CAPÍTULO Nº8:
COSTOS Y GASTOS DE LA EMPRESA MODELO
CAPÍTULO Nº8: COSTOS Y GASTOS DE LA EMPRESA MODELO ... 8-1
8.1. ANTECEDENTES Y PRINCIPALES RESULTADOS ... 8-3 8.1.1. Introducción ... 8-3 8.1.2. Criterios Generales Utilizados ... 8-3 8.1.3. Actividades y Recursos ... 8-6 8.1.4. Principales Resultados ... 8-9 8.2. GASTOS DE PERSONAL ... 8-12 8.2.1. Dotación de Personal ... 8-13 8.2.2. Estructura Organizacional ... 8-22 8.2.3. Costo de las Compensaciones ... 8-24 8.2.4. Indemnizaciones por Años de Servicio ... 8-28 8.2.5. Resumen Gastos de Personal ... 8-29 8.3. COSTOS DIRECTOS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ... 8-30 8.3.1. Productos Químicos ... 8-30 8.3.2. Energía Eléctrica ... 8-37 8.3.3. Transporte y Disposición de Biosólidos y Residuos Sólidos ... 8-46 8.3.4. Costos de Laboratorio y Monitoreo Ambiental ... 8-52 8.3.5. Otros Servicios de Operación y Mantenimiento ... 8-63 8.3.6. Herramientas, Materiales y Repuestos ... 8-74 8.3.7. Concesiones Marítimas ... 8-75 8.3.8. Resumen Costos Directos de Operación y Mantenimiento ... 8-76 8.4. GASTOS GENERALES ASOCIADOS A BIENES INMUEBLES ... 8-76
8.4.1. Arriendo de Oficinas Administrativas y Comerciales... 8-78 8.4.2. Arriendo de Estacionamientos, Bodegas y Talleres ... 8-81 8.4.3. Consumos Básicos en Edificaciones Administrativas y Comerciales ... 8-82 8.4.4. Servicio de Aseo... 8-82 8.4.5. Materiales de Aseo ... 8-83 8.4.6. Servicio de Mantención de Áreas Verdes ... 8-84 8.4.7. Servicio de Seguridad y Vigilancia ... 8-84 8.4.8. Costos de las Contribuciones ... 8-86 8.4.9. Servicio de Mantenimiento de Edificaciones Administrativas y Comerciales ... 8-86 8.4.10. Resumen Gastos Generales Asociados a Bienes Inmuebles ... 8-87 8.5. GASTOS GENERALES ASOCIADOS A BIENES MUEBLES ... 8-87 8.5.1. Servicios Asociados a Informática ... 8-87 8.5.2. Gastos en Telefonía ... 8-91 8.5.3. Materiales de Oficina e Insumos Computacionales ... 8-91 8.5.4. Resumen Gastos Generales Asociados a Bienes Muebles ... 8-92 8.6. GASTOS GENERALES ASOCIADOS A VEHÍCULOS ... 8-92
8.6.1. Dotación de Vehículos Empresa Modelo ... 8-93 8.6.2. Arriendo de Vehículos ... 8-94 8.6.3. Gasto en Combustible ... 8-95 8.6.4. Otros Gastos en Vehículos... 8-95 8.6.5. Resumen de Gastos Generales Asociados a Vehículos ... 8-96 8.7. GASTOS GENERALES ASOCIADOS A PERSONAL ... 8-97 8.7.1. Accesorios del Personal ... 8-97 8.7.2. Gastos de Alimentación ... 8-98 8.7.3. Gastos de Viaje ... 8-98 8.7.4. Capacitación ... 8-99 8.7.5. Horas Extra ... 8-99 8.7.6. Resumen Gastos Generales Asociados a Personal ... 8-100
8.8. SERVICIOS DE TERCEROS,ASESORÍAS Y ESTUDIOS ... 8-100 8.8.1. Servicios Comerciales ... 8-101 8.8.2. Asesorías y Estudios ... 8-120 8.8.3. Resumen Servicios de Terceros, Asesorías y Estudios ... 8-126 8.9. COSTOS INSTITUCIONALES ... 8-127 8.9.1. Dietas del Directorio ... 8-128 8.9.2. Patentes Comerciales ... 8-129 8.9.3. Gastos Notariales y Judiciales ... 8-129 8.9.4. Gastos de Imprenta y Reproducción ... 8-129 8.9.5. Líneas para Transmisión de Datos ... 8-130 8.9.6. Otros Gastos Generales ... 8-130 8.9.7. Resumen Costos Institucionales ... 8-142
8.1.
Antecedentes y Principales Resultados
8.1.1. Introducción
El presente capítulo tiene por objeto presentar un resumen de los criterios de proyección, fundamentos y resultados para la determinación de los costos y gastos eficientes de la Empresa Modelo correspondiente al VI Proceso Tarifario de ESSAL S.A.
La proyección de los costos y gastos en que la Empresa Modelo incurrirá se realiza determinando los costos eficientes para atender la demanda de autofinanciamiento (Q*), fundamentando debidamente la incorporación de todos aquellos recursos necesarios e indispensables para el desarrollo de las actividades de operación, mantenimiento, administración y ventas de una empresa que inicia su operación, evitando traspasar a las tarifas las ineficiencias que no corresponde pagar a los usuarios. Sin perjuicio de lo anterior, se ha reconocido los recursos que las crecientes exigencias de la normativa ha venido imponiendo a los prestadores sanitarios en cuanto a estándares de calidad, continuidad de servicio y atención de clientes.
En términos generales la determinación de los costos y gastos se efectúa bajo el principio de análisis por actividad. Basándose en dicho criterio y considerando las actividades involucradas en la operación y administración de ESSAL S.A. se determina los montos eficientes de cada recurso.
Considerando lo anterior, y con el objeto de simplificar la presentación de los resultados, se optó por agrupar las partidas a nivel de recursos, detallando las metodologías y fundamentos que respaldan su cuantificación para las distintas actividades reconocidas para la Empresa Modelo.
8.1.2. Criterios Generales Utilizados
Conforme se deduce de las Bases, en la determinación de los costos y gastos se ha utilizado un enfoque basado en actividades, considerando las áreas y actividades indicadas en el Anexo 4 de dicho documento. En su defecto, se ha utilizado indicadores o estándares de empresas comparables.
Para la determinación de los costos y gastos eficientes, se debió abordar las siguientes etapas:
a) Identificación de las actividades involucradas en la operación y administración de la Empresa Modelo
Las actividades consideradas, que han sido homologadas a aquellas áreas que proponen las Bases (sección 4.1 del Anexo 4), son las imprescindibles para satisfacer sólo los requerimientos de la prestación de servicios continuos regulados de la Empresa Modelo, no considerándose actividades propias de los negocios no regulados, de las asociadas a prestaciones con tarificación independiente, ni las que en el cálculo tarifario forman parte de los costos de inversión.
b) Identificación de los recursos asociados a cada actividad
Para cada actividad, se identificó los recursos necesarios para desarrollar las tareas que la conforman, siendo la dotación de personal con su respectivo costo de remuneraciones y los servicios de terceros los más importantes.
Los recursos que se consideró, son los establecidos en la sección 4.2 del Anexo 4 de las Bases.
c) Dimensionamiento de los recursos por actividad
A pesar de las diferencias entre las distintas actividades desempeñadas en la Empresa Modelo, en términos generales, el dimensionamiento de los recursos necesarios se basa principalmente en:
La determinación de las cargas de trabajo que permiten cuantificar la dotación de personal asociada a cada actividad.
La determinación del nivel de actividad asociado a los servicios externos, en aquellos casos en que se ha optado por tercerizar la actividad, sean estos de índole operativa o no operativa.
La determinación de la cantidad de recursos directos de operación (por ejemplo: energía, productos químicos), ajustados a la gestión de infraestructura modelada a la demanda de autofinanciamiento.
A los anteriores, se agrega los gastos generales y costos institucionales, los que dependen directa o indirectamente de la dotación de personal. Por tales motivos, el dimensionamiento de la dotación de personal y de los servicios de terceros pasa a ser parte medular de la proyección de costos y gastos de la Empresa Modelo.
