Albert Bosch
Espíritu de aventura
Los 7 retos del emprendedor
EMPRESA ACTIVA
A Rafael Galán,
amigo y socio en muchas de mis aventuras empresariales y deportivas;
en representación de todos mis socios en distintos proyectos, que me han dado siempre su apoyo incondicional, y han comprendido mi
dualidad vital, y los hándicaps que ésta suponía en determinados momentos de nuestros negocios.
Prólogo: explorar nuestros límites
«Se buscan hombres para viaje peligroso. Salario bajo, frío agudo, largos meses en la más completa oscuridad, peligro constante, y escasas posibilidades de regresar con vida. Honores y reconocimiento en caso de éxito.»
Este fue el anuncio que insertó Ernest Shackleton en The Times en 1914, para reclutar a los 27 hombres que formarían la expedición que debía atravesar el Polo Sur.
He iniciado el prólogo con este anuncio, porque a pesar de que estuvieron más de dos años perdidos en el Polo Sur y de que la expedición fracasó, Shackleton fue un emprendedor y el espíritu que aportó a su empresa tiene mucho que ver con los riesgos que deben aceptar los emprendedores durante el inicio y desarrollo de sus proyectos: Será un viaje peligroso…
Los proyectos empresariales de los emprendedores tienen características diferenciales, pero todos sin excepción tienen una gran afinidad con el contenido del anuncio de Shackleton; una idea, desarrollo del proyecto, búsqueda de la financiación, aceptación de los riesgos, una enorme soledad y mucha capacidad de sacrificio.
El emprendedor nunca sabrá de lo que es capaz si no toma la decisión de explorar sus propios límites. ¿Qué existe más allá de nuestro horizonte? Para saberlo es preciso viajar hacia él, aceptar los riesgos, las angustias, el agotamiento y también el miedo, ese miedo al que hemos de ser capaces de mirar fijamente a los ojos para vencerlo.
Es muy probable que si a lo largo de la vida hubiera aceptado los consejos de las personas que me quieren, mi vida hubiera sido muy aburrida y probablemente estaría sumido en una permanente depresión. Sus buenos deseos consistían en recomendarme que tuviera un trabajo seguro, con horario y sueldo fijos, con los fines de semana libres, uno de esos empleos donde uno conoce los días de vacaciones que tendrá a lo
largo de toda su vida, e incluso lo que percibirá, probablemente, el día de la jubilación.
Sin embargo y con gran preocupación de todos ellos, escogí otro rumbo, el de la creación de empresas, el de las competiciones de motor por África y el de las regatas en solitario por el océano Atlántico. Es decir, las antípodas.
La seguridad profesional suele ser una trampa, una prisión de donde resulta imposible salir a tiempo.
Una inquietud, un sueño, debe materializarse. Soñar sin actuar conduce a la frustración permanente. Sin acción, nunca habrá reacción.
La pasión y el instinto suelen arrastrarnos hacia universos inimaginables. La exploración permanente de los límites proporciona experiencias que han influido y formado el carácter de muchas personas, entre ellas, el de Albert Bosch.
El viaje del emprendedor, es la historia de aquellas personas que son capaces de dejarse arrastrar por su instinto, su pasión, añadiendo también una buena dosis de reflexión. Sus vidas nunca serán grises. Podrán tener más o menos éxitos, podrán sufrir fracasos, pero lo habrán intentado y eso les proporcionará una experiencia y una formación de gran utilidad.
Un emprendedor no debe tener como objetivo esencial el resultado económico, ello debe ser la consecuencia de un trabajo excelentemente realizado. El éxito inicial es la creación del proyecto y su sostenibilidad económica. Albert Bosch ha pasado por todo esto, ha conocido la angustia que produce la responsabilidad de tener que tomar decisiones en donde, además de poner en riesgo el proyecto empresarial, se corre el peligro de perder la vida. Un error en el cálculo sobre la altura de las grandes dunas de Mauritania, un error a la hora de escoger el rumbo adecuado en el océano de arena del desierto del Teneré, un error al cruzar una grieta en la nieve del McKinley, un error a la hora de asegurar el arnés en una pared del Everest y… En ese instante el resultado del «proyecto» ya no tiene ninguna importancia.
Albert Bosch ha sido un emprendedor que ha pasado su vida explorando qué había más allá de sus límites. Ahora, como empresario, consejero y excelente deportista, ha acumulado una enorme experiencia que ha decidido trasladar a este libro impregnado de enseñanzas y de
respuestas sobre la interrelación de las experiencias personales de alta intensidad y la vida empresarial.
Albert Bosch ha escrito un libro excelente, de gran utilidad que, entre otras cosas, nos enseña a reflexionar sobre los peligros, pero también sobre las ventajas de intentar un objetivo empresarial.
Cuando lo he leído, me han llamado la atención muchas frases por su claridad y elevado contenido. Entre ellas he querido destacar la definición que hace la Real Academia Española de la Lengua para el término «Aventura»: «Empresa de resultado incierto o que presenta riesgo».
Albert Bosch también advierte a todos aquellos que se decidan a arrancar un proyecto empresarial: «el emprendedor que no sepa ser feliz en la incertidumbre, sufrirá mucho, no será eficaz y además se estresará y estresará a su equipo».
Pero a pesar de todo cuanto he relatado en mi prólogo, deseo terminarlo con otra frase del propio Albert: «El gran error está en no intentarlo».
JUAN PORCAR
Consejero delegado del Grupo Alesport Presidente del INDESCAT (Associació Catalana de la Industria de L’Esport) Premio al mejor dirigente del año 2008 (Asociación Catalana de Dirigentes del Deporte. Primer piloto español en el Rally Dakar (1982), 12 participaciones, 2 veces clasificado entre los 10 primeros (auto)
Érase una vez… un aventurero
Se había planteado un gran reto... Sabía que le supondría muchos sacrificios y arriesgarse a un gran fracaso, pero no era una persona que quisiera hacer sólo lo que tocaba. Su inquietud le empujaba a lanzarse a aquella aventura incierta que todo su entorno le decía que era casi imposible de lograr.
Con muchas dudas y fundados temores, pero haciendo valer su convicción de que tenía que probarlo, decidió finalmente meterse a fondo en su proyecto y estableció un plan de acción para ponerse en marcha de inmediato.
Los preparativos fueron complejos y, en más de una ocasión, la angustia y las dudas sobre el paso que se disponía a realizar estuvieron a punto de hacerle renunciar. Pero se había impuesto perseverar y avanzar hacia su meta, a pesar de que tuviese que pagar un alto precio por el intento. Había llegado a un punto en el que sabía que ya no podría vivir con la sensación de frustración hacia sí mismo por no haber tenido el coraje de probarlo. Él quería hacerlo. Estaba convencido. Y hubiese sido un acto de cobardía personal el hecho de escoger alguno de los otros caminos más fáciles y seguros que tenía por delante, en lugar de seguir la ruta de sus deseos más sinceros.
De repente, se encontró inmerso en la gran aventura de su vida. Ya no había marcha atrás. Dinamitó los puentes al cruzar los últimos ríos y ya sólo podía tirar hacia adelante, costase lo que costase.
A menudo se encontraba muy solo ante aquel reto que, en demasiadas ocasiones, le superaba. Si bien, poco a poco, se fue rodeando de gente que confiaba en su liderazgo y en el viaje que se había propuesto, había tantas incertidumbres por delante que sólo él podía aprender a convivir realmente con ellas, él era el único que en ningún momento podría desentenderse del proyecto si este iba mal.
cometer errores importantes en demasiadas ocasiones, lo que parecía dirigirlo hacia un estrepitoso fracaso. Pero su compromiso era muy alto y no tenía plan B por si todo se iba a pique.
Además, su ambición por conseguirlo era tan fuerte que le ayudó a enderezar la tendencia en más de una ocasión, a pesar de que las circunstancias parecían indicar que era del todo imposible.
Por el camino perdió el soporte de gente en la que confiaba, y se encontró una vez tras otra a muchos críticos con su actitud tozuda ante un entorno y unos resultados tan poco alentadores. Pero él notaba que todo aquel panorama tan duro le iba haciendo más fuerte, y que si había sido capaz de salir de situaciones delicadas, también tendría la suficiente fortaleza para continuar hasta el final, aunque acabase fracasando.
