido, y este tiempo lo define el interés de la empresa e institución que lo lleve a cabo, por lo que se busca en la mayoría de los casos son resultados duraderos, que tengan un impacto económico, social o bien ambiental, en el caso de los de corto plazo pueden darse por oportunidades de la empresa por ventaja de un negocio o temporal, de igual forma los proyectos con el equipo ejecutor que perdura en el tiempo y que varían dependiendo de las cualidades e intereses de los mismos o de la institución o empresa que los asigna (PMI, 2004).
Los productos, servicios o resultados, de a cada proyecto son únicos, es decir son el resultado obtenido que bien se puede cuantificar, o ser un elemento terminado o un componente; de igual forma en un servicio que se presta de acuerdo al objetivo de proyecto nos da un resultado único, por lo que se dice que dicho resultado, producto de cada proyecto es singular (PMI, 2004).
Importante es la elaboración gradual de un proyecto, es decir se ejecuta paso a paso, con lo cual puede irse mejorando dependiendo de los elementos que al su alrededor se encuentren, ejemplo de ello puede ser el aporte que de el equipo del proyecto en el alcance del mismo, ya que por dinámica puede ir corrigiendo o agregando elementos que lo fortalezcan. (PMI, 2004).
2.2.2 Gestión de Alcance del Proyecto.
Es la gestión que busca “Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solo, solo el trabajo requerido, para terminar el proyecto exitosamente” (Chamoun, 2002).
Incluye los procesos necesarios, con el fin de asegurarse que el proyecto incluya todo los requerimientos, la gestión se relaciona esencialmente con la definición y control de lo que esta y no esta incluido en el proyecto, siendo las áreas de relación: en primer lugar la planificación del alcance, que es donde se refleja como se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, así como se creará y definirá la estructura de desglose del trabajo (EDT), en segundo lugar la definición del alcance que tiene que ver con el desarrollo de un enunciado detallado del alcance, que será la base para futuras decisiones del proyecto, en tercer lugar la creación del EDT, que consiste en subdividir los principales productos(entregables) del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar(tareas), en cuarto lugar la verificación del alcance que consiste en la formalización de los productos completados del proyecto y por último, el control del alcance que busca controlar todo cambio realizado en el alcance del proyecto. (PMI, 2004)
2.2.3 La Administración de Proyectos.
Una definición de Administración de Proyectos es: “La aplicación de conocimiento, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las expectativas de los involucrados” (Chamoun 2002).
la aplicación de conocimientos, habilidades, herramienta y técnicas que permitan En la Administración de Proyectos el PMI una vez más, hace ver lo necesario de un buen manejo de los mismos de acuerdo a los intereses perseguidos, por lo que el logro de una buena administración de los mismos se consigue mediante la ejecución de procesos.(PMI,2007)
La tarea integradora que requiere la administración de proyectos exige, que cada proyecto este correctamente alineado y conectado con otros procesos, con el fin de facilitar mejor su coordinación, los procesos están dividido en cinco importantes grupos: Procesos de iniciación, de planificación, de ejecución, de seguimiento y control y de cierre. (PMI, 2004).
Según Gido y Clements (2006). Significa “planear el trabajo y después trabajar según el plan”, lo que significa un esfuerzo teórico, para construir lo deseado, que se mejora en la medida en que se aporten cada vez mas informaciones referentes al tema que se persigue, pero que el esfuerzo no acaba al terminar de preparar el diseño o alcance, si no que éste requiere de todo un equipo para la ejecución del mismo, dependiendo incluso de los tamaños de cada uno el tiempo y recursos varían, pero el acompañamiento en todo caso debe seguirse para alcanzar el producto que se requiere.
“La clave por el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado, oportuna y periódicamente y si es necesario realizar la acción correctiva de inmediato” Clements, 2006).
2.2.4 Portafolio.
Según el PMI se define portafolio como: “Un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que serán agrupados para facilitar la gestión eficiente de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes o están directamente relacionados.” (PMI, 2004).
2.2.5 Patrocinador.
Una definición para patrocinador es: “La persona o el grupo que ofrece servicios financieros, monetarios o en especie, para el proyecto. También conocido como: Patrocinante”. (PMI, 2004).
