PDG – PROGRAMA DE
FINANZAS CORPORATIVAS
Doctor en Economía de la Universidad del CEMA. Graduado con el título de Master of Science in Economics and Finance en la Warwick Business School de la Universidad de Warwick, en el
Reino Unido; Magister en Economía, egresado de la Universidad del CEMA y Contador Público de la Universidad Nacional de Córdoba, en la que se graduó con honores. En la Facultad de Ciencias Económicas obtuvo el Premio Facultad en reconocimiento a su performance, y fue
también acreedor al Premio Universidad o diploma con Mención de Honor, por haber logrado el mejor desempeño académico correspondiente a la Promoción 1995 en la Carrera de Contador Público. Su tarea profesional se orienta básicamente hacia la consultoría en finanzas
corporativas y mercado de capitales . Fue Subsecretario de Economía y Financiamiento del Gobierno de la Ciudad de Córdoba. Fue Director del Programa BID-GAU implementado a través del (PNUD) Programa de las Naciones Unidas para el desarrollo. Fue Analista Senior por
MARCELO A DELFINO
OBJETIVOS DE TRANSFERENCIA
Comprender el objetivo principal de las Finanzas Corporativas .
Comprender la importancia de la planeación financiera, tanto de corto como de largo plazo
Analizar las ventajas y la importancia de la generación de fondos
Análisis de metodologías para la confección del presupuesto financiero y las formas de generar flujos de efectivo.
Brindar herramientas para la toma de decisiones en el ámbito de
las finanzas.
Maximización del Valor de la Firma
Decisiones de Inversión
Invertir en proyectos cuyo retorno sea como mínimo el costo de capital
Decisiones de Financiación
Escoger una mezcla de financiación que maximice el valor de los proyectos elegidos y se ajuste con los activos a financiar
Decisiones de Dividendos
La política de dividendos determina las posibilidades de crecimiento futura de la compañía.
Tasa de Descuento
Debe ser mayor a mayor riesgo y
reflejar la mezcla
deuda/patrimonio elegida
Estructura Financiera.
Incluye la deuda y el patrimonio y puede afectar tanto los flujos de caja como la tasa de descuento.
Tipo de Financiamiento.
En que forma.
Dividendos o recompra de acciones según las preferencias de los accionistas
Balance General
Activo Fijo
Pasivo Largo Plazo
Patrimonio Neto Activo
Circulante
Pasivo Circulante
Inversión Financiamiento
Liquidez (+)
(-)
Exigibilidad (+)
(-)
Ventas Totales (Costo de Venta)
Utilidad Bruta
(Gastos Operativos)
Gastos de Ventas
Gastos de Administración
Resultado antes de Intereses, Imp., D y A ( Depreciaciones y Amortizaciones)
Resultado antes de Intereses e Impuestos
(Intereses)
Resultado antes de Impuestos
(Impuesto a la Renta)
EBIT EBITDA
EBT
BAIT BAITDA
BAT
Estado de Resultados
Resultados antes de Intereses e Impuestos Amortización
Resultado antes de Intereses, Imp., D y A Cambios en el Capital de Trabajo
Cuentas a Cobrar
Inventarios
Cuentas a Pagar
Impuestos
Flujo de caja generado por Operaciones Cambios en el Activo Fijo
Flujo de caja generado por Inversiones Deudas nuevas - Intereses
Aportes - Dividendos
Flujo de caja generado por el Financiamiento Flujo de Fondos Neto
EBIT
EBITDA
Operativo
Flujo Fondos
Flujo de Fondos
Activos Fijos Capital Trabajo
Financiamiento
Recopilamos la
información
Analizamos la
información
Diagnosticamos Decidimos
Estados contables
Hojas de análisis
METODOLOGÍA DE ANÁLISIS
Por Composición
Por Evolución
Por Relaciones
% Verticales
% Horizontales
Ratios
