Administración y Control de Proyectos II FIUBA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1. Índice

(1)

FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1

Mayo 2006

Administración y Control de

Proyectos II

FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II

Mayo

2006 2

Índice

• Definiciones de Estrategia

• Proceso de Planeamiento Estratégico

– El Ambiente externo

– El Ambiente Interno

– Análisis FODA

• Análisis Estratégico

– Enfoque Convencional

– Enfoque Basado en Recursos

– Liderazgo en el Mercado

• Implementación de la Estrategia

• Evaluación de la Estrategia

• Estructura Organizativa

• Bibliografía

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Mayo 2006

Estrategia

Hacer las cosas correctas

Mayo

Definiciones de Estrategia

• Estrategia:

– Es conocer el negocio que nos proponemos

encarar

– Es una regla para tomar decisiones

– Es la manera en la cual la empresa encara

sus negocios para diferenciarse

positivamente de sus competidores

– Es una forma de definir qué es el negocio, o

qué será, y la clase de empresa que es o que

se quiere ser

(3)

Mayo 2006

Proceso de Planeamiento

Estratégico

Mayo

2006 6

Las 4 preguntas del

pensamiento estratégico

• Quiénes somos y cuál es nuestro mercado?

• Dónde estamos y cuál es nuestra situación?

• Dónde queremos ir?

– Negocio en el que queremos estar y posición en el

mercado que queremos

– Necesidades de los compradores y grupos a los que

queremos servir

– Logros que perseguimos

(4)

FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II Mayo 2006 7

El proceso de Planeamiento

Estratégico

• Involucra

– Compromiso

– Decisión

– Acción

• Necesarios para adquirir

– Competitividad

– Sustentabilidad

– Retornos superiores al promedio

Mayo

Las tareas del Planeamiento

Estratégico

• Desarrollar una Visión y Misión

estratégica, y revisarla

• Analizar el contexto

• Fijar objetivos, y revisarlos

• Elaborar la estrategia, y mejorarla

• Implementar la estrategia, y mejorarla

• Evaluar la performance, corregir e iterar

(5)

Declaración

de Misión y

Visión

Análisis

Escenario

Externo

Análisis

Escenario

Interno

Establecer

objetivos de

largo plazo

Elaborar /

seleccionar

estrategia

Implementar

estrategia

Medir y

evaluar la

performance

Modelo de Planeamiento Estratégico

Mayo 2006 10

Empresa

Clientes y

Proveedores

Mercado de

Capitales

Su propia

Organización

Interesados

Grupos afectados por la performance de la firma y que

tienen reclamos sobre sus beneficios, para mantenerlos

la firma debe lograr una rendimiento adecuado

(6)

FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 11 Mayo 2006

El ambiente externo

Oportunidades, amenazas,

competencia y análisis de

competencia

Mayo

Económico

Tecnológico

Demográfico

Sociocultural

Ambiente

Competitivo

Ambiente de la

Industria

Componentes del Entorno

(7)

Mayo

2006 13

Análisis del Ambiente Externo

• Búsqueda

– Identifica señales tempranas de cambios en el entorno y

tendencias

• Monitoreo

– Detecta sentido a través de la observación de esos cambios y

tendencias

• Pronostico

– Desarrolla proyecciones de posibles resultados en funciones de

los cambios y tendencias

• Comprobación

– Determina el tiempo y la importancia de los cambios en el

ambiente y las tendencias para la estrategia de la firma

Mayo 2006

El ambiente interno

(8)

Ventaja Competitiva

Qué es lo que la

Empresa debería

hacer

Qué es lo que la

Empresa puede

hacer

Mayo

Análisis FODA (SWOT)

• F : Fortalezas (S)

• O : Oportunidades (O)

• D : Debilidades (W)

• A : Amenazas (T)

• La estrategia debe equipararse con

– Las Fortalezas y Debilidades de la Firma

– Las mejores Oportunidades que tiene y las

(9)

