UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS“DISEÑO DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO DEL
TALENTO HUMANO DEL EQUIPO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE Y VENTAS PARA EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA "EDIMKO”
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
Ingeniera en Recursos Humanos
NELLY BELÉN GUEVARA SOLA
DIRECTOR DE TÉSIS: Dr. EFRAÍN FLORES BATALLAS
CERTIFICACIÓN
Certifico que la Tesis cuyo tema es: “Diseño de un programa de entrenamiento del
talento humano del equipo de atención al cliente y ventas para el desarrollo organizacional de la empresa "Edimko”, fue desarrollada por la estudiante Nelly
Belén Guevara Sola, bajo mi dirección y control.
Dr. Efraín Flores Batallas
AUTORÍA
Yo, Nelly Belén Guevara Sola me responsabilizo del contenido de la investigación realizada para el “Diseño de un programa de entrenamiento del talento humano
DEDICATORIA
A mis padres y hermano, por su amor y apoyo incondicional
AGRADECIMIENTOS
A Dios, mis padres y hermano que con gran esfuerzo y cariño han sido un pilar importante en mi vida.
A los profesores de la Universidad Tecnológica Equinoccial, quienes me brindaron los conocimientos necesarios para iniciar mi carrera profesional.
Al Dr. Efraín Flores Batallas, por su apoyo incondicional, con sus bastos conocimientos ha contribuido al desarrollo de esta tesis de grado, además de ser
un gran maestro en las aulas, ha sido amigo incondicional que con su respeto y aprecio nos ha inculcado ser profesionales de excelencia.
Al Gerente de la empresa “Edimko” y su personal por la apertura proporcionada
ÍNDICE GENERAL
Página
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
El problema de investigación
1.1.- Planteamiento del problema ...1
1.2.- Enunciado del problema ...3
1.3.- Formulación del problema ...4
1.4.- Justificación e importancia ...5
1.5.- Objetivos 1.5.1.- Objetivo general ...7
1.5.2.- Objetivos específicos ...8
1.6.- Fundamento teórico ...8
1.7.- Idea de defender ...16
1.8.- Variables de la investigación 1.8.1.- Dependientes ...16
1.8.2.- Independientes ...16
1.9.- Metodología de la investigación ...17
CAPÍTULO II
Marco teórico
2.1.- Administración del talento humano y el entrenamiento empresarial
2.1.1.- Teorías de la Administración ...12
2.1.2.- Administración del talento humano ...27
2.2.- El entrenamiento de las personas y el desarrollo organizacional ...29
2.2.1.- Objetivos del entrenamiento ...31
2.2.2.- Tipos de entrenamiento ...32
2. 2.3.- Características del entrenamiento ...35
2. 2.4.- Importancia del entrenamiento ...36
2. 2.5.- El entrenamiento como política de desarrollo organizacional ...38
2.2.6.- Beneficios del entrenamiento y el desarrollo organizacional ...39
CAPÍTULO III
Análisis situacional de la empresa
3.1.- Situación actual de la empresa 3.1.1.- ¿Qué es EDIMKO? ...593.1.2.- Misión ...59
8
3.1.4.- Objetivo ...59
3.1.5.- Estructura orgánica ...60
3.2.- El área de atención al cliente y de ventas ...60
3.2.1.- Descripción de los productos ...60
3.2.2.- Descripción de la sección ...65
3.3.- Procedimiento de investigación: método comparativo ...65
3.4.- Modelo lógico óptimo de desempeño ...66
3.5.- Investigación Empírica ...69
3.5.1.- Presentación de la información ...69
3.6.- Encuesta Modelo Empírico ...70
3.6.1- Procesamiento de la información: modelo de la realidad ...80
3.7.- Chequeo de la hipótesis de trabajo...81
CAPÍTULO IV
Programa de entrenamiento para la formación de competencias y
mejoramiento del desempeño, para la dirección y el personal del
área de atención al cliente y ventas, empresa EDIMKO
4.1.1.- Introducción ...894.1.2.- Diagnostico ...89
4.1.3.- Objetivos ...91
9
4.2.1.- Diseño ...91
4.2.1.1.- Quién debe entrenarse ...91
4.2.2.- Cómo entrenar ...91
4.2.2.1.- Didáctica ...91
4.2.3.- En qué entrenar ...92
4.2.4.- Quién debe entrenar ...93
4.2.5.- Dónde entrenar ...93
4.2.6.- Cuando entrenar ...93
4.2.7.- Para qué entrenar ...94
4.3.- Implementación ...94
4.4.- Evaluación ... 4.5.- Evaluación ...95
4.6.- Presupuesto ...96
4.6.1.- Evaluación: costo/beneficio ...97
4.7.- Resultados esperados ...99
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1.- Conclusiones
5.2.- Recomendaciones
5.3.- Bibliografía
ÍNDICE DE GRÁFICOS Y CUADROS
Gráfico 1:Organigrama de EDIMKO