2.2.6 Gestión de Destrezas Gerenciales para la Administración de Proyectos.
Las habilidadesesenciales desde el punto de vista de varias compañías entre 50 de la revista Fortune (Yuri, 2007):
• Administración del cambio • Conocimiento de sí mismo • Establecimiento de planes • Visión clara
• Inspiración
• Agilidad estratégica
• Agrupar a la gente a su alrededor • Correr riesgos.
Habilidades que son necesarias para la Administración de Proyectos, ya que han permitido a empresas de reconocido nombre alcanzar el éxito con su aplicación.
Cinco habilidades claves para gerenciar un proyecto, son fundamentales: Liderazgo, Comunicación, Negociación, Solución de Problemas y Hacer que las Cosas Sucedan. El éxito de cualquier proyecto requiere un buen liderazgo, el cual debe tener la capacidad de integrar, establecer dirección, alinear el equipo y crear un ambiente que genere motivación. “El líder debe ser congruente con sus seguidores, no tratarlos de una manera hoy y de forma diferente mañana...” La comunicación debe ser efectiva dentro de la administración al exterior con todo aquello que tenga afectación en el proyecto que se ejecuta; “Intente primero entender y después ser entendido”. (San Agustín). De igual forma la negociación, ya que es importante comprender el valor de desarrollar relaciones en las que todos obtengan resultados exitosos, buscando desde luego lo mejor para el proyecto: la solución de problemas es responsabilidad clave del Gerente, ya que debe asegurar que los problemas en la ejecución de proyectos sean identificados y resueltos a tiempo de la manera más adecuada; por último pero no menos importante es desarrollar la habilidad de hacer que las Cosas Sucedan, por lo que se requiere no solo la experiencia sino una actitud asertiva y de inteligencia emocional. (Chamoun, 2002).
2.2.7 Gestión de Recursos Humanos.
Ningún Proyecto podría ser exitoso, si la administración de los mismos no alcanzará a comprender la destacada importancia que los recursos humanos tienen, para alcanzar el éxito de los mismos.
De igual forma en la administración de Proyectos en un PMO, los recursos humanos son fundamentales. Los procesos de gestión de recursos humanos del proyecto incluyen: planificación de los recursos humanos, que identifica y
documenta los roles del proyecto, así como las responsabilidades y relaciones de los recursos humanos en la ejecución del mismo; en segundo lugar la adquisición del equipo de proyecto es decir los recursos humanos necesarios para el proyecto, en tercer lugar el desarrollo del equipo del proyecto encargado de mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo, con el fin de mejorar el rendimiento del proyecto y por último, en la gestión de los recursos humanos es necesario hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, así como proporcionar retroalimentación y resolver problemas, para mejorar los rendimientos por ende del proyecto. (PMI, 2004)
“Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus resultados” (Hernández, Evies, Martines, 1997).
2.2.8 La Oficina de Administración de Proyectos (PMO).
La oficina de gestión de proyectos (PMO) es: “Una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puede denominarse “oficina de gestión de programas”, “oficina del proyecto” u “oficina del programa”. Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Es posible que la única relación entre
los proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esos proyectos están agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y sub.-proyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente. (PMI, 2004)
2.2.8.1 Los Roles de las PMO
• Supervisar la dirección de proyectos o programas o una combinación de ambos.
• Poner énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y sub.-proyectos.
• Las PMO pueden operar en aspectos que proporcionan funciones de respaldo para la dirección de proyectos bajo la formación de, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directas en si mismas para lograr los objetivos del proyecto.
• Las PMO pueden actuar con específica autoridad, como interesada integral y estar encargada de tomar decisiones durante la etapa de iniciación de cada proyecto.
• Una PMO puede hacer recomendaciones al proyecto.
• Pueden participar en la selección, de dirección y reubicación del personal si fuera necesario, del personal compartido del proyecto, y si es posible del personal dedicado al mismo.
2.2.8.2 Los Objetivos de la PMO
Es importante la descripción de cada uno de los objetivos de una PMO, por considerarse fundamentales en el estudio a realizar. (Rodríguez, 2006)
• Supervisar la gerencia de proyectos, programas o una combinación de éstos.
• Administrar proyectos dentro del plazo, costo, calidad requeridos por medio de la utilización de métodos y procesos de planificación, programación y control.
• Cumplir el logro de los objetivos de los proyectos, suministrando dirección y asistencia en las actividades de planificación, estimación, cronograma, recuperación, reportes de avance y control del proyecto. Manteniendo los estándares para todos los proyectos.