Cada vez se sentía más feliz, porque entendía que el fracaso no era el no conseguir el objetivo, sino el no intentarlo.
Intuía que iba por el buen camino a pesar de que los análisis de la situación aportaban resultados confusos y contradictorios. Muchas veces tomaba decisiones que no parecían del gusto de todos, pero él pensaba que era el mejor camino a seguir.
Después de mucho tiempo luchando, cuando la situación llegó a un punto excesivamente crítico, y ya parecía del todo seguro que las cosas acabarían de la peor de las maneras, sucedió un hecho que le abrió claramente las puertas de la esperanza.
Fue entonces cuando todo lo que había estado haciendo, todo el sufrimiento acumulado, toda la lucha pasada y todos los errores cometidos viraron a su favor y le dieron una fuerza increíble para poder avanzar con pasos seguros hacia un resultado, excelente para los objetivos iniciales, que se había marcado tanto tiempo atrás, cuando esta meta era sólo un sueño imposible.
Había tenido éxito, y eso se notaba en casi todas las vertientes de su vida. Ahora muchos de los que le habían tratado de loco o inconsciente decían que era un héroe. Otros le envidiaban. Muchos le reconocían la gesta realizada. Y ahora le sobraba gente para poder formar equipo en otras fases del proyecto.
De repente, se dio cuenta de que todo aquello para lo que luchaba había dado sentido a su vida. Pero sólo él, y nadie más que él, sabía
también que aquel éxito era solamente una parada en el trayecto. Ahora estaba más consolidado y todos le respetarían mucho más; pero para mantener lo que había conseguido, todavía eran necesarios muchos más esfuerzos. Y también había aprendido a conocerse muy bien, y entendía perfectamente que aquel carácter inconformista que le había llevado a lanzarse a la aventura extrema en una ocasión no había desaparecido por el hecho de haber alcanzado su objetivo. Por la cabeza le rondaban ya nuevas metas, a las cuales, sabía con certeza que no se podría resistir. Se había convertido en un verdadero aventurero. Era todo un emprendedor.
La aclimatación
Este es un libro que reflexiona y promueve una actitud emprendedora ante la vida en general, aunque está dedicado especialmente a los empresarios como colectivo que tiene un papel fundamental en la sociedad, gracias a su espíritu inquieto y a un carácter luchador que les lleva a sacar adelante sus proyectos. Afrontando siempre caminos llenos de peligros, oportunidades, éxitos, fracasos, incertidumbres y un sinfín de dificultades que, como expondremos más adelante, les asemeja a unos verdaderos aventureros. Unos personajes inmersos en una sociedad muy compleja que tiende demasiado a menudo al conformismo y a la comodidad, antes que al esfuerzo y a plantearse nuevos desafíos. Una sociedad que pocas veces valora el sacrificio sincero, o aplaude el tan escaso éxito, pero a la que sí le gusta cebarse en el fracaso.
Aquí los protagonistas son los «emprendedores», no los «gestores de empresas». Estos últimos me merecen, evidentemente, todo el respeto del mundo. Sin embargo, aunque realizan una labor clave en las organizaciones, y comparten el mismo entorno profesional que los primeros, difieren de ellos en algunos factores esenciales que no los hacen ni mejores ni peores, pero sí distintos.
Utilizo en este libro el término «empresario» para referirme al verdadero emprendedor de un proyecto, bien porque lo haya iniciado él, bien porque haya continuado un negocio familiar, o bien porque lo haya comprado en una fase determinada.
Sean del tamaño que sean; facturen lo que facturen; den o no trabajo a mucha gente; existan desde hace meses, años o generaciones; posean toda o parte de la sociedad; sean sólidas corporaciones con gran reconocimiento, pequeñas empresas o incluso autónomos, todos los empresarios poseen unos rasgos comunes que les hacen especiales. Y seguro que uno de los que quizá mejor define este eje común entre todos ellos sea: el compromiso absoluto.
Creo no equivocarme si digo que llevar a cabo un proyecto empresarial requiere siempre un elevadísimo grado de compromiso que, necesariamente, todo miembro del colectivo emprendedor debe tener. A diferencia de cualquier otra profesión, aquí no se puede desconectar cuando se quiere; no se puede cambiar de trabajo si uno no está motivado, si las cosas no van bien o si se puede ganar más en otro sitio; no se puede culpar a alguien de más arriba, porque ya no lo hay; y sobre todo, no se puede marcar una línea clara entre lo que es la vida personal y la empresarial.
Si un empresario logra llevar su barco al buen puerto del éxito, todos los esfuerzos habrán valido la pena. Pero si el oleaje era demasiado alto, los vientos excesivamente fuertes o la ruta escogida resultó estar infestada de piratas, él difícilmente podrá saltar al agua, porque el primer día se regaló a sí mismo una cadena con la palabra «compromiso» grabada y con ella se ató al timón de la nave. Luego, aunque el barco salga en muy mal estado de todas las inclemencias, tendrá que continuar navegando con él sin demasiadas o ninguna alternativa. Y si se hunde, muy probablemente se irá a pique con él, y serán muy pocos los que conseguirán volver a subir a flote, salvarse y recuperar la energía, confianza e ilusión suficiente para algún día fletar otra nave.
Con demasiada frecuencia el empresario ha sido injustamente valorado por la sociedad. Mucha gente aún tiene en la mente consciente o subconsciente la imagen del empresario como la de un señor con esmoquin y sombrero de copa, que se fuma un gran puro mientras con la otra mano sostiene una copa de coñac, y cuyo deporte favorito es especular y explotar a los trabajadores.
No digo que todos los empresarios sean unos santos; y seguro que habrá bastantes que no merecen demasiado respeto. ¿Pero acaso cada colectivo no tiene sus manzanas podridas particulares? ¿Todos los policías, jueces o políticos son corruptos porque hay unos cuantos que actúan al margen de la ley? ¿Todos los funcionarios son unos vagos porque hay unos cuantos que aplican la ley del mínimo esfuerzo? ¿Todos los trabajadores son unos inútiles porque hay algunos que no se responsabilizan ni implican en serio en su trabajo?
aislados, un empresario siempre tiende a ser mal visto por la opinión pública. Si gana mucho dinero, que suele ser el caso de una minoría, acostumbra a crear recelos, envidias o incluso comentarios agresivos sobre lo escandaloso de ganar tanto, o sobre si gana más que algún otro, o sobre el dudoso proceso que le ha llevado a esos resultados. Y si no gana mucho o llega a fracasar en su proyecto, resulta que era un inepto, con nula visión de los negocios, que nunca debería haberse dedicado a eso y, sea por el motivo que fuere, pasa a formar parte de una especie de grupo de apestados porque un día tuvo la osadía de arriesgarse a hacer algo en lo que creía, con la intención de crear riqueza para sí mismo y para mucha otra gente, y le fue mal.
Ojalá tuviésemos en nuestro país muchísimos empresarios como Amancio Ortega (Inditex-Zara), Isidoro Álvarez (El Corte Inglés), Isaac Andic (Mango), Felipe de Benjumea (Abengoa), Esther Koplovich (FCC), Antonio Pont (Borges), Rosa Tous (Tous), etcétera. O también, muchos como Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Apple), Richard Branson (Virgin), Anita Roddick (The Body Shop) o Ingvar Kamprad (Ikea). Y ojalá tuviésemos un tejido todavía mayor de empresas pequeñas y medianas que fuera más sólido y más potente.
Sería genial tener muchísimos emprendedores que ganasen dinero, y con ello diesen trabajo a gran cantidad de gente, aportando en general, y gracias a su iniciativa y ambición, mucha riqueza y bienestar a nuestra sociedad.
Pero, como ocurre siempre, para que existan muchos casos de éxito es necesario que haya muchísimos intentos y, por supuesto, un enorme número de fracasos por el camino.
Quiero desde aquí reivindicar el valor fundamental del papel que tienen los emprendedores en nuestra comunidad. Ellos son el verdadero motor de arranque y mantenimiento de nuestro estado de bienestar.