Cuadro 1:MODELO-PATRON DE SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Cuadro 2:MODELO TEÓRICO DE COMPETENCIAS PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL PARA EL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y VENTAS-EMPRESA “EDIMKO”
Cuadro 3:MODELO TEÓRICO DE COMPETENCIAS PARA EL DESEMPEÑO EFICIENTE EN EL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE: CANAL 1
Cuadro 4:MODELO TEÓRICO DE COMPETENCIA PARA EL DESEMPEÑO CON EFICIENCIA EN EL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE: CANAL 2
Cuadro 5:MODELO EMPÍRICO UTILIZADO POR EL GERENTE DE LA EMPRESA “EDIMKO” EN LA SELECCION DEL PERSONAL PARA EL
ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y VENTAS
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Cuadro 7:MODELO EMPÍRICO DE COMPETENCIA DEL PERSONAL EN EL DESEMPEÑO EN EL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y VENTAS: CANAL 2 –VENTA POR TELEFONO- (·)
Cuadro 8:PERFIL PARA LA FORMACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL ÁREA DE SELECCIÓN DE PERSONAL, PARA LA GERENCIA DE LA EMPRESA EDIMKO
Cuadro 9:PERFIL PARA LA FORMACIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL EQUIPO DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y VENTAS DE LA EMPRESA EDIMKO
Cuadro 10:COSTOS DE PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
Cuadro 11:COSTOS DE PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
RESUMEN EJECUTIVO
Es importante atender a las corrientes mundiales que han determinado el avance de la globalización en las últimas décadas, planteadas por el progreso de la tecnología y los continuos procesos de cambio a los que se han sometido las empresas, y sus talentos humanos, provocado permanentes modificaciones en los procesos gobernantes, habilitantes, agregadores de las diversas actividades diarias, que se desarrollan dentro de las organizaciones, cuyo objetivo es ser cada vez más competitivo.
Para los administradores de la gestión del talento humano, los colaboradores son el recurso más valioso de toda la organización, por esto la necesidad de invertir en ellos al proporcionarles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades, conocimientos, destrezas y desarrollo de conceptos mediante su entrenamiento y desarrollo personal y profesional, con el propósito de ampliar sus responsabilidades y mejorar el desempeño laboral dentro de la gerencia y del equipo de Atención al Cliente y Ventas de la empresa Edimko.
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necesario: Primer capítulo se centra principalmente en las generalidades, descripción del problema, sus causas, efectos, las variables que lo afectan, las hipótesis, así como las posibles soluciones y los objetivos del estudio. Adicionalmente se realizará una investigación documental que sirva de base teórica de la Tesis, así como varios análisis de los cursos ofrecidos para identificar su utilidad e importancia y una investigación descriptiva y explicativa que permita establecer el diagnóstico o situación actual y sus posibles causas y efectos.
En el segundo capítulo se entrega conocimientos sobre la administración y entrenamiento de las personas de la organización.
El área de talentos humanos, es un soporte importante en la gestión de los mismos, por ser el eje central de la organización que planifica, organiza, dirige y controla los procesos para la toma de decisiones que garantice el correcto funcionamiento de la organización, a través de la provisión de personal adecuado, competitivo, eficiente y eficaz, proactivo e innovador, determinando diferencias frente a la competencia, y a los clientes, que cada vez son más exigentes.
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para la definición del programa de capacitación del personal de soporte de la empresa.
Los resultados obtenidos de la investigación, así como la propuesta de capacitación definida se presentan en el capítulo IV, en el cual se puede identificar la secuencia de pasos que un programa de capacitación requiere. Además, en el citado capítulo se determina el alcance que tendrá el programa de entrenamiento para el Gerente y para el equipo de Atención al Cliente y Ventas de la empresa Edimko, acorde a las motivaciones propias de cada individuo y a su desarrollo profesional y personal.
