Análisis de un modelo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias, para la empresa Empacreci S A

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(1)UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN GESTIÓN EMPRESARIAL. TEMA: “ANÁLISIS DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN LOS PERFILES DE COMPETENCIAS, PARA LA EMPRESA EMPACRECI S.A.” AUTORA: MARTILLO MORALES BRANNIS OLGA TUTOR: ECO. MICHEL MOGOLLÓN CLAUDETT, MBA.. GUAYAQUIL, AGOSTO DEL 2018.

(2) ii. Repositorio Nacional en Ciencia y Tecnología. Ficha de registro de proyecto de titulación Título y Subtítulo: “Análisis de un modelo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias, para la empresa Empacreci S.A.” Autora: Martillo Morales Brannis Olga. Tutor: Eco. Michel Mogollón Claudett, MBA.. Institución: Universidad de Guayaquil. Revisor: Eco. Luis Fajardo Vaca, MBA. Facultad: Ciencias Administrativas. Carrera: Ingeniería en Gestión Empresarial Fecha de publicación: No. de págs: 82 Título obtenido: Ingeniero en Gestión Empresarial Áreas Temáticas: Gestión y competitividad de empresas nacionales Palabras Clave: Gestión de talento humano, Perfiles de competencias laborales, Empacreci S.A. Resumen: Las organizaciones que tuvieron sus inicios como pequeños emprendimientos y alcanzan el éxito de mercado esperado, tienden a crecer a una velocidad superior a la que estaba originalmente planificada. Esto en muchas ocasiones conlleva a que los procesos se vayan adaptando sobre la marcha a las necesidades del día a día, y no respondan a una planificación técnica o sistemática que contemple adecuadamente todos los procesos que deben tomarse en cuenta, para que una vez que se concluya la fase de crecimiento inicial, la eficiencia organizacional se mantenga a niveles óptimos una vez que se alcanza una nueva magnitud. El problema es que en muchas ocasiones, estas organizaciones al crecer, se vuelven demasiado grandes, pero su crecimiento al no ser planificado pierde eficiencia y se llega el punto en el cual el propietario, debido a la complejidad y el tamaño de la operación ya no puede estar al tanto de cada uno de los procesos que se realizan, y se pierde la dirección que daba la ventaja competitiva que se mantenía inicialmente, lo que se traduce en un mayor crecimiento pero una menor eficiencia y rentabilidad. Este es el caso de la empresa Empacreci S.A. y para conducir un proceso de evaluación en el rendimiento institucional se plantea la pertinencia de la propuesta de un modelo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias para la optimización de los resultados obtenidos. No. de clasificación: No. de Registro (en base de datos): Dirección URL (proyecto de titulación en la web): Adjunto PDF: Proyecto de SI x Titulación Contacto con autores Teléfono: Contacto en la Institución:. NO E-mail:. Nombre: Secretaría de la Facultad Teléfono: (03)2848487 Ext. 123 E-mail: [email protected].

(3) iii. Certificado del tutor En mi calidad de Tutor de Trabajo de Titulación, nombrado por el Decano de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil, certifico: Que he analizado el trabajo de investigación presentado por Martillo Morales Brannis Olga, como requisito previo para optar por el Grado de Ingeniero en Gestión Empresarial, cuya temática es: “Análisis de un modelo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias, para la empresa Empacreci S.A.” Considerándolo aprobado en su totalidad. Guayaquil, agosto del 2018. Eco. Michel Mogollón Claudett, MBA Tutor.

(4) iv. Certificación Urkund.. Eco. Michel Mogollón Claudett, MBA. Tutor.

(5) v. Certificación antiplagio. En mi calidad de Tutor de Trabajo de Titulación, nombrado por el Consejo Directivo de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil, con respecto al trabajo de investigación presentado por Martillo Morales Brannis Olga, como requisito previo para optar por el Grado de Ingeniero en Gestión Empresarial, cuya temática es: “Análisis de un modelo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias, para la empresa Empacreci S.A.” Certifico haber revisado el informe arrojado por el software antiplagio “URKUND”, el que ha dado como resultado final el 3% de coincidencias, y que las fuentes utilizadas detectadas por el mismo en el trabajo en mención, se encuentran debidamente citadas de acuerdo a las normas APA vigentes, por lo que el presente trabajo de titulación es de su total autoría. Guayaquil, agosto del 2018. Eco. Michel Mogollón Claudett, MBA. Tutor.

(6) vi. Renuncia a derecho de autoría Yo, Martillo Morales Brannis Olga, renuncio a mis derechos de Autor del Trabajo de Titulación de Ingeniero en Gestión Empresarial, cuyo tema es: “Análisis de un modelo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias, para la empresa Empacreci S.A.” Derechos de autoría que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso como a bien tenga. Guayaquil, agosto del 2018. Autora:. Martillo Morales Brannis Olga.

(7) vii. Dedicatoria Dedico este trabajo de investigación a mi esposo quien fue mi apoyo incondicional en la culminación de mi carrera, a mi hijo que me dio la fuerza, motivación e inspiración para continuar con este objetivo y por el que luchare toda mi vida, y a mis padres..

(8) viii. Agradecimiento Quiero expresar mi gratitud a Dios, por permitirme culminar mi carrera y por bendecirme cada momento de mi vida. Agradezco en especial a mi esposo e hijo por su amor y apoyo incondicional, a mis padres porque gracias a sus enseñanzas siempre seré una persona de bien. También un agradecimiento al Eco. Michel Mogollón Claudett, quien como profesor y tutor de tesis me ayudó con sus amplios conocimientos y experiencia a realizar esta investigación..

(9) ix. Resumen Las organizaciones que tuvieron sus inicios como pequeños emprendimientos y alcanzan el éxito de mercado esperado, tienden a crecer a una velocidad superior a la que estaba originalmente planificada. Esto en muchas ocasiones conlleva a que los procesos se vayan adaptando sobre la marcha a las necesidades del día a día, y no respondan a una planificación técnica o sistemática que contemple adecuadamente todos los procesos que deben tomarse en cuenta, para que una vez que se concluya la fase de crecimiento inicial, la eficiencia organizacional se mantenga a niveles óptimos una vez que se alcanza una nueva magnitud. El problema es que en muchas ocasiones, estas organizaciones al crecer, se vuelven demasiado grandes, pero su crecimiento al no ser planificado pierde eficiencia y se llega el punto en el cual el propietario, debido a la complejidad y el tamaño de la operación ya no puede estar al tanto de cada uno de los procesos que se realizan, y se pierde la dirección que daba la ventaja competitiva que se mantenía inicialmente, lo que se traduce en un mayor crecimiento pero una menor eficiencia y rentabilidad. Este es el caso de la empresa Empacreci S.A. y para conducir un proceso de evaluación en el rendimiento institucional se plantea la pertinencia de la propuesta de un modelo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias para la optimización de los resultados obtenidos. Palabras clave: Gestión de talento humano, Perfiles de competencias laborales, Empacreci S.A..