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
INDICADORES FINANCIEROS
RATIOS DE LIQUIDEZ
RATIO FÓRMULA INDICADOR
De liquidez Activo Circulante (AC)/
Pasivo Circulante (PC)
Solvencia a corto plazo
De acidez (AC – Inventarios)/
Pasivo circulante
Solvencia de muy
corto plazo
RATIOS DE POSICIÓN FINANCIERA
RATIO FÓRMULA INDICADOR
Ratio de
endeudamiento
Deuda
total/Patrimonio Neto
Nivel de financiación de terceros
Ratio de Solvencia
Activo Total / Pasivo Total
Capacidad de afrontar los compromisos
Cobertura de intereses
BAIT/Gastos financieros
Capacidad de pago de
intereses
RATIOS DE EFICIENCIA OPERATIVA
RATIO FÓRMULA INDICADOR
Rotación de Activos Ventas/Activo Total Volumen del negocio sobre los Activos Totales Rotación de inventarios Costo de Mercadería
vendida/Inventarios
Nivel de inventarios
Período de inventarios (Inventarios/CMV) x 365 Nivel de inventarios en días
Rotación de cobranza Ventas / Clientes Veces que cobro
Período de cobranzas (Clientes/Ventas) x 365 Días de ventas por cobrar
Rotación de Proveedores Compras / Proveedores Veces que pago
Período de pago (Proveedores/CMV) x 365 Días de pago a proveedores
RATIOS DE RENTABILIDAD
RATIO FÓRMULA INDICADOR
Margen Utilidad
Beneficio Neto/Ventas Rendimiento sobre las ventas
ROA BAIT/ Activos totales Rendimiento sobre la inversión
ROE BDT / Patrimonio Neto Rendimiento para
el accionista
Rotación del activo
total
INDICADORES FINANCIEROS
INDICADORES FINANCIEROS
PLANIFICACION FINANCIERA
ES UN PROCESO DINÁMICO de:
Análisis Entre alternativas de inversión y financiación disponibles
Proyección De las consecuencias futuras de las decisiones presentes
Decisión Elección del futuro deseado
De la realidad con los objetivos establecidos
PLANIFICACIÓN FINANCIERA
ESTADO DE RESULTADOS
BALANCES
PREMISAS DE PROYECCIÓN
FLUJO DE FONDOS
OTROS CUADROS
CONTENIDO DEL PLAN FINANCIERO
SECUENCIA DE PLANEACIÓN
1ª detención: ¿es el resultado proyectado satisfactorio o no?
Secuencia de proyección
Programa de VentasPresupuesto de Ventas
Programa de Producción Políticas
de Stock
Ppto.
Cons. MPD
Ppto.
MOD
Ppto.
GIF
Ppto.
Cpra. MPD
Ppto. de Costo de Ventas Proyectadas
Ppto. de Gastos Comerciales y Administrativos
Estado de Resultados Proyectados
Política Financiera
Estado de Resultados Proyectados
Flujo de Tesorería Proyectado
Balance Proyectado
Ratios del Balance Proyectado
B a
l a n c e
I n i c i a l
?
Secuencia de proyección
2ª detención: Determino el déficit o superávit de tesorería
Política Financiera
Estado de Resultados Proyectados
Flujo de Tesorería Proyectado
Balance Proyectado
Ratios del Balance Proyectado
B a
l a n c e
I n i c i a l
Déficit Superávit
Secuencia de proyección
PREMISAS DE PLANEACIÓN
Las premisas de planeación incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras que afectarán la operación de la Empresa
El análisis histórico nos permite entender el comportamiento de un negocio y el impacto de las distintas estrategias y de las variables macroeconómicas en los resultados de la empresa
Para realizar la proyección se utilizan cinco elementos claves:
A - Análisis de ingresos
B - Análisis de costos y gastos
C - Plan de inversiones (Capex)
D - Capital de trabajo
E – Deuda Financiera
PREMISAS DE PLANEACIÓN
Las proyecciones de ventas pueden estar apoyadas por:
Regresiones lineales, (las ventas podrían regresarse contra la tasa de crecimiento del PBI u otra variable con la que pueda establecerse una relación sólida).