Para concluir se presentan las conclusiones y recomendaciones para la aplicación de la propuesta.
La gestión del área de talento humano, se vuelve muy compleja, debiendo lograr un equilibrio entre las metas planteadas por la organización y los objetivos personal o emocionales de sus colaboradores, lo cual ha llevado a buscar nuevas metodologías y técnicas de aprendizaje capaces de instruir al personal en materias relevantes, sin que esto signifique altos costos tanto de tiempo como de dinero.
INTRODUCCIÓN
Edimko es una pequeña empresa ubicada en Quito. Su misión es ofrecer productos para la promoción y elaboración de bienes publicitarios para las empresas. En el entorno del País y en las condiciones socioeconómicas prevalecientes, su estructura, tipo de gestión y funcionamiento han sido suficientes para mantener a flote al negocio; sin embargo, la organización no ha aprovechado ventajas competitivas de gestión relacionadas con estrategias de incorporación de valor en el talento humano, mediante el desarrollo de competencias de creatividad e innovación.
En la actualidad en la Organización se advierte un bajo desempeño en sus funciones por parte del talento humano que conforma el equipo de Atención al Cliente y Ventas. La citada debilidad responde a que en el proceso de aplicación no se utilizan los mecanismos correctos de ubicación de los colabores en los cargos de acuerdo a los perfiles; además, el personal nuevo no posee el nivel adecuado de entrenamiento ni los conocimientos necesarios a desplegar en sus actividades, lo cual fomenta un profundo descontento, falta de compromiso con la organización y el incumplimiento relativo de los objetivos propuestos.
La presente investigación aborda conceptual y tecnológicamente el referido problema a través del desarrollo del trabajo de tesis, cuyo tema es: “Diseño de un
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contenido enunciado ha sido elegido, en vista de que el mismo reúne las condiciones para concretar la intención de encontrar una herramienta que permita a la Empresa poder desempeñarse de manera exitosa en el entorno, de manera que alcance niveles de crecimiento constante, a través del desempeño con calidad de su personal. Para el efecto se propone realizar una investigación que sea capaz de resaltar los beneficios y la importancia de la función de entrenamiento, enfocándose particularmente en el personal que interactúa con los clientes de la Empresa, con el propósito de que cambie su comportamiento.
Estudiar dicho problema así como implicarse de modo coadyuvante es su procesamiento, se debe a que hay varios sectores que serán beneficiados con el programa de entrenamiento que se prevé elaborar: 1) los colaboradores de la Empresa, en cuanto accederán a mejores conocimientos, incorporarán renovadas habilidades y desarrollarán modernos valores, esto es, podrán cambiar de conducta con lo cual se realizarán como personas y contribuirán, 2) al desarrollo de Edimko, ya que contará con personal entrenado para desenvolverse de acuerdo a los requerimientos que una organización moderna exige, esto es con creatividad, de manera dinámica, ágil e innovadora para responder a las necesidades del mundo globalizado en el que el conocimiento y el avance científico técnico obligan al cambio permanente; y, 3) el cliente externo, en la medida en que el equipo de atención al cliente y ventas desempeñará sus funciones de servicio con el valor agregado del entrenamiento.
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los datos de la realidad, los que han sido levantados mediante el diseño y aplicación de entrevista y encuestas a la Gerencia y al personal integrante del equipo de Atención al Cliente y Ventas, respectivamente. Para establecer el grado de desajuste entre la realidad y el planteamiento inherente al “modelo ideal”, se ha
utilizado el método comparativo dado por el cruce de matrices realidad/modelo óptimo.
En la elaboración del Programa de Entrenamiento conducente a conformar la personalidad técnica del talento humano de Edimko con adición de nuevas competencias, con lo cual se logre cambiar el comportamiento de dicho equipo, se ha ceñido a los componentes estándar de dicho instrumento de desarrollo de las personas y de las organizaciones: diagnóstico de necesidades, diseñó del programa de entrenamiento, ejecución y evaluación. El trabajo investigativo ha girado en torno del supuesto: “El diseño de un programa de entrenamiento del
CAPÍTULO I
El problema de investigación
1.1.- Planteamiento del problema
Las organizaciones en las cuales se desenvuelven los equipos de trabajo, esperan que los profesionales que manejan al talento humano sean capaces de cumplir el reto diario de garantizar el adecuado desempeño en sus funciones. Los procesos de selección, planes de carrera, salarios y recompensas, y la sucesión, demandan del ejercicio de la misión, que ésta aborde los aspectos referidos en relación directa con el entrenamiento para que se promueva el desarrollo organizacional.