También quiero descargar a los empresarios de la posible culpa que se les pretende otorgar por algunos de los males más preocupantes de la sociedad capitalista actual. Vaya por delante que yo pienso que el capitalismo ha sido el sistema que más progreso y libertad ha aportado a la humanidad en toda su historia. Parafraseando lo que Churchill opinaba sobre la democracia podríamos decir que el capitalismo «es el peor de los sistemas económicos, con la excepción de todos los demás
que se han intentado». Sin embargo, ello no excluye que no tenga importantes defectos que, entre todos, debamos corregir o erradicar directamente. Pero no vale aprovecharse y jactarse de todo lo bueno que el capitalismo nos aporta en forma de libertad y bienestar cuando las cosas van bien, y culparle luego de todos los problemas que tenemos cuando algo se tuerce. O como mínimo, no vale acusar a la parte empresarial de ser los malos de la película cuando hay una crisis, y no reconocerles una parte importante del mérito cuando todo va viento en popa. Aquí todos tenemos nuestra parte de mérito, nuestra parte de responsabilidad y nuestra parte de culpa.
Además, el hecho empresarial, a pesar de que en nuestra época moderna está más claramente definido, es algo que ha existido en todas las sociedades desde que dejamos de ser monos y empezamos a razonar. Siempre ha habido personas que emprendían proyectos privados que, con el objetivo de obtener unas ganancias y crear valor, colaboraban de manera notable a hacer cosas nuevas, a crear riqueza para la comunidad, a avanzar por nuevos caminos y, en definitiva, a progresar, que es uno de los aspectos que más nos ha destacado como especie.
Si ahora, con la perspectiva que nos aportan tantos años de pertenecer al sector del mundo definido como capitalista, nos damos cuenta de que a pesar de ser uno de los países más desarrollados, más felices, con más esperanza de vida, con más bienestar, con más libertad y, probablemente, con más futuro, vemos que hay cosas que se deben eliminar, corregir o mejorar, hagámoslo. Pero no vale la demagogia barata de criticar, propagar sueños idealistas y no tener plan alguno para poder actuar. Para hacer evolucionar nuestro sistema actual hacia un modelo todavía mejor en lo económico, más sostenible con respecto al medio ambiente, con un bienestar más equitativo tanto dentro del propio territorio como, y sobre todo, entre los países más pobres, que aproveche lo bueno del capitalismo para lograr una sociedad más y mejor desarrollada, será imprescindible contar con la parte empresarial. Y si no, ¿quién creéis que podrá liderar la acción para avanzar hacia esa dirección? ¿Los gobiernos quizá? Me temo que, siendo muy optimistas, de los gobernantes sólo podemos esperar, o debemos exigir, que sirvan para debatir y marcar tendencias, crear marcos regulatorios adecuados y establecer normas y políticas que permitan evolucionar hacia una
sociedad futura más responsable, sostenible y próspera para todos.
La raza humana siempre ha querido progresar, y los que pertenecemos a la zona económica y técnicamente más desarrollada del mundo, tenemos la obligación de usar todo lo conseguido hasta ahora, aprender de todos los errores cometidos, e impulsar una evolución para que el planeta sea todavía mejor y más sostenible para las futuras generaciones. Y para ello todos tenemos nuestra porción de responsabilidad: los intelectuales, artistas y medios de comunicación tienen que informar, provocar e influir en la reflexión y en las tendencias a tomar; los trabajadores tienen que aportar la productividad necesaria para que todo pueda funcionar; los servicios públicos tienen que proporcionar el complemento necesario para la seguridad, salud, formación y calidad de vida de nuestras sociedades; los políticos ocuparse de la regulación, control y liderazgo imprescindible para que todo cuadre (a ser posible, con honradez); y los empresarios tienen que arriesgar emprendiendo proyectos para que todo se mueva.
Pero dejemos la filosofía económica y los grandes proyectos para salvar a la humanidad para otro tipo de libros, y volvamos a nuestro tema, que es más concreto. Quiero acabar esta introducción apuntando que, en mi opinión, ser empresario no es sólo una elección profesional, sino una opción de vida. Si alguien decide montar una empresa sólo pensando en que así ganará más o para ser su propio jefe o para ser el dueño único de su agenda, se equivocará. Para emprender es necesario creer en su proyecto y decidir ir a por todas en el más amplio de los sentidos, ambicionando el éxito, pero sin miedo al fracaso.
Por eso hay muy poca gente verdaderamente dispuesta a ser emprendedora, ya que ello supone vivir una verdadera aventura que implicará a casi todos los aspectos de su vida.
Estoy convencido que los empresarios son unos verdaderos aventureros de nuestra época; y los aventureros siempre han sido los que, asumiendo riesgos y perseverando en sus objetivos, han descubierto nuevos horizontes en la historia de nuestras sociedades.
Por todo ello, desde mi doble condición de empresario y practicante de actividades físicas extremas (o aventuras), me he atrevido a plantear esta reflexión, en la que intento destacar estos factores intrínsecamente ligados a la figura del emprendedor, haciendo constantes paralelismos al
describirlos, con experiencias que he vivido directamente, tanto en el mundo de la empresa como en las aventuras en las que he participado.
Desde mi adolescencia, pasando por mi época de estudiante universitario, trabajador por cuenta ajena o empresario, siempre he compaginado mi parte más responsable y profesional con una destacada pasión por los deportes extremos. Así, con más esfuerzos y sacrificios de los que se pueden ver a simple vista, consiguiendo casi siempre convencer a los patrocinadores para que me apoyasen en los proyectos más costosos, y arriesgándome ya no sólo en las aventuras en sí, sino también en las posibles complicaciones personales o profesionales que conllevaba mi constante dualidad vital, he acumulado una enorme cantidad de experiencias intensas en ambas vertientes de mis actividades.
Pido disculpas por anticipado si abuso del «Yo» en este libro. Supongo que todo autor tiene algo de egocéntrico o exhibicionista cuando se plantea publicar algo; y desde luego, yo no creo ser una excepción. Pero en este caso, pienso que el verdadero valor de lo que vais a leer es que se trata de una reflexión hecha a partir de unas experiencias vividas en primera persona. Los conceptos, anécdotas y ejemplos que componen esta lectura no provienen de un consultor, un periodista, un investigador, un catedrático o un analista que observa y se informa sobre una determinada temática para escribir luego un libro. Aquí soy yo el que, en la faceta de empresario ha encajado muchos errores y fracasos; el que ha tenido que avalar operaciones de financiación de proyectos en múltiples ocasiones; el que no sabía cómo solucionar innumerables situaciones críticas; el que ha conseguido también tener algún pequeño éxito; o el que vive a diario gestionando y afrontando mucho riesgo. Y aquí soy yo el que se ha jugado la vida para escalar el Everest u otras cumbres tanto o más complicadas; el que se ha pasado noches solo y perdido en el desierto, cruzándolo en moto, en coche, en bici o a pie; el que ha estado aislado durante días en un glaciar remoto de Alaska; o el que ha vivido muchas otras experiencias extremas.
Lo que aquí reflexiono será mejor o peor; será más o menos acertado; será más o menos divertido; será más o menos de vuestro gusto, pero al menos os puedo asegurar que no está extraído de un
análisis teórico, y tiene como mínimo la validez de haberse desarrollado desde la práctica y a partir de unas experiencias y vivencias reales.
Espero y deseo que todos los empresarios que lean este libro se sientan identificados con todos o muchos de los conceptos que aquí se tratan. Y que a todos los que lo lean sin ser empresarios les sirva para conocer y reflexionar un poco más acerca de las motivaciones, actitudes y estilo profesional y de vida de éstos, para que así valoren un poco más el papel que los empresarios tienen en el engranaje de nuestra sociedad.
LOS 7 FACTORES
Montar una empresa rentable y de éxito tiene que ser muy fácil. Se trata tan sólo de escoger un concepto de negocio coherente en un sector emergente o con cierta proyección y fichar a los mejores profesionales de cada materia. Seguro que si juntamos a algunos de los mejores especialistas de cada una de las divisiones de la gestión, acabaremos triunfando.