Mayo

2006 17

Fortalezas

Potenciales

Debilidades

Potenciales

Oportunidades

Potenciales

potenciales

Amenazas

•Estrategia sólida

•Finanzas sólidas

•Marca e imagen sólidas

•Reconocido como líder del mercado

•Tecnología propietaria •Ventaja en costos •Publicidad sólida •Habilidad creativa •Buen servicio al cliente •Mejor calidad de producto •Alianzas o Joint Ventures •Falta de dirección estratégica •Facilidades obsoletas •Deudas •Mayores costos que la competencia •Pérdida de competencias •Baja / ninguna ganancia •Problemas operativos •Falta de I + D •Productos muy enfocados •Falta de habilidades de marketing •Servir a otros grupos de clientes •Expandirse a otras geografías •Expandir la línea de productos •Transferir habilidades a productos nuevos •Integración vertical •Adquisición de rivales • Alianzas para expandirse •Explotar nuevas tecnologías •Extensión de la marca o la imagen •Ingreso de nuevos competidores •Pérdida de venta por sustitutos •Mercados de evolución lenta •Tipo de cambio / legislación adversa •Regulaciones costosas •Vulnerabilidad a ciclos económicos •Crecimiento de clientes o proveedores •Cambios de gustos del cliente

•Cambios demográficos

Análisis FODA – Atributos a buscar

Mayo 2006

Análisis Estratégico

(10)

Enfoque Tradicional

Mayo

Ambiente Externo

Ambiente Interno

Ventaja competitiva

sustentable

Ventaja competitiva

sustentable

Estrategia del

Negocio

(11)

Mayo

2006 21

Modelos para lograr un retorno

superior al promedio

• Modelo de Organización Industrial

– Ambiente externo

– Industria atractiva

– Formulación de la estrategia

– Habilidades y activos

– Implementación de la estrategia

– Retornos superiores

Mayo

2006 22

Modelo de Organización Industrial

• Sugiere que los retornos superiores al

promedio están determinados por

características externas a la empresa

• Se enfoca en la estructura de la industria y

el atractivo del ambiente externo en lugar

de las características de la empresa

(12)

Vista Convencional

Defino primero

los objetivos

Luego defino

como

lograrlos

Objetivos

Estrategia para lograrlos

Fines Medios

Acciones tomadas para proveer valor

a los clientes y ganar ventaja

competitiva explotando las ventajas

en costos o diferenciación en

mercados específicos e individuales

Mayo

Proveedores

Nuevos

Ingresantes

Clientes

Sustitutos

Amenaza de sustitutos

Amenaza de nuevos ingresantes

Poder de

negociación de los

Clientes

Poder de

negociación de los

Proveedores

Competidores

_{en la industria}

Rivalidad entre

las firmas

(13)

Mayo

2006 25

Las 5 fuerzas de Porter

• Rivalidad

– Competencia entre los jugadores en el mercado

• Poder de negociación de los Clientes

– Incluye el poder para imponer entregas, cantidad y precios y

estándares

• Poder de negociación de los Compradores

– Incluye el poder para imponer entregas, cantidad y precios y

estándares

• Amenaza de nuevos ingresantes

– Posibilidad de nuevas copañías en el mercado

• Amenaza de sustitutos

– Nuevas tecnologías, productos o servicios que hagan obsoletos

al nuestro

Mayo 2006 26

Rivalidad

• Determinantes de la Rivalidad

– Crecimiento de la industria

– Costos Fijos

– Diferencias de productos y lealtad a la marca

– Costo del cambio

– Número de empresas y tamaño

– Diversidad de competidores

– Barreras de salida

(14)

Actividades

de Sopo

rte

Desarrollo tecnológico

Recursos Humanos

Infraestructura de la Empresa

Compras

Logí

stica

Logí

stica

de Ent

rada

de Ent

rada

Ope

racion

es

Ope

racion

es

Logí

stica

Logí

stica

de salida

Ma

rketing

Ma

rketing

y ventas

Soport

e

Soport

e

M

ARG

EN

M

ARG

EN

M

ARG

EN

M

ARG

EN

Análisis de la Cadena de valor

Identificación de Recursos y Competencias que pueden agregar valor

Actividades

Primarias

Mayo

Estrategia de Líder en

costo

Posicionarse como el líder de

los costos bajos en el

mercado.