Series de tiempo
Encuestas
También existen casos donde la proyección del volumen
A - ANÁLISIS DE INGRESOS
B – COSTOS Y GASTOS
Detalle de los principales conceptos que conforman los gastos administrativos y comerciales.
Variabilidad de los mismos frente a un cambio en el volumen de actividad (Fijos / Variables)
Condiciones y/o políticas de pago de gastos
Principales aspectos a analizar en relación a los gastos
Otros Gastos Gastos
Administrativos
Gastos Comerciales
C – PLAN DE INVERSIONES (CAPEX)
Las altas proyectadas de bienes de capital deben estar en
correspondencia y ser coherente con el crecimiento proyectado de
producción y ventas.
Existen ratios que permiten
comparar nuestra inversión con la efectuada por compañías
comparables.
Algunos de estos ratios incluyen:
ventas /activo fijo, CAPEX/ventas, incremento en Capex/incremento en
Activos circulantes
Activos Fijos Bajas
Altas
D – CAPITAL DE TRABAJO
• Cúanto mantener?
Activos Corrientes
Pasivos Corrientes
Capital Trabajo de
Nivel de liquidez y estimación del ciclo de caja
Condiciones de venta y política de créditos (plazos y tasas de interés)
Nivel estimado de inversión en Inventarios de Materias Primas y Productos Terminados
Condiciones de compra de insumos, (plazos y tasas de interés)
Principales aspectos a analizar en relación al Capital de Trabajo
Rubros de generación espontánea
Fórmulas para el cálculo de
los Management ratios Fórmulas para proyectar los
rubros de generación Espontánea
365
Costode Venta s Inventario ventas
de
Días 365
CMV ventas
de s Días
Inventario
365
Ventas cobrar Ctas.a
cobranzas de
Días 365
Ventas cobranzas
de cobrar Días
Ctas.a
365
Compras
s comerciale
Deudas Pago
de
Días 365
Compras Pago
de s Días
comerciale
Deudas
D – CAPITAL DE TRABAJO
E – DEUDA FINANCIERA
Deuda financiera al inicio con un detalle de los bancos prestadores, montos de deuda, plazos de las obligaciones, tasas de interés, etc.
Garantías otorgadas.
Líneas de créditos vigentes.
Otras deudas.
Descuento de facturas y cheques. Bancos y tasas utilizadas.
Principales aspectos a analizar en relación a las deudas
Pasivos circulantes
Deuda Financiera Bajas
Altas
EL PRESUPUESTO
PRESUPUESTO: HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN
PRESUPUESTOS PLAN
ESTRATÉGICO
PROGRAMAS
CORTO PLAZO LARGO PLAZO
PLANIFICACIÓN TÁCTICA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Visualizar el futuro
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
“El presupuesto anual, es el medio de acción empresarial que permite dar forma en términos económicos
a las decisiones contenidas en los
planes y programas.”
LOS PRESUPUESTOS SEGÚN SU NATURALEZA
Presupuestos FINANCIEROS Presupuestos
OPERATIVOS
Programa y Presupuesto de Ventas
Presupuesto de Producción (en unidades)
Presupuesto de Consumo y Compra de Materiales Presupuesto de Mano de Obra Directa
Presupuesto de Costos Indirectos de Fábrica Presupuesto de Costo de Productos vendidos Presupuesto de Gastos
Combinación de los anteriores : El Estado de Resultados Proyectado
PRESUPUESTOS OPERATIVOS
ESQUEMA DE PRESUPUESTACIÓN
Programa de Ventas
Presupuesto de Ventas Programa de Producción
Políticas de Stock
Ppto.
Cons. MPD
Ppto.
MOD
Ppto.
GIF
Ppto.