Con un reconocido experto en Marketing, otro en Finanzas, uno en Recursos Humanos, uno en producción, uno en logística y otro en sistemas, por ejemplo, el éxito tiene que estar forzosamente asegurado.
¿Alguien se cree esta reflexión?... Nadie, ¿verdad?
Tener a los mejores elementos en cada especialidad seguro que ayuda muchísimo en la gestión de todo negocio, pero no es posible crear o desarrollar un proyecto empresarial sin que la figura del emprendedor esté presente.
Cuando era pequeño me gustaba mucho la crema de avellanas y chocolate de la marca Nocilla, pero en casa me la dosificaban bastante. Como los que tengáis cierta edad seguramente recordaréis, su eslogan publicitario era un estribillo que decía: «Leche, cacao, avellanas y azúcar... ¡Nocilla! Estos son los hombres fuertes de Nocilla…» Tenía un amigo con quien compartía la pasión por tan goloso alimento, y juntos vimos claramente cuál era la solución a las restricciones impuestas por nuestros padres: nos teníamos que fabricar nosotros mismos la Nocilla. Para ello, compramos todo lo necesario y en una tranquila tarde de sábado, en plan misión secreta, pusimos dentro de un recipiente una buena cantidad de leche, cacao, avellanas y azúcar; luego lo batimos con convicción y… nuestra decepción fue mayúscula, pues el mejunje que nos salió no se parecía en absoluto al producto que buscábamos. Y es que está claro que por mucho que tuviésemos los ingredientes adecuados, alguien debe conocer la fórmula exacta y darle el toque
especial para obtener el resultado propuesto.
Hay muchas escuelas que enseñan las mejores técnicas para gestionar una empresa. Unas serán mejores y otras peores, y más tarde la propia experiencia hará que cada profesional sea más o menos bueno en su especialidad. Pero en ningún lugar enseñan a ser empresario. Y es que hay una serie de factores fundamentales que necesariamente debe tener o desarrollar un emprendedor, que lo diferencian mucho de la figura de un ejecutivo. A partir de aquí, cuanta más capacidad y conocimientos de gestión tenga, mejor será su liderazgo; en cambio, si tiene toda la formación necesaria pero no domina estos factores esenciales, no podrá de ninguna forma ser un buen empresario.
Seguramente podría haber muchos más, o con muchos más matices, pero yo he querido reflexionar sobre siete de esos factores clave que una persona necesita para poder ser un emprendedor. Evidentemente hay otros aspectos que también son claves para poder ejercer una actividad empresarial, pero pienso que todos ellos o bien pueden estar incluidos en alguno de los 7 retos aquí planteados, o bien no son tan exclusivos de los emprendedores, y son igualmente necesarios en cualquier perfil profesional de cierta responsabilidad.
Acostumbrarse a vivir con una incertidumbre constante; estar preparado para tomar riesgos; saber gestionar bien la relación entre el
éxito y el fracaso; tener la intuición necesaria; ser muy ambicioso con
sus objetivos; entender que la soledad formará parte esencial del viaje en muchas ocasiones, y contar con la buena suerte como aliada, son factores que deberán formar parte, necesariamente, de la manera de ser y de vivir de un empresario.
Yo no soy un emprendedor ejemplar, pero sí que tengo la suficiente experiencia como para haber vivido en carne propia todos estos conceptos a lo largo de mi trayectoria. Y por el hecho de ser un practicante habitual de aventuras extremas por todo el mundo, he llegado a la conclusión de que existe un paralelismo importante entre las dos actividades. Por ello, desde esta doble vertiente de empresario y aventurero, hago una reflexión conjunta y en primera persona de todos estos factores.
Factor 1. La incertidumbre
«La felicidad requiere que el futuro sea incierto.»
JOSEPH WAGENBERG
Me atrevo a decir que esta expresión es absolutamente cierta para los aventureros empresarios. O mejor quizás analizarla al revés: el emprendedor que no sepa ser feliz en la incertidumbre, sufrirá mucho, no será eficaz y además se estresará y estresará a su equipo.
Al hacer la fusión entre empresario y aventurero tomamos la propia definición del diccionario de la R.A.E. (Real Academia Española de la Lengua). Vemos que define el término «aventura» como «empresa de resultado incierto o que presenta riesgo». Por tanto, de esta definición se extrae directamente la conclusión de que si el resultado es cierto o no presenta riesgo, ya no corresponde hablar ni de aventura ni de empresario.
Emprender no es una buena elección para quien anhele seguridad y comodidad. Hay muchísima gente que tiene buenos empleos y que, aunque en determinados momentos seguro que tiene tensiones y altas dosis de trabajo, le aportan una cierta tranquilidad: funcionarios, empleados de banca o de grandes concesionarios, trabajadores de multinacionales muy sólidas, equipos de grandes despachos profesionales, etc. Algunos tienen, por supuesto, el riesgo final de que la empresa cierre o de ser víctimas de algún plan de reestructuración; pero eso no depende directamente de ellos mismos, y en su día a día no tienen que lidiar con un nivel de incertidumbre y riesgo profesional significativo. En caso de que alguna de estas personas se propusiera emprender un negocio propio debería cambiar de chip de manera drástica, pues de no hacerlo, aun contando con grandes capacidades de gestión y un buen proyecto de empresa, tendría altísimas probabilidades de fracaso, sólo por el hecho de que el eje de su vida estuviese asentado
en una silla con ninguna de las cuatro patas estables y mínimamente sólidas.
Un emprendedor no es un funcionario ni un trabajador arropado por una gran compañía. Un empresario es quien asume riesgo y crea riqueza y empleo pese a la incertidumbre, lo hace por sí mismo, sin ningún soporte, y no sólo cuando todo funciona a la perfección. Hoy lo único estable en la economía de mercado es la inestabilidad global; y si supiéramos con cierta probabilidad lo que va a ocurrir mañana, no nos harían falta líderes.
Además, siendo cierto que el empresario, como puro aventurero, siempre se mueve en un terreno inestable, no deja de ser menos cierto que la velocidad de cambio de todos los parámetros de la propia sociedad en general, y de la economía de mercado en concreto, se está acelerando progresivamente de una forma exponencial. Y si los cambios cada vez son más rápidos, es fácil deducir que la incertidumbre futura a la que los emprendedores deberán enfrentarse, será cada vez mayor y más complicada. Por ello, deberán tener o desarrollar una gran capacidad de adaptabilidad a los cambios constantes del entorno; deberán estar preparados para poder actuar de forma correcta frente a situaciones inesperadas.
Si tomamos los últimos 15 años como referencia, veremos que han desaparecido un tercio de las empresas que figuraban en la lista Fortune
Global 500. Esto significa que de las que se encontraban como las
primeras 500 compañías del mundo hace pocos años, un 33% ya no existe, bien por haber quebrado, bien por haber sido absorbidas por un competidor. Y si ha ocurrido este hecho objetivo con la élite de las empresas mundiales, imaginaos cómo serán las estadísticas para las organizaciones menores durante el mismo periodo.
Hay distintas visiones, estimaciones y proyecciones realizadas por todo tipo de expertos; pero todas coinciden en que la esperanza de vida de las compañías se está reduciendo drásticamente. No hay una cifra de consenso, pues sólo son predicciones, pero me he entretenido en mirar múltiples estudios sobre mortalidad empresarial, y concluyo que una media correcta entre todos podría situarse alrededor del 25% de supervivencia en los primeros 10 años de vida. No es un dato científico, y sólo pretende apoyar una reflexión al respecto, pero esto significaría
que del común de los estudios recientes sobre continuidad empresarial, se deduciría que sólo una de cada cuatro empresas nuevas estará viva dentro de 10 años.