Los principales antecedentes utilizados para dimensionar la dotación de personal eficiente y los servicios de terceros son los siguientes:
Normativa:
Estándares de calidad exigidos por la normativa vigente y por la SISS
Normas laborales
Normas SVS
Políticas de RR.HH.:
Centralización de funciones y descentralización territorial
Política de externalización
Identificación y descripción de cargos
Registros de la Empresa:
Volumen de transacciones, rendimientos y frecuencias por tarea
Identificación de la carga de trabajo por actividad o proceso
Estadísticas laborales (licencias, vacaciones, reemplazos, turnos, etc)
Aspectos propios de la Empresa Modelo:
Niveles de tecnología, informatización y automatización
Infraestructura operativa y no operativa
Por su parte, para cuantificar otros costos directos, como por ejemplo energía eléctrica, productos químicos, materiales y repuestos, se tuvo a la vista los siguientes antecedentes:
Registros históricos de consumo de recursos por instalación
Aspectos propios de la Empresa Modelo:
Modelamiento de los sistemas
Demanda de autofinanciamiento (clientes, facturación, producción)
Parámetros de dimensionamiento (caudales, diámetros, alturas de elevación, etc)
Antecedentes de la industria en general
Respecto de los costos indirectos, las metodologías consideradas son variadas, sin embargo, es posible afirmar que el principal driver de proyección corresponde a la dotación de personal.
8.1.3. Actividades y Recursos
Conforme a la estructura de los costos y gastos y a la metodología de proyección utilizada, es posible identificar dos grandes grupos de actividades:
Actividades de Operación y Mantenimiento de Infraestructura
Actividades de Administración y Ventas
Por su parte, los recursos requeridos para cada actividad pueden ser agrupados en:
Costos Directos
Costos Indirectos
Costos Institucionales1
La descripción de cada tipo de actividad y el detalle de cada partida de costos es el siguiente:
a) Actividades Operativas
Corresponden a todas aquellas actividades que de acuerdo a las Bases, fueron imputadas a las siguientes áreas (ver título 4.1 del Capítulo IV Anexos):
4.1.14 Área operación y mantenimiento etapa producción
4.1.15 Área operación y mantenimiento etapa distribución
4.1.16 Área operación y mantenimiento etapa recolección
4.1.17 Área operación y mantenimiento etapa disposición
Todas estas actividades están asociadas a la operación y mantenimiento de las instalaciones productivas.
En todos estos casos, los principales recursos que componen los Costos Directos corresponden a los siguientes:
Personal Directo Operativo
1 Este conjunto de recursos, que no corresponden ni a costos directos ni a costos indirectos, por definición, se deben proyectar a nivel de empresa y no por área como los dos anteriores.
Servicios de Terceros
Productos Químicos
Energía Eléctrica
Materiales y Repuestos
Vehículos y Equipos Especiales Operativos
En general, la cuantificación de cada uno de estos recursos depende de la demanda, estándares de calidad de servicio, del tamaño, características y parámetros de diseño de las distintas instalaciones de la Empresa Modelo.
b) Actividades No Operativas
Este grupo de actividades corresponde a aquellas asociadas a los procesos comerciales, de administración y de apoyo a la gestión y operación de la Empresa Modelo. De acuerdo a las Bases (título 4.1 del Capítulo IV Anexos), estas actividades forman parte de las siguientes áreas, que se revisan a nivel de empresa:
4.1.1 Área gerencia general
4.1.2 Área de planificación
4.1.3 Área comercial
4.1.4 Área clientes
4.1.5 Área servicios generales
4.1.6 Área contabilidad, control de gestión y finanzas
4.1.7 Área tesorería
4.1.8 Área administración de personal, recursos humanos y prevención de riesgos
4.1.9 Área informática
4.1.10 Área difusión comercial
4.1.11 Área asesoría jurídica
4.1.12 Área ingeniería
4.1.13 Área planificación y control de la operación y mantenimiento En el caso de las actividades no operativas, los principales recursos que componen los Costos Directos corresponden a:
Personal Propio
Servicios de Terceros
La determinación de los costos directos para estas actividades depende de la carga de trabajo y rendimientos o productividad de cada actividad.
c) Costos Indirectos por Actividad
Por tratarse principalmente de recursos de apoyo para el personal o gastos generales, los costos indirectos pueden ser imputados, tanto a las actividades de operación y mantenimiento, como a las de de administración y ventas.
De acuerdo con lo indicado en las Bases, estos costos y gastos se han agrupado en las siguientes categorías:
Gastos Generales Asociados a Inmuebles
Gastos Generales Asociados a Bienes Muebles
Gastos Generales Asociados a Vehículos
Gastos Generales Asociados a Personal
Dentro de cada uno de estos grupos de gastos se puede identificar una serie de recursos que para efectos de la Empresa Modelo pueden ser considerados como un costo anual o, en su defecto, como una inversión que debe efectuarse antes del inicio de la operación de la empresa2.
Entre los recursos más importantes, se puede mencionar los siguientes:
Arriendo de vehículos y gastos asociados
Arriendo de oficinas y bodegas
Gastos asociados a recintos
Gastos asociados a la operación y mantenimiento de los sistemas de información y comunicación
Gastos asociados al mantenimiento de otras inversiones no sanitarias
Consumos básicos
Cada uno de estos recursos debe ser incorporado como un costo indirecto en la valorización de las distintas actividades que desarrolla la Empresa Modelo. Su
cuantificación se efectúa considerando como driver o inductor principal, la dotación del personal y su jerarquía.
En el caso de los vehículos su dimensionamiento se realizó en base a la misma metodología seguida para el caso del personal, es decir, analizando los requerimientos de vehículos para cada proceso y actividad.
d) Costos Institucionales y Otros
Dentro de la metodología propuesta en las Bases, se incorpora un grupo de costos que por definición no puede ser imputado a una determinada actividad y que por lo tanto son proyectados a nivel de empresa. Se trata de los costos institucionales. Estos se dividen en las siguientes categorías:
Dietas del Directorio
Patentes Comerciales
Gastos Notariales y Judiciales
Servicios de Imprenta y Reproducción
Líneas para Transmisión de Datos
Otros Gastos Generales: o Seguros
o Incobrables o Fletes
o Publicidad y Difusión o Otros
En general, estas partidas se han determinado a partir de los antecedentes históricos de la empresa, efectuando los ajustes exigidos por las Bases o por la normativa tarifaria para la Empresa Modelo. En el caso particular de los seguros y gastos asociados a la minimización de incobrables imputados a los Otros Gastos Generales, se desarrollaron estudios específicos para determinar sus montos.
8.1.4. Principales Resultados
a) Escenarios y Asignación por Etapa
Todas las partidas de costos y gastos fueron proyectadas considerando las etapas y escenarios estipulados en la sección 1.4 del Anexo 1 de las Bases:
Escenario Base: considera los costos y gastos de todas las áreas administrativas, comerciales y operativas incluyendo los sistemas de fluoruración de agua potable y tratamiento de aguas servidas.
Escenarios Adicionales: se consideró los siguientes escenarios de tarifas adicionales:
o Respaldo Eléctrico o DS 4
o PTAS Alerce
o Seguridad Agua Potable
o Refuerzo Ambiental PTAS Los Muermos o Refuerzo Ambiental Tratamiento Primario o Eficiencia Hidráulica
o Plan Director de Telemetría.
b) Resultados
El siguiente es el resumen de los costos y gastos de la Empresa Modelo agrupados en las grandes partidas definidas en las Bases, y desglosando los montos para los escenarios base y adicionales.
Costos Totales por Recurso y Escenarios Tarifarios (M$/año)
Escenario 3 Escenario Base Escenarios Adicionales Total Recurso: Gastos de Personal 5.881.695 43.879 5.925.574 Costos Directos Operación y Mantenimiento 8.001.645 380.567 8.382.212 Gastos Generales Inmuebles 1.031.170 2.663 1.033.834 Gastos Generales Muebles 689.783 1.074 690.857 Gastos Generales Vehículos 540.356 7.615 547.971 Gastos Generales Personal 233.459 2.192 235.651 Servicios y Asesorías 1.703.791 0 1.703.791
Costos Institucionales (sin Incobrables) 1.327.019 0 1.327.019 Total Costos y Gastos 19.408.918 437.990 19.846.909
A los resultados anteriores se debe agregar el gasto por Incobrables, que forma parte de los Costos Institucionales y que ascienden a los M$364.405 anual, como se indica en el punto 8.9.6.2. de este Informe. La metodologìa detalladada de cálculo se entrega en el estudio respectivo, adjunto a este Informe.