• Suministrar orientación y soporte coordinado, para que la organización pueda llevar a cabo sus proyectos de la manera más eficiente posible, garantizando la comunicación efectiva entre los afectados por su alcance.
• Integrar la gestión de proyectos en todas sus fases, desde la prefactibilidad hasta la puesta en marcha, pasando por la factibilidad, el diseño y la construcción. Los esfuerzos están orientados a la efectividad y productividad de los proyectos, minimizando riesgos, fracasos y desilusiones.
• Ser la interfaz con el Comité Ejecutivo de la Organización.
• Lograr una dirección de proyectos eficaz con un plan extenso y coordinado.
2.2.8.3 Importancia del Project Manager.
“La actividad del Project Manager como Director funcional tiene un oficio que domina al poco tiempo de ocupar el puesto. El Director organiza, planifica y controla la ejecución, ejecutando el trabajo de su departamento a través de su personal. Las tareas que tiene que controlar son conocidas, son repetitivas, día tras día, o mes tras mes, año tras año. Conoce sus riesgos. Conoce a los directores interesados en el trabajo de su departamento. Cambian poco a lo largo del tiempo, cuando alguno cambia, tiene algún tiempo para adaptarse. Conoce a sus subordinados y ellos le conocen a él, de cuando en cuando cambia alguno de ellos., tiene tiempo de estudiar a los nuevos. Si tiene que tratar con proveedores, conoce a casi todas las personas con quienes necesita tratar. Si trabaja con clientes, lo hace casi siempre con las personas que ocupan ciertos puestos. Estas personas cambian, pero no demasiado. Si trabaja con productos, éstos son conocidos o evolucionan de un modo relativamente constante. La situación del Project Manager es distinta.
Todo es nuevo normalmente en un nuevo proyecto: Las partes interesadas en el proyecto, su equipo, el resultado a producir con el proyecto. Los proveedores aportan equipos de personas desconocidos. Los clientes cambian de proyecto a proyecto o, si se ocupa de proyectos en un determinado cliente, no siempre tiene que tratar con los mismos usuarios del futuro producto a entregar. Es vital para el Project Manager actuar preventivamente. La gestión de riesgos es fundamental para él a lo largo del proyecto, debe conseguir que todo el equipo del proyecto
actúe del mismo modo. Por consiguiente, el Project Manager necesita una actitud más activa que el Director funcional. No puede esperar a que se produzcan los problemas para definir una solución. Debe conocer qué riesgos tiene, valorarlos, planificar una estrategia ante cada riesgo significativo y un plan de respuesta cuyas acciones debe controlar. Debe estar a diario encima de los riesgos y problemas principales. (Implantación de la Cultura de Proyectos en la empresa. (Pérez, 2006)
2.2.8.4 Tipos de Oficina de Administración de Proyectos
Los modelos existentes de las oficinas de Administración de Proyectos más destacados son: La Estación Metereológica, La Torre de Control, y El Pool de Recursos (Casey & Perck, 2001). Esta clasificación de acuerdo al análisis realizado, para alguna oficina de proyectos estará representada de acuerdo a la gestión que realice la misma, es decir dependerá de las funciones que realice, a la cultura que se tenga o bien a la estructura organizacional de la misma. Para entender a cada una de éstas, se muestran los tipos y problemas de cada una de ellas: (Casey & Peck, 2001)
La Estación Meteorológica: “Este tipo de Oficina de Proyecto (OGP), apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. Así como una estación meteorológica, informa a los pilotos sobre las condiciones del tiempo, sobre la dirección que los pilotos están tomando, pero no conduce él mismo el avión, tampoco influencia el vuelo. Su misión es informar. La estación meteorológica no está autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a sus
clientes cómo y qué hacer. Responde a preguntas tales como: ¿cómo está nuestro proyecto? ¿Cuánto ya gastamos de nuestro presupuesto hasta aquí? ¿Cuáles son nuestros riesgos? Este tipo de OGP también puede ser responsable por mantener una base de datos con documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas.” (Casey & Peck, 2001).
Torre de Control: “En este caso, el gerente de la OGP da la dirección a los gerentes de proyectos. Cada gerente maneja su avión y tiene responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así, los pilotos prestan mucha atención a la torre de control, pues el avión puede caer si las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. También es responsable por la consultoría interna, en el sentido de garantizar que la metodología será seguida, y por la constante mejora en los procesos.” (Casey & Peck, 2001).