Pero aunque la incertidumbre ocasionada por este aceleradísimo proceso de cambio comprometa finalmente la propia existencia de la empresa, nos encontramos antes con multitud de factores que se ven afectados por una evolución rapidísima y con los que el emprendedor deberá enfrentarse a diario: el ciclo de vida de los productos se recorta drásticamente; las regulaciones administrativas cambian constantemente; la tecnología convierte en obsoletos tanto productos como sistemas de gestión; las necesidades de los consumidores varían a la velocidad de la luz; la competencia está en una carrera desenfrenada por innovar y crear nuevos productos y oportunidades de negocio; la economía es cada vez más inestable, la producción se deslocaliza a países más competitivos; si tienes algo bueno te lo copian en una millonésima de segundo; si no eres el más barato alguien hace lo mismo a un menor coste en alguna parte, etcétera, etcétera, etcétera…
Y paro, porque me marearé. Ya que si reflexiono tanto sobre las incertidumbres que me rodean como empresario, puedo llegar a asustarme y, al final, quizá tire la toalla de mi vocación empresarial y me busque una ocupación más tranquila, segura, menos estresada, que me deje más tiempo libre y desde la que pueda opinar sobre los males del mundo y de la economía de mercado desde una posición más de espectador que de actor verdaderamente implicado.
Pero dudo de que este proceso les ocurra a muchos empresarios. Porque igual que estoy convencido de que es difícil que alguien que tenga un trabajo seguro y tranquilo renuncie a su posición para arriesgarse a montar una empresa, también lo estoy de que es difícil que un empresario renuncie a su libertad, a su capacidad de crear, innovar, buscar nuevos caminos, perseguir triunfos asumiendo muchos errores y, en definitiva, dudo que renuncie a hacer que su vida sea apasionante dentro de un entorno tan complejo.
Es como si a un aventurero al que le gustan las experiencias extremas en lugares remotos, con entornos y situaciones imprevisibles, pasase a dedicarse solamente a ir al gimnasio. Seguro que estaría más tranquilo, evitaría lesiones o riesgos de cualquier tipo, no tendría episodios de gran
tensión y tendría una vida más ordenada y previsible. Pero renunciaría a la pasión de buscar nuevos retos y nuevos horizontes, dejaría de conocer muchas dimensiones de nuestro mundo, renunciaría a explorar su propio potencial; y sobre todo, no podría vivir las experiencias intensas que son las que le aportan la aventura y que, en gran manera, dan sentido a su vida.
Considerémoslo al revés. No veamos la incertidumbre como algo preocupante, amenazante o negativo. La incertidumbre es el vivero de las oportunidades. La incertidumbre es lo que impulsa al hombre a sacar lo mejor de sí mismo y a desplegar todo su poder.
Muchos de los grandes personajes de la historia, y también muchos de los grandes empresarios, se han hecho a sí mismos enfrentándose a situaciones muy duras, encontrándose en entornos absolutamente inciertos y complejos. Haciendo referencia al mismo índice utilizado anteriormente, está estudiado que la mitad de las empresas del mundo que componen actualmente la lista Fortune Global 500 se fundaron durante una crisis.
Ya dijo el filósofo griego Heráclito de Éfeso que la esencia de la vida es el cambio, y con ello no hacía más que insistir y reafirmar un pensamiento muy presente en todos los pensadores presocráticos. Incluso Platón estaba en línea con esta impresión, y a él se le atribuye la conocida frase: «Uno no se puede bañar dos veces en el mismo río». Luego, muchos siglos más tarde, el naturalista Charles Darwin concluyó que: «No sobrevivirán ni las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que se adapten mejor al cambio».
Un empresario está siempre en primera línea de fuego y expuesto ante el cambio y la incertidumbre; pero, por ello, también es el primero en detectar las oportunidades que se generan y, si lo sabe manejar, tendrá la capacidad para gestionar esta incertidumbre a favor de un proceso creativo y de generación de valor para él y para la sociedad que le rodea.
El próximo año celebramos el décimo aniversario de Instalgroup, una empresa que fundamos junto con mi socio y gerente de la misma, Rafael Galán. Evidentemente estamos satisfechos de haber conseguido, como mínimo, ser de ese 25% aproximado de negocios que sobreviven su primera década de existencia. Pero además, considero que es un ejemplo perfecto de gestión en la incertidumbre, precisamente por el sector en el que estamos trabajando: el de las instalaciones.
Fundamos la empresa en junio del año 2001, acumulando la experiencia de mi socio Rafael, como gerente de otras empresas del sector de instalaciones de sistemas de calefacción y aire acondicionado en el área residencial, y aprovechando una clara oportunidad que vimos de trabajar desde el primer momento como agentes colaboradores de Gas Natural para ese mercado.
Durante los dos primeros años, nuestra estrategia novedosa a nivel de marketing, apoyada con un nivel de servicio y profesionalidad muy por encima de la media del sector, nos funcionó a la perfección. Pero ya entonces empezó a notarse una acelerada saturación de nuestro mercado, pues estábamos básicamente dirigidos al segmento de la vivienda existente. Ya casi todo el mundo tenía calefacción en casa, y ni las campañas de Gas Natural y otros agentes del mercado conseguían estimular la demanda. Ello condujo a que todas las empresas del sector empezaran a competir en base a los precios ofrecidos a sus clientes, y los márgenes de todos se fueron a pique.
Una alternativa, a la que teníamos acceso por nuestros contactos y reconocida profesionalidad, era trabajar de forma significativa en obras nuevas y, de hecho, tuvimos propuestas muy interesantes y tentadoras que nos permitían incrementar el volumen de facturación de manera
espectacular, aunque a costa de trabajar, evidentemente, con márgenes mucho menores y mayor concentración de riesgos que en nuestro segmento tradicional.
Mi socio y yo le dimos muchas vueltas y, finalmente, determinamos que nuestra capacidad de gestión, la calidad de nuestro equipo de producción y nuestro demostrado potencial comercial los teníamos que poner al servicio de una estrategia más ambiciosa y sólida que la pura táctica de hacer seguidismo del mercado, reaccionando a corto plazo según los vaivenes de un sector que prometía grandes dosis de incertidumbre.
Con un poco de visión, intuición, buena suerte y muchísimo trabajo, enfocamos la empresa, ya en su tercer año, hacia una diversificación enorme. Organizamos el negocio en cuatro divisiones que deberían marcar el futuro a seguir, y que nos tenían que permitir aprovechar todos nuestros activos a medio y largo plazo: continuábamos, evidentemente, con el negocio residencial con el que nacimos, pero ya con unos objetivos más modestos y basados sólo en operaciones de calidad donde nuestro valor añadido pudiese justificar trabajar con unos márgenes adecuados al servicio dado y a nuestra estructura. En esta división renunciamos a trabajar con las grandes constructoras que nos habían abierto sus puertas, y sólo lo hacíamos para unos pocos promotores y constructores más pequeños con los que trabajábamos con un nivel de beneficio y seguridad muy equilibrado para el volumen que instalábamos. A partir de aquí, el resto de divisiones se centraba en las instalaciones industriales, los mantenimientos y las energías renovables. Para todo ello, y durante tres años, estuvimos reconvirtiendo el negocio tanto para adecuar la estructura de costes, como los perfiles profesionales requeridos. Sólo decir, a modo de ejemplo, que pasamos de una punta de 105 empleados con un ingeniero a media jornada, a la estructura actual de 48 trabajadores, entre los cuales contamos con 5 ingenieros.
Con todo esto quiero explicar que hemos sobrevivido a esta primera década y, siempre con riesgo a equivocarnos, pensamos que tenemos un prometedor futuro, basado en gestionar con mucha flexibilidad, agudizando la capacidad de adaptación, explorando y arriesgándonos con fórmulas nuevas, y esforzándonos y comprometiéndonos al máximo. El ejemplo de Instalgroup sirve para ilustrar que hemos tenido que navegar
en un entorno absolutamente inestable.
Sólo a grandes rasgos exponer que en estos diez años hemos vivido, entre otros, los siguientes cambios: la saturación total del mercado de las instalaciones de calefacción en viviendas existentes; el «parón» absoluto del mercado de residencias nuevas; el cierre de un enorme número de nuestros competidores, tanto de tamaños similares o menores como de los más sólidos y representativos del sector; muchos e importantes cambios de estrategias y políticas de Gas Natural motivados tanto por la necesidad propia de adaptarse a los acelerados cambios del mercado como por distintos intentos, exitosos y frustrados, de movimientos corporativos con otros operadores del mercado; una debacle financiera que cerró de golpe la posibilidad de financiación a nuestros clientes y a nosotros mismos, obligándonos a refinanciar deuda con unas condiciones más que duras y, casi siempre, con el aval personal tanto de Rafael como mío; un cambio constante y, demasiado a menudo, improvisado, de regulaciones por parte del Gobierno en distintos temas que nos afectaban directamente, y muy especialmente en la división de energías renovables. Y muchísimos otros cambios, sustos, sorpresas, incumplimientos, etc., que nos han ido cayendo encima como pedradas y que hemos ido aguantando cual soldados espartanos, para llegar sin ninguna herida mortal, aunque sí con más rasguños de los que hubiésemos deseado, a este nuestro décimo aniversario.