8.2.
Gastos de Personal
El objetivo de esta sección es determinar la totalidad de los gastos en recursos humanos necesarios para que la Empresa Modelo pueda operar en forma eficiente. El capítulo contiene un resumen de los criterios utilizados para definir la estructura organizacional y para cuantificar la dotación de personal, separando el análisis en los distintos procesos que se desarrolla en la Empresa.
En términos generales, la proyección del costo de las compensaciones del personal que la Empresa Modelo incurrirá se realiza dimensionando una dotación de personal eficiente para atender la demanda de autofinanciamiento (Q*), fundamentando debidamente la incorporación de todos aquellos recursos necesarios e indispensables para el desarrollo de las actividades de operación, mantenimiento, administración y ventas de una empresa que inicia su operación y evitando traspasar a las tarifas las ineficiencias que no corresponde pagar a los usuarios. Tampoco se ha incluido el personal destinado al desarrollo de las actividades propias de las prestaciones no reguladas. En todo caso, la determinación de la dotación eficiente ha considerado las exigencias de la normativa vigente para las concesionarias en cuanto a estándares de calidad de agua potable, continuidad de servicio y atención de clientes.
Para la determinación de la dotación eficiente y el cálculo del costo de las compensaciones se elaboró los siguientes informes, que se adjunta como anexos al presente estudio tarifario:
Dotación de Personal No Operativo:
- Estudio “Estructura Organizacional y Dotación de Personal No
Operativo de la Empresa Modelo”, elaborado por la consultora I. Almarza y Cía.
- Estudio de “Costos de Inversión y Gastos en Sistemas, Comunicaciones y
Telecontrol”, elaborado por ESSAL S.A.
Dotación de Personal Operativo:
- Estudio de “Determinación de los Costos Eficientes de Operación y
Mantenimiento de ESSAL S.A.”, elaborado por la consultora CAUSSE Ingeniería.
- “Informe de Costos de Remuneraciones, Costos Legales y Beneficios
Adicionales para Empresa Modelo ESSAL”, elaborado por la consultora Deloitte.
Todos los estudios anteriores se consolidan en el informe “Determinación del Gasto
y Dotación de Personal de la Empresa Modelo”, elaborado por la consultora I. Almarza y Cía.
8.2.1. Dotación de Personal
8.2.1.1. Criterios Generales
Conforme a las Bases, en la determinación de los costos y gastos se debe utilizar un enfoque basado en actividades, considerando las áreas y actividades indicadas en el Anexo 4 de dicho documento. En su defecto, las Bases permiten utilizar indicadores o estándares de empresas comparables.
En consecuencia, dependiendo de las áreas o procesos abordados, la Empresa ha desarrollado una serie de estudios para dimensionar la dotación de personal basándose en una combinación de las siguientes actividades:
Utilizando el enfoque de costeo por actividad
Realizando un análisis de depuración de actividades
Validando los resultados con estándares de empresas comparables
8.2.1.2. Dotación de Personal no Operativo
a) Introducción
El personal No Operativo está asociado al desarrollo de los procesos comerciales, de administración y de apoyo a la gestión y operación de la Empresa Modelo. De acuerdo a las Bases (título 5.1 del Capítulo VI Anexos), estas actividades forman parte de las siguientes Áreas:
Área gerencia general
Área de planificación
Área clientes
Área comercial
Área servicios generales
Área tesorería
Área administración de personal, recursos humanos y prevención de riesgos
Área informática
Área difusión comercial
Área asesoría jurídica
Área ingeniería
Área planificación y control de la operación y mantenimiento
Para el estudio tarifario de ESSAL, se contrató dos estudios independientes a cargo de dimensionar la dotación de personal No Operativo. Estos estudios se separan de acuerdo a las siguientes Áreas:
Personal Áreas No Operativas
Personal Área Informática
b) Metodología Personal Áreas No Operativas
La metodología para determinar la dotación de personal de las áreas no operativas, está basada en la depuración y ajuste de la dotación de personal de la Empresa Real informada por ESSAL a diciembre de 2014 en el Anexo 5 de las Bases, equivalente a 147 personas. Para validar los resultados obtenidos, se ha utilizado indicadores especialmente relevantes para este efecto. Los pasos seguidos fueron los siguientes:
A partir del levantamiento de la información de dotación de personal de la Empresa Real asociado a las distintas funciones y del análisis del nivel de tercerización vigente, se determinó la dotación de personal propio para la empresa eficiente.
A continuación, se depuró el personal dedicado a actividades no reguladas o cuyo costo forma parte de las tarifas por prestaciones asociadas. La dotación de personal asociada a las actividades no reguladas corresponde a 17 personas.
Hecho lo anterior, se ajustó la dotación considerando que existen cargos cuyas actividades se reparten entre las propias de la operación normal de la Empresa Modelo y otras que deben ser consideradas como parte de los costos de inversión o Gastos de Puesta en Marcha. Es así como, por ejemplo, en la Empresa Modelo, las actividades de diseño e inspección de contratos de obras de infraestructura en el Área de Ingeniería, deben ser recogidos en los costos indirectos de valorización de la infraestructura de la Empresa y, por lo tanto, el personal asociado a esta área debió ser ajustado, reconociendo sólo las actividades recurrentes de la Empresa Modelo.
Asimismo, se incorporó algunos ajustes a la dotación derivados de la modificación en la modalidad de obtención de los recursos involucrados en el desarrollo de algunas actividades específicas, buscando una mayor eficiencia en su gestión. En algunos casos, se consideró personal propio para actividades ejecutadas a través de servicios de terceros, para ajustarse a los requerimientos de eficiencia y estándares de servicios exigidos por la Empresa Modelo (Ej.: ejecutivos de atención de clientes provistos por contratistas en algunas agencias comerciales de ESSAL).
En el caso del personal del Área Comercial y el Área de Atención de Clientes, se validó los resultados obtenidos con la metodología anterior utilizando un enfoque de Costeo por Actividad. Para estos efectos se dimensionó los procesos principales y de apoyo, con sus respectivas actividades y tareas, a través de una descomposición de cargas de trabajo y rendimientos que permitieron modelar la dotación de estas áreas. La proyección de niveles de actividad para los principales procesos comerciales fue fundamental para este proceso (lecturas anuales, atenciones presenciales, boletas recaudadas, atenciones telefónicas, etc).
Todos los ajustes realizados permitieron obtener una dotación para la Empresa Modelo de 147 personas.
La evolución del proceso de depuración y ajuste antes señalado se puede visualizar en el siguiente gráfico:
Mayores antecedentes se pueden revisar en el estudio denominado “Determinación
de la Dotación de Personal No Operativo de la Empresa Modelo”, elaborado por la consultora I. Almarza y Cía.
c) Metodología Personal Área Informática
La metodología utilizada para determinar la dotación de personal asociada a esta área consideró la experiencia en empresas de similares características tecnológicas, tamaño, pertenecientes tanto a la industria utilities como otras, y lo indicado en el título 8.2.1.1 de las Bases en cuanto a adoptar como nivel base de tercerización las actividades que actualmente la empresa contrata a terceros.
Asimismo, tanto el dimensionamiento como la calificación profesional del personal del Área de Informática deben ser concordantes con la estrategia de sistemas de información y la solución tecnológica definida para la Empresa Modelo (niveles de automatización, estándares de seguridad, cobertura y modalidad de contratación). Sobre la base de dichos antecedentes, se determinó que para la Empresa Modelo se requiere de un total de 3 personas para el Área de Informática.
Mayores antecedentes se pueden revisar en el estudio denominado “Costos de
Inversión y Gastos en Sistemas, Comunicaciones y Telecontrol”.
d) Resumen y Validación Personal No Operativo
En el siguiente cuadro se presenta un resumen de la dotación de personal no operativo por Gerencia y Estamento.