(10) x. Abstract The organizations that had their beginnings as small enterprises and reach the expected market success, tend to grow at a faster rate than what was originally planned. This often means that the processes are adapted on a daily basis to the needs of the day, and do not respond to a technical or systematic planning that adequately contemplates all the processes that must be taken into account, so that once Once the initial growth phase is concluded, the organizational efficiency is maintained at optimal levels once a new magnitude is reached. The problem is that in many occasions, these organizations grow too large, but their growth, when not planned, loses efficiency and the point is reached in which the owner, due to the complexity and size of the operation, no longer You can be aware of each of the processes that are carried out, and you lose the direction that gave the competitive advantage that was initially maintained, which translates into higher growth but lower efficiency and profitability. This is the case of the company Empacreci S.A. and to conduct a process of evaluation in the institutional performance, the relevance of the proposal of a human talent management model based on the competency profiles for the optimization of the results obtained is considered. Key words: Human talent management, Labor competences profiles, Empacreci S.A..

(11) xi. Índice General Ficha de registro de proyecto de titulación ................................................................................ ii Certificado del tutor .................................................................................................................. iii Certificación Urkund. ................................................................................................................iv Certificación antiplagio. .............................................................................................................. v Renuncia a derecho de autoría ...................................................................................................vi Dedicatoria ............................................................................................................................... vii Agradecimiento ....................................................................................................................... viii Resumen .....................................................................................................................................ix Abstract ....................................................................................................................................... x Capítulo I .................................................................................................................................... 4 El problema ................................................................................................................................. 4 1.1.. Planteamiento del problema.................................................................................. 4. 1.2. Delimitación ......................................................................................................................... 5 1.3.. Justificación .......................................................................................................... 7. 1.4. Formulación del problema ................................................................................................... 8 1.4.1. Pregunta Científica............................................................................................................ 8 1.4.2. Preguntas Específicas........................................................................................................ 8 1.5. Los objetivos ........................................................................................................................ 9 1.5.1. Objetivo general. ............................................................................................................... 9 1.5.2. Objetivos específicos. ....................................................................................................... 9 1.6. Las hipótesis de investigación ........................................................................................... 10 1.6.1. Hipótesis General. ........................................................................................................... 10.

(12) xii. 1.6.2. Hipótesis Nula. ................................................................................................................ 10 1.6.3. Las variables de investigación. ....................................................................................... 10 1.7. Diseño metodológico ......................................................................................................... 11 1.8. Matriz de consistencia de la investigación......................................................................... 12 Capítulo II ................................................................................................................................. 14 Marco teórico ............................................................................................................................ 14 2.1.1. La administración en la sociedad moderna ..................................................................... 14 2.1.2. La Administración científica........................................................................................... 15 2.1.3 Los recursos humanos vs. El talento humano .................................................................. 16 2.2. Teorías sustantivas ............................................................................................................. 17 2.2.1 Eficiencia organizacional ................................................................................................. 17 2.2.2 La organización humanista .............................................................................................. 19 2.2.3 Las estrategias competitivas ............................................................................................ 19 2.2.4 Los cambios sostenibles y los disruptivos ....................................................................... 21 2.2.5 La capacitación del personal ............................................................................................ 22 2.2.6 Comportamiento Organizacional. .................................................................................... 24 2.2.7 Clima Organizacional. ..................................................................................................... 28 La Gestión por competencias .................................................................................................... 31 Capítulo 3 .................................................................................................................................. 32 3. Marco Metodológico ............................................................................................................. 32 3.1. Diseño metodológico ......................................................................................................... 32 3.2. Índice de técnicas ............................................................................................................... 33 3.2.1.. La observación directa .................................................................................... 33.

(13) xiii. 3.2.2.. La entrevista .................................................................................................... 36. 3.2.3.. Las encuestas ................................................................................................... 39. Capítulo IV................................................................................................................................ 61 4. La propuesta .......................................................................................................................... 61 4.1 Objetivos de la propuesta .................................................................................................... 61 4.1.1 Objetivo general ............................................................................................................... 61 4.1.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 61 4.2. Descripción de la propuesta ............................................................................................... 61 4.2.1 Estrategias de mantenimiento e higiene ........................................................................... 62 4.2.2 Estrategias de motivación ................................................................................................ 67 4.3 Análisis del ambiente .......................................................................................................... 71 4.4.1 Análisis del entorno político, económico, social y tecnológico....................................... 71 4.4.2 Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas ....................................... 73 4.4 Estrategias de operación ..................................................................................................... 75 Conclusiones ............................................................................................................................. 77 Recomendaciones ..................................................................................................................... 79 Bibliografía ............................................................................................................................... 80.

(14) 1. Introducción La globalización y el desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación, hacen que el mundo corporativo, productivo, y de negocios sea cada día más competitivo. Esta condición de mercado no es nada nuevo y si bien es cierto se intensificó a finales del siglo XX, se profundiza cada vez más en los inicios del Siglo XXI. Esto empuja a que los administradores de los diferentes emprendimientos productivos y económicos, busquen esquemas empresariales que les permitan mejorar de manera sostenida los niveles de eficiencia corporativa a través de los cuales sus organizaciones presenten un comportamiento de crecimiento sostenido, pero a la vez organizado y eficiente. Para alcanzar este grado de competitividad, que les permita enfrentar la participación de otros ofertantes, tanto internos como externos, se analiza la aplicabilidad de una multiplicidad de herramientas administrativas, y su potencial costo-beneficio, entre las cuales se podrían mencionar la planificación estratégica, la reestructuración o reingeniería de la empresa, la implementación de nuevos procesos productivos, la introducción de nueva maquinaria y equipos, los principios de calidad total, o el replanteamiento del talento humano, entre otros. De entre todas estas posibilidades, tal vez la que tiene mayor incidencia en el rendimiento organizacional es el factor humano, puesto que la productividad y el nivel de compromiso de los colaboradores de una empresa pueden marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso corporativos. Un equipo de trabajo empoderado y comprometido se esforzará por alcanzar las metas planteadas dentro de los plazos fijados, buscando la reducción de costos y la maximización de resultados; bajo este esquema, aun si es que no existe la capacitación necesaria,.

(15) 2. un empleado altamente motivado buscaría procesos de auto aprendizaje con la finalidad de alcanzar la preparación requerida y cumplir sus tareas en la manera más óptima posible. Es por esto que el análisis de la motivación y el rendimiento de las personas en las organizaciones es tan importante, y dentro de este análisis, el estudio de la gestión del talento humano basado en competencias está adquiriendo una posición cada vez más relevante, ya que si se aplica este proceso, en la medida en que las vacantes se vayan cubriendo con personal con perfiles acordes a las necesidades de cada puesto, eventualmente toda la organización estará conformada con el talento humano idóneo, haciendo que el rendimiento empresarial alcance todo su potencial. La gestión del talento humano por competencias busca una configuración corporativa competitiva, en la cual se analizan los perfiles de personalidad requeridos para cada uno de los puestos disponibles dentro del organigrama institucional; esto quiere decir, que se plantea el concepto de colocar personas con rasgos afines a los requerimientos de sus responsabilidades. Bajo este enfoque no sólo se toman en cuenta aspectos como la preparación académica formal y la experiencia en cargos similares, sino también la predisposición y carácter con el que cuenta cada uno de los aspirantes para los diferentes cargos que requiere la empresa. Así se plantea que, por ejemplo, los ejecutivos de ventas sean personas extrovertidas y tengan talento para interactuar con otras personas, o que los administradores tengan la facilidad para trabajar bajo presión, o qué los jefes departamentales tengan una alta capacidad organizativa..