Pero surcando este mar de incertidumbres también hemos encontrado oportunidades interesantes que nos han permitido avanzar y ganar dinero, estando tan motivados como el primer día para continuar nuestro camino hacia el futuro de Instalgroup.
De todos modos aquí nadie guarda el escudo, ni se saca el casco, ni suelta la mano de la espada; porque sabemos que cada día que amanece nos puede caer encima otra nube de flechas, bombas, dardos, piedras o lo que corresponda, y tendremos que enfrentarnos al nuevo enemigo con uñas y dientes si queremos sobrevivir y conquistar alguna nueva victoria empresarial. En nuestra organización, como en la mayoría de las de cualquier sector, tenemos que saber que llegar al 15 o al 20 aniversario nos costará lo indecible. Pero tanto por nuestro compromiso e intereses propios, como por todos los profesionales que componen el equipo de la empresa, nos hemos propuesto la casi romántica idea de avanzar hacia el
futuro, viviendo y trabajando convencidos de que lo conseguiremos.
En el mundo de la aventura estamos, lógicamente, enfrentándonos constantemente a situaciones de incertidumbre que, de gestionarlas mal, pueden comportarnos desde no conseguir nuestros objetivos a incurrir en riesgos extremos con posibles consecuencias fatales. Cuando me preguntan por una situación incierta que haya vivido haciendo animaladas por el mundo, no me es nada fácil concretar, pero sí que me vienen enseguida a la mente las múltiples situaciones vividas en las dunas durante mis siete participaciones en el Rally Dakar.
El Dakar es la carrera de motor más dura del mundo, y participar en ella supone avanzar en una experiencia a medio camino entre una carrera y una gran aventura. Desde el momento en que se inicia la prueba uno entra en un terreno absolutamente incierto en el que cualquier pequeño detalle puede hacerte abandonar la carrera, o comportar problemas de cualquier nivel de gravedad imaginable entre una pequeña avería y un accidente fatal. En los aproximadamente diez mil kilómetros del itinerario, uno tiene que hacer frente a centenares de imprevistos; pero la situación que considero que más y mejor representa la incertidumbre en ese entorno es el paso de las dunas.
U n erg es una zona repleta de dunas que puede tener una extensión muy variable, desde pocos kilómetros hasta varias decenas de ellos. Cruzarlos es, sin duda, la parte que más inquieta a los pilotos de la carrera. La adrenalina se dispara, las pulsaciones suben muy rápidamente, la concentración y la tensión es máxima porque se entra en una zona extremadamente imprevisible. Cada montaña de arena es distinta de la anterior. Para poderla subir y no quedarse encallado en la blanda arena, hay que llevar velocidad. Pero si se llega demasiado rápido a la cresta, puede ser muy peligroso porque se desconoce lo que hay detrás. La duna puede ser redonda y no comportar ningún problema en la bajada, o puede estar cortada y ser muy peligrosa, a menos que se vaya muy lento. Además, hay que ir encadenándolas una tras otra por el sitio que se intuya más duro y practicable, a la vez que se esquivan las numerosas trampas que puede haber en medio, como son unos bloques duros de arena con los que se puede chocar (normalmente por acumulación de ésta alrededor de las llamadas hierbas de camello), además de hoyas de arena muy blanda entre dunas que pueden suponer una trampa de la que no se pueda salir.
Cada vez que debemos superar un erg, la sensación de incertidumbre es máxima. Lo más interesante de todo es que es un caso claro de que uno se esfuerza por salir de allí lo antes posible para encontrarse en terrenos más estables, a pesar de que, como siempre ocurre en situaciones tan imprevisibles, también goza al máximo de esa situación tan especial que le requiere dar lo mejor de sí mismo y ser consciente de que allí se vive en directo, sin ensayos, sin segundas partes y sin planes alternativos. El entorno no lo pone fácil, pero tampoco engaña. Uno ya sabe lo que comporta entrar en un erg de dunas, y dependerá de cada piloto el poder o no salir de él sin problemas.
De hecho, la primera vez que afronté un erg fue en 1996, dos años antes de mi primer Dakar, durante mi participación en el
Rally del Atlas, en Marruecos, donde tuve un debut algo rocambolesco. Era la cuarta etapa de la prueba y faltaban unos 30 kilómetros para las primeras dunas de mi vida, cuando en un salto tuve un fuerte impacto contra una roca con la rueda trasera, lo que hizo que se destrozara el buje (parte central de la rueda, donde se sujetan los radios), que debía ya estar algo debilitado porque la moto era de ocasión y había corrido ya con esa rueda un Dakar entero. La moto se quedó bloqueada y, al ver la avería, tuve claro que allí había acabado mi carrera. Pero tensé la cadena al máximo y conseguí que la moto tuviera algo de tracción, lo que me hizo ver que podía intentar avanzar muy lentamente y con absoluta suavidad para no forzar la rueda. Vi en el libro de ruta que justo a la entrada de las dunas había un control de la organización, por lo que opté por ir avanzando hasta allí para abandonar, al menos, en un lugar concreto y controlado, con agua, alguna sombra, y mejores condiciones para esperar horas y horas a que me recogiese el camión escoba que pasaba al final del convoy.
Sin casi tracción, pero con mucha paciencia y cuidado, conseguí llegar al mencionado control, situado justo a la entrada del gran erg Chebbi, que los participantes debían cruzar de punta a punta. Cuando llegué, aparqué la moto, me saqué el casco y, ya considerándome fuera de carrera, cogí agua y me fui a sentar en la sombra de un camión de la organización. Mi sorpresa fue que allí encontré sentado y descansando en el suelo a Jordi Farell, un piloto de Sabadell, que corría con una moto idéntica a la mía y con quien compartía estructura de equipo. Tenía la cara blanca como la leche. Al preguntarle qué le había ocurrido, me contó que había tenido una lipotimia en medio del erg porque se le había quedado la moto enganchada en las dunas y había tenido que hacer demasiado esfuerzo de golpe, lo que a esas altas temperaturas le había provocado la lipotimia. La organización le había visto inconsciente, y lo había recogido en helicóptero. Estaba ya fuera de carrera.
molestaba que, en caso de poder llegar a su moto, le cambiase su rueda por la mía. Él autorizó el cambio, advirtiéndome que la moto estaba como mínimo a unos tres o cuatro kilómetros dentro de las dunas, y que el calor era de más de 40 ºC. Se lo agradecí mucho y me dispuse a intentar llegar a su moto.
De este modo, la primera vez que afrontaba unas dunas en mi vida, no lo hacía montado en la moto, sino andando a su lado. La moto tenía algo de tracción siempre que, en un terreno tan irregular, no tuviese peso encima. Así que para superar cada duna cogía carrerilla dando gas a la moto al tiempo que corría a su lado hasta la cresta de la misma. Una vez arriba descansaba, bebía agua y me disponía a bajar la duna corriendo para afrontar la siguiente. No sé cuánto tardé, pero logré llegar a la moto de Jordi y, luego, con mucho esfuerzo y dándome espacios de recuperación para que no me diese a mí la lipotimia, pude cambiar una rueda por la otra. A partir de allí, y ya montado en la moto, el resto del erg me pareció fácil y agradable. Ya sabía pasar dunas. De este modo, pude terminar mi primera prueba africana, coger mucha confianza y animarme para participar en el futuro en la prueba reina: el Dakar.
Esta experiencia fue totalmente espontánea, pero adquirió para mí todo el sentido cuando dos años después, ya a las puertas de la gran carrera, recibí un consejo que recogía lo aprendido ese día en Marruecos, y que me sería de gran utilidad para afrontar en el futuro todo tipo de situaciones de incertidumbre.