Cpra. MPD
Ppto. de Costo de Ventas Proyectadas
Ppto. de Gastos Comerciales y Administrativos
Presupuesto de Inversión Presupuesto de Tesorería
SE OBTIENE
Balance Proyectado
Estado de Origen y Aplicación de Fondos
PRESUPUESTOS FINANCIEROS
Política Financiera
Estado de Resultados Proyectados
Flujo de Tesorería Proyectado
Balance Proyectado
Ratios del Balance Proyectado
Estado de Origen y B
a l a n c e
I n
i c i a l
Superávit Déficit
ESQUEMA DE PRESUPUESTACIÓN
EL CONTROL PRESUPUESTARIO
ESTABLECER ESTÁNDARES Y OBJETIVOS
CREAR SISTEMAS DE MEDICIÓN Y MONITOREO
COMPARAR EL DESEMPEÑO REAL FRENTE A LOS
OBJETIVOS ESTABLECIDOS
EVALUAR EL RESULTADO Y EMPRENDER MEDIDAS SI
ES NECESARIO
BALANCE SCORECARD
BALANCE SCORECARD
(TABLERO DE COMANDO)
«… es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la Estrategia y la misión de una organización en un conjunto de medidas que permitan informar a la alta gerencia sobre
como la organización avanza hacia el logro de
sus objetivos …»
ELEMENTOS DEL BSC
INDICADORES: De Resultado e Impulsores
Peso Indicador Resultado
¿Cómo lo mido?
Caminar Hacer ejercicios Reducir Postres
Impulsor
¿Cómo facilito el objetivo?
Plan de caminatas Programa Ejercicios
Plan de Dieta Iniciativas Estratégicas
¿Qué hacer para lograr el impulsor?
Rebajar de peso Objetivo
¿Qué quiero lograr?
¿qué indicador nos
informa si rebajamos de peso?
¿qué palancas podemos Implementar lograr el objetivo?
¿Qué programas Plan o iniciativas puedo Crear para lograr el apalancamiento?
Kms por día Hs.Ejer. Sem.
Postres por sem.
Indicador Impulsores
¿Cómo lo mido?
OBJETIVOS E IMPULSORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
MEJORAR LA PROPUESTA DE VALOR
Atributos producto / servicio Relación Imagen
Marca Precio Calidad Tiempo Selección Servicio Vínculo
Funcionalidad
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Procesos Reguladores
y sociales Gestión de
operaciones
Gestión del Cliente
Gestión de la
Innovación
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
SER EXCELENTE Y EFICIENTE EN LO QUE HACEMOS
POR LOS CLIENTES Y LOS ACCIONISTAS
UNA FUERZA LABORAL MOTIVADA Y PREPARADA
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE INFORMACIÓN
CAPITAL
ORGANIZATIVO
Habilidades Conocimientos
Infraestructura Aplicaciones
Conciencia Alineación
Liderazgo
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna La Estrategia de Crecimiento
“Sostener y ampliar las fuentes de ingreso de los clientes actuales”
La Estrategia de productividad
“Mejorar la Eficiencia Operativa para ser eficientes en la atención de nuestros clientes”
Resultados Sostenibles Lograr
Rentabilidad y Liquidez
Mejorar la Eficiencia Operativa
Incrementar la
……… de usuarios y clientes
Incrementar la
…………. de usuarios y clientes a través de excelencia operativa
Desarrollar/Mejorar nuevos/actuales procesos
y servicios
Proveer respuestas
rápidas Gestionar sistemas de
Inventarios
Promover buenas prácticas
Minimizar problemas
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Aprendizaje
Acceso a Información Estratégica
Incrementar la Productividad de
empleados Desarrollar
Habilidades Estratégicas
Alinear Metas Personales
Clima Laboral
Entender necesidades
del cliente
Cobranzas
EL MAPA ESTRATÉGICO
El presupuesto debe ser realizado en forma consciente. Se debe realizar un presupuesto de cada rubro del ER, ESP y del Flujo de Caja.
Un buen sistema de Control de Gestión se debe basar en información objetiva.
El control financiero es la base de cualquier modelo de control.