(16) 3. El principio de la gestión de talento humano bajo competencias es un principio organizacional que siempre ha existido y se ha aplicado de manera empírica, pero que ahora adquiere una dimensión teórica y técnica acorde a su potencial incidencia en el éxito empresarial. Siendo así, se estima que los estudios que permitan un mejor entendimiento de esta nueva tendencia en la administración son necesarios puesto que sirven de herramienta para lograr los objetivos planteados..

(17) 4. Capítulo I El problema 1.1.. Planteamiento del problema Las organizaciones que tuvieron sus inicios como pequeños emprendimientos y alcanzan. el éxito de mercado esperado, tienden a crecer a una velocidad superior a la que estaba originalmente planificada. Esto en muchas ocasiones conlleva a que los procesos se vayan adaptando sobre la marcha a las necesidades del día a día, y no respondan a una planificación técnica o sistemática que contemple adecuadamente todos los procesos que deben tomarse en cuenta, para que una vez que se concluya la fase de crecimiento inicial, la eficiencia organizacional se mantenga a niveles óptimos una vez que se alcanza una nueva magnitud. En este sentido es muy común contemplar pequeños emprendimientos que inicialmente son muy exitosos y altamente rentables, que son manejados directamente por sus propietarios, y que producto de esa administración personalizada, logran alcanzar importantes niveles de calidad y eficiencia que atraen importantes segmentos de mercado. El problema es que en muchas ocasiones, estas organizaciones al crecer, se vuelven demasiado grandes, pero su crecimiento al no ser planificado pierde eficiencia y se llega el punto en el cual el propietario, debido a la complejidad y el tamaño de la operación ya no puede estar al tanto de cada uno de los procesos que se realizan, y se pierde la dirección que daba la ventaja competitiva que se mantenía inicialmente, lo que se traduce en un mayor crecimiento pero una menor eficiencia y rentabilidad..

(18) 5. Es por esto que se considera necesario un análisis pormenorizado de la estructura organizacional, así como de los procesos empleados en las empresas que alcanzan la transición inicial y consolidar su presencia en el mercado especialmente en aquellas que llegan a duplicar su tamaño inicial, con la finalidad de mantener a la optimización en el rendimiento organizacional. Este es el caso de la empresa Empacreci S.A. y para conducir un proceso de evaluación en el rendimiento institucional se plantea la pertinencia de la propuesta de un modelo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias para la optimización de los resultados obtenidos. 1.2. Delimitación La delimitación del presente estudio, está considerada través de tres ejes que engloban el nivel de impacto del estudio propuesto, y que son la delimitación teórica, la delimitación espacial y la delimitación temporal. La delimitación teórica se refiere a las áreas de conocimiento humano que serán abordadas y analizadas con la finalidad de sustentar teórica y científicamente las bases en las que se desenvuelve el presente estudio, que se centra en la administración y gestión del recurso humano de las empresas, por lo que se estima que principalmente este trabajo de titulación versa sobre las ciencias económicas y administrativas. En lo referente a la delimitación espacial, el radio de acción del presente análisis escribe a la empresa Empacreci S.A. que se encuentra ubicada la ciudad de Duran. El impacto directo será.

(19) 6. recibido por el personal que labora en esta organización y así como a sus stakeholders en general.. Figura 1.1. Instalaciones de la empresa Empacreci S.A. Fuente: Google Maps. Figura 1.2. Instalaciones de la empresa Empacreci S.A. Fuente: Google Maps.

(20) 7. La delimitación temporal, se refiere el marco tiempo que se estima será necesario para la ejecución de todas y cada una de las facetas del presente estudio, que comprende múltiples procesos, los cuales son detallados en el diagrama de Gantt que se acompaña a continuación, estableciendo su fecha tentativa de inicio y de final para cada uno de las acciones pertinentes. Tabla 1.1. Diagrama de Gantt del estudio.. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES AÑO 2018. ACTIVIDADES. May-18. Jun-18. Jul-18. ago-18. Elaboración del Plan del Proyecto Presentación y aprobación del Plan. Búsqueda de Fuentes bibliográficas Redacción y Marco Teórico Investigación de campo Procesamiento y análisis Elaboración de conclusions Elaboración de propuesta Presentación de informe Presentación y aprobación 1.3.. Justificación La realización del presente estudio, se establece en la necesidad de la conducción de. análisis periódicos con fundamentación teórica y científica para la evaluación del comportamiento organizacional, a fin de establecer si es que mantiene niveles óptimos para la.

(21) 8. consecución de las metas organizacionales planteadas inicialmente. Las empresas son entes dinámicos, que continuamente están en la necesidad de reajustar sus procedimientos con la finalidad de adaptarse con eficiencia a los tiempos del mercado, el cual, al estar compuesto por seres humanos, es cambiante y no estático. En este sentido, la empresa Empacreci S.A. no es una excepción y por consiguiente la autora del presente estudio estima pertinente el análisis de la gestión de talento humano basada en los perfiles de competencias a fin de revisar los procesos existentes y mejorar aquellos que sean perfectibles. El impacto de este documento estima alcanzar a todos los stakeholders de la organización, puesto que en la medida que se estimulen los indicadores de rendimiento, eficiencia y rentabilidad, todos aquellos involucrados en actividades diarias y cotidianas institucionales, también se verán beneficiados 1.4. Formulación del problema 1.4.1. Pregunta Científica. ¿Cuál sería el modelo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias más idóneo para mejorar los niveles de eficiencia y rendimiento para la empresa Empacreci S.A.? 1.4.2. Preguntas Específicas. 1.. ¿Cuál es el diagnóstico de la gestión actual de talento humano en la empresa. Empacreci S.A.?.

(22) 9. 2.. ¿Cuál es el diagnóstico del rendimiento y eficiencia organizacionales de la. empresa Empacreci S.A.? 3.. ¿Qué es la gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias, y. cuáles son sus beneficios? 4.. ¿Qué tipo de modelo de gestión de talento humano se estima más idóneo para. mejorar los niveles de eficiencia y rendimiento para la empresa Empacreci S.A.? 5.. ¿Cuáles son los beneficios estimados con la implementación de este nuevo. esquema organizacional? 1.5. Los objetivos 1.5.1. Objetivo general. Determinar el modelo más idóneo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias para mejorar los niveles de eficiencia y rendimiento para la empresa Empacreci S.A. 1.5.2. Objetivos específicos. 1.. Evaluar el diagnóstico de la gestión actual de talento humano en la empresa. Empacreci S.A. 2.. Evaluar el diagnóstico del rendimiento y eficiencia organizacionales de la empresa. Empacreci S.A..

(23) 10. 3.. Establecer lo que es la gestión de talento humano basado en los perfiles de. competencias, y cuáles son sus beneficios. 4.. Determinar el tipo de modelo de gestión de talento humano que se estima más. idóneo para mejorar los niveles de eficiencia y rendimiento para la empresa Empacreci S.A. 5.. Proyectar los beneficios estimados con la implementación de este nuevo esquema. organizacional. 1.6. Las hipótesis de investigación 1.6.1. Hipótesis General. Al implementar la propuesta para un nuevo modelo más idóneo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias, se mejorarán significativamente los niveles de eficiencia y rendimiento para la empresa Empacreci S.A. 1.6.2. Hipótesis Nula. A pesar de implementar la propuesta para un nuevo modelo más idóneo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias, no se logrará el mejoramiento significativo en los niveles de eficiencia y rendimiento para la empresa Empacreci S.A. 1.6.3. Las variables de investigación. Variable Independiente La implementación de la propuesta para un nuevo modelo más idóneo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias.