Pool de Recursos: “La participación del gerente de una PMO es bastante fuerte. Él indica a los gerentes de proyectos cuándo entrar en el cockpit …, Igual que en el aire, todos los pilotos deben estar en estrecha consonancia y volando en la misma dirección. Algunos pilotos pueden ser verdaderos ases, otros no tanto, pero el gerente de la OGP es evaluado por el desempeño del pool. Un Pool de Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados, así como una supervisión para garantizar que estas habilidades serán efectivamente aplicadas. Este no es un tipo de estructura que basta implementar y ella andará solita. Al contrario, requiere algunos cuidados. El gerente del pool debe ser el responsable por designar los gerentes a los
respectivos proyectos y el pool es la única fuente disponible en la empresa. Los ejecutivos no pueden contratar gerentes de proyectos que no sean del pool o, por lo menos, sin consultar al gerente. El gerente del pool es la autoridad máxima en lo que respecta a sus funcionarios.” (Casey & Peck, 2001).
2.2.8.5 Modelos de Madurez en Administración de Proyectos
Los modelos de madurez nacen de la necesidad de mejorar el nivel de conocimiento de una organización, de acuerdo al grado en el cual una organización practica la administración de proyectos, se basa en la experiencia de la misma; por lo tanto la madurez esta en el dominio que se tenga en la administración de proyectos, así mismo esta en relación con las habilidades que se desarrollen, El concepto de madurez incluye estabilidad en los estándares de cada nivel del proyecto (Kerzner, 2001)
Los principales modelos de madurez en la administración de proyectos son: Modelo de Madurez en la Administración de Proyectos (Kerzner, 2001), Modelo de Madurez PM Solutions (PMI, 2004) y Modelo de Madurez de la Administración de Proyectos Organizacional. (Carballo, 2006).
2.2.8.5.1 Modelo de Madurez en Administración de Proyectos (PMMM)
Kerzner (2001), su creador, ha sido durante muchos años un modelo de referencia en los principios básicos de los conceptos de administración de proyectos, desarrolla un instrumento novedoso, que busca medir el progreso de una organización, especialmente dentro de la industria, con el fin de ayudar a empresas a evaluar dicha temática.
Está conformado por cinco niveles, los cuales se pueden visualizar en un diseño tipo escalera, y busca alcanzar la plena madurez en la administración de proyectos, entre los que se mencionan: Propuesta de Implementación, Creación de la PMO, Inicio de Operaciones, Consolidación de la PMO y Soporte y Mejoramiento Continuo. Entre sus principales características esta: Examina los niveles de planificación estratégica así como su relación, detalla los cinco niveles de desarrollo para alcanzar su madurez, representa una guía, instrumento estratégico que visualiza las ventajas competitivas de la organización, esta basado en el modelo de madurez CMM y PMBOK (Kerzner,2001).
2.2.8.5.2 Modelo de Madurez PM Solutions
Este modelo esta basado en el PMBOK (PMI, 2004) y el Capacity Maturity Model (CMM), surgió en 1996, y ya para el 2003, muchas empresas ya lo habían utilizado, representa cinco niveles de madurez, además examina dentro de la organización nueve áreas de la administración de proyectos, su especial atención esta en tres áreas: La Oficina de Proyectos, Seguimiento Administrativo y Desarrollo Profesional.
Este modelo ha ofrecido importantes aportes entre los que destacan: el nivel de madurez de la organización, un mapa lógico de los procesos a mejorar, prioriza los procesos y muestra acciones a mejorar, plantea la necesidad de ubicación organizacional de la PMO, compara y revisa el plan de mejoramiento interno y construye una cultura de excelencia en administración de proyectos.
2.2.8.5.3 Modelo de Madurez de la AP Organizacional (OPM3)
Es un estándar desarrollado por Project Management Institute en 1998 y puesto en práctica en el 2003 (PMI, 2004), su propósito es proveer un mecanismo a las organizaciones, para entender la administración de proyectos organizacional, así como para medir la madurez de su actual nivel en gerencia de proyectos, ayudando de esa forma al aumento de su madurez, ya que les permite planificar un cambio para la mejora de su situación (Carballo, 2006).
El modelo se enfoca en tres aspectos: la administración de proyectos, la administración de programas y la administración de portafolios, se pretende identificar la correlación que se considera ya estrecha entres ambas, para lo cual se identifica su efectividad en la implantación de estrategias, para ello se toman en cuenta aspectos tales como: mejores prácticas en diferentes niveles.