En la actualidad los procesos de entrenamiento de personas y de desarrollo de las organizaciones han sustituido a los programas de capacitación, los cuales se han centrado exclusivamente en la educación, para pasar a abarcar los aspectos cognitivos y conductuales de las personas integrantes de los equipos de talento humano, con lo cual el propósito es desarrollar el capital humano de forma integral.
que han convertido a los programas de entrenamiento en preocupaciones primordiales de las instituciones.
Por tanto el entrenamiento constituye elemento diferenciador de las organizaciones, pues confiere ventajas competitivas al agregar valor mediante la modificación de la conducta del talento humano. El entrenamiento se ha vuelto política permanente de los programas de gestión del talento humano, con el objeto de poner en correspondencia los procesos institucionales con las demandas de la sociedad, de manera que se pueda absorber el impacto de la competencia. Pues como dice Chiavenato
"...Las organizaciones más exitosas invierten mucho en entrenamiento para poder obtener un retorno garantizado. Para éstas, el entrenamiento no es un simple gasto, sino una inversión valiosa en la organización o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de los clientes..." (Idalverto Chiavenato, I;2003).
Los trabajadores, en dicho entorno, deben actuar de modo flexible y reflexivo, comprendiendo las razones por las cuales una entidad avanza exitosamente, esto es percibiendo aquellos procesos que presentan resistencia al cambio, los modelos propios de entrenamiento, los costos en los que se incurre para formarse personal e institucionalmente, y su compromiso de involucrarse en el diagnostico de necesidades para que estas sean reales y los programas alcancen los resultados esperados.
De acuerdo con las referencias expuestas anteriormente, se concluye que los procesos de entrenamiento constituyen un instrumento de gestión del talento humano y de la organización como tal, necesarios para modificar la conducta de las personas, el carácter del funcionamiento organizacional para responder al cambio permanente y dinámico al cual están expuestas a diario.
1.2.- Enunciado del problema
En la organización Edimko actualmente se advierte un bajo desempeño en sus funciones por parte del talento humano en el equipo de atención al cliente y ventas. Esta debilidad se explica porque en el proceso de aplicación no se utilizan los mecanismos correctos de ubicación de los colabores en los cargos de acuerdo a los perfiles; además, el nuevo personal no posee el nivel adecuado de entrenamiento que le permita actuar de modo competitivo en sus actividades ni los conocimientos necesarios a desplegar en sus actividades, lo cual fomenta un profundo descontento, falta de compromiso con la organización, e incumplimiento de objetivos propuestos.
Las citadas en párrafo precedente, constituyen las razones que han inducido al diseño de un proyecto de entrenamiento con el cual se pueda cambiar el comportamiento de las personas del equipo de atención al cliente y ventas, como medio para impulsar el desarrollo organizacional. Para el efecto, en el mundo de hoy se encuentran a disposición de todas las personas varios medios de capacitación, autoinstrucción y desarrollo personal; uno de ellos son las herramientas informáticas y redes de comunicación. Con el fin de mejorar los procesos de la institución, en el programa se incluyen estas nuevas tecnologías.
1.3.- Formulación del problema
¿Cómo realizar el diagnóstico de necesidades de entrenamiento del equipo de atención al cliente y ventas?
¿Cuál es la forma óptima de cerrar las diferencias de entrenamiento del equipo de atención al cliente y ventas con mayores réditos y menores egresos?
¿Cómo se debe diseñar el programa de entrenamiento para el equipo de atención al cliente y ventas con el fin de que el objetivo del mismo sea alcanzable en el plazo establecido?
Según lo expuesto se ha decidido plantear como programa de entrenamiento el relacionado con el desarrollo del personal del equipo de atención al cliente y ventas, como apoyo del desarrollo organizacional de Edimko.