(24) 11. Variables dependientes Los niveles de eficiencia y rendimiento para la empresa Empacreci S.A. 1.7. Diseño metodológico El diseño o planteamiento metodológico seleccionado para el presente estudio debe responder a las necesidades muy específicas de la investigación propuesta. Siendo que este proyecto se refiere al análisis de una unidad productiva, se estima que se necesitarán análisis cuantitativos y cualitativos, por lo que se define el alcance de investigación como mixto. Es cualitativa, puesto que se analizarán las características de cada una de las variables intervinientes en la problemática, así como, ya más específicamente en el tema de investigación, los rasgos personales requeridos para los diferentes perfiles de las plazas laborales ofertadas por la empresa Empacreci S.A., a fin de lograr una configuración óptima y un rendimiento organizacional de alto nivel. También se estima que es un estudio cuantitativo, puesto que se realizarán los estudios estadísticos pertinentes en el segmento relacionado con los estudios empíricos o de campo. Complementariamente, se estima que esta investigación es de tipo documental, exploratoria y descriptiva. Por el plazo señalado para su conducción, se define como de tipo seccional. La metodología que se sugiere emplear para el tratamiento de datos es la inductiva, la deductiva, la histórico-lógica y dialéctica. El enfoque y tratamiento de la información empleando estás metodologías, permitirá alcanzar los niveles de análisis y entendimiento requeridos acerca de las diferentes variables intervinientes, así como su nivel de interrelación o dinámica. Una vez alcanzado este punto se facilitará la elaboración de los diagnósticos respectivos, para partir de.

(25) 12. este punto, establecer los procesos requeridos para alcanzar los objetivos propuestos, y así lograr la verificación y comprobación de la hipótesis general de investigación, la hipótesis nula o por otro lado, permitir el planteamiento de nuevas hipótesis alternativas que expliquen la dinámica y evolución de la problemática en estudio. 1.8. Matriz de consistencia de la investigación Tabla 1.2. Matriz de consistencia de la investigación Preguntas de Investigación. Objetivos de la investigación. Hipótesis. Planteamiento Metodológico. Pregunta Científica. Objetivo General. Hipótesis General. Tipo de Investigacion. ¿Cuál sería el modelo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias más idóneo para mejorar los niveles de eficiencia y rendimiento para la empresa Empacreci S.A.?. Determinar el modelo más idóneo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias para mejorar los niveles de eficiencia y rendimiento para la empresa Empacreci S.A.. Al implementar la propuesta para un nuevo modelo más idóneo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias, se mejorarán significativamente los niveles de eficiencia y rendimiento para la empresa Empacreci S.A.. Mixta, documental, exploratoria y seccional.. Pregunta Científica. Objetivo General. Hipótesis Nula. Variables de la investigación. 1. ¿Cuál es el diagnóstico de 1. Evaluar el diagnóstico de A pesar de implementar la Variable Independiente la gestión actual de talento la gestión actual de talento propuesta para un nuevo La implementación de la humano en la empresa humano en la empresa modelo más idóneo de propuesta para un nuevo Empacreci S.A.? Empacreci gestión de talento humano modelo más idóneo de S.A.mantenimiento. basado en los perfiles de gestión de talento humano competencias, no se logrará basado en los perfiles de 2. ¿Cuál es el diagnóstico 2. Evaluar el diagnóstico del el mejoramiento significativo competencias del rendimiento y eficiencia rendimiento y eficiencia en los niveles de eficiencia y organizacionales de la organizacionales de la rendimiento para la empresa empresa Empacreci S.A.? empresa Empacreci S.A. Empacreci S.A..

(26) 13 3. Establecer lo que es la 3. ¿Qué es la gestión de talento humano basado en gestión de talento humano los perfiles de competencias, basado en los perfiles de y cuáles son sus beneficios? competencias, y cuáles son sus beneficios. 4. ¿Qué tipo de modelo de 4. Determinar el tipo de gestión de talento humano se modelo de gestión de talento estima más idóneo para humano que se estima más mejorar los niveles de idóneo para mejorar los niveles de eficiencia y eficiencia y rendimiento para la empresa Empacreci S.A.? rendimiento para la empresa Empacreci S.A. 5. ¿Cuáles son los beneficios 5. Proyectar los beneficios estimados con la estimados con la implementación de este implementación de este nuevo esquema nuevo esquema organizacional? organizacional.. Variable Dependiente Los niveles de eficiencia y rendimiento para la empresa Empacreci S.A..

(27) 14. Capítulo II Marco teórico 2.1. Teorías generales y paradigmas vigentes. 2.1.1. La administración en la sociedad moderna La administración en la sociedad moderna es una disciplina científica y práctica, que tiene como objetivo principal el de formular y plantear mecanismos que permitan alcanzar la eficiencia organizacional a través de procesos técnicos y sistematizados para la reducción de costos y la maximización de los resultados.. Figura 2.1. Teoría administrativa.

(28) 15. En este sentido, la teoría administrativa ha evolucionado a través de los diferentes períodos de la historia, pasando desde los autores preclásicos hacia el enfoque clásico, luego al enfoque del comportamiento humano, después al enfoque cuantitativo, hasta llegar al enfoque contemporáneo. Cada una de estas etapas ha tenido diferentes ramificaciones, que abonan al desarrollo del entendimiento de la actividad empresarial a través de los tiempos. 2.1.2. La Administración científica La administración científica es un conjunto ordenado y sistemático de principios de gerencia empresarial desarrollados a inicios del siglo XX por Frederick Winslow Taylor, al cual posteriormente se denominó como el padre de la administración científica. Entre sus postulados más destacados se debe resaltar la búsqueda permanente para el incremento de la productividad de las empresas a través de la especialización del trabajo, el incremento de las remuneraciones, el establecimiento de cuotas, los incentivos por metas alcanzadas, y la sistematización de los procesos. Entre sus principios de mayor aceptación se puede mencionar la aplicación de los sistemas estandarizados de trabajo, que plantean la realización de las tareas cotidianas y repetitivas de manera ordenada y sistematizada, a fin de permitir una permanente evaluación y mejoramiento. Otros importantes autores que han contribuido al desarrollo de la empresa científica son Frank y Lillian Gilbreth, a través de sus publicaciones y estudios del tiempo y el movimiento. Entre sus principales contribuciones se destaca la búsqueda permanente de pasos o movimientos innecesarios en los procesos, que no contribuyan al incremento del valor agregado del producto final para su eliminación, con la finalidad de abaratar costos y tiempo..