La primera vez que participé en el Dakar lo hice en moto, dentro de un equipo de debutantes, organizado por la revista Solo Moto y la marca Honda. En una reunión preparatoria vino a darnos una charla Juan Porcar, el primer piloto español que participó en la famosa carrera. Juan era, sin duda, una de las personas que mejor conocían esa dura prueba, pues aparte de ser el pionero nacional en ella, había participado en moto y en coche en múltiples ocasiones, enrolado tanto en equipos muy humildes como en otros de primer nivel. Me hacía una especial
ilusión que el mismísimo Porcar nos aportase sus observaciones respecto a la carrera, porque él me había hecho soñar desde pequeño con el Dakar, cuando leía sus crónicas en la revista en la que trabajaba y porque además, personalmente lo admiro muchísimo por sus diferentes vertientes con las que, de alguna manera, me siento muy identificado. Juan es piloto y aventurero, pero también hombre de empresa, pues es socio y consejero delegado del grupo Alesport, propietario entre otras muchas líneas de negocio de la revista Solo Moto que nos patrocinaba en esa participación. En esa reunión, Juan Porcar nos dio el consejo que comentaba antes, y que me sirvió en ese y en los siguientes Dakar, en todas las aventuras que he afrontado posteriormente y en muchísimas actuaciones empresariales en las que he participado:
«El Dakar no es una carrera cualquiera. El Dakar es una prueba muy peligrosa y repleta de incertidumbres. Además es larguísimo. Os advierto que habrá innumerables momentos en que os encontraréis en situaciones límite en las que os plantearéis abandonar. Miraréis al final, a la meta que todos deseáis, y veréis que en las condiciones en que estáis os será imposible llegar. Lo veréis demasiado para vosotros, se os hará inalcanzable en la distancia y con la dureza que os encontraréis. Yo sólo quiero daros un consejo: cuando estéis muy apurados, cuando constatéis que os cuesta mucho progresar, cuando tengáis algún problema, cuando creáis que aquella duna es demasiado difícil para vosotros, ¡avanzad! Avanzad cien metros más, un kilómetro, lo que podáis. Y luego intentad avanzar otro trocito. No os fijéis en vuestro objetivo final entonces, pues lo veréis demasiado difícil y desistiréis. Vuestra meta ya la tenéis clara en vuestra mente, pero ahora os toca concentraros en esa pequeña distancia que tenéis que avanzar. Quedándoos paralizados seguro que no encontraréis la solución y lo más probable es que optéis por el abandono. Pero avanzando os pasarán cosas nuevas, se os presentarán otras situaciones, tendréis renovadas oportunidades. Es probable que con la
pequeña distancia avanzada se acaben esas dunas tan blandas y encontréis ya una pista dura en la que rodar tranquilos, o que esa avería que parecía que no aguantaría te permita llegar al final de etapa, o que el dolor de ese golpe se mitigue con el paso del tiempo. Avanzad, aunque sea un poco. Y sumando esos pequeños avances en los momentos más críticos llegaréis a la meta, a vuestro objetivo final.»
Juan, gracias por el consejo.
Factor 2. El riesgo
«El riesgo es no arriesgarse. Es el miedo a perder, lo que nos hace perder.»
ÁLEX ROVIRA
No existe la empresa sin riesgos. Y los emprendedores tienen, necesariamente, que afrontar muchísimos a lo largo de su vida. Pero sólo siendo optimistas y no dejándose intimidar por aparentes riesgos inasumibles podrán tomar las decisiones adecuadas. Donde otros quedarían paralizados, ellos han de identificar las fuentes de peligro para minimizarlas con acciones concretas.
Para asumir riesgos hay que ser un líder. Gestionarlo será una de las tareas clave de los empresarios, claramente diferenciadoras de la mayoría de las otras profesiones. Y la gestión de este elemento clave, con responsabilidad e inteligencia, es el único camino hacia la verdadera creación de valor.
Pero no hay que confundir riesgo con temeridad.
Temeridad es plantearse avanzar a cualquier coste, no valorar o reconocer los peligros reales, tomar decisiones inconscientes y, por todo ello, estar constantemente expuestos al más absoluto y peligroso de los fracasos.
El riesgo, a diferencia de la temeridad, es un factor que hay que gestionar en todos sus aspectos. Los aventureros extremos y los empresarios saben muy bien que el riesgo es un elemento que forma parte de sus vidas diarias, al que hay que mirar cara a cara para ser capaces de dominarlo y poder avanzar.
Tomar riesgos requiere mucho esfuerzo, entrenar los sentidos, mejorar las capacidades de cada uno para afrontarlos y, sobre todo, acostumbrarse a disfrutar con ellos. Se llega a decir que el riesgo es adictivo, y no seré yo quien —por mi propio perfil tanto aventurero
como empresarial— me atreva a desmentirlo. Pero tampoco se trata de ser masoquistas, sino básicamente de aprender a lidiar y ser eficientes con las posibilidades de acertar o fallar que nos aporta cada situación.
Cada emprendedor tendrá su metodología para controlar y afrontar el riesgo; y deberá ser muy disciplinado con su sistema, pues de él dependerá el éxito o el fracaso. Dominar el sutil arte de saber cuándo hay que replegarse y esperar, o cuándo hay que actuar y arriesgarse, será uno de los valores más grandes de todo empresario o aventurero. Este proceso es el que marca la verdadera diferencia entre un buen y un mal emprendedor, pues es en la gestión de los momentos verdaderamente críticos —donde uno tiene más en juego— cuando normalmente fallan la mayoría de personas.
Éste no es un concepto absoluto y objetivo. La misma situación será percibida como de alto riesgo por una persona mientras que para otra será de un nivel muy bajo.
A un alpinista experto puede no parecerle excesivamente arriesgado escalar a 8.000 metros de altura, y una persona no habituada puede percibirlo como un peligro casi mortal.
Por eso la experiencia, el entrenamiento, la serenidad, la capacidad de análisis e intuición y la actitud serán elementos clave para avanzar en entornos de elevado riesgo. Normalmente este factor esencial no viene dado tanto por las situaciones provocadas por los peligros, sorpresas, cambios o incertidumbres que tenemos delante, sino por la ignorancia de los recursos de los que disponemos para darles respuesta. Un empresario y un aventurero deberán forzosamente conocer o intuir las cualidades, habilidades, actitudes y capacidades que podrán aplicar ante las situaciones críticas que se irán encontrando por el camino.
Para ilustrar esta reflexión pondré un ejemplo cotidiano y común en nuestra vida: la mayoría de nosotros se mueve casi a diario por la ciudad, sin darle importancia al hecho de que, en realidad, está en un entorno de innumerables peligros. Si fuese un niño de tres años el que caminase por la calle, pensaríamos que está corriendo un grave riesgo de ser atropellado. En cambio, nosotros nos sentimos cómodos y no pensamos que estamos asumiendo un alto riesgo en cada paso que damos. La diferencia es que aunque la situación es la misma, el niño tiene un desconocimiento de los peligros que le acechan, e ignora los
recursos que tiene para afrontarlos; pero nosotros somos plenamente conscientes de la situación, estamos serenos y tenemos una actitud de permanente y espontánea atención, porque hemos desarrollado las habilidades necesarias para poder estar y sentirnos muy seguros moviéndonos por la ciudad.
Cada persona tiene un enfoque diferente respecto al riesgo en su vida. De hecho, no sólo las personas, sino incluso los animales afrontan distintos grados de riesgo según su propia manera de ser. Hay muchísimos ejemplos en la naturaleza, pero un caso que es especialmente claro es el de las especies migratorias terrestres que se desplazan en manada, algunos de cuyos miembros optan por viajar en el interior donde están más seguros y menos expuestos a cualquier amenaza, aunque consiguen menos comida; mientras que los que van por el exterior del grupo, asumen mayor riesgo a ser cazados o atacados, pero gozan de mejores alimentos.
Cada cual decide el nivel de riesgo con el que quiere situarse en la vida. Pero los empresarios tienen clarísimo que estarán siempre situados en la parte de la sociedad donde los riesgos son una constante absoluta.