2.2.9 Herramientas de Administración de Proyectos.
Un sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizado para recabar, integrar y difundir los resultados de los procesos de dirección de proyectos. Se usa para respaldar todos los aspectos del proyecto desde el comienzo hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados. También conocido como: Sistema de Información de la Administración de Proyectos; Sistema de Información de la Dirección de Proyectos; Sistema de Información de la Gerencia de Proyectos; Sistema de
Información del Gerenciamiento de Proyectos; o Sistema de Información para la Administración de Proyectos. (PMI, 2004)
2.2.9.1 Solution Enterprise Project Management (EPM).
La solución EPM (Enterprise Project Management o MOPS) de Microsoft Office es un entorno de proyecto completo de colaboración y portafolios. Esta solución ayuda a la organización a obtener más visibilidad, información detallada y control en todos los proyectos, a mejorar la toma de decisiones, la sintonía con la estrategia empresarial, a maximizar el uso de los recursos, así como a medir y ayudar a incrementar la eficacia operacional.
La solución EPM de Office incluye una serie de productos de la familia Microsoft Office Project 2007 para proporcionar a las organizaciones una solución completa de administración de los proyectos (Microsoft.com).
CAPITULO III
3 Marco Metodológico.
Para realizar la investigación requerida en el tema escogido, se considera necesario la utilización de métodos científicos, que permita la obtención de información objetiva, de acuerdo a ello el autor, Efi de Gortari (1980) escribe: "El método científico es una abstracción de las actividades que los investigadores realizan, concentrando su atención en el proceso de adquisición del conocimiento". Por lo que en la investigación siempre están presentes los tres elementos más importantes que dan origen al conocimiento que se pretende: Un sujeto que quieres conocer (sujeto cognoscente), Un objeto del estudio (objeto de conocimiento) y El conocimiento.
En este caso se considera importante el análisis y síntesis (Méndez,2001) que es un método basado especialmente en procesos que permiten ir conociendo la realidad de la instancia a investigar, ya que se parte con un diagnóstico que llevan al objeto de estudio, el análisis que permite identificar cada una de las partes existentes, con el fin de proporcionar un resultado, el cual se deriva de las relaciones existentes, y permiten tomar decisiones de acuerdo a los resultados, es por ello que el análisis descompone el todo en las partes mientras que la síntesis relaciona los elementos.
Se inicia con el método analítico (inspección) en donde se tomaran en cuenta los siguientes pasos: Observación, descripción, descomposición del fenómeno, enumeración de sus partes, ordenación y clasificación para llegar a la meta y al resultado final del análisis. (UCI 2006).
Las técnicas a utilizar están en función de los métodos utilizados, y la investigación documental se apoya en fuentes de carácter documental, que se obtiene de la información selectiva existente. La investigación de campo se apoya en la exploración y observación de fuentes de Información. Son aquellas que nos permiten la información en un primer plano, de lo que se desea investigar, permite la descripción de hechos a través de fuentes primarias y fuentes secundarias.
Entre las técnicas que se pretenden utilizar para la recopilación de información de forma general esta: Tormenta de ideas, que permitan mediante el trabajo en grupo obtener información con el fin de tener una idea más amplia sobre un determinado tema. Así mismo de acuerdo al objetivo se utilizará el FODA, entrevistas, cuestionarios. Estas técnicas se realizaran en dos espacios de trabajo en grupo con al menos 10 personas claves en la administración de proyectos de la MSC.
3.1.1 Fuentes
Primarias
En este caso para dicha investigación se buscará información con todos los involucrados directos de la institución, por lo que será importante en manejo de entrevistas orales para la recopilación de dicha información, los instrumentos a utilizar serán: -Entrevista semi-estructurada y la entrevista abierta.
Méndez (1997), define las fuentes primarias como: “toda aquella información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos trasmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento”.
3.1.2 Fuentes
secundarias
Las fuentes secundarias según Méndez, (1997), son aquellas que están constituidas por información escrita, y que ha sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal información, a través de otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento
Para la realización de éstas se utilizará: el PMBOK 2004, Administración Exitosa de Proyectos, (Gido & Clements, 2006). Estatuto Orgánico de la Municipalidad de San Carlos, Municipalidad de San Carlos SIR/ZEE 2005). Documentos relacionados con la MSC y la Administración de Proyectos.