Dotación de Personal No Operativo Empresa Modelo
Gerencia D ir ec ti v o Jefat u ra P ro fe si o n al Té cn ic o A d mi n is tr at iv o Total Gerencia General 2 2 1 2 7
Gerencia de Finanzas y Administración 1 5 7 6 6 25
Gerencia de Recursos Humanos 1 1 3 2 0,5 7,5
Gerencia Planificación, Ingeniería y Sistemas 1 3 12 1 0,5 17,5
Gerencia Servicio al Cliente 1 7 18 30 56
Gerencia de Operaciones 1 17 11 8 37
Total general 7 35 52 17 39 150
La dotación de personal no operativo fue validada con los resultados presentados en los estudios tarifarios de otras empresas sanitarias. Tal como se aprecia en el siguiente gráfico, el resultado se encuentra justo en la línea de tendencia generada por el conjunto de empresas analizadas.
A su vez, en comparación con el proceso tarifario anterior, el indicador se desplaza paralelamente a la tendencia, reduciéndose desde 4,3 trabajadores cada 10.000 clientes hasta 4,0.
8.2.1.3. Dotación del Personal Operativo
a) Introducción
El personal Operativo está asociado a las funciones de operación y mantenimiento de la Empresa Modelo en las cuatro etapas de servicio. De acuerdo a las Bases (título 5.1 del Capítulo VI Anexos), estas actividades forman parte de las siguientes Áreas:
Área operación y mantenimiento etapa producción
Área operación y mantenimiento etapa distribución
Área operación y mantenimiento etapa recolección
Área operación y mantenimiento etapa disposición
b) Metodología
La metodología utilizada para estimar la dotación eficiente del personal operativo encargado de las áreas de operación y mantenimiento de la Empresa Modelo se basa en el análisis de costos por actividad, determinando los recursos necesarios para operar y mantener cada una de sus instalaciones productivas. El procedimiento de cálculo adopta como punto de partida el detalle de las obras diseñadas para la Empresa Modelo, asignando a cada una de ellas la cantidad de recursos que se necesita para garantizar el funcionamiento eficiente de los sistemas sanitarios.
Dentro de estos recursos se encuentra el personal del área de operación y mantenimiento.
El procedimiento de cálculo consideró, en primer lugar, la clasificación de todas las instalaciones que conforman el modelamiento eficiente en tipologías denominadas
subtipos de obra. Esta clasificación se efectuó considerando, entre otros, los siguientes aspectos:
Alguna variable relevante que condiciona la intensidad en el uso de recursos para la operación y mantenimiento de la obra.
Particularidades de diseño que obliga a tratarlas, cuando corresponde, dentro de la clasificación de obras especiales.
Características tecnológicas símiles.
Cabe destacar que esta clasificación propuesta por el estudio representa una apertura mayor respecto de las familias de obra utilizadas por la SISS y planteadas en las Bases Tarifarias, lo que permite mejorar la precisión del cálculo y sus resultados. Posteriormente, para cada subtipo de obra, se identificó las actividades operacionales requeridas para su funcionamiento eficiente considerando tres ámbitos de acción: actividades de operación, actividades de mantenimiento preventivo y actividades de mantenimiento correctivo. Este procedimiento, denominado
cubicación de actividades, consiste en identificar los siguientes conceptos:
Las actividades que la Empresa Modelo debe ejecutar para operar y mantener cada una de las obras que componen de la infraestructura eficiente.
La frecuencia, entendida como el número de veces por año que se ejecuta dichas actividades.
Los recursos unitarios que involucra su realización.
Debido a la diferencia en los procedimientos utilizados para realizar la cubicación de actividades, la infraestructura de la Empresa Modelo se clasificó en dos componentes:
Infraestructura No Redes: corresponde a las instalaciones de planta, tales como: Captaciones, Plantas de Tratamiento AP y AS, Plantas Elevadoras, Estanques, entre otras, que normalmente se encuentran en recintos cerrados y sobre las que se aplica un conjunto de actividades, de operación y mantenimiento totalmente definidas, por lo que la carga de trabajo normal es conocida de antemano.
Infraestructura Redes: compuesta por Redes AP y AS, Arranques de Agua Potable y Uniones Domiciliarias de Alcantarillado, obras que se encuentran emplazadas en espacios públicos, con posibilidad de intervención directa de usuarios o terceros, lo que implica que la carga de trabajo asociada a esta infraestructura está condicionada por eventos de intervenciones y/o reclamos de los usuarios.
En el proceso de cubicación de actividades, resulta fundamental garantizar que la definición de actividades, frecuencias y recursos modelados sea aquella apropiada para el funcionamiento de una empresa eficiente que inicia su operación y que opera utilizando las mejores prácticas y estándares de la industria, a la vez que cumple con todas las exigencias y obligaciones normativas, incluidas las referidas a los estándares de tiempos de atención para los requerimientos que plantean los clientes, especialmente en lo que respecta a la continuidad del servicio recibido.
Es así como la independencia de este procedimiento de cálculo respecto de las condiciones reales genera, indirectamente, la depuración de varios aspectos que influyen en los costos reales pero que en el contexto de una Empresa Modelo eficiente deben ser depurados o ajustados, como por ejemplo: el número de emergencias registradas en redes y conexiones domiciliarias.
La cubicación anterior arrojó como resultado los tiempos directos de operación y mantenimiento, entendiéndose por éstos las horas-hombre requeridas para la ejecución de las actividades operacionales. No obstante, estos tiempos deben ser complementados con los denominados tiempos indirectos de operación y mantenimiento que incluyen las horas-hombre requeridas para labores no productivas, tales como: desplazamientos desde los centros de trabajo a las obras en terreno y entre instalaciones, preparación de vehículos y equipamiento, recibir instrucciones de la jefatura o supervisor, hacer entrega de turno, etc.
Para la cuantificación de los tiempos indirectos se incorporó criterios de diseño que reflejan las condiciones operacionales de la Empresa Modelo en términos de los niveles de eficiencia exigidos, los estándares de calidad comprometidos y las condiciones exógenas que enfrenta en su territorio operacional.
En particular, se aplicó los siguientes criterios:
Se mantuvo las cuatro zonas operacionales identificadas por la empresa real (Puyehue, Huillinco, Ranco y Llanquihue), toda vez que esta solución demuestra funcionalidad empírica y respuesta frente a la extensión, dispersión y condiciones particulares del territorio.
Se definió algoritmos para la determinación de rutas eficientes de desplazamiento para todas aquellas actividades programables (i.e.,
actividades de operación y mantenimiento preventivo), con lo cual se minimiza los tiempos de transporte.
Se estableció las distancias entre localidades atendidas por ESSAL y los tiempos medios de desplazamiento.
Se propuso un sistema de turnos que cumple con la legislación laboral y se adecúa a los requerimientos operativos de la Empresa Modelo. También se vela por garantizar un nivel presencial mínimo en terreno que limite la vulnerabilidad de los sistemas ante emergencias.
Se descontó de las horas laborales disponibles los feriados, vacaciones, licencias médicas y capacitación. Para esto, se recurrió a antecedentes públicos y datos sectoriales reportados por las autoridades competentes (Superintendencia de Salud y SENCE, entre otros).
A partir de la suma de los tiempos directos e indirectos se obtuvo la dotación de personal eficiente necesaria para ejecutar todas las labores de operación y mantenimiento asociadas a la provisión de los servicios de producción y distribución de agua potable y recolección y tratamiento de aguas servidas en la Empresa Modelo, cumpliendo con las exigencias sanitarias asociadas a determinados estándares de calidad y continuidad en la prestación del servicio, fijados por la normativa legal y por el propio organismo regulador.
c) Resumen y Validación Personal Operativo
En el siguiente cuadro se presenta un resumen de la dotación de personal operativo por estamento, separando los resultados por etapa de servicio.
Dotación de Personal Operativo por Cargo - Empresa Modelo
Área SISS Profesional Técnico Operario Total
Área Operación y Mantención Etapa Producción 2 5 42 50 Área Operación y Mantención Etapa Distribución 4 4 20 28 Área Operación y Mantención Etapa Recolección 3 1 10 14 Área Operación y Mantención Etapa Disposición 7 6 54 66
Total 16 16 126 158
c.1) Comparación con la Empresa Real
La dotación de personal operativo fue comparada con la dotación de personal de la Empresa Real informada a diciembre de 2014, observándose que el total determinado para la Empresa Modelo (158 trabajadores) es inferior a la dotación real que asciende a los 162 trabajadores.
c.2) Comparación con Otros Estudios Tarifarios
Se ha contrastado los resultados del presente estudio, con aquellos comparables registrados en otros procesos tarifarios del sector. Para ello, se ha utilizado la dotación de operarios de los estudios definitivos de distintas empresas. En el caso de ESSAL, los operarios suman un total de 126.