(29) 16. Por otro lado, se tiene las contribuciones de Henry Gantt el cual plantea la selección de trabajadores a través de métodos científicos de evaluación, para lograr la cooperación armoniosa y la optimización de los resultados. Su principal contribución ha sido el diagrama de Gantt, la cual es una herramienta para la administración de los tiempos y los procesos, que se utiliza ampliamente hasta el día de hoy. 2.1.3 Los recursos humanos vs. El talento humano Cuando se utiliza el término Recursos Humanos, la persona es categorizada como un instrumento, sin importar si es el capital principal, que posee capacidades y características que dan vida, movimiento y acción a cualquier organización, de modo que el término que ahora se utiliza es Talento Humano. La pérdida de capital o equipo tiene los medios para resolver la cobertura del seguro o para obtener un préstamo, pero para el escape del talento humano, estos modos de solución no son posibles. Se necesitan años para reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para formar grupos de trabajo competitivos, por lo que las organizaciones han comenzado a ver el talento humano como su capital más importante y la gestión adecuada de estos porque una de sus tareas más importantes es decisiva. Sin embargo, la gestión de este talento no es una tarea sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y, entre ellas, las diferencias en habilidades y comportamiento son muy diversas. Si las organizaciones están compuestas de individuos, el estudio de éstas es el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y especialmente a la Administración del Talento Humano..

(30) 17. 2.2. Teorías sustantivas En diferentes tiempos y bajo diversos contextos sociales, políticos y económicos, los procesos administrativos han sido tema de observación, estudio y análisis de eminentes pensadores que resultaron en métodos para alcanzar mayor eficiencia de los recursos y mejores ingresos. Estos aportes ayudaron a evolucionar la gestión empresarial porque, a pesar de que las teorías y métodos administrativos tienen similitudes y diferencias, éstas últimas no son divergencias que contradigan una u otra postura sino más bien que complementan las mismas, ya que la flexibilidad de sus fundamentos permite que puedan ser aplicables, actualizados, combinados y reformados en correspondencia a las constantes necesidades empresariales y su innovación, independientemente de su tipo de actividad y, siempre y cuando, el ser humano sea parte de la misma. 2.2.1 Eficiencia organizacional A raíz de la proliferación de empresas producto de la revolución industrial que dio lugar al desorden y a complejos e improvisados procesos, surgió la administración clásica, cuyo máximo representante, Henry Fayol, centró su preocupación hacia el aumento de eficiencia del funcionamiento de la estructura organizacional a través de su forma, disposición e interrelación departamental, brindando a la administración la característica de universalidad ya que está presente en todos los ámbitos de la vida y en cada lugar, siendo la misma el resultado de un proceso administrativo completo que Henry Fayol recoge en las funciones siguientes:.

(31) 18. 1.. Planeación “elaborar un plan y asegurarse el éxito es una de las mayores. satisfacciones que un hombre inteligente puede experimentar” (Fayol, 14 Principios de Fayol para la administración eficiente, 2012) 2.. Organización “movilizar los recursos humanos y materiales para poner el plan en. acción”. (Fayol, Las bases de la administración según Henri Fayol, 2013) 3.. Dirección "una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es. la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa" (Fayol, La Administración Moderna, 2004) 4.. Coordinación “Coordinar es conectar, unir y armonizar todos los actos y todos los. refuerzos” (Fayol, 14 Principios de Fayol para la administración eficiente, 2012) 5.. Control “El control es para asegurarse de que todo va de acuerdo a las reglas y. órdenes establecidos” (Fayol, 14 Principios de Fayol para la administración eficiente, 2012) La universalidad de la administración puede ser vista en la empresa como un todo y también en cada una de las áreas que la conforman, a todas éstas Henry Fayol las definió como unidades y dentro de su propuesta conformó con ellas el paradigma de administración centralizada con la que se permite identificar jerarquías, autoridad, dirección, orden. Respecto a este esquema (Drucker, 2013) agregó "una estructura organizativa pobre hace el buen trabajo imposible, no importa lo buenas que son las personas" y "la mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero una estructura equivocada es una garantía de fracaso”..

(32) 19. Este tipo de administración es la que actualmente se puede denominar como tradicional e identificar mayormente en las estructuras de Estado, como desventaja fomentó la excesiva burocratización, complicando así la eficiencia, la comunicación y ocasionando paradigmas de organización rígida y decisiones de arriba hacia abajo donde prevalece la diferenciación de entre niveles jerárquicos, división y dispersión de esfuerzos. 2.2.2 La organización humanista Elton Mayo, enfocó sus estudios en la teoría de las relaciones humanas que dieron el calificativo de humanista. Con éstos comprobó que la insatisfacción económica de los trabajadores no era la única que tenía influencia sobre la producción, sino que también sus expectativas sociales guardaban mucha relación. Implementó modificaciones en las jornadas de trabajo, condiciones físicas de su entorno laboral e identificó para estudio a grupos, líderes y sus patrones de conducta. Los logros o fracasos son consecuencia de las decisiones correctas, las incorrectas y las no tomadas. Según (Rohn, 2009)“para ser exitoso no tienes que hacer cosas extraordinarias, sino cosas ordinarias extraordinariamente bien hechas”, es por esto que toda decisión debe ser producto de un estudio, de una planificación. "Sin un plan de desarrollo ninguna compañía tiene posibilidades reales de sobrevivir", dice (Dugan, 2007); quien advierte además, "es vital una clara definición de propósitos, compromisos, políticas, reglas de desempeño y procesos de decisión", a esto denominamos planeación estratégica. 2.2.3 Las estrategias competitivas Michael Porter, autoridad global sobre estrategia se refirió a este tema como la esencia de decidir hacer las cosas de forma diferente a lo que hace la competencia y superar a sus rivales preservando en el tiempo esa diferencia. En las organizaciones son los líderes los llamados a.

(33) 20. convertirse en los generadores de nexos de colaboración permanente con sus colaboradores, con los que se den lugar al compartir de ideas sin distinción de funciones o jerarquías, al diagnóstico periódico de los procesos y al desafío de los paradigmas actuales y de aquellos que por tradición social puedan afectar y limitar el progreso con sus amenazas, manteniendo la motivación, redefiniendo estrategias que propendan a la creatividad e innovación frecuente de los procesos que permitan la adaptación a los cambios y refundando las organizaciones sobre principios y valores de generen confianza. “La estrategia depende de la creación de una rica y compleja red de conversaciones que atraviesa los previamente aislados espacios del conocimiento y crea nuevas e inesperadas combinaciones de conocimiento ó ingenio " (Hamel, 2015) Previo a la elaboración de un plan estratégico es fundamental medir los “signos vitales” de una organización, mirar hacia adentro, evaluar su funcionamiento y dar el diagnóstico de su situación. “El diagnóstico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un proceso de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones” (Cummings, 2001) Por otro lado, la estrategia de optimización de la producción, denominada just in time o justo a tiempo, diseñada por el Ingeniero industrial japonés Taiichi Ohno es una valiosa referencia de proceso para la administración de recursos donde éstos solo pueden ser recibidos en el momento en que se necesitan. Previo a llevar a implementar cambios, se debe tomar en cuenta que toda organización se ve afectada por tres factores de lo que se puede o no hacer al momento de querer innovar: los.