1.4.- Justificación e importancia
En el mundo globalizado y competitivo de hoy, la competencia en el mercado ya no sólo se produce a nivel local; por el contrario, ella adquiere carácter internacional. La intención de la presente tesis, es encontrar una herramienta que permita a la empresa Edimko poder desempeñarse de manera exitosa en ese entorno amplio, de manera que alcance niveles de crecimiento constante, a través del desempeño con calidad de su personal.
conocida como entrenamiento, enfocándose particularmente en el personal que interactúa con los clientes de la Empresa, con el propósito de que cambie su comportamiento.
La propuesta que se desprenda del presente trabajo de investigación se orienta a la necesidad básica de la empresa Edimko de entrenar planificadamente al personal del equipo de atención al Cliente y Ventas, para lo cual se debe detectar los requerimientos de entrenamiento de los colaboradores en materia de cambio de conducta, encaminada a un desempeño eficiente; además se planteará la forma de aplicar el programa de entrenamiento, la duración del mismo y el proceso a aplicarse.
En la actualidad en la empresa Edimko no se realizan procesos de entrenamiento, por lo que el valor agregado de la presente tesis se logrará en tres niveles:
1.- Atención sobre la importancia del entrenamiento como parte del desarrollo de las personas y de la organización.
2.- Incorporación de los modernos conceptos de cambio de conducta, relacionados al entrenamiento de los procesos de auto capacitación del talento humano de Edimko.
Los sectores que serán beneficiados con el programa de entrenamiento que se prevé elaborar son los colaboradores de la empresa, en cuanto accederán a mejores conocimientos, incorporarán nuevas habilidades y desarrollarán nuevos valores, esto es podrán cambiar de conducta con lo cual se desarrollarán como personas y contribuirán al desarrollo de la organización a la que pertenecen; la empresa Edimko como tal, ya que contará con personal entrenado para desenvolverse de acuerdo a los requerimientos que una organización moderna exige, esto es con creatividad, de manera dinámica, ágil e innovadora para responder a las necesidades del mundo globalizado en el que el conocimiento y el avance científico técnico obligan al cambio permanente; y, el cliente externo en la medida en que el equipo de atención al cliente y ventas desempeñará sus funciones de servicio con el valor agregado del entrenamiento.
1.5.- Objetivos
1.5.1.- General
1.5.2.- Específicos
Detectar las necesidades de entrenamiento del talento humano del área de atención al cliente y ventas de la Empresa Edimko.
Identificar los eventos de capacitación que el personal del equipo de atención al cliente y ventas debe seguir en el transcurso del año para cambiar su comportamiento.
Elaborar el cronograma de entrenamiento del área de atención al cliente y ventas.
Definir las formas de evaluación de la capacitación recibida.
1.6.- Fundamento teórico
El talento humano
La evolución científica y tecnológica indiscutible en la era presente, que ha propiciado desarrollos importantes en todas las áreas, es una manifestación del pensamiento humano vigoroso y creativo, que consolida el concepto del ser humano como origen y esencia de toda dinámica industrial, económica y social.
El talento humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolución y futuro de la misma. El ser humano es y continuará siendo el “activo” más valioso de una empresa. Por ello la ciencia
Administración científica: Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero ha venido dando mayor énfasis a la capacitación y entrenamiento del personal dentro de las empresas. (CHIAVENATO, Idalberto. 2001, pag 36. Administración de Recursos Humanos)
Cada vez más empresarios, directivos y, en general, líderes de instituciones, se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitación y desarrollo que promueven el crecimiento personal e incrementan los índices de productividad, calidad y excelencia en el desempeño de las tareas laborales. 1
La educación
El desarrollo evolutivo del ser humano, tanto en su esfera individual, como en la grupal e institucional, tiene como causa fundamental la educación, que se considera la base del desarrollo y perfeccionamiento del ser humano y la sociedad (entendidas las sociedades intermedias como las empresas e instituciones). La capacitación que se aplica en las organizaciones, debe concebirse precisamente como un modelo de educación, a través del cual es necesario primero, formar una
cultura de identidad empresarial, basada en los valores sociales de productividad y calidad en las tareas laborales.2
Sin perder de vista que en este trabajo se le dará mayor importancia al aprendizaje que a la educación, cabe destacar que la importancia del aprendizaje organizacional deriva de lo siguiente:
"Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir y retener su propia historia, para sistematizar sus experiencias, para abrirse a los desafíos de mercados y tecnologías, para incorporar las apreciaciones de sus miembros, para construir el ´sentido´ de sus acciones. El aprendizaje no es un momento ni una técnica: es una actitud, una cultura, una predisposición crítica que alimenta la reflexión que ilumina la acción." (Gore, E.; 1998)
Conceptualizar las organizaciones como ámbitos y sujetos de aprendizaje es una noción básica para la labor gerencial. No es otro el imperativo de construir organizaciones inteligentes.