3.1.3 Estrategia de Investigación.
Para cada uno de los Objetivos, se aplicarán técnicas que guarden relación con el objetivo planteado y que estén apoyados por los estándares del PMI, se pretende en primer lugar conocer la opinión y criterio de funcionarios responsables claves en la administración de proyectos de la Municipalidad, así mismo es necesario la aplicación de la investigación documental que se obtendrá mediante las técnicas de fuentes secundarias, en la investigación de campo utilizará tanto las fuentes primarias como secundarias mencionadas, y una vez recopilada la información se procederá a incluir cada una de la información recopilada en una matriz, mediante la utilización de programas: Microsoft, Office EXCEL, y Word.
En el caso del primer objetivo: Diagnóstico donde se utilizaron técnicas para la recolección de información por medio de: Aplicación del modelo de madurez (seis cuestionarios), una entrevista semi-estructurada, Aplicación de la técnica FODA, para coordinadores de proyectos en la MSC. y revisión documental de la MSC, para ello se definieron:
• Cinco entrevistas orales con funcionarios de las oficinas de mayor incidencia en la responsabilidad y ejecución de la administración de proyectos, para la aplicación del modelo de madurez
• Diez entrevistas los directores de cada uno de los departamentos mas importantes de la MSC, que tiene proyectos a su cargo.
• Aplicación del FODA, los diez responsables de los departamentos de la MSC, que administran proyectos en la MSC.
En el caso del segundo objetivo: Formulación del modelo de la PMO, se procederá a la realización de: Investigación documental, consultas a Expertos, análisis propuestas de modelos vigentes, análisis de método análisis-síntesis, consultas a expertos sobre herramientas.
• El análisis documental se realizará para el tema de Oficina de Proyectos, en el mismo se buscará la aplicación mas efectiva, de acuerdo beneficios e intereses de la MSC.
• Se analizara cada una de las propuestas de modelos vigentes, con el fin de concluir con el mas indicado de acuerdo a los datos ya obtenidos en el diagnostico
• Conocida la opinión de funcionarios de los diferentes departamentos de la MSC, se procederá a método denominado análisis – síntesis, para con los criterios externados poder emitir una propuesta que sea avalada por los mismos, en este caso mediante una reunión formal.
• Teniendo claro cual seria la propuesta sobre la PMO, se consultará a tres expertos en herramientas de software, para el manejo de la PMO en la MSC.
• Finalmente se realizará una reunión con los responsables de los diferentes departamentos para exponer y avalar la propuesta de la PMO para la MSC.
En el tercer Objetivo la investigación busca: Establecer Roles y Responsabilidades de la PMO y del Personal que laborará en la misma, para ello se utilizará, el método mediante el análisis-síntesis, y la técnica que se utilizará es la investigación documental y de campo y la herramienta de investigación Juicio de Expertos.
• Primeramente se analizaran documentos relacionados con las responsabilidades de la PMO, y desde ahí se procederá a una presentación (POWER POINT) a los responsables directos de la MSC. La que buscara dar a conocer la importancia de la misma.
• Luego de la información brindada se establecerá una reunión formal con la jerarquía de la institución, en este caso se pretende presentar un documento formal, que contenga los principales roles y responsabilidades de la PMO.
• Teniendo la información sobre roles y responsabilidades de la PMO, se analizara el tema en el mismo ámbito pero de los recursos humanos que administraran la PMO, para ello se procederá también a dar información a los responsables de los diferentes departamentos.
• Se hará entrega formal en una reunión con el alcalde demás si la administración lo requiere a las autoridades de la jerarquía de la MSC, para que conozcan el ámbito en que se deben desenvolver los funcionarios responsables de la PMO para la MSC.
Capitulo IV
4 Desarrollo
4.1 Estado Actual de la Municipalidad de San Carlos en la Administración de Proyectos
Actualmente en la Municipalidad de San Carlos se ejecutan proyectos según el programa al que corresponde, y es la jefatura del departamento Planificación la que se encarga directamente de la gestión.
Para llevar a cabo la investigación se contó principalmente con las jefaturas de: Administración, Unidad Técnica. Planificación, Enlace Comunal, Informática. Catastro, Oficina de la Mujer, Servicios Públicos, Comunicación, Gestión Ambiental, Ingeniería, que son los que principalmente ejecutan proyectos en la MSC.