(34) 21. recursos, los procesos y los valores. Cuando se habla de recursos se refiere a dos clases, los tangibles como equipos, personas, dinero, etc., y los intangibles como información, diseños, conexiones, etc. Los procesos contemplan todo tipo de interacción, comunicación y coordinación que agrega valor al producto. Éstos son creados para la ejecución de tareas de rutina de forma estable, y su problema al momento del cambio radica en que no son aplicables a aquellas actividades no habituales y se complica a medida en que los procesos son más profundos como en el caso de inversiones, estrategias, etc. Los valores son percepciones de cualidad o que brindan niveles de importancia que ayudan a tomar decisiones. 2.2.4 Los cambios sostenibles y los disruptivos Los procesos (implementados a través de la mejora de los recursos) con el tiempo son asumidos de tal forma que se convierten en parte de la cultura organizacional, ya en este punto todo cambio que apunte hacia ésta es muy complicado de llevar a cabo. También hay que enfocar si el cambio a implementar se acoge a alguno de los dos tipos de innovación: el sostenible y el disruptivo. La teoría de la innovación sostenible es aquella que permite los cambios evolutivos; es decir aquellos que fomenta a que el producto ya existente se desarrolle de mejor forma, contenga mayor calidad, se posicione mejor en el mercado, etc. "Innovar es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos de los que ya disponemos". (Drucker P. , ¿Cuándo es el momento apropiado para introducir cambios en la organización?, 2013) Por otro lado, la teoría de las innovaciones disruptivas ocasiona cambios radicales, crean mercados y productos completamente nuevos que implican alta inversión y poco margen de.

(35) 22. rentabilidad, provocando el desgaste de recursos. En su momento podrían significar un boom pero cuando aparece competencia éste desaparece por completo dentro de poco tiempo. Entonces, dentro de los parámetros recursos – procesos – valores lo más conveniente para las organizaciones es evolucionar con innovación y tecnologías un producto o servicio para que tenga sostenibilidad y esto se logra a través de un espacio organizacional donde: 1. Se creen nuevas estructuras/grupos que creen nuevos procesos dentro de la misma organización. 2. Se cree un grupo/equipo independiente de la organización actual que desarrolle nuevos procesos y valores que solucionen nuevos problemas. 3. Contar con un “equipo de peso pesado” dedicado por completo a nuevos desafíos. Es necesario conocer si la organización tiene los procesos y valores que necesita para hacer frente los nuevos retos, si los procesos con los que se realiza el trabajo habitual son los adecuados para resolver nuevos problemas, y si los valores o la cultura organizacional harán posible que la iniciativa de cambio perdure. “No son las más fuertes de las especies las que sobreviven, ni son las más inteligentes, sino las que mejor responden a los cambios” (Darwin, 2015). "Si usted no puede describir lo que está haciendo como un proceso, usted no sabe lo que está haciendo." (Deming, 2016) 2.2.5 La capacitación del personal La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar la relación entre las características del empleado y los requisitos del empleo”. En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construcción de la.

(36) 23. competitividad. La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisión de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisión de personal se puede hacer hincapié en la formación de personas contratadas promovidas. La evaluación del desempeño ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formación. Por último, motivara los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones.. Figura 1. Plan de capacitación, esquema de implementación.

(37) 24. A menudo, la dirección de carrera requiere una estrategia de formación integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formación que tiene el empleado es su orientación inicial en la organización. Además, los empleados generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formación que proporcionan las compañías. A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de formación no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisión en las metas de la formación y a una evaluación ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos adónde vamos, es imposible decir si algún día llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en la formación y nunca saben si ésta funciona; pero hay técnicas para enlazar la formación con los resultados 2.2.6 Comportamiento Organizacional. Según (Chiavenato, 1994, pág. 17). Sostiene que “el comportamiento organizacional se refiere al estudio de las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en la organización y de la influencia que las organizaciones ejercen en ellos. En otras palabras, CO retrata la continua interacción y la influencia recíproca entre las personas y las organizaciones. Es un importante campo de conocimiento para toda persona que deba tratar con organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o invertir en ellas o, lo más importantes, para dirigirlas”..

(38) 25. Es decir que, el director crea un ambiente de acciones que determinan la toma de decisiones entre cada uno de los integrantes de una organización. Las habilidades, personalidad actitudes, motivación juegan un papel muy importante en el comportamiento organizacional. Los colaboradores deben sentir que su trabajo está siendo de gran aportación en la empresa y es por ello, la manera de remunerar sus acciones con incentivos ya sean estos materiales o perceptivos. Los comportamientos se pueden manifestar de manera grupal o individual, es por aquello que es elementan mantener valores y principios con veracidad, de tal manera que la empresa tenga credibilidad, compromiso, lealtad y sostenibilidad, para ningún miembro pueda tener comportamiento negativo dentro de la empresa y puedo acarrear problemas por influencias y malos entendidos.. Figura 2. Comportamiento organizacional Fuente: Chiavenato, Idalberto. pag.29..

(39) 26. Es recomendable realizar estudios y análisis de investigación a cada uno de los perfiles de los colaboradores e interrelacionar en grupo, dejando así, la visión panorámica de cada equipo departamental y sus logros alcanzados a corto y largo plazo para tomar medidas de solución en caso que lo amerite o implementar mayor y mejor estrategia crecimiento organizacional. La causa más común en la falta de organización es no tener claras las funciones de cada uno de los individuos dentro de la organización por lo cual se comenten errores de perfil y de ejecución de cada uno de los trabajos encomendados. Al no saber lo que se le designa la persona encargada tiende a ir olvidando las labores más importantes y a su vez no persigue los objetivos en común para el buen funcionamiento de la compañía.. Figura 3 “Las variables importantes de comportamiento organizacional Fuente: Chiavenato. Idalberto..

(40) 27. Se puede afirmar que, el comportamiento organizacional se manifiesta de forma directa o indirecta con el proceso de estudio del comportamiento humano, siendo esto grupal o individual. El comportamiento de los empleados va a depender de sus creencias, ideales, percepción o lo que los motiva a realizar ciertas actividades. En la actualidad muchas empresas fomentan el trabajo en equipo, consideran que es una manera estratégica de lograr fines en conjunto y motivando el liderazgo y unión a cada uno de ellos de tal forma que puedan comprometerse con el trabajo y compartir los objetos establecidos en un tiempo determinado. Si bien es cierto el trabajo en equipo hace más productivo y eficiente los procesos, evitando pérdidas de recursos materiales, económicos, y humanos.. Figura 4. Comportamiento organizacional Fuente: Chiavenato, Idalberto. pag.7.

(41) 28. Se ha podido compartir la existencia de una inevitable conexión entre cada una de las partes dentro de la pirámide de la organización, donde enlazan inmersos valores, ideologías, costumbres, creando beneficio por parte de la empresa e individualizando ideales, de tal manera que el equipo de colaboradores se sienta motivados ya sea por el trabajo o los incentivos que se les otorga. Esto sirva de resultados positivos hacia el enfoque del logro de objetivos. 2.2.7 Clima Organizacional. (Brunet, 1997, pág. 17), sostiene que es “un conjunto de característica que: a) describe una organización, y la distinguen de otras (productos y servicios, organigrama, orientación económica) b) influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización” Por su parte (Salldoval, 2004, pág. 44), define que “el clima se refiere a las características de medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente además de que se considera como una variable que intervienen entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual” El clima organizacional y la cultura organizacional son componentes esenciales de suma importancia para el incremento de la productividad en general, además de ser parte del proceso de socialización entre culturas y conocimientos, esto permite el éxito o el fracaso de una organización ya que el comprender y compartir ambos campos ayudara a generar ventajas muy competitivas entre las de mas empresa que, a lo mejor los miembros desconozcas o no compartan cada uno de sus componentes y que a futuro podría acarrear problemas, frustraciones, perdidas, desequilibrio, ya sea a corto, mediano, o a largo plazo..