151 162 158 11 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
Dotación Real 2014 Dotación Equivalente Sobretiempo
Dotación Real Comparable Dotación Empresa Modelo Dotación de Personal Operativo ESSAL
Empresa Modelo versus Empresa Real
Araucanía Antofagasta Nuevosur ADV ESSBIO Altiplano Magallanes Chañar ESVAL V PT Def ESSAL 2014 ESSAL 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 N de Clientes
Indicador de N de Operarios por cada 10.000 Clientes Empresa Modelo versus Otros Estudios TarifariosDefinitivos
Aquí se aprecia que la dotación de operarios propuesto se ajusta a los estándares observados en otros procesos, encontrándose justo en la línea de tendencia que definen los otros estudios definitivos. Lo anterior, a pesar que ESSAL posee una dispersión geográfica mayor al resto de empresas de la muestra, lo que justificaría una cantidad superior de trabajadores en términos relativos.
8.2.1.4. Resumen General de la Dotación de Personal
Dotación de Personal Total Empresa Modelo
Gerencia Ej ec u ti v o Jefat u ra P ro fe si o n al Té cn ic o A d mi n is tr at iv o O p er ar io Total Gerencia General 2 2 1 2 7
Gerencia de Recursos Humanos 1 1 3 2 1 8
Gerencia de Planificación, Ingeniería y Sistemas 1 3 12 1 1 18
Gerencia de Finanzas y Administración 1 5 7 6 6 25
Gerencia Servicio al Cliente 1 7 18 30 56
Gerencia de Operaciones 1 17 27 24 126 195
Total 7 35 68 33 39 126 308
8.2.2. Estructura Organizacional
A partir de la estructura informada a diciembre de 2014 y sobre la base de la dotación de personal resultante, se definió la estructura organizacional para la Empresa Modelo, que obedece a los estándares de la industria para empresas de tamaño similar al de ESSAL, teniendo especial cuidado de reconocer el número y dispersión geográfica de las localidades atendidas por la Empresa y cuidando que el
span de control en los distintos niveles se ajuste a los patrones recomendados.
8.2.2.1. Situación Empresa Real
El organigrama de la empresa real a diciembre de 2014, a nivel de Gerencias de Área y Unidades Asesoras, se presenta en la figura siguiente:
Estructura de Cúpula Empresa Real
8.2.2.2. Situación Empresa Modelo
Sin perjuicio de la situación de la Empresa Real, para efectos del cálculo tarifario, la estructura organizacional y la dotación de personal de la Empresa Modelo corresponde a la de una compañía independiente y autónoma en la cual se debe reconocer todos los recursos humanos y materiales que permitan desempeñar de manera eficiente las actividades de las áreas de operación y administración en todos los ámbitos en los que se desenvuelve la Empresa.
El análisis realizado permitió validar para la Empresa Modelo, la estructura de cúpula que presenta en la actualidad ESSAL. Las principales modificaciones efectuadas a la estructura real se producen en las unidades dependientes de las gerencias de área:
Se excluye la División de APR por corresponder a una función de servicio no regulado que no corresponde incorporar en la Empresa Modelo.
Se excluye el Departamento de Nuevos Negocios y el Departamento de Desarrollo Comercial que realiza principalmente actividades de negocios no regulados
El organigrama final de la cúpula para la Empresa Modelo queda como se muestra en la siguiente figura: Gerencia General Gerencia de Planificación , Ingeniería y Sistemas Gerencia de Operaciones Gerencia de Servicio al Cliente Gerencia de Finanzas y Administración Gerencia de Recursos Humanos Depto Jurídico Depto Auditoría Interna
Depto Prensa y Comunicaciones
Estructura Empresa Modelo
En el estudio“Estructura Organizacional y Dotación de Personal No Operativo de
la Empresa Modelo” elaborado por la consultora I. Almarza y Cía. se presenta mayores antecedentes respecto del procedimiento que permitió definir la estructura organizacional de la Empresa Modelo.
8.2.3. Costo de las Compensaciones
8.2.3.1. Metodología
Para determinar las remuneraciones que se aplica a la dotación de personal de la Empresa Modelo, como ya se mencionó antes, se encargó un estudio de Compensaciones a la consultora Deloitte. Este estudio se inició a partir de la recepción de la descripción de los cargos que componen la estructura y dotación eficiente de la Empresa Modelo.
Las etapas desarrolladas fueron las siguientes:
Definición del mercado relevante
Análisis de Cargos
Homologación de cargos
Valoración de Cargos
Selección del estadígrafo
Cálculo de la Compensación Total
Gerencia General Gerencia de Planificación , Ingeniería y Sistemas Gerencia de Operaciones Gerencia de Servicio al Cliente Gerencia de Finanzas y Administraciòn Gerencia de Recursos Humanos Asesoría Jurídica Auditoría Interna
Comunicaciones y Asuntos Corporativos
a) Mercado Relevante y Selección de la Muestra de Empresas
El estudio inició con la definición del mercado relevante para obtener información de remuneraciones y beneficios que fuera razonablemente comparable con la empresa modelo de ESSAL.
Para determinar el mercado relevante se analizó ocho factores:
Naturaleza del sector económico
Giro del negocio
Tamaño en ingresos y dotación
Exigencias en la calidad de servicio
Ubicación geográfica
Territorialidad
Naturaleza de los cargos
Mercado laboral (competencias requeridas)
La muestra de 65 Empresas Medianas participantes en la Encuesta General de Remuneraciones y Beneficios de Deloitte, cumple, en promedio, en un 65.2% con los factores que determinan el mercado relevante, lo que permite concluir que el mercado de comparación para la empresa modelo corresponde a dicha muestra. La utilización de esta muestra fue validada con el estudio “Análisis de la
Representatividad de las Fuentes de Información”, realizado por DATA UC. La principal conclusión del estudio es que ESSAL es clasificada como una empresa mediana según ventas, clientes y activos. Por tanto, para la conformación del panel de referencia se debe considerar empresas que satisfagan el criterio de inclusión definido como es: tamaño de la empresa.
b) Análisis de Cargos
El análisis de la descripción de cada cargo es un elemento primordial para determinar el nivel de remuneración de mercado asociado a cada uno de ellos, ya que a través de este análisis se conoce con precisión lo que el ocupante de cada puesto de trabajo hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.
Este análisis incluye el propósito del cargo, las actividades que realiza, las responsabilidades, los requisitos de formación educacional, la experiencia laboral necesaria y las condiciones de trabajo.
El propósito de la homologación de cargos es poner en relación de igualdad y semejanza dos cargos, considerando funciones, obligaciones, complejidades, responsabilidades, requisitos y nivel jerárquico del cargo, para un razonable análisis comparativo de mercado.
La totalidad de los cargos de la empresa modelo, fue homologada con el mercado de empresas medianas de la Encuesta General de Remuneraciones y Beneficios de Deloitte, que se definió como el mercado relevante. Además, dentro de las 65 empresas medianas, 19 de ellas (29%) tienen operaciones desde la octava región hacia el sur de Chile, situación que la hace aún más representativa para ESSAL.
d) Valoración de Cargos
La valoración de cargos permite obtener la importancia relativa de cada cargo dentro de la organización, para lo cual se definió una técnica denominada Metodología de Puntos por Factor, que en términos generales considera las siguientes etapas:
Selección de Factores: se identificó ocho factores a través del análisis de los siguientes aspectos: naturaleza de las actividades desarrolladas por los distintos cargos, complejidad de las empresas de la muestra y tipo de cargos a ser valorados.
Peso Relativo de Factores: se definió una ponderación de cada uno de los ocho factores para cada cargo de la organización.
Valoración del Cargo: a partir del análisis de las descripciones de cargo, se asignó el nivel o grado que mejor define a cada uno de los ocho factores.
Lo anterior permitió obtener el ranking de los cargos valorados, es decir su importancia relativa en función de los ocho factores utilizados para el análisis.
e) Estadígrafo Seleccionado
Una vez especificadas y seleccionadas las muestras, se utilizó el promedio ponderado como el estadígrafo que más fielmente refleja la tendencia del mercado para las compensaciones.