"Aprender es aumentar la capacidad para producir los resultados que uno desea" (Kofman, 2001)
WERTHER, William. ADMINISTRACIÓN DE PERSONALY RECURSOS HUMANOS. McGraw-Hill,México,
1995, 486 Págs.
CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. McGraw-Hill,5ta. Edición
Desde esta perspectiva, la creación, asimilación, transformación y diseminación de conocimiento pasa a ser una estrategia central en la vida organizacional constituyendo un esfuerzo regular y perdurable de desarrollo de capacidades, condición necesaria para la preservación de la competitividad.
Una organización que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en las cuentas de resultados de la empresa sino también en el potencial de sus miembros.
Lo anterior es imprescindible para interactuar con el contexto actual en el cual, aun cuando los supuestos de diversos autores no siempre son coincidentes y en muchos casos se observan diferencias significativas, se encuentran en sus descripciones hechos similares:
Una nueva sociedad emergente luego de la era industrial
Basada en recursos autogenerados tales como información, management,
capacidad de emprendimiento y aprendizaje,
Fuertemente basada en conocimientos puros y aplicados,
Con algunos rasgos típicos tales como diversidad (en vez de uniformidad), opciones múltiples, individualismo, y
Demandando una cantidad nunca vista antes de profesionales capaces de resolver problemas complejos.
La capacitación
Si la pregunta es ¿cómo aprende la gente en las organizaciones?, podría contestarse simplemente a través de la capacitación. Esta respuesta sería absolutamente correcta, excepto que en realidad explica un proceso que no se conoce, el del aprendizaje, a través de otro proceso que es el de la capacitación del cual no se sabe demasiado. Se conoce que la capacitación sirve, pero no exactamente cuándo y cómo. A decir verdad, la cantidad de fracasos en capacitación es muy alta: ninguna herramienta con tanto fracaso sobreviviría si hubiera algo capaz de reemplazarla.
Antes de continuar es interesante y útil observar que es lo que entienden por el concepto de capacitación diversos autores relacionados con el tema, y finalmente en base a todo lo leído se elaborará la propia definición, sobre la cual se basará el estudio:
". . . es toda acción organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeño de sus tareas... El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino y otros, 1997)
cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas... Compone uno de los campos más dinámicos de lo que en términos generales se ha llamado, educación no formal." (Blake, O., 1997)
"Capacitación: Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo. Consiste en una actividad planeada y basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos del colaborador. Es la preparación teórica que se les da al personal (nivel administrativo) con el objeto de que cuente con los conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda la eficiencia."
Como se anunció anteriormente, se elaboró la propia definición de capacitación y es la que se puede leer a continuación:
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora.3
Proceso de Desarrollo
En el grafico se puede observar la secuencia del proceso de desarrollo que se obtienen al realizar
el entrenamiento, obteniendo un desarrollo profesional el mismo que ayuda a que el colaborador
cuente con conocimientos que ayuden al desarrollo personal y organizacional permitiendo el
correcto cumplimiento de objetivos y metas dentro de la empresa.
El entrenamiento
“Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones”. Su
presencia es un asunto vital para el éxito, pues, son la principal diferencia
Desarrollo Organizacional
Desarrollo Profesional
competitiva; al personal se debe preparar continuamente para enfrentar los desafíos de la innovación y la competencia, logando comportamientos expertos, ágiles, emprendedores y dispuestos a asumir riesgos. Personal bien entrenado redunda en beneficio de los clientes4.
El entrenamiento es un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras y puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas; es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes. Es, en suma: “…
un proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definidos”5
.