Si un emprendedor no arriesgase, únicamente haría lo que siempre se ha hecho; y esto en un entorno de cambio constante como en el que nos encontramos, sería igual a un suicidio empresarial. Eso sí que sería una verdadera temeridad. Para avanzar es imprescindible hacer las cosas de una manera diferente o, mejor aún, hacer lo que nadie ha hecho todavía.
Demasiadas personas se empeñan en repetir lo conocido, porque les da seguridad. Pero aplicar siempre fórmulas ya conocidas, pensar que siempre se tiene la suficiente experiencia, limitarse a lo que se conoce, a lo cómodo, fácil o tradicional, puede ser un grave error o una clara limitación para avanzar en entornos de cierta competitividad. Moverse siempre en zonas seguras y sin riesgo puede ser, en muchísimas ocasiones, una atadura que impida explorar nuevas posibilidades y proyectarse hacia el futuro.
Considero que uno de los principales problemas que presenta nuestra sociedad es que no educa para convivir con situaciones de riesgo. Más bien lo presenta únicamente como un tema negativo, como una contingencia, como la proximidad a una desgracia o a una situación
desafortunada. Parece dominar el concepto de que la felicidad va asociada a la seguridad, y por ello el riesgo suele considerarse como algo no deseable y contrario a la felicidad, algo que únicamente nos aporta posibilidades de perder lo que tenemos o de no alcanzar lo que deseamos. Si esto fuese así, y dado que todos queremos ser felices, ¿quién se arriesgaría?, ¿quién haría cosas nuevas?, ¿quién se sacrificaría para explorar nuevos horizontes?, ¿cómo evolucionaríamos?, ¿cómo se mantendría nuestra riqueza y nivel de bienestar?
En cambio, apenas se valora la oportunidad que está detrás de cada situación de riesgo, la sensación de placer y autorrealización que supone haberlo controlado o gestionado con acierto, y la energía que se obtiene luchando por conseguir aquello que uno se ha propuesto.
Los emprendedores, al igual que los aventureros, son grupos humanos que tienen miedos como todas las personas, pero también son plenamente conscientes de que hay cosas importantes por las que merece la pena arriesgarse.
Hay una última connotación importante que me gustaría destacar sobre el concepto de riesgo, y es que éste nunca es generalizable, sino que, aparte de estar relacionado con el perfil y capacidad de la persona en cuestión, también está directamente relacionado con lo que se puede perder en una situación de riesgo. Para algunos perder 10.000 € puede no suponer un gran contratiempo, mientras que para otros puede ser un problema gravísimo; por ello invertir esa cantidad es mucho más arriesgado para el segundo que para el primero. El riesgo siempre está directamente relacionado con lo que uno se juega en ello.
Poco antes de partir hacia la expedición al monte Everest, estuve comiendo con un directivo de ACC1Ó, entidad dependiente del gobierno de la Generalitat de Catalunya, cuyo objetivo es la promoción y desarrollo del tejido empresarial. Estuvimos hablando de los conceptos tratados en este libro y, justamente en el apartado del riesgo, me manifestó que él no veía la diferencia entre la forma en que un ejecutivo y un empresario gestionaban el riesgo en la empresa. Mi opinión era radicalmente distinta, pues desde mi punto de vista, y precisamente por estar el riesgo relacionado no tanto con la forma de gestionarse, sino con lo que uno puede perder en su gestión, los enfoques son muy diferentes. En ese punto le argumenté el caso que nos había comentado recientemente en una comida con distintos empresarios, Ferran Soriano, el presidente de Spanair, empresa que me patrocinaba en mi aventura de escalar el Everest:
Resulta que cuando le propusieron ser presidente de esta compañía aérea, al provenir él de sectores totalmente distintos y no conocer nada del negocio del transporte aéreo, organizó una serie de entrevistas con diversos altos directivos de otras empresas amigas, por ser todas miembros del grupo estratégico «Star Alliance». En una de esas entrevistas con el presidente de una de las grandes compañías aéreas europeas, éste le explicó lo complicado que era el negocio del transporte de personas y mercaderías por aire, en todos sus aspectos. Y como ejemplo, le contó que su empresa había perdido 500 millones de dólares en el ejercicio anterior. Lo curioso del caso no era sólo la cantidad de dinero perdido, sino que en realidad el resultado operativo de la sociedad fue positivo en 150 millones de dólares, pero ocurrió que una sola decisión suya o, mejor dicho, del consejo de administración que él presidía, le había llevado a perder 650 millones de dólares; con lo que, de forma consolidada, salían 500 millones de pérdidas finales.
La decisión en cuestión partió de que a principios de aquel ejercicio el barril de petróleo cotizaba a 135 dólares, y todos los informes y tendencias parecían indicar que todavía podía subir mucho más durante el año. Como el coste de carburante supone alrededor de un 20% del total de gastos operativos de una compañía aérea, se tomó una decisión arriesgada, y se aseguró la compra de combustible para los siguientes 10
meses. El resultado fue nefasto, pues el precio del barril de petróleo empezó a bajar de forma estrepitosa, llegándose a situar en los 40 dólares. Conclusión: se habían perdido 650 millones de dólares con una sola decisión.
Soriano, estupefacto, no pudo evitar preguntarle al presidente de esa otra aerolínea si podía dormir bien después de haber firmado aquel acta con la toma de una decisión tan arriesgada y, a la postre, tan desafortunada.
La respuesta de su colega fue que él había podido dormir perfectamente desde el primer día, pues en realidad, su decisión estaba fundamentada en un exhaustivo informe de dos de los miembros del consejo de administración, responsables de supervisar todos los temas relacionados con suministros de combustible, en los que defendían de una manera más que razonada y sustentada, que había una altísima probabilidad de que el coste del petróleo se disparara al alza. Por ello, él estaba totalmente tranquilo, ya que aunque la decisión final fue suya, el error, en todo caso, recaía en unos informes mal enfocados de unos importantes consejeros de su empresa, especialistas en la materia.
Creo que huelga decir que, si bien la decisión protagonista de este ejemplo fue de alto riesgo y de graves consecuencias para la empresa, el punto de vista de la misma y lo que perdió en realidad quien la tomó distan mucho de lo que hubiese supuesto una situación equivalente, al nivel que fuera, para un empresario. En una empresa normal, no cotizada o sin un gran colchón como estas macroorganizaciones dirigidas por ejecutivos no propietarios, tomar ciertos riesgos puede comportar, en caso de fallar, unos problemas gravísimos tanto en su propia compañía como en su vida personal; pues según qué errores sean podrían conllevarle ya no sólo la quiebra de la empresa, sino incluso, dependiendo de las garantías que tuviese depositadas en la operativa de la empresa o las alternativas de ingresos posibles, una total ruina personal. Pienso que esto ilustra el importante matiz que supone la gestión del riesgo para un ejecutivo o para un emprendedor.
En el mundo de la aventura, gestionar el riesgo puede conllevar a consecuencias más graves que las expuestas anteriormente, pues en muchas ocasiones lo que está en juego no es sólo el éxito o fracaso en un determinado proyecto, o la posibilidad de perder poco o mucho dinero, tiempo o esfuerzos; sino que lo que se pone encima de la mesa en determinadas acciones es la propia vida de los protagonistas.
Si ya muchas de las acciones diarias que realizamos casi de forma automática en la vida pueden comportar riesgos importantes, imaginemos las situaciones que se pueden dar en la gran mayoría de aventuras extremas que un gran club de locos soñadores va haciendo por el mundo.
En mis propios proyectos de aventura podría detallar un catálogo de peligros asumidos que, vistos desde fuera de la misma actividad, me asustarían también a mí y, con toda seguridad, harían que mi familia me pusiese condiciones más estrictas para dejarme salir de casa con la mochila preparada.
La expedición al Everest, la cima más alta del mundo, sería quizás uno de los ejemplos que incluye un menú más amplio de riesgos asumidos en un mismo proyecto.
En una montaña de estas características, uno está expuesto constantemente a un sinfín de peligros que deberá ir superando con serenidad y buena gestión. Durante los dos meses que dura de media esta expedición, la palabra «muerte» está presente de