La selección del estadígrafo más adecuado está respaldado en el estudio “Indicador
para el Cálculo de Remuneraciones”, preparado por DATA UC donde, basándose en los antecedentes provistos por el estudio Deloitte, se comprueba empíricamente la fortaleza del promedio ponderado por sobre otros indicadores en la determinación del nivel de remuneraciones en diferentes segmentos de cargos. En consecuencia, el
promedio ponderado es el estadígrafo que más fielmente refleja la tendencia del mercado para las compensaciones.
f) Compensación Mensual
El cálculo de la compensación de mercado se compone de:
Remuneraciones Brutas
Beneficios Adicionales, los que a su vez se componen de:
o Beneficios valorizables, que corresponden a aquellos beneficios no monetarios posibles de valorizar en dinero y que no se incluyen dentro de la Remuneraciones Brutas.
o Beneficios eventuales, son aquellos que responden a características particulares que posee el ocupante del cargo o depende de la ocurrencia de alguna situación específica como son: asignación de matrimonio y nacimiento.
Los beneficios que se incluyen corresponden a los de la encuesta de Deloitte, y que presentan una presencia dentro de las empresas de la muestra igual o superior al 50%. Estos beneficios han sido valorizados de acuerdo a los promedios de mercado, considerando valores mensualizados.
Además de los beneficios anteriores, el costo de las Compensaciones incorpora los costos de otros beneficios que deben otorgar las empresas en forma habitual y/o obligatoria4:
Cotización por Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales: corresponde al pago del 2,65% (0,95% tasa base + 1,7% por actividad de la empresa). Como base de cálculo se utiliza la remuneración bruta, con tope de 72,3 unidades de fomento, de cada trabajador.
Seguro de Cesantía: cotización obligatoria con un aporte por cuenta del empleador equivalente al 2,4% de las remuneraciones de los trabajadores con tope de remuneración indemnizable de 108,5 UF mensuales.
Seguro de Invalidez y Sobrevivencia: destinado a cubrir las contingencias de invalidez parcial y total, o el fallecimiento de un trabajador afiliado el sistema previsional, generando con esto
4 Los parámetros (porcentajes y topes) considerados corresponden a los que se encontraban vigentes al 31 de diciembre de 2014.
pensiones de invalidez, viudez y orfandad, según sea el caso, fue modificado en la reciente reforma previsional, estableciendo como responsable de su financiamiento a las Empresas. El monto es equivalente al 1,15% de las remuneraciones de los trabajadores con tope máximo de 72,3 unidades de fomento mensuales.
8.2.3.2. Resultados
El costo de las Compensaciones se obtiene de multiplicar la remuneración mensual asignada a cada cargo por la dotación específica.
El resumen del costo del personal propio a nivel de Áreas SISS se presenta en el siguiente cuadro:
Costo de Compensaciones (M$/año)
Área SISS Rem.
Bruta Beneficios Seguros
Costo Total Gerencia General 175.702 3.327 2.821 181.851 Planificación 139.921 10.291 7.183 157.395 Comercial 823.331 89.216 45.533 958.080 Clientes 38.399 2.225 1.788 42.412 Servicios Generales 241.598 21.609 13.171 276.378
Contabilidad, Control de Gestión y Finanzas 227.721 15.301 11.666 254.689
Tesorería 61.395 4.263 2.726 68.384
Administración de Personal, RR.HH. y Prev. de Riesgos 186.742 11.949 9.024 207.715
Informática 105.061 5.560 4.886 115.506
Difusión Comercial 39.690 3.154 2.225 45.069
Asesoría Jurídica 73.445 3.225 2.925 79.596
Ingeniería 307.077 21.329 16.446 344.853
Planificación y control de la Operación y Mantención 869.707 48.956 41.125 959.788 Operación y Mantención Etapa Producción 562.177 78.200 34.855 675.232 Operación y Mantención Etapa Distribución 257.077 44.646 15.939 317.662 Operación y Mantención Etapa Recolección 151.938 21.608 9.420 182.966 Operación y Mantención Etapa Disposición 799.620 104.698 49.576 953.895 TOTAL Empresa Modelo 5.060.603 489.558 271.310 5.821.471 8.2.4. Indemnizaciones por Años de Servicio
Conforme lo establecen las Bases para el desarrollo del Estudio Tarifario de ESSAL, el gasto asociado a Indemnizaciones, deberá ser determinado a partir del nivel de rotación determinado para la Empresa Modelo, considerando sólo despidos remunerados. Para fines del cálculo, deberán aplicarse las disposiciones legales
vigentes al momento de la estimación correspondiente (indemnización por años de servicios u otros).
En el caso de este estudio, el modelo aplicado se rige por las normas del Código del Trabajo, en el que se considera el pago equivalente a un mes de remuneración imponible por cada año de servicio efectivamente prestado a la empresa, con tope de 11 meses. El pago de esta indemnización se efectúa sólo a aquellos trabajadores que son despedidos por alguna de las causales que dan derecho a este beneficio.
En el “Determinación del Gasto y Dotación de Personal de la Empresa Modelo” se presenta de manera detallada la metodología utilizada para calcular el gasto anual en Indemnizaciones por Años de Servicios para la Empresa Modelo, que asciende a los M$ 104.104.
8.2.5. Resumen Gastos de Personal
Gastos de Personal por Recurso y Escenarios Tarifarios (M$/año)
Escenario 5 Escenario Base Escenarios Adicionales Total Recurso: Remuneraciones 5.024.544 36.059 5.060.603 Beneficios Adicionales 484.754 4.805 489.558 Seguro Accidentes 110.894 956 111.850 Seguro Cesantía 110.056 865 110.921
Seguro Invalidez y Sobrevivencia 48.124 415 48.539
Indemnizaciones 103.324 780 104.104
Total 5.881.695 43.879 5.925.574
8.3.
Costos Directos Actividades de Operación y Mantenimiento
En este capítulo se revisa los criterios de proyección de los costos directos de los recursos asociados a las actividades de operación y mantenimiento:
Productos Químicos
Energía Eléctrica
Transporte y Disposición de Lodos y Residuos
Monitoreos Ambientales y Laboratorio
Otros Servicios Externos
Materiales y Repuestos
Concesiones Marítimas
El dimensionamiento de los recursos directos de operación se ha efectuado minimizando su costo sujeto a las restricciones que imponen las condiciones y niveles de calidad exigidos por la normativa y disposiciones del regulador, así como las restricciones estipuladas en las Bases.
Al igual que en el caso de la dotación de personal, la determinación de los recursos directos de operación reconoce el modelamiento de los sistemas productivos de la Empresa Modelo, ajustando los recursos asociados a las actividades que no deben ser reconocidas en el cálculo tarifario.
El detalle de los análisis efectuados para cada uno de estos recursos se encuentra en el informe “Determinación de los Costos Eficientes de Operación y Mantenimiento de ESSAL S.A.”, elaborado por CAUSSE Ingeniería, que se adjunta al presente
estudio.
8.3.1. Productos Químicos
En términos generales, los costos asociados a productos químicos fueron determinados a partir de los consumos teóricos eficientes estimados para cada tipo de instalación, los que fueron calculados en el estudio complementario “Dimensionamiento y Valorización de Infraestructura”, elaborado por IFARLE. En
el caso de Tratamiento, el estudio correspondiente es el de “Dimensionamiento y
Valorización de Infraestructura de Disposición”, elaborado por la Consultora Pewenco.
En dichos estudios, se caracterizó los requerimientos de insumos químicos en términos de los parámetros a abatir y de las concentraciones mínimas exigidas por la normativa. En estas condiciones, se seleccionó los insumos dando cumplimiento a las exigencias de calidad establecidas.
Las instalaciones demandantes de productos químicos en la Empresa Modelo son: • Plantas de tratamiento de agua potable (PTAP)
• Centros de cloración (SCL) • Centros de fluoruración (SFL)
• Plantas de tratamiento de aguas servidas (PTAS)
8.3.1.1. Precios Unitarios
La cuantificación del costo asociado al consumo de productos químicos, se realizó mediante el uso de precios unitarios vigentes a diciembre de 2014, representativos del mercado local que enfrenta ESSAL. Para su determinación, se consideró los registros históricos de compra de la empresa del último año (2014), en el entendido que estos valores, al ser resultantes de un proceso público de compra, incorporan los descuentos por volumen que la Empresa Modelo podrá alcanzar y reflejan adecuadamente la oferta local por estos productos en las regiones de Los Lagos y de Los Ríos.