El entrenamiento implica cuatro clases de impactos: aumentar el conocimiento de las personas, mejorar las habilidades y destrezas, desarrollar o modificar comportamientos y elevar el nivel de abstracción. El entrenamiento, que constituye desarrollo a corto plazo, es una política de desarrollo organizacional, el cual más amplio y de largo alcance; tiene que ver con la estrategia de aplicación de las personas a la organización (entrenada y/o por entrenar); su fin es alcanzar el desarrollo de las personas6.
4
Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano; Mc Graw Hill,Bogotá, 2003, pag 322.
5
Idem.
El proceso fáctico de la política de entrenamiento implica los procesos: diagnóstico de necesidades, tipos de cambios a provocarse, definición y diseño del programa de entrenamiento, aplicación del programa y evaluación del programa7.
El desarrollo profesional
Se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados:
Obtención de mejores niveles de desempeño Es la forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.
“Relación más estrecha con quienes toman decisiones; al ser mejor conocidos por
las personas que efectúa promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo, existe escasa disposición a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas.”
El desarrollo organizacional
Los nuevos tiempos han desatado una “ola de reorganizaciones”, como necesidad
de reemplazar los anteriores paradigmas organizacionales por el nuevo
relacionado con la conformación orgánica, en la que la creatividad y la innovación sean los comportamientos básicos de las personas, de modo que se pueda responder ágil y rápidamente a los cambios del entorno. El cambio de las personas es la premisa del cambio organizacional con dicho objeto; comportamiento que significa desarrollo de las personas como parte del desarrollo organizacional8.
El procedimiento metodológico implicado en una estrategia de desarrollo organizacional tiene que ver con: definición de las necesidades de cambios personales y organizacionales, entender las reestructuraciones organizacionales necesarias para la innovación, emprender en un programa de cambio organizacional y aplicar dicha política9.
1.7.- Idea a defender
Entrenar al talento humano del área de atención al cliente y ventas, permitirá el desarrollo profesional, lo cual a su vez permitirá el desarrollo de la organización en beneficio del cliente.
1.8.- Variables de la investigación
1.8.1.- Variable independiente
8
Idem.
Proceso de entrenamiento del talento humano del equipo de atención al cliente y ventas.
1.8.2.- Variables dependientes
1) Desarrollo de la organización.
2) Satisfacción del cliente.
1.9.- Metodología de la investigación
La presente tesis tiene como objeto el esclarecer las razones por las cuales el desempeño del personal del área de atención al cliente de la empresa Edimko, acusa determinados niveles de ineficiencia. Con dicho conocimiento se prevé elaborar un programa de entrenamiento que solucione el problema, cuyos efectos positivos serán advertidos a posterior.
El tipo de investigación es de carácter no experimental.
mismo se lo hará coincidir con la muestra o será la muestra directamente. Con esta decisión, el grado de confianza, será del 100%.
Métodos a utilizarse:
Para la investigación: método histórico-deductivo.
Método histórico
Permite seguir las fases atravesadas por la Empresa, poniéndose interés en las razones de su comportamiento evolutivo, así como proyectar su avance.
Mediante este método se analizará la trayectoria de la organización, su condicionamiento a los diferentes períodos de la historia, basados en el estudio histórico poniendo de manifiesto la lógica interna de desarrollo, de su teoría y el conocimiento más profundo de esta, de su esencia. La estructura lógica del objeto implica su modelación.
Método deductivo
Mediante este método se realizará la investigación de los problemas que presentan las organizaciones al no contar con herramientas como el coaching que permitan desarrollar al talento de su organización.
El estudio de la problemática que enfrenta el sector laboral en la actualidad las razones por las que la dirección de la gente es deficiente y de la falta de ciertas competencias en los directores y jefes de las organizaciones.
Para el chequeo de la hipótesis: método comparativo.
Método comparativo
El programa de entrenamiento será el resultado de la asociación entre los problemas de la Empresa, su explicación lógica, y las medidas tomadas por casos similares y sus resultados. Las conclusiones positivas en torno de los resultados que arroje la ejecución del programa, será el producto del análisis de coherencia entra los términos de su formulación, los casos análogos y los resultados obtenidos.
1.10.- TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
En esta investigación se emplearán las siguientes técnicas:
La encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o hechos específicos (anexo 1). En este caso, esta técnica será impuesta sobre todo el personal implicado: el personal correspondiente al área de atención al cliente de la empresa Edimko.