Estrategia de

Diferenciación

Diferenciar el producto de

modo tal que el mercado

perciba que es superior, a

través de calidad,

confiabilidad, imagen.

Estrategia focalizada

Concentrase en una franja

muy estrecha del mercado

(nicho) y ganar por costo

Estrategia focalizada

Concentrase en una franja

muy estrecha del mercado

(nicho) y ganar por

diferenciación

Estrategias genéricas de Porter

Obj

eti

vo

F

ocal

izado

Obj

eti

vo

Ampl

io

Costo

Fuente

Diferenciación

A

m

plit

u

(15)

Mayo 2006

Enfoque basado en Recursos

Mayo

2006 30

Modelo de Basado en Recursos

• Sugiere que los retornos superiores al

promedio están determinados por

características internas de la empresa

• Se enfoca en desarrollar y obtener

recursos valiosos y competencias que son

difíciles o imposibles de imitar para los

rivales

(16)

Mayo

2006 31

Modelos para lograr un retorno

superior al promedio

• Modelo Basado en Recursos

– Recursos

– Capacidades

– Ventajas competitivas

– Industria atractiva

– Implementación de la estrategia

– Retornos superiores

Mayo

Qué nos da Ventaja Competitiva?

• El modelo Basado en Recursos nos dice

que las competencias esenciales son la

base de la ventaja competitiva

• Competencias esenciales

– Valiosas

– Poco frecuente

– Costosa de Imitar

– Insustituible

(17)

Mayo

2006 33

Vista basada en Recursos

Analizo los

recursos de

que dispongo

Identifico que

puedo hacer

mejor que mis

rivales

Analizo que

ventajas

competitivas

me dan

Competencias

Selecciono la

estrategia que mejor

me permita utilizar a

mis recursos

Recursos

Ventajas

Estrategia

Medios Fines

Acciones tomadas para proveer valor a los clientes

y ganar ventaja competitiva explotando las

competencias esenciales in mercados específicos e

individuales

Mayo 2006 34

Criterio de ventaja

sustentable

Análisis de la cadena

de valor

-Valiosas

-Poco frecuente

-Costosa de Imitar

-Insustituible

Descubrimiento de

competencias

esenciales

Competitividad

estratégica

Ventaja competitiva

(18)

Mayo

2006 35

Competencias Esenciales

• Para que sea una competencia esencial debe ser:

– Valiosas

• Competencia que ayuda a la Empresa a explotar las oportunidades

de crear valor para el Cliente o neutraliza las amenazas del

ambiente

– Poco frecuente

• Competencias que pocos poseen, si hay alguno entre los

competidores

– Costosa de Imitar

• Competencias que otros no pueden desarrollar facilemnte, debido a

condiciones historicas, sociales, etc

– Insustituible

• Competencias que no tienen equivalentes, tales como

conocimientos específicos o relaciones basadas en la confianza

Mayo

Personas /

Cuerpo de

conocimientos

Tecnologías

Cultura

Servicios

Esenciales

Productos y

servicios

Competencias

esenciales

Productos y

servicios

Productos y

servicios

Productos

esenciales

Vista del

Cliente

Productos

Esenciales

Los orígenes de la competitividad

(19)

Mayo 2006

Liderazgo en el Mercado

Treacy and Wiersma

Mayo

2006 38

Liderazgo en Producto

Excelencia Operativa

Intimidad con el Cliente

Prosperidad

Supervivencia

Dimensiones de la Competencia

(20)

Implementación de la

Estrategia

Mayo

Alcance de la Implementación

• Cambios en los procesos

• Cambios en la cultura

• Cambios en la estructura

• Administración de proyectos de cambio

• Liderazgo organizacional y del cambio

(21)

Mayo

2006 41

Cambios culturales

Cambios en los procesos

Cambios Estructura

Empresa

Transformada

Administración de

Proyectos

Liderazgo del cambio

Alcance de la Implementación

Mayo 2006

(22)

Mayo 2006

Indicadores y

Tablero de Control

Estamos las cosas

correctamente?