Algunos proyectos específicos del Concejo Municipal, son gestionados a través de algún regidor con el aporte técnico y profesional de algún funcionario que asigne la Alcaldía Municipal, por lo general todos proyectos se coordinan en el departamento de Planificación y son tramitados y ejecutados en la oficina de Enlace Comunal y coordinados con las comunidades.
La valoración realizada en la Municipalidad de San Carlos, se determinó por medio de la aplicación de los cuestionarios llamados:
• 1-Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos
• 3-Nivel de Herramientas de dirección de proyectos
• 4- Nivel de desarrollo de competencias en Dirección de Proyectos
• 5 Nivel de Metodología en la Dirección de Portafolio en la Dirección de Proyectos
• 6- Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).
Así mismo una entrevista a los diez responsables de departamentos, donde en la actualidad se manejan proyectos y la aplicación del FODA a los departamentos donde se ejecutan proyectos.
En primer lugar los resultados que se obtienen de los cinco departamentos que manejan proyectos con mayor incidencia a la MSC, en cuanto al Nivel de Madurez, reflejan la opinión de los cinco funcionarios responsables de los mismos. La puntuación de cada uno de los aspectos evaluados se clasifica en este caso en estudio de la siguiente manera: Nivel alto entre 81 y 100 %, Nivel medio alto: entre 61 y 80%, Nivel medio: entre 41 y 60%, Nivel medio bajo: entre 21 y 40% y nivel bajo entre 1 y 20%.
Evaluación Consolidada 13% 11% 12% 10% 10% 13% 5% 0% 100%Madurez Metodología Herramientas Competencia Portafolio Prog. Y Multiproy. PMO Resultados para
Grafico N. 1 Nivel de Madurez en la MSC, en la Administración de Proyectos según los funcionarios más destacados en cinco oficinas.
4.1.1 Madurez
El personal de la MSC que maneja con mayor incidencia los proyectos, considera que el nivel de madurez es bajo, ya que el porcentaje obtenido en el consolidado refleja en este aspecto el 13%.
De acuerdo con los resultados obtenidos la MSC, cuenta con un personal motivado y con experiencia parcial en el manejo de proyectos, sin embargo existe un sentimiento en la mayoría que indica que los problemas más frecuentes obedecen, entre otros a la falta de planificación y de capacitación.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Falta Planificacion Manejo de presupuestoNo hay Control No Hay Evaluaciones Periodicas Toma de dediciones centralizadas Existe resistencia al cambio Falta trabajo en equipo Falta capacitación
Problemas más frecuentes para el manejo de la administración de proyectos
Figura N 3 Problemas más frecuentes en la Administración de Proyectos de la MSC.
De igual forma se considera que una mayor capacitación permitiría un trabajo más eficiente en los proyectos en cuanto a la planificación se refiere, es de resaltar que durante la entrevista realizada los funcionarios consideran, que se han hecho esfuerzos importantes para regular el buen manejo en la administración de proyectos, argumentan que es un tema de preocupación ya que consideran que el éxito de la institución obedece entre otras cosas al buen manejo en la administración de los proyectos, y se considera que la institución maneja de forma regular dichos departamentos.
4.1.2 Metodología
Los funcionarios responsables de proyectos argumentan que la MSC tiene un Nivel bajo del 11%en cuanto a madurez en el uso de metodologías, aspecto que guarda relación con el uso de metodologías estandarizadas para la
Administración de Proyectos, para lo cual el 70 % argumenta que no se utiliza una metodología estandarizada.
¿Conoce si la institución posee una metodología estandarizada para la administración de sus proyectos?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 Si No
Figura N 4 Uso de metodologías estandarizadas en la MSC.
En el departamento de Planificación de la MSC, se intenta realizar una planeación conjunta con los demás departamentos por medio de metodologías estandarizadas para la elaboración de cada proyecto, sin embargo esto todavía no es una realidad como lo indican los mismos jefes de cada uno de los departamentos, ya que de los diez entrevistados solo tres conocen que existe la misma, eso nos demuestra que ya existe un proceso para la ejecución de las mismas.
Es importante citar que se establecen los responsables administrativamente de cada actividad que conlleva el proyecto, hay que indicar que la mayoría de los proyectos se desarrollan por etapas, y son monitoreadas a través de este sistema ya sea por departamento o área estratégica.
