Análisis de Riesgos y Planificación de Proyectos

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Análisis de Riesgos y

Planificación de Proyectos

(2)

El modelo a espiral

n

Ya habíamos dicho que

no existe “el modelo de

proceso”

n

Muchas alternativas a

elegir

– Factor Predominante: evaluación de riesgos – B. Boehm propuso el modelo a espiral para soportar este análisis

I. Determinación objetivo, alternativas y restricciones II. Evaluación de alternativas, identifi-cación y resolución de riesgos

III. Desarrollo y verifi-cación del próximo nivel del producto IV. Planifiación

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El modelo espiral y los riesgos

n

Como metamodelo

podemos definir el

modelo adecuado:

– incremental: cada ciclo es un incremento

– cascada: cuadrantes I y II: análisis de factibilidad y planificación; III el ciclo productivo n

Considerando riesgos

que se encontrarán en el

proceso

– si el principal es la factibilidad de la aplicación pero los requerimientos son estables y conocidos:

entonces el modelo a cascada es el adecuado con rigurosos controles de una fase a otra

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La gestión de riesgos

n

Metodología para la evaluación,

identificación, el control y la solución de

los riesgos que se encuentran en todo

el ciclo de vida

n

Dos fases principales

– evaluación de riesgos

– control de riesgos

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Fases y Tareas

Identificación de riesgos Factores de Incidencia Análisis de Riesgos Probablidad de suceso Estimación de consecuencias Clasificación de riesgos Según Importancia Según Criticidad Evaluación de Riesgos Espíritu de Análisis Planificación de la actividad Plan de intervención Plan de Control Solución de riesgos

Técnicas y estrategias gerenciales Eliminación de fundamentos Monitoreo de Riesgos Verificar la variación Niveles y probabilidades Control de Riesgos Espíritu de Proactividad Gestión de Riesgos Espíritu de Prevención

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Conceptos fundamentales

n

Beneficios

– reducción de la probabilidad de fracaso del proyecto – reducción de ciclos y repeticiones en la producción del sw – optimización de los costos y el uso de recursos n

Indicadores

– Exposición al Riesgo: ER= P(EN)xPerdida(EN) EN: Evento negativo P: Probabilidad

– Coeficiente de Reducción de Riesgo:

CRR=(ERant-Erpost)/C

C: costo de ejecución de técnica

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Mayor el CRR, Mayor la Eficacia

n

Ejemplo (Ghezzi)

– Se necesita definir cómo validar la interfaz entre

dos módulos

• la probabilidad que suceda un problema es 0,3 y el costo de la perdida es $500.000

• Existen dos alternativas de solución

– desarrollo de un verificador de interfaz durante la fase de programación. Costo: $50.000. Probabilidad: 0,1

– desarrollo de un sistema integrado de test. Costo $160.000. Probailidad: 0,05

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Mayor el CRR, Mayor la Eficacia

n

Ejemplo (Ghezzi)

– CRR1 = ((500.000 x 0,3) -(500.000 x 0,1)) /50.000 = 2

– CRR2 = ((500.000 x 0,3) -(500.000 x 0,05)) /160.000 = 0,78

– A pesar que la primera tiene más alta probabilidad de que el error suceda, conviene

• se ahorra estimativamente el doble del desarrollo en la primera • mientras que en la segunda no se llega a cubrir el costo...

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Técnicas de soporte

n Checklist

– personal no calificado para la actividad – presupuesto y planes no realisticos – errores en la definición de las funcionalidades – errores en la definición de la interfaz usuarios – gold planting – inestabilidad de requerimientos – uso de de tecnologías no consolidadas.... n Análisis de criterios decisionales

– criterios de tipo político – criterios del mercado

• gold planting • arquitectura • costos de desarrollo y tiempos comprometidos – criterios culturales n Ley de Murphy n Distribución de Pareto (80-20) n Dependencias entre

actividades (fan-in, fan out)

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Técnicas de soporte

n Análisis de decisiones

– Arbol de decisiones

n Análisis de Diagramas Pert

– superposición de caminos – análisis probabilistico

– análisis what-if

n Clasificación de riesgos

– según ER

– según alguna clasificación

n Planificación del monitoreo

– grupo

– chekclists, tablas

n Soluciones

– selección, formación y evaluación del grupo de trabajo

– motivación del grupo – estimación de costos y duraciones – desarrollo incremental – clasificación de requerimientos – prototipación – information hiding – sistematización de revisiones

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Ejercicio

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De los riesgos a los planes

Intro a diagramas Gantt, Pert,

(13)

Planificación y Control

n

Se debe considerar

todo

– aspectos técnicos

– aspectos humanos

– aspectos sociales

– aspectos tecnológicos

– aspectos económicos

– aspectos empresarios

– RIESGOS

n

El Responsable del

Proyecto se ocupa

de:

– planificación

– organización

– staffing

– dirección

– control

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Planificación

n

Definición de los

objetivos

n

Definición de la

estrategia y de las

políticas de gestión

n

Definición del

procedimiento y de

estándares

n

Definiciones

n

Escritura del plan

operativo

n

Definición del plan

de gestión de

riesgos

n

Definición del

presupuesto

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El plan

n

Identificación de

tareas

– se rompen las etapas

esquemáticas?

– Se deriva costos,

staffing, control,

riesgos...

n

Clasificación de tareas

– milestones

n

Descripción de

tareas

– duración

– relación de

precedencia

– recursos a utilizar

– lineamientos

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Relación de Precedencia

n

Finish-to-Start:

– A f-to-s B: B no puede

comenzar hasta que

no termina A

n

Start-to-Start:

– A s-to-s B: B debe

comenzar cuando

comienza A

n

Finish-to-Finish:

– A f-to-f B: B debe

n

Se marcan primero

las dependencias y

los “lags”, luego se

ponen las fechas

n

Y luego se agregan

los recursos pero

sabiendo los limites,

sino se deben

cambiar las

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Slack Time

A

B

C

tiempo

A f-to-s C

B f-to-s C

Slack time

(18)

Camino Crítico

A

B

C

A f-to-s C

B f-to-s C

Slack time

Camino Crítico

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(20)

(21)

Scheduling y Leveling

n

Scheduling

– distribuir en tiempo y

alocar fechas de

incio y fin adecuadas

• ASAP • ALAP • Fixed n

Leveling

– Reseolver conflictos

de recursos

• Recursos completos • Recursos parciales • Porcentual por tarea • Retrasar la actividad • División de la asignaciones o tareas • Cambiar alocación • Redistribuir recursos • Agregar recursos