(42) 29. Se puede afirmar que el clima o ambiente organizacional podría estar compuesto por los siguientes elementos que los vincula directamente a cada uno de ellos por ser parte del organismo empresarial.. Figura 5. Clima organizacional. Fuente: Peralta, Rodrigo, (2002).. Para (Chiavenato, 1994, pág. 32), el clima organizacional constituye el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización. Asimismo, menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales)..

(43) 30. Se puede mencionar que, el ambiente organizacional, a veces llamada atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Los diferentes conceptos en cuanto a la definición del clima organizacional crean el entorno que cada uno de los colaboradores forma dentro de la organización. Esto quiere decir, que todo lo que involucra dentro de cada una de las fases e historias relevantes que viven el día a día de una empresa, que a su vez mediante una estructura de escala, orden y control cumplen con los objetivos específicos hacia un mismo fin.. Figura 6. Esquema visual de Clima Organizacional..

(44) 31. La Gestión por competencias (Mabey, 1998, pág. 99), De igual manera, el compromiso de los empleados y una concepción positiva del acercamiento y entendimiento psicológico entre el empleador y el empleado son fundamentales para un buen desempeño. De acuerdo con (Mabey, 1998), llevar a cabo una Estrategia de Administración de Recursos Humanos es fundamental para el desempeño exitoso dentro de una empresa: • Los procesos internos deben ser adecuados a los procesos externos con respecto al hecho de negocios al que pertenece la organización. • Se debe crear una nueva y más apropiada estrategia para lograr defender y cumplir los intereses de la organización. (competencia, tendencias, clientes, etc.) • Constantemente evaluar las respuestas a los cambios tantos internos como externos, es decir, los procesos deberán cambiar a limpios y rápidos, las ventas deberán ser mayores, y la satisfacción y captación de clientes deberán de ser más altas..

(45) 32. Capítulo 3 3. Marco Metodológico 3.1. Diseño metodológico El diseño o planteamiento metodológico, según se señalase en el primer capítulo, ha sido seleccionado en el presente estudio para responder a las necesidades muy específicas de la investigación propuesta. Siendo que este proyecto se refiere al análisis de una unidad productiva, se realizaron análisis cuantitativos y cualitativos, por lo que se definió el alcance de investigación como mixto. Ha sido cualitativa, puesto que se analizaron las características de cada una de las variables intervinientes en la problemática, así como, ya más específicamente en el tema de investigación, los rasgos personales requeridos para los diferentes perfiles de las plazas laborales ofertadas por la empresa Empacreci S.A., a fin de lograr una configuración óptima y un rendimiento organizacional de alto nivel. También se estima que ha sido un estudio cuantitativo, puesto que se realizaron los estudios estadísticos pertinentes en el segmento relacionado con los estudios empíricos o de campo. Complementariamente, se estima que esta investigación es de tipo documental, exploratoria y descriptiva. Por el plazo que se señaló para su conducción, se define como de tipo seccional. La metodología que ha empleado para el tratamiento de datos es la inductiva, la deductiva, la histórico-lógica y dialéctica. El enfoque y tratamiento de la información empleando estás metodologías, permitió alcanzar los niveles de análisis y entendimiento requeridos acerca de las diferentes variables intervinientes, así como su nivel de interrelación o dinámica. Una vez.

(46) 33. alcanzado este punto se facilitó la elaboración de los diagnósticos respectivos, para partir de este punto, establecer los procesos requeridos para alcanzar los objetivos propuestos, y así lograr la verificación y comprobación de la hipótesis general de investigación. 3.2. Índice de técnicas En el presente proceso investigativo se plantea la necesidad de conducir tres tipos de estudios empíricos: 1. La observación científica y directa 2. La entrevista y 3. Las encuestas 3.2.1.. La observación directa. La observación científica y directa, es una herramienta investigativa que permite constatar de primera mano y en el campo, las novedades y características que presentan los escenarios en los que se desenvuelve la problemática analizada para efectos del presente estudio. Este proceso de observación directa se lleva a cabo dentro de las instalaciones de la empresa Empacreci S.A. Reporte de observación La técnica de observación científica y directa se utilizó dentro del proyecto de análisis de un modelo de gestión de talento humano, basado en los perfiles de competencias para la empresa Empacreci S.A., y el objeto de observación fueron los empleados de dicha organización, que se dedica a las ramas de acuicultura y manufactura puesto que empaca camarones para exportación, y se encuentra ubicada en la ciudad de Duran en la provincia del Guayas..

(47) 34. Este proceso se llevó a cabo los días miércoles 1, jueves 2, lunes 6, y martes 7 de agosto del 2018.. FICHA ADMINISTRATIVA DE OBSERVACIÓN. PROYECTO. Propuesta de un modelo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias, para la empresa Empacreci S.A.. Objeto/Sujeto de observación. Empleados de Empacreci S.A.. Área/Sector. Acuicultura, manufactura. Ciudad. Ciudad de Durán. Provincia. Guayas. Período. Agosto del 2018. Investigadores. Martillo Morales Brannis Olga.

(48) 35. Tabla 3.1. Entre los principales aspectos observados se pueden destacar los siguientes:. PROYECTO: Propuesta de un modelo de gestión de talento humano basado en los perfiles de competencias, para la empresa Empacreci S.A. TABLA DE FRECUENCIA DE OBSERVACIÓN Fecha de observacion. Frecuencia. Objeto de Observación. Ubicación. Empacreci S.A.. LOTIZACION PREDIO SANTAY MZ. A1, SL15 DURAN. Empacreci S.A.. LOTIZACION PREDIO SANTAY MZ. A1, SL15 DURAN. Empacreci S.A.. LOTIZACION PREDIO SANTAY MZ. A1, SL15 DURAN. Empacreci S.A.. LOTIZACION PREDIO SANTAY MZ. A1, SL15 DURAN. 1/8/2018 10h00 - 12h00 Miércoles. 2/8/2018 10h00 - 12h00 Jueves. 6/8/2018 09h00 - 12h00 Lunes. 7/8/2018 10h00 - 12h00 Martes. Detalle. Metodológía. -. Observación no participante, no estandarizada, abierta, y libre. -. Observación no participante, no estandarizada, abierta, y libre. -. Observación no participante, no estandarizada, abierta, y libre. -. Observación no participante, no estandarizada, abierta, y libre.

(49) 36. 1. Existe un cordial y ordenado ambiente de trabajo en la empresa, lo cual permite un correcto desenvolvimiento de las actividades cotidianas 2. La infraestructura en la que se desenvuelve las actividades, ha sido correctamente diseñada para las tareas que se realizan dentro de la organización, y poor consiguiente son funcionales y permiten el orden y la eficiencia 3. En general, el personal de la empresa demuestra alto nivel de responsabilidad y compromiso al llevar a cabo las tareas encomendadas. 4. Esta empresa muestra estar en un adecuado nivel de eficiencia y productividad 3.2.2.. La entrevista. La entrevista es una técnica de amplia aceptación en las actividades de investigación científica, y consiste en un diálogo guiado por el investigador, dirigido a personas con un alto nivel de conocimiento o experticia acerca de la problemática que se encuentra bajo análisis. El propósito de la aplicación de esta técnica, radica en que el entrevistado, debido a su alto nivel de conocimientos, proporcionará criterios de suma importancia con respecto al tema de estudio, o la problemática analizada. La entrevista se realizará al Gerente de talento humano de la empresa Empacreci S.A. Entrevista a expertos en manejo de recursos humanos Nombre: Ing. Johnny Rodríguez A., Gerente Talento Humano de Empacreci S.A..

(50) 37. Figura 3.1. Autora conduciendo la entrevista. 1.. ¿Es importante mantener un ambiente laboral positivo? De ser así, ¿por qué?. Si es muy importante el ambiente de trabajo. Los empleados necesitan de una atmósfera sana para trabajar porque un clima tóxico no solo perjudica a la productividad o rendimiento de la organización, sino también de la salud física y mental de los trabajadores, llegando incluso a afectar a la vida personal. 2.. ¿En su opinión experta, ¿hay diferencia entre el rendimiento laboral de un trabajador. motivado y comprometido, en comparación con uno que no lo está? Pues si hay diferencias ya que al crear unas condiciones y un buen ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan cómodos, valorados, satisfechos, más motivados, más comprometidos alcanzarán a ser más productivos.

(51) 38. No es ningún secreto que cuando una persona está satisfecha en su trabajo, sus ganas de asumir nuevas responsabilidades y el grado de compromiso con la empresa aumentan. En cambio, alguien que no está motivado solo tratara de cumplir su horario sin importar si hizo bien sus labores. 3.. ¿Cómo se logra la motivación y compromiso de un trabajador con su organización?. Es importante ir conociendo a cada colaborador para saber cómo motivarlo de manera particular y grupal. Se puede aplicar los siguientes puntos que ayudaran a generar mayor motivación en ellos: - Cada empleado desempeñe el puesto que más se ajuste a sus habilidades y competencias. profesionales. - Las personas deben ser tomadas en cuenta en la toma de decisiones para alcanzar. objetivos en común. - Reconocer la constancia y la labor bien realizada. - Ser flexibles en algunas situaciones. - Cuidar su lugar de trabajo en el que se sientan cómodos con sus equipos y materiales.. 4.. ¿Qué opinión le merece la gestión de talento humano por competencias?. La gestión por competencias es un enfoque que toma en cuenta los conocimientos, las habilidades, actitudes y comportamientos de tu capital humano ayudando a alinear sus objetivos y metas a los de la organización. Siendo así que las personas no solamente ocupan un puesto de.

(52) 39. trabajo y realizan actividades y tareas, sino que los ayuda a desarrollarse para que puedan aportar lo mejor de sí a la empresa a través de competencias las cuales pueden ser un instrumento útil para la competitividad ya que son un factor de diferenciación en las empresas. 5.. ¿Considera que sería positivo y factible su aplicación en esta empresa?. La mayoría de los puntos pueden ser aplicados actualmente ya que estamos viviendo en una época donde se cuida bastante al Talento Humano, pero así mismo se debe seguir luchando con cierto pensamiento un poco anticuado con respecto a esta Gestión y que a veces no permiten el aprovecharlo al máximo. 3.2.3.. Las encuestas. La encuesta es otra técnica muy empleada por los investigadores, y consiste en la aplicación de un cuestionario de preguntas objetivas, a las que se le da la opción de respuestas múltiples en aplicación de las escalas de Likert. El objetivo de esta técnica, es la de recabar la opinión de amplios grupos de personas, a los que sería imposible entrevistar individualmente. Con respecto al presente estudio, la encuesta se aplicará a todos los empleados de la empresa Empacreci S.A., empleando el criterio de estudio censitario, lo que implica que la encuesta fue aplicada a los 26 trabajadores que realizan sus actividades laborales en esta empresa.. Figura 7. Definición de Censo, por Roberto Hernández Sampieri.

(53) 40. Los resultados obtenidos en este estudio mediante la aplicación de esta técnica, se muestran a continuación: 1. Género: Tabla 1 Género Género 1. Sexo Masculino Femenino Total. Encuestados 10 4 26. Frecuencia 85% 15% 100%. 15% Masculino Femenino 85%. Figura 8. Género. Resultados: El 85% del personal contratado en es de sexo masculino, mientras que el 15% es de sexo femenino..

(54) 41. 2. Edad: Tabla 2 Edad Edad 2. Edad 18-30 31-50 >50 Total. 27%. Encuestados 19 7 0 26. % 73% 27% 0% 100%. 0%. 18-30 31-50 >50. 73%. Figura 9. Edad. Resultados: El 73% corresponde al segmento de edades comprendidas entre los 18-30, el 27% corresponde a las edades de 31-50, y nadie es mayor de 50 años de edad..

(55) 42. 3. Estudios: Tabla 3 Estudios Estudios 3. Estudios Estudios primarios Bachiller Estudiante Superior Profesional Posgrado Otros Total. 0% 4% 19%. Encuestados 0 20 5 1 0 0 26. % 0% 77% 19% 4% 0% 0% 100%. 0% 0% Estudios primarios Bachiller Estudiante Superior Profesional Posgrado Otros 77%. Figura 10. Estudios. Resultados: El 77% tiene estudios formales de bachillerato, el 19% son estudiantes universitarios, y el 4% son profesionales. No hay empleados ubicados en otras categorías de estudios..

(56) 43. 4. ¿Cuántos años tiene en la empresa? Tabla 4 ¿Cuántos años tiene en la empresa? ¿Cuántos años tiene en la empresa? 4. ¿Cuántos años tiene antigüedad en la empresa? <1 2-5 >5 Total. Encuestados. %. 6 8 12 26. 23% 31% 46% 100%. 23%. 46% <1 2-5 >5. 31%. Figura 11. ¿Cuántos años tiene antigüedad en la empresa?. Resultados: El 46% tiene antigüedad superior a los 5 años en la empresa, mientas que el 31% tiene de 2 a 5 años. El 23% tiene menos de 1 año laborando..

(57) 44. 5. ¿Cómo se enteró de la plaza vacante que Ud. ocupa actualmente? Tabla 5 ¿Cómo se enteró de la plaza vacante que Ud. ocupa actualmente? ¿Cómo se enteró de la plaza vacante que Ud. ocupa actualmente? 5. ¿Cómo se enteró de la plaza vacante que Ud. ocupa actualmente? Prensa Radio Referencia de conocidos Otros Total. Encuestados. %. 0 0 15 11 26. 0% 0% 58% 42% 100%. 0% 0% 42%. Prensa Radio Referencia de conocidos Otros 58%. Figura 12. ¿Cómo se enteró de la plaza vacante que Ud. ocupa actualmente?. Resultados: El 58% se enteró de las oportunidades laborales en la empresa gracias a referencia de conocidos, mientras que el 42% lo hizo debido a otros canales. Nadie fue informado de esto a través de medios de comunicación tradicionales como la prensa o la radio..