HRIntelligence
End to End solutions
Tres decisiones clave para la
eficiencia en Capital Humano
febrero 2015
Agenda
Tres decisiones clave para la eficiencia en capital humano
• Análisis de información • Liderazgo creíble
• Procesos competentes
HRIntelligence End to End solutions Conversación, dudas y comentarios
PwC
Tres decisiones clave para la eficiencia en capital
humano
3 enero 2015 Análisis de Información Liderazgo creíble Procesos competentesLa nueva realidad normativa y las oportunidades en el mercado, exigen abordar la gestión de Capital Humano de una forma más eficiente y
PwC
Tres decisiones clave para la eficiencia en capital
humano
Análisis de información
5 enero 2015 Análisis de Información Métricas y reportes Ad-hoc Soluciones PredictivasDe acuerdo con el estudio global de CEOs realizada por PwC más del 80% de los CEOs indican que necesitan información y puntos de vista relacionados con talento para tomar decisiones críticas de negocio, pero un porcentaje muy pequeño cercano al 30% reciben información relevante.
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humano
Análisis de información
enero 2015 Métricas y reportes Ad-hoc Soluciones Predictivas• ¿Que sucedió? ¿Cuántos
empleados renunciaron el año pasado? ¿Cuántas personas contratamos el mes pasado? • Bajo demanda
• Data transaccional • Costo reducido • No sistematizado
• Construir, desplegar y mantener cuadros de mando
• Plantear escenarios con base en requerimientos de negocio
• Identificar tendencias • Escalabilidad
• Requiere conocimiento interno • Sistematizado
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Tres decisiones clave para la eficiencia en capital
humano
Análisis de información
7 enero 2015
Tres decisiones clave para la eficiencia en capital
humano
Análisis de información
enero 2015
¿Qué dificultades encuentra la organización para construir un modelo que permita el análisis de información de CH?
Calidad de Datos Fuentes de información Estándares Procesos de talento Disponibilidad Capacidades Credibilidad Inercia en CH Expectativas operativas Sustentabilidad
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humano
Liderazgo creíble
enero 2015 Liderazgo creíbleUn líder con alto desempeño genera hasta un 40% más de ventas, un 30% más de satisfacción en los clientes y 30% menos rotación en
personal comparativamente con un líder que demuestra desempeño medio.
Líderes formales
Líderes Reconocidos
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humano
Liderazgo creíble
11 enero 2015 Líderes formales Líderes reconocidos• Ocupan los puestos de liderazgo en la organización
• Han sido asignados y/o
contratados por profesionales para dirigir
• Son responsables asignados de implementar la estrategia
• Debieran tener el conocimiento y compartirlo
• Son reconocidos por quienes se relacionan con ellos
• Ejercen influencia en el sistema organizacional
• Son focos de interacción • Son nodos con demanda de
conocimiento
• Ejercen el liderazgo en el día a día
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humano
Liderazgo creíble
enero 2015
• The information sharing / expertise
network is clustered around Washington, D.C., although a few individuals from locations outside of D.C. (i.e. East Asia & the Pacific, and Middle East & North Africa) act as knowledge brokers in the network
• Knowledge brokers sit in key central
positions in the network, and bridge the gap of information sharing
across geographic boundaries Location
Washington, D.C. Sub-Saharan Africa East Asia & the Pacific
Latin America & the Caribbean South Asia
Middle East & North Africa Europe & Central Asia
PwC 13 enero 2015 Operations Manager Financial Manager Technology Manager Division Lead
El Organigrama Red de relaciones de valor
Division Lead Financial Manager Operations Manager Technology Manager Líder fundamental para lograr operaciones efectivas
Tres decisiones clave para la eficiencia en capital
humano
Tres decisiones clave para la eficiencia en capital
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Liderazgo creíble
enero 2015 Senior leader / Manager Individual Contributor
Employees in high demand for time and knowledge
Information Sharing and Access Demands
Employees in low demand for time and knowledge # of Collaboration Relationships # o f P e o p le R e q u ir in g M o re A cc e ss to In d iv id u a l
Leaders who hold “information
provider” roles in the network have a large number of individuals seeking them out for knowledge and
requesting additional access to them in order to make themselves more
effective at their jobs.
Approximately 2/3 of the network seeks information from 3 core leaders who also have high demands on their time.
The 3 leaders face high demands on their time and may become
“overloaded” with requests.