Precios Productos Químicos
Nombre Genérico Precio $/kg Fuente Cal Estabilización Química 112 Compras ESSAL Fluorsilicato de Sodio 958 Compras ESSAL
Gas Cloro 6 1.095 Compras ESSAL
Cloruro Férrico 183 Compras ESSAL
Hidróxido de Sodio 760 Compras ESSAL
Hipoclorito de Calcio 1.309 Compras ESSAL Hipoclorito de Sodio 1.363 Compras ESSAL
6 El precio del gas cloro presentado en el cuadro anterior, incluye el costo de transporte pagado por ESSAL en la realidad a la empresa Oxiquim
Nombre Genérico Precio $/kg Fuente Permanganato de Potasio 2.165 Compras ESSAL
Polielectrolito 2.056 Compras ESSAL
Polímero Deshidratación Mecanizada 2.452 Compras ESSAL Metabisulfito de Sodio 0 No se considera precio
Sulfato de Aluminio 266 Compras ESSAL
8.3.1.2. Plantas de Tratamiento de Agua Potable (PTAP)
a) Antecedentes y Criterios Generales
Las PTAP tienen el fin de tratar el agua cruda asegurando a su salida la producción de agua potable, acorde a los parámetros exigidos por la normativa vigente. Para ello se requiere la utilización de productos químicos básicamente orientados al abatimiento de turbiedad, correspondientes a coagulantes metálicos, polímeros aniónicos y catiónicos y cal.
Las dosis a aplicar dependen de la turbiedad a abatir, alcalinidad, pH, equilibrio calco- carbónico, materia orgánica presente y temperatura del agua. Es por esta razón que no existen modelos teóricos para determinar la dosis de coagulante, las que se determinan a través de pruebas de laboratorio denominadas Jar Test.
Valorizando las dosificaciones y aplicándolas al volumen de producción Q* de las plantas de tratamiento modeladas, se determinó el gasto anual en productos químicos, considerando los precios unitarios respectivos detallados anteriormente. El volumen tratado considera el 5% de pérdida de proceso.
b) Resultados
Consumo de Productos Químicos y Costo Anual - PTAP
Localidad
Consumo Anual (kg/año)
Costo Anual M$/año Hipoclorito de calcio Permanganato de potasio Polielectrolito Praestol 187 K Polielectrolito Alcafos 600 Sulfato de Aluminio Achao 969 83 706 685 913 4.552 Ancud 1.331 668 6.134 741 659 17.500 Calbuco 242 59 - - - 445 Castro 219 3.186 - - 23.497 13.439 Chaiten 149 - 270 - - 749 Chonchi 120 491 165 - 1.093 1.850 Corral - - - - 267 71 Futaleufu - - - - Futrono - - 234 - 75 500 Lago Ranco - - 76 - - 157
Localidad
Consumo Anual (kg/año)
Costo Anual M$/año Hipoclorito de calcio Permanganato de potasio Polielectrolito Praestol 187 K Polielectrolito Alcafos 600 Sulfato de Aluminio Llanquihue - - - - Los Lagos - - 140 - 180 337 Mafil 4.240 725 - - - 7.118 Osorno - - - - 25.335 6.744 Paillaco - - - - Puerto Montt 520 390 625 - - 2.809 Purranque 499 - - - - 653 Quellon 1.029 - - - - 1.347 Rio Bueno - - - - Total General 9.319 5.602 8.350 1.426 52.019 58.271 8.3.1.3. Cloración y Fluoruración
a) Antecedentes y Criterios Generales
Las dosis de Cloro y Flúor para las plantas de agua superficial y para la producción subterránea se obtuvieron a partir de información estadística de los últimos años. Dichas dosis fueron aplicadas a los volúmenes de agua tratada, los que fueron calculados a partir de la proyección de demanda de autofinanciamiento y de los caudales medios de operación anual de cada planta en la Empresa Modelo.
b) Resultados
Consumo de Productos Químicos y Costo Anual – Sistemas de Cloración
Localidad Consumo Anual (kg/año) Costo Anual M$/año Gas cloro Hipoclorito de Calcio
Achao - 538 704 Alerce 1.880 - 2.059 Ancud 3.691 - 4.042 Calbuco 1.620 - 1.774 Castro 4.683 - 5.127 Chaiten - 339 444 Chonchi - 1.275 1.668 Corral - 542 710 Corte Alto - 208 272 Dalcahue - 750 981 Fresia - 538 704 Frutillar 433 - 474 Futaleufu - 206 269 Futrono 931 - 1.019 La Union 1.244 - 1.363 Lago Ranco - 427 560
Localidad Consumo Anual (kg/año) Costo Anual M$/año Gas cloro Hipoclorito de Calcio
Lanco - 1.125 1.472 Llanquihue 751 - 822 Los Lagos 960 - 1.051 Los Muermos - 493 646 Mafil - 600 785 Maullin - 523 685 Osorno 19.816 - 21.698 Paillaco 1.101 - 1.205 Panguipulli 1.074 - 1.176 Puerto Montt 19.906 621 22.610 Puerto Varas 1.723 - 1.887 Purranque 1.230 - 1.347 Quellon 2.176 - 2.383 Rio Bueno 1.669 - 1.827 Rio Negro - 1.220 1.597 San Jose - 654 855 San Pablo - 345 452 Total General 64.889 10.404 84.670
Consumo de Productos Químicos y Costo Anual – Sistemas de Fluoruración
Localidad Consumo Fluorsilicato de Sodio (kg/año) Costo Anual M$/año Achao 282 271 Alerce 3.062 2.934 Ancud 3.276 3.139 Calbuco 1.705 1.634 Castro 3.902 3.739 Chaiten 198 190 Chonchi 744 713 Corral 285 273 Corte Alto 121 116 Dalcahue 683 654 Fresia 592 567 Frutillar 1.251 1.199 Futaleufu 244 234 Futrono 745 714 La Union 2.448 2.346 Lago Ranco 224 215 Lanco 646 619 Llanquihue 1.156 1.108 Los Lagos 720 690 Los Muermos 599 574 Mafil 315 302 Maullin 330 316 Osorno 16.514 15.824 Paillaco 825 791
Localidad Consumo Fluorsilicato de Sodio (kg/año) Costo Anual M$/año Panguipulli 950 911 Puerto Montt 20.330 19.481 Puerto Varas 3.533 3.386 Purranque 1.025 982 Quellon 1.814 1.738 Rio Bueno 1.526 1.463 Rio Negro 712 682 San Jose 722 692 San Pablo 386 370 Total General 71.867 68.866
8.3.1.4. Plantas de Tratamiento de Aguas Servidas PTAS
a) Antecedentes y Criterios Generales
En términos generales, los consumos de productos químicos en las PTAS de la Empresa Modelo, se han determinado teniendo a la vista los valores recomendados por la literatura, su comparación con los antecedentes de las dosis efectivamente verificadas en la empresa real y las dosis verificadas en otras plantas de escala similar a nivel mundial. En el cálculo se consideró los volúmenes anuales de aguas tratadas, lodos y desechos producidos resultantes del dimensionamiento de las plantas de tratamiento para la demanda de autofinanciamiento.