Mediante esta técnica se va a trabajar como apoyo, para lograr obtener una información clave que detecte las necesidades de los jefes y directores así como también de sus colaboradores. La encuesta consistirá en preguntar un número pequeño de cuestiones de opinión sobre la situación que se vive en la Empresa frente a un problema y la falta de un líder que les pueda brindar asesoría para superar sus propias adversidades.
Entrevistas
La entrevista es una conversación entre dos o más personas (anexo 2). Estas personas dialogan sobre ciertos esquemas o pautas de una cuestión determinada, teniendo un propósito profesional. Se da una comunicación interpersonal establecida entre el investigador y el sujeto de estudio a fin de obtener información verbal sobre el tema propuesto.
Observación directa
CAPÍTULO II
Marco teórico
2.1.- Administración del talento humano y el entrenamiento empresarial
2.1.1.- Teorías de la Administración
cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo.10
Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia:
Escuela de la administración científica
Se desarrolla en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón
WERTHER, William. ADMINISTRACIÓN DE PERSONALY RECURSOS HUMANOS. McGraw-Hill,México,
determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo". Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática.
El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica.
De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henry Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus departamentos. Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. 11Ese cuidado con la síntesis y con la
visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.
Orígenes del enfoque clásico
Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:
1.- El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación.
condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.12
Administración científica
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor.
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Racionalización del trabajo
Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1.- Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2.- Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3.- Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4.- Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.13
Otros principios implícitos de administración científica según Taylor
1.- Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
DESSLER, Gary, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.Prentice Hall, 6ta Edición, México 1994,239 Págs.
2.-Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3.-Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4.-Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5.-Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
6.- Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.
7.-Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8.- Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
9.- Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
11.- Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson
Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados.
Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
1.-Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2.-Establecer el predominio del sentido común.
3.-Mantener orientación y supervisión competentes.
4.- Mantener disciplina.
5.-Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6.- Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7.-Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8.-Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
10.-Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11.-Establecer instrucciones precisas.
12.-Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios básicos de Ford
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos:
1.- Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.
2.-Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
Apreciación crítica de la teoría de la administración científica
La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:
nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una distribución rígida y estática de piezas".
2.- Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".
4.- Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
5.- Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6.- Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros.
administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8.- Enfoque de sistema cerrado: Visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.14
Teoría clásica de la administración
En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como un estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.
Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se gradúa
de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
1.- Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
2.- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3.- Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4.- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
6.- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa.
Argumenta Fayol, que ninguna de las seis funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:
Planificación.-
Visualizar el futuro y trazar el
programa de acción.
Organización.-
Construir tanto el organismo
material como el social de la empresa.
Dirección.-
Guiar y orientar al personal.
Coordinación.-
Ligar, unir, armonizar todos los
actos y todos los esfuerzos colectivos.
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.
Administrativas
Técnicas
Comerciales
Financieras
Contables
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
Principios administrativos de Fayol
1.- División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
2.- Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3.- Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.15
DESSLER, Gary, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.Prentice Hall, 6ta Edición, México 1994,239 Págs.
4.- Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5.- Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.
6.- Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7.- Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
8.- Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9.- Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10.- Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11.- Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12.- Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13.- Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14.- Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.
Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.16
Teoría de la organización
La administración como ciencia: todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar mejores administradores, a partir
DESSLER, Gary, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.Prentice Hall, 6ta Edición, México 1994,239 Págs.
de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la de que siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.
Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.
Elementos de la organización
Elementos de la Administración para Urwick.
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.17
Elementos de la administración para Gulick
Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
DESSLER, Gary, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.Prentice Hall, 6ta Edición, México 1994,239 Págs.
WERTHER, William. ADMINISTRACIÓN DE PERSONALY RECURSOS HUMANOS. McGraw-Hill,México, 1995, 486 Págs
Investigación
Previsión
Planeamiento
Organización
Coordinación
Mando
1.- Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
2.- Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.
3.- Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.
4.- Dirección (directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la empresa.
5.- Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
7.- Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.18
Principios de la administración
Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administración, era necesario ir más allá, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí los llamados principios generales de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.
Principio de administración para Urwick
Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. A continuación dichos principios:
DESSLER, Gary, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.Prentice Hall, 6ta Edición, México 1994,239 Págs.
1.- Principio de la especialización: cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo.
2.- Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base.
3.- Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
4.- Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.
Apreciación crítica de la teoría clásica