Most staff reach to, and seek more access from, the same
few “overloaded experts” causing potential bottlenecks
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Liderazgo creíble
15 enero 2015
RELATIONSHIPS PORCENTAJE
A1 Build relationships with an open mind 2.94% 2.94%
GLOBAL ACUMEN
E1 Develop and operate with a global mindset 7.35%
E2 Engage productively in complex, changing environments 4.41%
E3 Bring the best the network has to offer 7.35%
E4 Lead Self 17.65%
BUSINESS ACUMEN
L1 Understand how business works and how it is changing 13.24%
L2 Demonstrate analytical thinking 8.82%
L3 Develop business and create sustainable value 13.24%
L4 Lead Others 7.35%
TECHNICAL CAPABILITIES
M1 Adhere to quality standards and practices 4.41%
M2 Build and renew technical depth and breadth 4.41%
M3 Create and contribute thought leadership 7.35%
M4 Strengthen PwC 1.47% TOTAL 100.00% MEDIA 30% ALTA BAJA 19% 5.625 PROMEDIO TOTAL RANK 4.85714 5.93 52% % 100% 9.4 ADVISORY P&C FRECUENCIA DE INTERACCIÓN CONSULTOR SR EP 97.1% CARGO PC&D RN RE RE GRADO 4 22.4 EDAD 50.2 VS TODO PwC HERNANDEZ PILOTZI,RUTILIO 36.76% 42.65% 17.65% AREA
VS TODA LA GENTE DEL MISMO GRADO
VS TODA LA GENTE MISMO GRADO Y LA MISMA AREA ANTIG
EP
-ND-EP 85.7%
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humano
Liderazgo creíble
enero 2015
Quienes ejercen influencia y
liderazgo que pueda ser replicable
Conociendo a los modelos de actuación se abre la posibilidad de generar acciones y programas que repliquen estas conductas y generar acciones para reforzar la cultura
Como aprovechar y potenciar el liderazgo natural identificado
Dependiendo de las características e
intereses de los líderes es posible desarrollar programas que maximicen su influencia en el logro del propósito organizacional
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Tres decisiones clave para la eficiencia en capital
humano
Procesos Competentes
enero 2015 Procesos competentesEn el estudio de CEO’s hecho por PwC el 64% planean realizar eficiencia de costos en los próximos 12 meses y el 93% reconoce la necesidad de cambiar estrategias de atracción y retención de talento, pero dos tercios de ellos creen que la función de CH no está bien
preparada realizar los cambios necesarios para seguir las tendencias y han optado por no implementar.
Ejecución interna Ejecución
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humano
Procesos Competentes
19 enero 2015 Ejecución interna Ejecución externa • Flexibilidad en capacidad instalada • Arranque de proyectos • Prácticas de mercado • Conocimiento en el tercero • Economía de escala• Riesgo en la integración con el equipo
• Desarrollo de conocimiento dentro de la empresa
• Control interno del proceso • Estandarización
• Costo en curvas de aprendizaje • Pasivos laborales
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humano
Procesos Competentes
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Tres decisiones clave para la eficiencia en capital
humano
enero 2015 Análisis de Información Liderazgo creíble Procesos competentes• Habilitar la estrategia con acciones claras y efectivas
• Innovar en el negocio y desarrollando el talento e identificando el liderazgo con herramientas que ofrezcan resultados cuantificables • Tener la capacidad de ser flexibles ante el cambio y las
oportunidades de negocio que se presentan con curvas de aprendizaje óptimas y costos controlados
• Ser modelo de eficiencia en los procesos, maximizando la calidad y la sustentabilidad del negocio
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25 enero 2015 Integración tecnológica
Workforce planning & management Knowledge & Learning Endomarketing HR IT HR BI & Analytics Sourcing
¿Cómo lo hacemos? Transform
enero 2015
Core Modules
Embed operating model changes into
business as usual, realise benefits and
continuously improve
Core 5
Integrated programme and benefits management
Core X1
Integrated change management and communications
Core X2 Core 1 Understand the business need, generate insights and provide options for change Core 2 Design operating model changes to optimise benefits realisation Core 3
Build and test operating model changes needed to
deliver benefits
Core 4
Roll out and stabilise operating model changes and plan
subsequent benefits delivery
Design Construct Implement Operate & Review Strategy &
Assess
Contactos
Héctor Macías Socio Asesoría de Negocios PwC Tel: 52635854 Email:[email protected] Christian Espinosa Socio Director Luserra Group Tel: 55 5575 8584 Email:[email protected] Ricardo Gallardo Gerente Senior HRIntelligence PwC Tel: 55 5263 6685 Email:[email protected]¡Gracias!
La presente publicación fue preparada por PwC México
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