b) Resultados
Aplicando las dosis de cada producto a los volúmenes anuales tratados en cada PTAS, se obtienen los consumos anuales de productos químicos con los que se calcula el costo anual aplicando los precios unitarios indicados anteriormente:
Consumo y Costo Anual de Productos Químicos en PTAS
Tipo de
Obra Localidad
Consumo Anual (kg/año)
Costo Anual (M$/año) Cal Estabilización Química Cloruro Férrico Hipoclorito de Sodio Polímero Deshidrat. Mecanizada Metabisulfito de Sodio LACT Alerce 134.679 - 3.170 4.122 - 29.533 Ancud 82.974 - 1.913 2.488 - 18.015 Calbuco 51.841 26.922 658 856 - 13.737 Castro 88.191 - 2.015 2.620 - 19.062 Chaiten 2.123 - 500 60 - 1.067 Chonchi 15.079 - 344 447 - 3.256 Corral 1.794 - 664 47 - 1.221 Dalcahue 22.729 - 529 688 - 4.958 Fresia 11.668 - 264 344 - 2.512 Frutillar 29.792 - 681 885 - 6.439 Futaleufu 2.516 - 571 71 - 1.235 Futrono 23.661 12.638 2.283 381 - 9.012
La Union - Rio Bueno 112.709 - 2.595 3.375 - 24.454
Lago Ranco 3.596 - 626 105 - 1.514 Lanco 17.882 - 410 533 - 3.873 Los Lagos 20.241 - 466 606 - 4.391 Los Muermos 21.293 - 497 646 - 4.651 Mafil 6.823 - 155 201 - 1.469 Maullin 7.389 - 766 107 - 2.136 Osorno 22.943 - 2.256 11.298 - 33.348 Paillaco 23.947 - 552 717 - 5.197 Panguipulli 20.642 - 465 605 - 4.431 Puerto Varas - Llanquihue 96.435 - 2.187 2.843 - 20.769
Purranque - Corte Alto 36.695 - 853 1.109 - 7.999
Quellon 58.533 - 1.368 1.779 - 12.790 Rio Negro 12.928 - 292 379 - 2.778 San Jose 20.755 - 477 621 - 4.501 San Pablo 10.487 - 242 315 - 2.279 Total LACT 960.347 39.560 27.800 38.249 - 246.627 PPRET Achao 421 - - - - 47 Puerto Montt 30.642 - - - - 3.437 Total PPRET 31.063 - - - - 3.484 TPQA Fresia 712 8.481 1.425 - 325 3.574 Los Muermos 1.031 12.277 2.062 - 470 5.174 Paillaco 2.274 27.076 4.549 - 1.037 11.411 Panguipulli 1.437 17.108 2.874 - 655 7.210
Purranque - Corte Alto 1.663 19.800 3.326 - 758 8.345
Total TPQA 7.118 84.742 14.237 - 3.244 35.714
8.3.1.5. Resumen Costo Productos Químicos
El siguiente cuadro contiene el resumen de los costos de productos químicos por Tipo de Obra y Escenario.
Resumen Costo Productos Químicos (M$/año)
Tipo de
Obra Base
7 PTAS Alerce Refuerzo Ambiental PTAS Los Muermos
Refuerzo Ambiental
Tratamiento Primario Total general
PTAPCT 58.271 58.271 SCL 84.670 84.670 SFL 68.866 68.866 LACT 217.095 29.533 246.627 PPRET 3.950 - 466 3.484 TPQA 5.714 30.000 35.714 Total general 432.853 29.066 5.714 30.000 497.633 8.3.2. Energía Eléctrica
En esta sección se revisa los criterios considerados para determinar el costo anual en energía eléctrica a nivel de cada uno de los tipos de instalaciones sanitarias de la Empresa Modelo.
En términos generales, los costos asociados al consumo de energía eléctrica fueron determinados a partir de los consumos teóricos de potencia y energía que se desprenden del dimensionamiento eficiente de la infraestructura de la Empresa Modelo. Para el cálculo se utilizó coeficientes técnicos de consumo acordes con el tamaño y tecnología de las plantas de tratamiento de agua potable y aguas servidas, así como rendimientos representativos de grupos motobombas para plantas elevadoras de última tecnología, dimensionadas para optimizar el consumo energético. Las fuentes de información donde se determinó tales parámetros son los mismos que los indicados en la sección de productos químicos.
Las instalaciones demandantes de energía eléctrica en la Empresa Modelo son:
• Plantas elevadoras de agua potable (PEAP) • Plantas elevadoras de aguas servidas (PEAS)
• Plantas de tratamiento de aguas servidas (PTAS) y Emisarios Submarinos (ESUB)
• Otros Recintos
Previo a lo anterior se presenta los criterios considerados en la determinación de las tarifas eléctricas eficientes para cada tipo de obra.
8.3.2.1. Tarifas Eléctricas
Se consideró los pliegos tarifarios vigentes a diciembre de 2014 para el área de distribución eléctrica respectiva, incluyendo la variación tarifaria por reliquidaciones incorporadas en el año 2015. El resumen de las tarifas por Localidad y cargo se presenta en el siguiente cuadro:
Cargos Tarifarios Eléctricos Empresa Modelo
Sistema Empresa
Suministradora Tipo Tarifa
Cargo Fijo
($/Mes) Energía ($/Kwh) PFHP ($/Kw-Mes) PHP (S/Kw-Mes)
Achao SAESA BT1 894,3 106,8 AT4-3 1.963,4 61,2 1.429,9 5.630,1 Alerce Crell BT1 857,5 135,8 BT4-3 3.118,6 61,9 3.353,1 6.634,1 SAESA BT1 1.035,8 121,3 BT3-A 1.517,4 66,3 12.976,2 16.869,2 BT4-1 1.035,8 66,3 4.309,6 12.559,5 AT2-A 1.035,8 61,2 8.245,2 8.824,6 AT3-A 1.517,4 61,2 8.245,2 8.824,6 AT3-B 1.517,4 61,2 8.245,2 8.824,6 AT4-3 1.960,5 61,2 2.371,0 6.453,6 Ancud SAESA BT1 894,3 106,8 AT3-A 1.365,1 61,2 6.362,9 7.060,0 AT4-3 1.963,4 61,2 1.429,9 5.630,1 Calbuco SAESA BT1 894,3 106,8 BT3-A 1.365,1 66,3 9.408,0 12.706,3 BT4-3 1.963,4 66,3 2.820,1 9.886,2 AT4-3 1.963,4 61,2 1.429,9 5.630,1
PTAS Alerce SAESA AT4-3 1.960,5 122,4 2.371,0 6.453,6
Castro SAESA BT1 894,3 106,8 BT3-A 1.365,1 66,3 9.408,1 12.706,3 BT4-3 1.963,4 66,3 2.820,1 9.886,2 AT3-A 1.365,1 61,2 6.362,9 7.060,0 AT4-3 1.963,4 61,2 1.429,9 5.630,1 Chaitén Edelaysen BT1 1.148,0 144,6 BT4-3 2.397,1 76,8 7.772,0 12.932,3 BT2-A 1.148,0 76,8 16.758,5 20.704,3 AT4-3 2.397,1 71,1 2.500,6 8.294,5 Chonchi SAESA BT1 894,3 106,8 AT2-A 894,3 61,2 6.362,9 7.060,0 AT3-A 1.365,1 61,2 6.362,9 7.060,0 AT4-3 1.963,4 61,2 1.429,9 5.630,1 Corral SAESA BT1 894,3 106,8 AT4-3 1.963,4 61,2 1.429,9 5.630,1 Dalcahue SAESA BT1 894,3 106,8 BT3-A 1.365,1 66,3 9.408,1 12.706,3 AT4-3 1.963,4 61,2 1.429,9 5.630,1
Emisario Puerto Montt SAESA AT3-A 1.517,4 61,2 8.245,2 8.824,6
Fresia Crell BT1 857,5 137,6 AT4-3 3.118,6 61,9 3.353,1 6.634,1 SAESA BT1 1.035,8 127,5 BT3-A 1.517,4 66,3 14.501,2 18.648,3 AT4-3 1.960,5 61,2 2.371,0 6.453,6 Frutillar SAESA BT1 992,4 117,4 AT3-A 1.522,4 61,2 7.886,2 8.488,0 AT4-3 1.969,7 61,2 2.191,5 6.296,5 Futaleufu Edelaysen BT1 1.148,0 144,6 BT4-3 2.397,1 76,8 7.772,0 12.932,3 BT2-A 1.148,0 76,8 16.758,5 20.704,3 AT4-3 2.397,1 71,1 2.500,6 8.294,5 Futrono SAESA BT1 894,3 106,8 BT3-A 1.365,1 66,3 9.408,1 12.706,3 AT3-A 1.365,1 61,2 6.362,9 7.060,0 AT4-3 1.963,4 61,2 6.362,9 7.060,0
La Union COOPREL AT4-3 2.423,4 60,7 5.716,1 7.003,7
SAESA BT1 992,4 117,4
BT3-A 1.522,4 66,3 12.029,7 15.764,9
BT4-3 1.960,5 66,3 4.309,6 12.559,5