Mayo

El Tablero de Control

Balanceado

(23)

Mayo

2006 45

Balanced Scorecard

• Intenta suplir objetivos únicamente financieros

• Intenta conciliar

– Intereses de largo plazo con intereses de corto plazo

– Medidas financieras con no financieras

– Preocupaciones externa e internas

• Evalúa las estrategias desde cuatro

perspectivas:

– Performance financiera, Conocimiento del cliente,

Procesos internos del negocio, Aprendizaje y

crecimiento

Mayo

2006 46

Balanced Scorecard

• Perspectiva financiera

– Qué resultados financieros se requieren para

demostrar que tuvimos éxito. Requiere un

balance entre las inversiones de largo plazo y

la reducción de costos en el corto plazo.

• Perspectiva del Cliente

– Qué propuesta de valor le proveemos al

Cliente.

• Menor costo total

• Productos y servicios superiores

• Solución total

(24)

Mayo

2006 47

Balanced Scorecard

• Perspectiva Interna

– Los procesos internos mediante los cuales se

entregan los productos y servicios

• Producción y entrega

• Relación con el Cliente

• Innovación

• Aspecto social y regulatorio

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

– Cómo se mejoran los activos intangibles

(personas, tecnología y cultura)

Mayo

Admin.

Operación

Valor de largo plazo para el accionista

Admin.

Clientes

Innovación

Regulatorio

Y social

Capital

Humano

Capital de

Información

Capital

organizativo

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

de Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva

Aprendizaje

y Crecimiento

O

bjetivos de

largo plazo

Propuesta

de valor

Procesos de

creación de

valor

Activ

os

intangib

le

s

Cliente

Mapa Estratégico

(25)

Socios

tecnoló-gicos

Valor de largo plazo para el accionista

Fuerza de

trabajo

estable y

talentosa

Socios con

el Cliente

Fuerza de

trabajo

diversificada

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

de Clie

nte

Perspectiva

Inte

rna

Perspectiva

Aprendiza

je

y

C

recimiento

Proceso desarrollo productos

Enfoque

solución

total

Manejo

relación

cliente

Fabricac

JIT

Fabricac

Flexible

Comuni-dades

usuarias

Producto

innovador

Socio con

conocimiento

Entrega

confiable

Buen valor por

el precio

Crecimiento en

ventas

Productividad

Calendario

de ingresos

óptimo

Propuesta de valor para el Cliente

Capital Humano

Innovación

Admin. Clientes

Admin. Operaciones

Social

De SAS 2004

Mayo 2006 50

80 %

-En curso

+ 20%

-Retención

-Reclutam.

-Bono

-Adquirir,

mejorar y

retener al

personal

80%

8 meses

-Ventaja ser

primero

-T. desarr.

-Equipos de

trabajo de

Desarrollo

acelerado

75%

60%

-Retención

Clientes

-Share

-Proveer

productos

innovadores

+ 35%

40%

> Facturac

anual

-Nuev Prod

-Vender

productos

nuevos

Objetivo

Medida

Finalidad

$1500

$900

$6000

-Programa

beneficios

-Universid.

-Bono

$250

$600

-Muestras

-Mejora de

proceso

$130

$500

-Crear

relaciones

-Ganar

share

Presup.

Iniciativa

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

de Clie

nte

Perspectiva

Inte

rna

Perspectiva

Aprendiza

je

y

C

recimiento

Productos

innovadores

Desarrollo de productos world class

Personal

motivado

Crecimiento en

facturación

Tema

estratégico

(26)

Estructura Organizativa

Mayo

Estructura Organizativa

• La Estructura Organizativa especifica las

relaciones formales de reporte de la

Empresa, procedimientos, controles,

autoridad y proceso decisorio

• La Estructura sigue a la Estrategia

(Chandler). Indica que se requiere que la

Organización elegida pueda refleje la

estrategia diseñada

(27)

Mayo 2006

Bibliografía

Mayo

2006 54

Bibliografía

• La Ventaja Competitiva, Porter M.

• La Estrategia Competitiva, Porter M.

• The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C.,

Hamel G.

• Customer intimacy and other value disciplines, Treacy,

M., Wiersma, F.

• The Discipline of Market Leaders: Chose Your

Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market

Treacy, M., Wiersma, F.

• Strategic management: Competitiveness and

Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert

E. Hoskisson, R. Duane Ireland

• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton

• Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton