Financiamiento a corto plazo

(1)

Financiamiento a corto plazo

Conexión con la Ley del Precio Único. La mayoría de decisiones financieras que se han estudiado hasta este momento han sido de largo plazo, es decir, son decisiones que involucran los flujos de efectivo (flujos de caja), que ocurren durante un periodo de tiempo mayor de un año. En la parte IX se regresa a los detalles de operar el lado financiero de una corporación y la atención recae en la administración financiera de corto plazo. En un mercado de capitales perfecto, la Ley del Precio Único y las propuestas de Modigliani-Miller implican que la forma en que una compañía elija administrar sus necesidades financieras de corto plazo no afecta el valor de la empresa. En realidad, la política financiera de corto plazo importa debido a la existencia de las fricciones del mercado. En esta parte del libro se identifican dichas fricciones y se explica la manera en que las compañías establecen sus políticas de financiamiento a corto plazo. En el capítulo 26 se estudia el modo en que las organizaciones administran sus requerimientos de capital de trabajo, inclusive las cuentas por cobrar, las cuentas por pagar y el inventario. En el capítulo 27 se explica la forma en que las empresas financian sus necesidades de efectivo en el corto plazo.

P A R T E

IX

Capítulo 26

Administración del capital de trabajo

Capítulo 27

Planeación financiera

a corto plazo

(2)

(3)

829

Administración del capital de trabajo

E

n el capítulo 2 se definió el capital neto de trabajo de una empresa como su activo circulante menos su pasivo circulante. El capital neto de trabajo es aquel que se requiere en el corto plazo para operar el negocio. Así, la administración del capital de trabajo involucra las cuentas del activo de corto plazo, tales como el efectivo, inventario y cuentas por cobrar, así como pasivos de corto plazo como las cuentas por pagar.

El nivel de inversión en cada una de estas cuentas difiere de una empresa a otra y de industria a industria. También depende de factores tales como el tipo de negocio y estándares de la industria. Por ejemplo, ciertas compañías requieren inversiones grandes en inventario debido a la naturaleza de su sus negocios. Considere a The Kroger Company, cadena de tiendas al menudeo, y a Hilton Hotels Corporation, pro- pietaria y operadora de hoteles. Los inventarios constituían al principio de 2005 el 21% de los activos totales de Kroger, mientras que para Hilton constituían menos del 2%. Una tienda de abarrotes requiere una inversión grande en inventarios, mientras que la rentabilidad de una cadena hotelera se genera sobre todo por su inversión en terreno, planta y equipo —es decir, sus hoteles y mobiliario.

Existen costos de oportunidad asociados con la inversión en inventarios y cuentas por cobrar, y de la disposición de efectivo. Los fondos excesivos invertidos en estas cuentas podrían utilizarse para pagar deudas o devolverse a los accionistas en forma de dividendos o recompra de acciones. Este capítulo se centra en las herramientas que usan las empresas para administrar con eficiencia su capital de trabajo y con ello minimizar dichos costos de oportunidad. Se comienza con el estudio de por qué las empresas tienen capital de trabajo y cómo afecta esto el valor de ella. En un mercado perfectamente competitivo, muchas de las cuentas del capital de trabajo serían irrelevantes. No sorprende que la existencia de estas cuentas de las empresas reales se origine en fricciones del mercado. Se analizan los costos y beneficios del crédito y se evalúan las consideraciones que equilibran las compañías para administrar las cuentas distintas de capital de trabajo. Por último, se estudia el balance de efectivo de una empresa y se da un panorama de las inversiones a corto plazo que podría elegir para invertir su efectivo.

C A P Í T U L O

26

n o t a c i ó n

CCC ciclo de conversión del efectivo

VPN valor presente neto TAE tasa anual efectiva

(4)

26.1 Panorama del capital de trabajo

La mayor parte de proyectos requieren que se invierta en capital neto de trabajo. Los componentes principales de éste son el efectivo, inventario, cuentas por cobrar y cuentas por pagar.

El capital de trabajo incluye el efectivo que se necesita para la operación cotidiana de la empresa. No incluye el efectivo excedente, que es el que no se requiere para operar el negocio y sería posible invertir a la tasa de mercado. Como se vio en el capítulo 14, el efectivo excedente se considera parte de la estructura de capital de la compañía, y compensa a la deuda. En el capítulo 7 se analizó la forma en que cualquier incremento del capital neto del trabajo representa una inversión que reduce el efectivo que se encuentra disponible para la empresa. Por tanto, el capital de trabajo modifica el valor de una compañía y afecta su flujo de efectivo libre.

En esta sección se estudian los componentes del capital neto de trabajo y sus efectos sobre el valor de la organización.

El ciclo de efectivo

El nivel de capital de trabajo refleja el lapso de tiempo entre el momento en que el efectivo sale de una empresa al comienzo del proceso de producción y aquél en que regresa. Primero, una compañía compra inventario de sus proveedores, en forma de materia prima o bienes terminados. Aun si el inventario estuviera en forma de bienes terminados, tal vez pase cierto tiempo almacenado antes de venderse. Es común que una compañía compre a crédito su inventario, lo que significa que no tiene que pagar en efectivo en el momento inmediato de ad- quirirlo. Es frecuente que cuando el inventario se vende sea a través de un crédito. El ciclo del efectivo de una empresa es el lapso de tiempo entre el momento en que paga efectivo para comprar su inventario inicial y aquel en que recibe efectivo por vender los artículos producidos con dicho inventario. La figura 26.1 ilustra el ciclo de efectivo.

Algunos profesionales miden el ciclo de efectivo con el cálculo del ciclo de conversión del efectivo. El ciclo de conversión del efectivo (CCE) se define del modo siguiente:

CCE 5 Días de inventario 1 Días de cuentas por cobrar 2 Días de cuentas por pagar donde:

Días de cuentas por pagar 5 Cuentas por pagar

Costo diario promedio de los bienes vendidos Días de cuentas por cobrar 5 Cuentas por cobrar

Ventas diarias promedio

Días de inventario 5 Inventario

Costo diario promedio de los bienes vendidos

El ciclo de efectivo y de operación de una empresa

El ciclo de efectivo es el tiempo promedio entre el momento en que una compañía paga por su inventario y aquél en que recibe efectivo por la venta de su producto.

FIGURA 26.1

La empresa compra inventario

Inventario Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar

Salida de efectivo

Ciclo de efectivo Ciclo de operación

Entrada de efectivo La empresa paga

por el inventario

La empresa vende el producto

La empresa recibe el pago

(5)

El ciclo de operación de la compañía es el lapso promedio del tiempo entre el momento en que compra originalmente su inventario y aquel en que recibe el efectivo por la venta de su producto. Si la compañía paga en efectivo su inventario, este periodo es idéntico a su ciclo de efectivo. Sin embargo, la mayoría de empresas compra su inventario a crédito, lo que reduce la cantidad de tiempo entre la inversión y la recepción de efectivo.

Entre más largo sea el ciclo de efectivo de una compañía, más capital de trabajo tiene, y más efectivo necesita para sostener sus operaciones diarias. La tabla 26.1 presenta datos acerca de las necesidades de capital de trabajo de empresas seleccionadas de varias industrias.

Debido a las características de las distintas industrias, los niveles de capital de trabajo va- rían de manera significativa. Por ejemplo, es común que una tienda de abarrotes venda en efectivo, por lo que se esperaría que las cuentas por cobrar fueran un porcentaje muy pequeño de sus ventas. Para Kroger, las cuentas por cobrar representan sólo cuatro días del valor de sus ventas.¹Resultados similares tiene Southwest Airlines, debido a que muchos de sus clientes pagan por adelantado los boletos de avión en efectivo o con tarjetas de crédito. El inventario representa el porcentaje más grande de las ventas para empresas tales como Merck y Pulte Homes, que tienen un ciclo largo de desarrollo y ventas. Observe también la gran variación en los ciclos de conversión de efectivo de las empresas; el ciclo de conversión de efectivo de South- west es negativo, lo que refleja el hecho de que recibe efectivo de sus clientes antes de tener que pagar a sus proveedores.

26.1 Panorama del capital de trabajo 831

1. Cuando se usa una tarjeta Visa o Mastercard para pagar los artículos, para la tienda se trata de una venta en efectivo. La compañía de la tarjeta de crédito paga a ésta al recibir el comprobante de la venta, aun si el usuario no paga a tiempo su estado de cuenta.

Capital de trabajo en diferentes industrias (año fiscal que termina en 2005)

Días de Días de

Identi- cuentas Días de cuentas

Compañía ficador Industria por pagar inventario por pagar CCE

Boeing BA Aerospacial / Defensa 24 63 49 38

Hilton HLT Hospedaje 26 29 18 37

Intel INTC Semiconductores 37 73 53 57

Kroger KR Tiendas de abarrotes 4 37 31 10

Mattel MAT Juguetes y juegos 54 49 35 68

Merck MRK Fabricantes de medicinas 49 122 35 136

Nordstrom JWN Tiendas de ropa 51 73 39 85

Oracle ORCL Aplicaciones de software 80 0 32 48

Pulte Homes PHM Construcción de viviendas 4 260 11 253

Southwest

Airlines LUV Aerolíneas regionales 9 23 80 248

Fuente: www.capitaliq.com.

TABLA 26.1

(6)

Valor de la empresa y capital de trabajo

Cualquier reducción de los requerimientos de capital de trabajo genera un flujo de efectivo libre positivo que la empresa podría repartir de inmediato a sus accionistas. Por ejemplo, si una empresa puede reducir en $50,000 el capital de trabajo que requiere, los podrá distribuir entre ellos.

E J E M P L O 26.1

Capital de trabajo costoso para un proyecto Problema

A la empresa Emerald City Paints le gustaría construir instalaciones nuevas para fabricar pintura. Además del gasto de capital en la planta, la administración estima que el proyecto re- querirá que hoy se haga una inversión de $450,000 para el capital neto de trabajo, la cual se recuperaría ocho años después, cuando se prevé cerrar la planta. La tasa de descuento de este tipo de flujo de efectivo es de 6% por año. ¿Cuál es el valor presente del costo de capital de trabajo para las instalaciones de pintura?

Solución

Los flujos de efectivo para la inversión en capital neto de trabajo son: 2$450,000 hoy y 1$450,000 ocho años después de hoy. Al colocar estas cifras en una línea de tiempo se ob- tiene lo siguiente:

Dada una tasa de descuento de 6% anual, el VPN de estos flujos de efectivo es:

Aunque la empresa recupera el total de su inversión en capital neto de trabajo, pierde el valor del dinero en el tiempo que tiene dicho efectivo.

VPN 5 2$450,000 1 $450,000

(1 1 0.06)⁸5 2$167,664 0

⫺$450,000

1 2

. . . 8

$450,000

Administrar el capital de trabajo con eficiencia maximizará el valor de la empresa. Ahora se pondrá atención a ciertas cuentas específicas del capital de trabajo.

1. ¿Cuál es la diferencia entre el ciclo de efectivo y el ciclo de operación de una empresa?

2. ¿Cómo afecta al valor de una empresa el capital de trabajo?

26.2 Crédito comercial

Cuando una compañía permite que un cliente le pague los artículos en cierta fecha posterior a la de compra, genera una cuenta por cobrar para sí y una por pagar para el consumidor. Las cuentas por cobrar representan las ventas a crédito por las que una compañía habrá de recibir un pago. El balance de las cuentas por pagar representa la cantidad que adeuda una empresa a sus proveedores por los bienes que recibió pero que aún no ha pagado. El crédito que la em- presa extiende a sus consumidores se conoce como crédito comercial. Por supuesto, una or- ganización preferiría que se le pagara en efectivo en el momento de la compra, pero una R E PA S O

D E C O N C E P TO S R E PA S O D E C O N C E P TO S

(7)

política de “sólo en efectivo” haría que perdiera clientes ante la competencia. En esta sección se demuestra cómo comparan los administradores los costos y beneficios del crédito comercial para determinar políticas óptimas al respecto.

Condiciones del crédito comercial

Para ver la manera en que se establecen las condiciones de un crédito comercial se estudiarán algunos ejemplos. Si un proveedor ofrece a sus clientes condiciones de “30 neto”, el pago no se realiza hasta 30 días después de la fecha de la factura. En esencia, el proveedor deja que el cliente utilice su dinero durante 30 días adicionales (observe que “30” no es un número má- gico; la factura podría especificar “40 neto”, “15 neto”, o cualquier otro número de días como fecha de pago).

En ocasiones la empresa vendedora ofrecerá a la compradora un descuento si el pago se hace pronto. Las condiciones “2/10, 30 neto” significa que la compañía que compra recibirá un descuento del 2% si paga los artículos antes de 10 días; de otro modo adeuda la cantidad total a 30 días. Las empresas ofrecen descuentos para estimular a los clientes a pagar pronto de modo que la empresa que vende obtenga efectivo más rápido por la venta. Sin embargo, el monto del descuento también representa un costo para quien vende porque no recibe el precio completo del producto.

El crédito comercial y las fricciones del mercado

En un mercado competitivo perfecto, el crédito comercial constituye sólo una forma de financiamiento. Entonces, según las suposiciones de Modigliani-Miller para los mercados de capital perfectos, son irrelevantes los montos de las cuentas por pagar y por cobrar. En realidad rara vez son perfectamente competitivos los mercados de productos, por lo que las empresas maxi- mizan su valor si utilizan con eficacia sus opciones de crédito comercial.

Costo del crédito comercial. En esencia, el crédito comercial es un préstamo que hace a sus clientes la empresa que vende. El descuento en el precio representa una tasa de interés.

Es frecuente que la compañía ofrezca tasas de interés favorables en crédito comercial como un descuento en el precio para sus clientes. Por tanto, los administradores financieros deben evaluar las condiciones en el crédito comercial para decidir si las aprovechan.

¿Cómo se calcula la tasa de interés de un crédito comercial? Suponga que una empresa vende un producto en $100 pero ofrece a su cliente condiciones de 2/10 y 30 neto. El consumidor no tiene que pagar nada durante los primeros 10 días, por lo que en este periodo tiene en efecto un préstamo con tasa de interés igual a cero. Si el cliente aprovecha la ventaja del descuento y paga dentro del periodo de 10 días, sólo desembolsará $98 por el producto. El cos- to del descuento para la empresa que vende es igual al porcentaje de descuento por el precio de venta. En este caso, es de 0.02 3 $100, que es igual a $2.00.

En vez de pagar dentro de los diez días, el cliente tiene la opción de usar los $98 por 20 días adicionales (30 2 10 5 20). La tasa de interés por el vencimiento a 20 días del préstamo es $2/$98 5 2.04%. Con un año de 365 días, ésta corresponde a una tasa efectiva anual por 20 días de:²

TAE 5 (1.0204)^{365 20}21 5 44.6%

Así, si no se aprovecha el descuento, la empresa en efecto paga 2.04% por obtener prestado el dinero por 20 días, que se traduce en una tasa anual efectiva de 44.5%. Si la empresa pudiera obtener un préstamo bancario con una tasa de interés menor, sería mejor que lo recibiera con la tasa más baja y usara el efectivo procedente del préstamo para aprovechar el descuento que ofrece el proveedor.

/

26.2 Crédito comercial 833

2. Ver la ecuación 5.1 en el capítulo 5.

(8)

Beneficios del crédito comercial. Por varias razones, el crédito comercial puede resultar una fuente atractiva de fondos. En primer lugar, el crédito comercial es sencillo y conve- niente de usar, y por ello tiene costos de transacción más bajos que otras fuentes de fondos alternativas. Por ejemplo, no hay que llenar ningún formulario, como sería el caso para el prés- tamo de un banco. En segundo lugar, es una fuente flexible de fondos y por ello se emplea se- gún se necesite. Por último, en ocasiones es la única fuente de financiamiento de que dispone una empresa.

Crédito comercial versus préstamos estándar. Quizá se pregunte por qué las empresas dan crédito comercial. Después de todo, la mayoría de ellas no son bancos, así que, ¿por qué entran al negocio de hacer préstamos? Son varias las razones que explican su voluntad de ofrecer crédito comercial.³En primer lugar, dar financiamiento con tasas más bajas que las del mercado es una forma indirecta de bajar los precios para ciertos consumidores. Por ejemplo, considere un fabricante de automóviles. En vez de disminuir los precios de todos los vehícu- los, la división financiera ofrece créditos específicos con condiciones atractivas para clientes con mal crédito, pero que no resultan atractivos para clientes con buen crédito. De esta manera, el fabricante descuenta el precio sólo a clientes con crédito malo que de otro modo no podrían adquirir el automóvil.

En segundo lugar, como tiene una relación de negocios con su cliente, quizá posea más información sobre la calidad crediticia del cliente de lo que podría un prestamista externo tra- dicional, como un banco. El proveedor, también, tal vez sea capaz de incrementar la proba- bilidad de pago por medio de amenazar con el recorte de los suministros futuros si éste no se realiza. Por último, si el comprador incumple, el proveedor tiene la posibilidad de embargar el inventario como colateral. Es probable que dicho inventario sea más valioso para una com- pañía dentro de la industria respectiva, como la del proveedor (que es de presumirse tiene otros clientes), para una fuera de ella.

Administración de la flotación

Un factor que contribuye a la extensión del plazo de las cuentas por cobrar y por pagar de una compañía, es el retraso entre el momento en que se paga una cuenta y aquél en que se recibe el efectivo en realidad. Este retraso o flotación por procesamiento, afectará los requerimientos de capital de trabajo de una empresa.

E J E M P L O 26.2

Estimación del costo efectivo de un crédito comercial Problema

Imagine que su compañía compra bienes de su proveedor con condiciones de 1/15 y 40 ne- to. ¿Cuál sería el costo anual efectivo para su empresa si eligiera no aprovechar la ventaja del descuento que le ofrecen?

Solución

Debido a que el descuento es de 1%, para una compra de $100, la compañía debe pagar $99 en 15 días o $100 en 40 días. Dada la diferencia de 25 días (40 2 15), estas condiciones corresponden a una tasa anual efectiva de (100/99)^365/2521 5 15.8%.

3. Para un análisis detallado de estos temas, ver B. Biais y C. Gollier, “Trade Credit and Credit Ratio- ning,” Review of Financial Studies 10(4) (1997): 903-937; y M. A. Petersen y R. G. Rajan, “Trade Cre- dit: Theories and Evidence,” Review of Financial Studies 10(3) (1997): 661-691.

(9)

Flotación de la cobranza. La flotación de la cobranza es el lapso de tiempo que le lle- va a una empresa poder utilizar los fondos después de que un cliente ha pagado por sus bienes. Las compañías reducen sus necesidades de capital de trabajo si disminuyen la flotación de su cobranza. A ésta la determinan tres factores:

• Flotación postal: Es el tiempo necesario para que la empresa reciba el cheque una vez que el cliente lo ha enviado,

• Flotación de procesamiento: Plazo que le lleva a la compañía procesar el cheque y de- positarlo en el banco,

• Flotación de disponibilidad: Lapso de tiempo que se requiere antes de que el banco acredite los fondos a la empresa.

Flotación de los desembolsos. La flotación de los desembolsos es el tiempo que transcurre antes de que los pagos a los proveedores resulten en efecto en un flujo de salida de efectivo para la compañía. Igual que la flotación de la cobranza, es función del tiempo de trán- sito postal, procesamiento y buen cobro en el banco. Una compañía que trate de extender la flotación de sus desembolsos a fin de ampliar sus cuentas por pagar y reducir sus necesidades de capital de trabajo, se arriesga a realizar tarde los pagos a sus proveedores. En este caso, a la compañía se le cargaría una tarifa adicional por morosidad o en sus compras futuras quizá se le requiera pagar antes de la entrega (CBD) o a la entrega (COD).* En ciertos casos, el proveedor tal vez se niegue en el futuro a hacer negocios con la empresa delincuente.

Procesamiento electrónico de cheques. Las empresas emplean varios métodos para reducir sus flotaciones de cobro y desembolso. Acta de liquidación de cheques para el si- glo 21 (Cheques 21), que entró en vigor el 28 de octubre de 2004, eliminó la flotación por desembolso debido al proceso de liquidación de los cheques. Con el acta, los bancos proce- san en forma electrónica la información del cheque, con lo que deducen los fondos de la cuenta de la empresa el mismo día en que la compañía proveedora deposita el cheque en su banco, en la mayoría de los casos. Desafortunadamente, aun cuando con el Acta Cheques 21 los fondos se retiran casi de inmediato de la cuenta del emisor del cheque, no se acreditan igual de rápido a la cuenta del receptor. Como resultado, el acta no sirve para reducir la flo- tación de la cobranza.

Sin embargo, hay varias maneras en que una empresa puede reducir su flotación de la co- branza. Por ejemplo, la compañía agiliza los procedimientos de procesamiento interno de los cheques. Además, con el cobro electrónico los fondos se transfieren en forma automática de la cuenta bancaria del cliente a la de la empresa en la fecha de pago, lo que reduce la flotación de la cobranza a cero. Los métodos que emplea una organización para reducir su flotación de la cobranza no carecen de costos, por supuesto. Entonces, para decidir cuál emplear, si alguno, la compañía debe comparar los costos y beneficios de los sistemas que le permiten usar su efectivo durante un periodo más largo.

1. ¿Qué significa el vencimiento “2/10 y 30 neto”?

2. Liste tres factores que determinen la flotación de la cobranza.

26.3 Administración de las cuentas por cobrar

Hasta el momento se han estudiado los costos y beneficios del crédito comercial de forma general. A continuación se verán algunos temas específicos que surgen de la administración de las cuentas por cobrar de una empresa. En particular, nos centraremos en la manera en que una compañía adopta una política para ofrecer crédito a sus clientes, y cómo vigila sus cuentas por cobrar en forma continua.

26.3 Administración de las cuentas por cobrar 835

R E PA S O D E C O N C E P TO S

* COD, son siglas de cash on delivery. CBD son siglas de cash before delivery.

(10)

Determinación de la política de crédito

El establecimiento de una política de crédito involucra tres etapas, que se estudiarán por se- parado:

1. Establecer los estándares de crédito 2. Establecer las condiciones del crédito 3. Establecer la política de cobranza

Establecer los estándares de crédito. En primer lugar, la administración debe decidir acerca de sus estándares de crédito. ¿Dará crédito a cualquier persona que lo solicite? O, ¿será selectiva y lo concederá sólo a aquellos clientes con riesgo muy bajo de crédito? A menos que la compañía adopte la primera política, necesitará evaluar el riesgo crediticio de cada consumidor antes de decidir si lo concede. Las empresas pequeñas compran reportes de crédito a agencias calificadoras, tales como Dun & Bradstreet.

La decisión de cuánto riesgo crediticio se corre juega un papel importante para determinar qué cantidad de dinero destina la empresa a sus cuentas por cobrar. Si bien una política res- trictiva resultaría en un volumen de ventas pequeño, la compañía tendría una inversión más pequeña en cuentas por cobrar. Por el contrario, una política menos selectiva produciría ventas mayores, pero el nivel de cuentas por cobrar también aumentaría.

Establecer las condiciones del crédito. Después de que una empresa decide sus es- tándares de crédito, debe fijar las condiciones de éste. La compañía decide acerca de la ex- tensión del periodo antes de que deba hacerse el pago (el periodo “neto”) y elige si ofrece un descuento para estimular que los pagos se hagan pronto. Si ofrece un descuento, también debe determinar el porcentaje y periodo de descuento. Si la compañía es de pequeñez rela- tiva, es probable que siga el ejemplo de otras empresas de la industria para establecer dichas condiciones.

Establecer la política de cobranza. La última etapa en el desarrollo de una política de crédito consiste en decidir respecto del cobro. El contenido de esta política varía desde no hacer nada si un cliente paga en forma tardía (por lo general no es una buena opción), en- viar una carta diplomática para requerir el pago, cobrar intereses sobre los pagos que se re- trasan más de cierto periodo específico, hasta amenazar con tomar acciones legales al primer retraso.

Vigilancia de las cuentas por cobrar

Después de establecer una política de crédito, una empresa debe vigilar sus cuentas por cobrar para analizar si aquella funciona en forma eficaz. Dos herramientas que utilizan las com- pañías para vigilarlas son los días de cuentas por cobrar (o periodo de cobro promedio) y el programa de envejecimiento.

Días de cuentas por cobrar. Los días de cuentas por cobrar son el número promedio de días que le toma a una empresa el cobro de sus ventas. Una compañía compara este número con la política de pagos especificada en sus condiciones del crédito para juzgar la eficacia de su política de crédito. Si las condiciones del crédito especificaran “30 neto” y los días de cuentas por cobrar fueran 50, la organización concluiría que sus clientes pagan con un retraso de 20 días, en promedio.

La empresa también debe vigilar la tendencia que siguen en el tiempo los días de cuentas por cobrar. Si la razón de los días de cuentas por cobrar para una compañía hubiera sido al- rededor de 35 días durante los últimos años, y ésta fuera de 43 este año, la organización tal vez desee reexaminar su política crediticia. Por supuesto, si la economía estuviera deprimida, toda la industria se vería afectada. En esas circunstancias, el incremento tendría poco que ver con la empresa en sí.

(11)

Debido a que los días de cuentas por cobrar se calculan a partir de los estados financieros de la empresa, los inversionistas de fuera usan dicha medición para evaluar la administración que hace ésta de su política de crédito. Una desventaja grande de los días de cuentas por cobrar es que sólo es un número y oculta mucha información útil. Los patrones estaciónales de ventas ocasionan que el número calculado de días de cuentas por cobrar cambie en función de cuándo se realice el cálculo. El número también podría parecer razonable aun si un porcentaje sustancial de los clientes de la empresa pagan con retraso.

Programa de envejecimiento. Un programa de envejecimiento clasifica las cuentas se- gún el número de días que han estado en los libros de la empresa. Se prepara ya sea con el nú- mero de cuentas o los montos en dólares de las cuentas por cobrar no pagadas. Por ejemplo, suponga que una compañía vende con condiciones de 2/15 y 30 neto, tiene $530,000 en cuentas por cobrar que han estado en libros durante 15 días o menos, en 220 cuentas. Otros

$450,000 han estado en los libros durante 16 a 30 días en 190 cuentas, y $350,000 han permanecido en libros por 31 a 45 días y representan 80 cuentas. La empresa tiene $200,000 en libros durante 46 a 60 días en 60 cuentas. Otros $70,000 han permanecido en libros por más de 60 días y están en 20 cuentas. La tabla 26.2 incluye los programas de envejecimiento con base en el número de cuentas y los montos en dólares correspondientes.

En este caso, si las ventas promedio diarias de la empresa son por $65,000, sus días de cuentas por cobrar son: $1,600,000/$65,000 5 25 días. Pero un estudio más detenido con los programas de envejecimiento de la tabla 26.2, hace ver que el 28% de los clientes con crédito de la empresa (y 39% por monto en dólares) pagan tarde.

26.3 Administración de las cuentas por cobrar 837

Programas de envejecimiento

(a) Número de cuentas

Días no pagados Número de cuentas Porcentaje de cuentas (%)

1–15 220 38.6

16–30 190 33.3

31–45 80 14.0

46–60 60 10.5

601 }2}0} }}3}.}5}

570 100.0

(b) Montos no pagados en dólares

Días no pagados Cantidad no pagada ($) Porcentaje no pagado (%)

1–15 530,000 33.1

16–30 450,000 28.1

31–45 350,000 21.9

46–60 200,000 12.5

601 }}}7}0},}0}0}0} }}4}.}4}

1,600,000 100.0

TABLA 26.2

(12)

Si el programa de envejecimiento llega a un “pesado fondo” —es decir, si los porcentajes de la mitad inferior del programa comienzan a aumentar—, es probable que la empresa necesite revisar su política de crédito. El programa de envejecimiento también se amplía por medio del análisis del patrón de pagos, que da información acerca del porcentaje de ventas mensuales que la empresa cobra cada mes después de la venta. Al examinar los datos del pasado, una com- pañía quizá observe que el 10% de sus ventas por lo general las cobra en el mes en que ocurren, el 40% el mes que sigue a la venta, 25% dos meses después de ella, 20% después de tres meses, y 5% luego de que pasan cuatro meses. La administración compara este pa- trón normal de pagos con el actual. El conocimiento del patrón de pagos también es útil para pronosticar los requerimientos de capital de trabajo de la compañía.

1. Describa las tres etapas para establecer una política de crédito.

2. ¿Cuál es la diferencia entre los días de cuentas por cobrar y un programa de envejeci- miento?

26.4 Administración de las cuentas por pagar

Una empresa debe elegir pedir prestado con el uso de las cuentas por pagar sólo si el crédito comercial es la fuente más barata de financiamiento. El costo del crédito comercial depende de las condiciones de éste. Entre más alto sea el porcentaje de descuento que se ofrezca, mayor será el costo de no aprovecharlo. El costo de no usar el descuento también es mayor con un periodo de préstamo más corto. Cuando una compañía tiene que hacer una selección entre ofertas de crédito comercial de dos proveedores distintos, debe tomar la alternativa menos cara.

Además, una empresa siempre debe pagar el último día que se permita. Por ejemplo, si el periodo de descuento es de 10 días y la empresa acepta el descuento, el pago debe hacerse el décimo día, no el segundo. Si el descuento no se utiliza y los vencimientos son 2/10 y 30

E J E M P L O 26.3

Programa de envejecimiento Problema

La empresa Financial Training Systems (FTS) cobra sus cuentas con condiciones de 3/10, y 30 neto. Las cuentas por cobrar de la empresa incluyen $100,000 que han estado no pagados durante 10 días o menos, $300,000 no pagados durante 11 a 30 días, $100,000 no pagados durante 31 a 40 días, $20,000 no pagados por 41 a 50 días, $10,000 no pagados por 51 a 60 días, y $2000 no pagados durante más de 60 días. Prepare un programa de envejecimiento para la empresa.

Solución

Con la información disponible se calcula el programa de envejecimiento con base en los montos no pagados en dólares.

Días Monto Porcentaje

no pagados no pagado ($) no pagado (%)

1–10 100,000 18.8

11–30 300,000 56.4

31–40 100,000 18.8

41–50 20,000 3.8

51–60 10,000 1.9

601 }}2},}0}0}0} }}0}.}3}

532,000 100.0

(13)

neto, el pago total debe hacerse el día 30, no el 16. Una organización debe luchar por mante- ner su dinero trabajando para ella tanto como sea posible, sin generar una relación mala con sus proveedores ni incurrir en prácticas con faltas a la ética. En esta sección se estudian dos técnicas que usan las empresas para vigilar sus cuentas por pagar.

Determinación de los días de cuentas por pagar

Igual que con la situación de las cuentas por cobrar, una compañía debe vigilar sus cuentas por pagar para asegurarse de que realiza sus pagos en el momento óptimo. Un método consiste en calcular los días de cuentas por pagar, y compararlos con las condiciones del crédito. Los días de cuentas por pagar son el balance de cuentas por pagar expresado en términos del nú- mero de días del costo de bienes vendidos. Si los días de cuentas por pagar fueran 40 y las condiciones de pago fueran 2/10, con 30 neto, la empresa concluiría que por lo general paga tarde y se arriesga a tener dificultades con sus proveedores. Por el contrario, si los días de cuentas por pagar fueran 25 y la organización no aprovechara el descuento, estaría pagando demasiado temprano. Podría ganar los intereses de cinco días para su dinero.

26.4 Administración de las cuentas por pagar 839

E J E M P L O 26.4

Administración de las cuentas por pagar Problema

The Rowd Company tiene un balance promedio de cuentas por pagar de $250,000. Su cos- to de bienes vendidos diario promedio es de $14,000, y recibe de sus proveedores condiciones de 2/15 y 40 neto. La empresa escoge no aprovechar el descuento, ¿administra bien sus cuentas por pagar?

Solución

La compañía no administra bien sus cuentas por pagar. Los días de cuentas por pagar son de:

$250,000/$14,000 5 17.9 días. Si la empresa pagara tres días antes sacaría provecho del descuento de 2%. Si por alguna razón eligiera no aprovechar el descuento, no debe pagar la cantidad completa hasta el cuadragésimo día.

Alargamiento de las cuentas por pagar

Algunas empresas ignoran el periodo en que se debe pagar y lo hacen más tarde, con la prác- tica que se conoce como alargamiento de las cuentas por pagar. Por ejemplo, dadas las con- diciones de 2/10 y 30 neto, una organización quizá decida no pagar hasta pasados 45 días. Al hacerlo así reduce el costo directo del crédito comercial porque alarga el tiempo en que dispone de los fondos. Aunque la tasa de interés por periodo permanezca igual —es decir, $2/$98 52.04%— la empresa ahora emplea los $98 durante 35 días más allá del periodo de descuen- to, en lugar de los 20 días que se le dan en las condiciones del crédito comercial.

E J E M P L O 26.5

Costo del crédito comercial con alargamiento de las cuentas por pagar Problema

¿Cuál es el costo anual efectivo de las condiciones de crédito de 1/15 y 40 neto, si la empresa alarga las cuentas por pagar a 60 días?

Solución

La tasa de interés por periodo es de $1/$99 = 1.01%. Si la compañía retrasa el pago hasta el día número sesenta, dispone de los fondos por 45 días más allá del periodo de descuento.

Existen 365/45 5 8.11 periodos de 45 días en un año. Así, el costo anual efectivo es de (1.0101)^8.1121 5 8.49%.

(14)

Las compañías también pueden hacer un pago el trigésimo día, pero sólo pagar el precio descontado. Algunas pueden pagar el precio descontado y aún después del día número trein- ta. Aunque todas estas acciones reducirían la tasa anual efectiva asociada con el crédito comercial, la compañía puede incurrir en costos como resultado de ellas. Los proveedores tal vez reaccionaran ante una empresa cuyos pagos siempre se hacen con retraso, con la imposición de términos de pago en efectivo a la entrega (cash on delivery, COD) o de efectivo antes de la entrega (cash before delivery CBD). La empresa delincuente entonces enfrentaría los costos adi- cionales asociados con dichas condiciones y tendría que negociar un préstamo bancario para tener efectivo con que pagar. El proveedor también podría interrumpir los negocios con el cliente remiso, por lo que éste tendría que buscar otra fuente, que quizá fuera más cara o de calidad menor. También podría obtener una calificación de crédito mala, lo que haría difícil que la empresa obtuviera condiciones buenas de crédito con cualquier otro proveedor. Ade- más, cuando una compañía está de acuerdo en las condiciones de venta, violarlas constituye un comportamiento de negocios falto de ética en la percepción de la mayoría de las personas.

1. ¿Qué significan los términos COD y CBD?

2. ¿Cuál es el momento óptimo para que una empresa salde sus cuentas por pagar?

26.5 Administración del inventario

Como ya se dijo, en un esquema de mercados perfectos, las empresas no necesitarían tener cuentas por pagar o por cobrar. Las tasas de interés del crédito comercial serían competitivas y las compañías podrían usar fuentes de financiamiento alternativas. Sin embargo, a diferencia del crédito comercial, el inventario representa uno de los factores requeridos por la produc- ción. Por ello, aun en un mundo con mercados perfectos en el que se cumplieran las propuestas de Modigliani-Miller, las organizaciones necesitarían inventarios.

La administración de inventarios recibe una cobertura extensa en un curso de administra- ción de operaciones. No obstante, es el administrador financiero de la empresa quien debe ocuparse del financiamiento necesario para apoyar la política de inventarios de la empresa, y quien es responsable de asegurar la rentabilidad conjunta de la empresa. Por tanto, el papel del administrador del inventario es balancear los costos y beneficios que se asocian con éste. Co- mo el inventario en exceso consume efectivo, administrarlo con eficiencia incrementa el valor de la compañía.

Beneficios de tener inventario

Una empresa necesita por varias razones tener un inventario con el que operar. En primer lugar, el inventario ayuda a minimizar el riesgo de que la empresa no sea capaz de obtener los insumos necesarios para la producción. Si una organización tuviera muy poco inventario quizá ocurrieran faltantes, situación en la que una empresa se queda sin dinero, lo que llevaría a per- der ventas. Los clientes frustrados cambiarían a alguna de las empresas competidoras.

En segundo lugar, las compañías tienen inventario porque factores tales como la estaciona- lidad de la demanda significan que las compras de los clientes no se ajustan a la perfección con el ciclo de producción más eficiente. Considere el caso de Sandpoint Toy Company. Como es común para muchos fabricantes de juguetes, el 80% de las ventas anuales de Sandpoint ocurren entre septiembre y diciembre, en previsión de los regalos de la época navideña. Para Sandpoint es más eficiente fabricar juguetes a lo largo del año, a niveles relativamente constantes.

Si la empresa produjera sus juguetes con una tasa constante, sus niveles de inventario se incre- mentarían demasiado hacia agosto, en anticipación del aumento de las ventas que comienza en septiembre. Por el contrario, si Sandpoint considerara una estrategia estacional de manufactura, produciría más juguetes entre septiembre y diciembre, cuando suben las ventas. Con esta estrategia, el inventario no se acumularía, lo que liberaría un flujo de efectivo del capital de trabajo y reduciría los costos del inventario. Sin embargo, con la manufactura estacional se incurre en costos adicionales, tales como mayor uso y descomposturas del equipo de fabricación durante la demanda pico, y la contratación y capacitación de trabajadores estaciónales. Sandpoint debe R E PA S O

D E C O N C E P TO S R E PA S O D E C O N C E P TO S

(15)

ponderar los costos de acumular inventario con una producción constante, contra los beneficios de una fabricación más eficiente. Es probable que la elección óptima implique un compro- miso entre los dos extremos, por lo que Sandpoint tendrá cierta cantidad en inventario.

Los costos de tener inventario

Como sugiere el ejemplo de Sandpoint Toy, para una empresa es costoso tener capital en forma de inventario. Los costos directos asociados con éste se clasifican en tres categorías:

• Costo de adquisición es el del inventario en sí durante el periodo que se analiza (un año, por lo general).

• Costo de ordenar es el total por hacer una orden durante el periodo de análisis.

• Costo de almacenar incluye los costos de almacenamiento, seguros, impuestos, pérdidas, obsolescencia, y el costo de oportunidad de los fondos inmovilizados en el inventario.

La minimización de los costos totales involucra el dejar algunas cosas por otras. Por ejemplo, si se acepta que no hay descuentos por cantidad, entre menor sea el nivel de inventario que tenga una empresa, menor será su costo de almacenamiento, pero sus costos anuales por ordenar serán mayores porque necesita colocar más órdenes durante el año.

En 2003, la cadena de ropa GAP redujo de manera significativa, 24%, sus días de inventario existente. Este cambio liberó $344 millones para otros propósitos. GAP invirtió algo de este efectivo en títulos de valores de corto plazo —sobre todo del gobierno de los Estados Unidos, en bonos de agencia y en certificados bancarios de depósito con vencimientos entre tres meses y un año. La empresa reportó un incremento de $1.2 millones en ingresos por inte- reses en el año fiscal de 2003, en comparación con el año fiscal de 2002. Atribuyó el incremento a los aumentos en los balances promedio del efectivo disponible para inversión.⁴

Ciertas compañías buscan reducir sus costos de almacenamiento tanto como sea posible.

Con la administración de inventarios “justo a tiempo (JIT)”*, una compañía adquiere el inventario precisamente cuando lo necesita, de modo que el balance de éste siempre es igual a cero, o muy cercano a este valor. Esta técnica requiere una coordinación excepcional con los proveedores, así como una demanda predecible de los productos de la empresa. Además, puede haber un efecto de contagio cuando una empresa de cierta industria adopta el JIT. Por ejemplo, en 1999, la compañía Toys ’R Us instituyó el JIT, lo que ocasionó que uno de sus proveedores, el fabricante de juguetes Hasbro, hiciera cambios en su programa de producción.⁵

1. ¿Cuáles son los costos directos de tener inventario?

2. Describa la administración de inventarios “justo a tiempo”.

26.6 Administración del efectivo

En el planteamiento de Modigliani-Miller, el nivel de efectivo es irrelevante. Con mercados de capital perfectos una empresa es capaz de obtener dinero en forma instantánea a una tasa justa, por lo que nunca le faltaría. En forma similar, la compañía está en posibilidad de invertir el efectivo excedente a una tasa justa a fin de ganar un VPN igual a cero.

En el mundo real, por supuesto, los mercados no son perfectos. La liquidez tiene un costo;

por ejemplo, tener activos líquidos quizá haga que se gane un rendimiento por debajo del mercado, y una empresa enfrentaría costos de transacción si necesitara obtener efectivo con rapi- dez. De manera parecida, recuerde del capítulo 16 que tener exceso de efectivo tiene desventajas fiscales. En estos casos, la estrategia óptima para una empresa es tener efectivo en previsión de estacionalidades en la demanda de sus productos y problemas al azar que afectan 26.6 Administración del efectivo 841

4. GAP 2003, reporte anual (o informe anual).

* El término JIT: just in time también se traduce como “administración JAT”.

5. Reporte anual (informe anual) de 1999 de Hasbro.

(16)

al negocio. Las compañías con riesgo y aquellas con oportunidades de crecimiento elevado tienden a tener un porcentaje relativamente alto de activos en efectivo. Las empresas con ac- ceso fácil a los mercados de capital (para los que los costos de transacción de acceder al efectivo son por ello bajos), tienden a tener menos efectivo.⁶En esta sección se estudian los motivos que tiene una organización para tener efectivo, las herramientas para administrarlo y los títu- los de corto plazo en que invierte la empresa.

Motivos para tener efectivo

Hay tres razones por las que una compañía tiene efectivo:

• Satisfacer sus necesidades cotidianas

• Compensar la incertidumbre asociada con sus flujos de efectivo

• Cumplir requerimientos bancarios

En esta sección se analiza en detalle cada uno de los motivos para poseer efectivo.

Balance por transacciones. Igual que usted, una empresa debe tener efectivo suficiente para pagar sus cuentas. La cantidad de efectivo que una compañía necesita para pagar sus deu- das en ocasiones se conoce como balance por transacciones. El monto del efectivo necesario que una organización requiere para satisfacer su balance por transacciones depende tanto del tamaño promedio de las transacciones efectuadas por la empresa como de su ciclo de efectivo, que se ya se estudió en este capítulo.

Balance por precaución. Es la cantidad de efectivo que una empresa conserva para enfrentar la incertidumbre que hay en sus necesidades futuras de efectivo. El tamaño de este balance depende del grado de incertidumbre de los flujos de efectivo de la empresa. Entre más inciertos sean los flujos de efectivo del futuro, más difícil es que la empresa pronostique sus necesidades de transacciones, por lo que su balance por precaución debe ser más grande.

Balance por reciprocidad. El banco de una compañía quizá le pida que mantenga un balance por reciprocidad en una cuenta radicada en él, como reciprocidad por los servicios que le presta. Es común que los balances por reciprocidad se depositen en cuentas que no pagan intereses o lo hacen con una tasa muy baja. Este arreglo es similar al de un banco que ofrece cuentas de cheques individuales gratis mientras sus balances no bajen de cierto nivel —por ejemplo, $1000. En esencia, el cliente tiene $1000 que no puede usar a menos que esté dis- puesto a pagar un cobro por el servicio. De manera similar, el efectivo que una empresa inmo- viliza para cumplir el requerimiento del balance por reciprocidad no se halla disponible para otros usos.

Inversiones alternativas

En nuestro estudio de las flotaciones por cobranza y desembolsos se supuso que la compañía in- vertiría cualquier efectivo en títulos de valores de corto plazo. En realidad, la compañía elige entre varios de ellos que difieren algo en cuanto a su riesgo de incumplimiento y de liquidez. Entre mayor sea el riesgo, más alto el rendimiento esperado de la inversión. La administradora financiera debe decidir cuánto riesgo está dispuesta a correr a cambio de un rendimiento más elevado. Si su compañía espera necesitar los fondos dentro de los 30 días siguientes, es probable que evite las opciones de menor liquidez. La tabla 26.3 describe en forma breve las inversiones de corto plazo que se usan con más frecuencia; estos títulos de deuda de corto plazo se conocen en conjunto como títulos de valores de mercado de dinero.

6. Ver T. Opler, L. Pinkowitz, R. Stulz y R. Williamson, “The Determinants and Implications of Cor- porate Cash Holdings”, Journal of Financial Economics 52(1) (1999): 3-46.

(17)

26.6 Administración del efectivo 843

Opciones de inversión en el mercado de dinero

Inversión Descripción Vencimiento Riesgo Liquidez

Certificados del Tesoro*

Deuda de corto plazo del gobierno de los Estados Unidos.

Cuatro semanas, tres meses (91 días) o seis meses (182 días), a la emisión.

Sin riesgo de incumplimiento.

Muy líquidos y comerciables.

Certificados de depósito (CDs)

Deuda de corto plazo que emiten bancos.

Denominación mínima de $100,000.

Los vencimientos varían hasta un año.

Si el banco emisor está asegurado por la FDIC, cualquier cantidad hasta

$100,000 está libre de riesgo de incumplimien- to porque la cubre el se- guro. Cualquier cantidad que supere los $100,000 no está asegurada, por lo que tiene riesgo de incumplimiento.

A diferencia de los CDs que adquieren individuos, éstos se venden en el mercado secundario, pero son menos líquidos que los certificados del Tesoro.

Acuerdos de recompra En esencia son un acuerdo de préstamo en el que el distribuidor de los títu- los de valores es el “prestatario” y el inversionista es el “prestamista”. El inversionista compra los títu- los, tales como certificados (títulos) del Tesoro de los Estados Unidos, del distribuidor, con un acuerdo para devolvérselos por medio de una venta posterior con un precio especificado más alto.

Vencimiento a muy corto plazo, con duración que varía de una noche a tres meses, aproximadamente.

El título sirve como colateral para el préstamo, y por ello el inversionista está expuesto a muy poco riesgo. Sin embargo, el inversionista necesita considerar la credibilidad del distribuidor cuando evalúe el riesgo.

No hay mercado secundario para los acuerdos de recompra.

Aceptaciones bancarias Cheques de caja suscritos por el prestatario y ga- rantizados por el banco con el que se celebran.

De uso común en transacciones comerciales in- ternacionales. El prestatario es un importador que suscribe el cheque en pago por artículos.

Lo común es de uno a seis meses.

Debido a que tanto el prestamista como el banco han garantizado el cheque, hay muy poco riesgo.

Cuando el exportador recibe el cheque, lo conserva hasta que vence y recibe su valor total, o lo vende con un descuento antes de que venza.

Papel comercial Deuda de corto plazo y no asegurada, emitida por corporaciones grandes. La denominación mínima es de $25,000, pero la mayor parte de papel comercial tiene un valor nominal de

$100,000 o más.

El riesgo de

incumplimiento depende de la credibilidad de la corporación emisora.

No hay mercado secundario, pero el emisor tal vez recompre el papel comercial.

TABLA 26.3

Títulos de corto plazo exentos de impuestos

Deuda de corto plazo de los gobiernos estatales y locales. Estos instrumen- tos pagan intereses que están exentos de los gra- vámenes federales, por lo que su rendimiento antes de impuestos es menor que el de otras inversiones gravadas y que tienen riesgo similar.

El riesgo de

incumplimiento depende de la credibilidad del gobierno emisor.

Mercado secundario moderado.

* El término treasury bills también se traduce como “letras del tesoro” o “títulos del tesoro”.

(18)

Así, una administradora financiera que quiera invertir los fondos de la empresa en los títu- los menos riesgosos escogería los del Tesoro. Sin embargo, si quisiera ganar un rendimiento mayor sobre las inversiones de corto plazo de la empresa, elegiría invertir una parte o el total del efectivo excedente de ésta en una alternativa de mayor riesgo, como el papel comercial.

1. Liste tres razones por las que una empresa conserva efectivo.

2. ¿Como y qué balancea una compañía cuando elige cómo invertir su efectivo?

Resumen

1. La administración del capital de trabajo involucra administrar los activos y pasivos de cor- to plazo de la empresa.

2. El ciclo de efectivo de una empresa es el tiempo entre el momento en que paga efectivo para comprar su inventario inicial y aquel en que recibe efectivo por la venta de los artícu- los producidos con dicho inventario. El ciclo de operación es el tiempo promedio que transcurre entre la compra original del inventario y la recepción de efectivo por vender el producto.

3. El crédito comercial es un préstamo que hace la empresa vendedora a sus clientes. El cos- to del crédito comercial depende de las condiciones de éste. El costo de no aprovechar un descuento que ofrezca el proveedor implica una tasa de interés para el préstamo.

4. Las compañías proporcionan crédito comercial a sus clientes por dos razones: (a) es una forma indirecta de bajar los precios, y (b) porque tienen ventajas en hacer préstamos a sus clientes en relación con otras fuentes potenciales de crédito.

5. Una compañía debe comparar el costo del crédito comercial con el costo de fuentes alternativas de financiamiento, a fin de decidir si utiliza el crédito que se le ofrece.

6. Establecer una política de crédito implica tres etapas: establecer los estándares de crédito, establecer las condiciones del crédito, así como la política de cobranza.

7. La razón de días de ventas no cobradas y el programa de envejecimiento son dos métodos que se emplean para vigilar la eficacia de la política de crédito de una compañía.

8. Las empresas deben vigilar las cuentas por pagar a fin de asegurarse de que hacen los pagos en el momento óptimo.

Balances de efectivo

L

a liquidez corporativa se mide con las inversiones cor- porativas en títulos negociables de corto plazo. En Estados Unidos, subieron de $3.6 billones en 1999, a $5 billones en 2005, lo que representa un incremento de casi 40%. De acuerdo con un sondeo realizado en 2004 a más de 360 compañías, por la consultora de Chicago Treasury Strategies, Inc., más de la mitad de las empresas se consideraban inversoras netas, y tenían más inversiones de corto plazo que deuda no pagada de corto plazo.

¿Por qué las organizaciones han estado acumulando más efectivo? Por factores que incluyen un cambio en las industrias de la manufactura que gastan mucho en plan-

tas y equipos hacia sectores como los servicios financieros que tienen pocos gastos de capital y muchos flujos de efectivo, y la renuencia de las empresas para invertir mucho después de los gastos indiscriminados de finales de la década de 1990. Como resultado, los ahorros corporati- vos han alcanzado el máximo de todos los tiempos.

¿Cómo están invirtiendo su efectivo las empresas? Un sondeo de 2004 realizado por Treasury Strategies indicó que 36% se invertía en fondos y cuentas del mercado de dinero, 21% en bonos y títulos de valores, y el resto se in- vertía directamente en papel comercial, CDs, acuerdos de recompra, y otras inversiones.

(19)

9. Las compañías tienen inventarios para evitar perder ventas debido a faltantes, y por factores tales como demanda estacional.

a. Como el inventario en exceso utiliza efectivo, la administración eficiente de éste incrementa el flujo de efectivo libre de la empresa, con lo que aumenta el valor de ésta.

b. Los costos del inventario incluyen el de adquisición, ordenar y almacenar.

10. Si una empresa tiene poca necesidad de conservar efectivo, los fondos se pueden invertir en diferentes títulos de valores a corto plazo, que incluyen certificados del Tesoro, certificados de depósito, papel comercial, acuerdos de recompra, aceptaciones bancarias y títu- los de corto plazo exentos de impuestos.

Términos clave

Lecturas adicionales 845

Acta de liquidación de cheques para el siglo 21 (Cheques 21) p. 835 administración de inventario “justo a

tiempo” (JIT) p. 841

alargamiento de las cuentas por pagar p. 839 balance por precaución p. 842

balance por reciprocidad p. 842 balance por transacciones p. 842 ciclo de conversión del efectivo

(CCE) p. 830

ciclo de operación p. 831

ciclo del efectivo p. 830 crédito comercial p. 832 faltantes p. 840

flotación de disponibilidad p. 835 flotación de la cobranza p. 835 flotación de los desembolsos p. 835 flotación de procesamiento p. 835 flotación postal p. 835

patrón de pagos p. 838

programa de envejecimiento p. 837

Lecturas adicionales

Para un análisis más detallado de la administración del capital de trabajo, los estudiantes intere- sados pueden consultar los libros de texto siguientes: R. H. Cole y L. Mishler, Consumer and Bu- siness Credit Management, 1a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1998); F. J. Fabozzi, S. V. Mann y M. Choudry, The Global Money Markets (Nueva York: John Wiley, 2002); y T. S. Maness y J.

T. Zietlow, Short-Term Financial Management (Lawrenceville, NJ: South-Western, 2004).

Los artículos siguientes tratan algunos temas de investigación acerca de la administración del capital de trabajo.

Temas de administración del efectivo

H. Almeida, M. Campello y M. S. Weisbach, “The Cash Flow Sensitivity of Cash”, Journal of Finance 59(4) (2004): 1777-1804; W. Baumol, “The Transactions Demand for Cash: An Inven- tory Theoretic Approach”, Quarterly Journal of Economics 66(4) (1952): 545-556; J. A. Gentry,

“State of the Art of Short-Run Financial Management”, Financial Management 17(2) (1988):

41-57; M. Miller y D. Orr, “A Model of the Demand for Money by Firms”, Quarterly Journal of Economics 80(3) (1966): 413-435; T. Opler, L. Pinkowitz, R. Stulz y R. Williamson, “The Determinants and Implications of Corporate Cash Holdings”, Journal of Financial Economics 52(1) (1999): 3-46; C. Payne, “The ABCs of Cash Management”, Journal of Corporate Accoun- ting and Finance 16(1) (2004): 3-8; L. Pinkowitz y R. Williamson, “What Is a Dollar Worth?

The Market Value of Cash Holdings”, documento de trabajo de Georgetown University (2004);

y L. Pinkowitz y R. Williamson, “Why Do Firms in Countries with Poor Protection of Inves- tor Rights Hold More Cash? documento de trabajo de Georgetown University (2004).

Compras a crédito

Y. W. Lee y J. D. Stowe, “Product Risk, Asymmetric Information and Trade Credit”, Journal of Financial and Quantitative Analysis 28(2) (1993): 285-300; M. S. Long, I. B. Malitz y S. A.

Ravid, “Trade Credit, Quality Guarantees, and Product Marketability”, Financial Manage- ment 22(4) (1993): 117-127; S. L. Mian y C. W. Smith, Jr., “Extending Trade Credit and Fi-

(20)

THE GREEK CONNECTION Balance

al 31 de diciembre de 2004 (miles de dólares)

Activos Pasivos y capital propio

Efectivo $ 2,000 Cuentas por pagar $ 1,500

Cuentas por cobrar 3,950 Notas por pagar 1,000

Inventario 1,300 Devengados 1,220

Total de activo circulante $ 7,250 Total de pasivo circulante $ 3,720

Planta, propiedades y Deuda de largo plazo $ 3,000

equipo, neto $ 8,500 Total de pasivo $ 6,7 20

Activos totales $15,750 Acciones comunes $ 9,030

Total de pasivo y capital propio $1 5,750 nancing Receivables”, Journal of Applied Corporate Finance 7(1) (1994): 75-84; S. L. Mian y C. W. Smith, Jr., “Accounts Receivable Management Policy: Theory and Evidence”, Journal of Finance 47(1) (1992): 169-200; O. K. Ng, J. K. Smith y R. L. Smith, “Evidence on the De- terminants of Credit Terms Used in Interfirm Trade”, Journal of Finance 54(3) (1999): 1109- 1129; F. C. Schert, “Optimal Trade Credit Limits”, Financial Management 25(1) (Spring 1996): 71-85; y J. K. Smith, “Trade Credit and Information Asymmetry”, Journal of Finance 42(4) (1987): 863-872.

Problemas

Un cuadro negro (■) indica problemas disponibles en MyFinanceLab. Un asterisco (*) señala aquellos con un nivel de dificultad más alto.

Panorama del capital de trabajo

1. Responda las preguntas siguientes:

a. ¿Cuál es la diferencia entre el ciclo de efectivo de una empresa y su ciclo de operación?

b. ¿Cómo se verá afectado el ciclo de efectivo de la compañía si incrementa su inventario y todo lo demás permanece sin cambio?

c. ¿Cuál será el efecto en el ciclo de efectivo si una empresa comienza a aprovechar los descuentos que ofrecen sus proveedores, y lo demás sigue igual?

2. ¿Un incremento en el ciclo de efectivo de una empresa significa necesariamente que ésta lo administra mal?

3. La empresa Aberdeen Outboard Motors planea construir una planta nueva. La compañía prevé que requerirá hoy una inversión inicial de $2 millones en capital neto de trabajo. La planta durará diez años, momento en el que se recuperará toda esa inversión. Dada una tasa de descuento anual de 6%, ¿cuál es el valor presente neto de esta inversión en capital de trabajo?

■

^4. La compañía The Greek Connection tuvo ventas de $32 millones en 2004, con un costo de los bienes vendidos por $20 millones. A continuación se presenta un balance general simpli- ficado de la empresa:

EXCEL

a. Calcule el capital neto de trabajo en 2004 de The Greek Connection.

b. Determine el ciclo de conversión de efectivo de la empresa en 2004.

(21)

Problemas 847 c. La razón actual de días promedio de ventas de la industria es de 30 días. ¿Cuál habría

sido en 2004 el ciclo de conversión de efectivo para The Greek Connection, si hubiera alcanzado los días de venta promedio de la industria?

Crédito comercial

5. Suponga que las condiciones del crédito que ofrecen a su empresa los proveedores son de 3/5 y 30 neto. Calcule el costo de comprar a crédito si la compañía no aprovecha el descuento y paga el día 30.

6. Su proveedor ofrece condiciones de 1/10 y 45 neto. ¿Cuál es el costo anual efectivo del crédi- to comercial si se elige no aprovechar el descuento y pagar el día 45?

■

^7. La empresa Fast Reader Company ofrece servicios de recepción a numerosas cadenas hoteleras en todo el país. El dueño de la empresa investiga si es deseable emplear otra compañía para que elabore las facturas y haga los cobros. Como la otra organización se especializa en dichos servicios, la flotación de cobranza se reduciría en 20 días. Los cobros diarios promedio son de $1200, y el propietario ganaría 8% anual sobre sus inversiones. La otra empresa de facturación cobra

$250 mensuales por prestar este servicio. ¿El propietario debe emplear a la otra compañía?

■

^8. Saban Corporation intenta decidir si cambia su banco actual por uno que haga transferencias electrónicas de fondos de los clientes de Saban. El administrador financiero de la empresa piensa que el sistema nuevo disminuiría su flotación de cobranza hasta en cinco días. El banco nuevo requeriría un balance por reciprocidad de $30,000, mientras que el actual no hace ningún requerimiento por reciprocidad. Los cobros diarios promedios de Saban son de

$10,000 y gana el 8% sobre sus inversiones de corto plazo. ¿Saban debe cambiar? (Supon- ga que el balance por reciprocidad en el banco nuevo se depositaría en una cuenta que no paga intereses).

Administración de las cuentas por cobrar

9. ¿Cuáles son las tres etapas que implica establecer una política de crédito?

■

^10. Manana Corporation tuvo ventas por $60 millones este año. Su balance de cuentas por cobrar promedió $2 millones. ¿Cuánto tiempo le toma en promedio a la empresa el cobro de sus ventas?

11. Mighty Power Tool Company tuvo las cuentas siguientes en sus libros:

Cliente Cantidad que adeuda ($) Edad (días)

ABC 50,000 35

DEF 35,000 5

GHI 15,000 10

KLM 75,000 22

NOP 42,000 40

QRS 18,000 12

TUV 82,000 53

WXY 36,000 90

La empresa da crédito con condiciones de 1/15 y 30 neto. Desarrolle un programa de envejecimiento por 60 días, con incrementos de 15 días, y señale cualesquiera cuentas que hayan sido no pagadas por más de 60 días.

Administración de las cuentas por pagar

12. ¿Qué significa la expresión “alargamiento de las cuentas por pagar”?

■

^13. Simple Simon's Bakery adquiere suministros con condiciones de 1/10 y 25 neto. Si la empresa elige aprovechar el descuento que le ofrecen debe obtener un préstamo bancario para satisfacer sus necesidades de financiamiento de corto plazo. Un banco local propone al propietario de la compañía una tasa de interés del 12% sobre los fondos que le preste. ¿Debe aceptar este acuerdo con el banco la compañía a fin de aprovechar el descuento?

EXCEL

(22)

INTERNATIONAL MOTOR CORPORATION Estado de resultados (en millones) para los años que terminan el 31 de diciembre

2003 2004

Ventas $60,000 $75,000

Costo de los bienes vendidos 52,000 61,000

Utilidad bruta $ 8,000 $ 14,000

Gastos de venta, generales y administrativos 6,000 8,000

Utilidad de operación* $ 2,000 $ 6,000

Gastos por intereses 1,400 1,300

Utilidades antes de impuestos $ 600 $ 4,700

Impuestos 300 2,350

Utilidades después de impuestos $ 300 $ 2,350

INTERNATIONAL MOTOR CORPORATION Balance (en millones)

al 31 de diciembre

2003 2004 2003 2004

Activos Pasivos

Efectivo $ 3,080 $ 6,1 00 Cuentas por pagar $ 3,600 $ 4,600

Cuentas Notas por pagar 1 , 1 80 1 , 250

por cobrar 2,800 6,900 Devengados 5,600 6, 2 1 1

Inventario 6,200 6,600 Total de pasivo

Total de activo circulante $1 2,080 $1 9,600 circulante $10,380 $ 1 2,06 1

Planta, propiedades Deuda de largo plazo $ 6,500 $ 7,000

y equipo, neto $23,087 $20,098 Total de pasivos $16,880 $ 19,061 Total de activos $35, 167 $39,698 Capital Propio

Acciones comunes $ 2,735 $ 2,735 Utilidades retenidas $15,552 $ 1 7,902 Total de capital propio $18,287 $ 20,637 Total de pasivo y

capital propio $35,167 $39,698

■

^14. Su empresa compra bienes a un proveedor con condiciones de 3/15 y 40 neto.

a. ¿Cuál sería el costo anual efectivo para su empresa si eligiera no aprovechar el descuento y hacer su pago el día 40?

b. ¿Cuál es el costo anual efectivo para su compañía si escogiera no usar el descuento y realizar su pago el día 50?

■

^*15. Use los estados financieros de International Motor Corporation (IMC) que se presentan a con- tinuación para responder las preguntas siguientes.

a. Calcule el ciclo de conversión de efectivo de IMC, tanto en 2003 como en 2004. ¿Qué cambio ocurrió, si hubo alguno? Si todo lo demás permanece igual, ¿cómo afecta dicho cambio la necesidad de efectivo de IMC?

b. Los proveedores de IMC ofrecen condiciones de 30 neto. ¿Pareciera que IMC administra bien sus cuentas por pagar?

EXCEL

* El término operating profit también se traduce como “ingreso de operación”.