UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
TEMA: “IMPLEMENTACION DE LA FILOSOFIA LEAN
EN EL AREA CONTABLE Y FINANCIERA DE
AUTOMOTORES CONTINENTAL UBICADO EN EL
SECTOR DEL LABRADOR DE LA CIUDAD DE QUITO”
DIRECTOR: ING. CARLOS ANDRES SANCHEZ
AUTOR: MARIA EUGENIA VALVERDE
INTRODUCCION
En un mundo cada vez más globalizado, los conceptos de productividad,
calidad y eficiencia, son cada vez más importantes para lograr satisfacción en
el cliente y rentabilidad para las compañías, así como asegurar la
permanencia en el tiempo de las empresas. Bajo este concepto las
organizaciones deben implementar técnicas o modelos que con menos
recursos permitan una producción más eficiente, y extrapolar estos principios a
todas las áreas de la empresa.
El pensamiento Lean ofrece a todas las instituciones mejorar su posición
competitiva, lograr alta eficiencia, disminución de desperdicios y mejora
continua, así como un mejor aprovechamiento y administración de los recursos
financieros, materiales y humanos.
En base a estos principios nace el Lean managment concepto que está
asociado a aquellas empresas que persiguen la eliminación total de las
actividades que solo agregan costo al producto o servicio y que las
sobredimensionan de alguna manera, estos principios también se han
trasladado al área financiera de las empresas, en donde existen procesos por
duplicado o triplicado, informes inútiles que nadie lee, previsiones y
presupuestos que nadie utiliza. Mientras en las plantas de producción se
trabaja para minimizar y eliminar el desperdicio, en los departamentos
financieros simplemente no se ve.
Con base a estos principios se ha analizado el proceso financiero – contable de
Automotores Continental S.A., una empresa líder en el sector automotriz con
más de 37 años en el mercado ecuatoriano, con ingresos superiores a los $122
millones de dólares y activos sobre los $37 millones.
El objetivo fundamental del presente trabajo es identificar los desperdicios de
los procesos operativos del área financiera contable y proponer una secuencia
más ordenada y eficiente, que permita conseguir información financiera
toma de decisiones a corto y largo plazo, que aseguren mejores resultados
para la compañía y por ende a sus más de 300 empleados y 3000 proveedores
RESUMEN EJECUTIVO
A continuación se presenta una síntesis de los principales temas tratados en la
presente investigación.
Inicialmente se muestra una breve reseña histórica de cómo nace la filosofía
lean, su aplicación y exitosa implementación a lo largo del tiempo, también se
explican los objetivos principales de la investigación y se da a conocer un
resumen de las actividades y resultados obtenidos por Automotores
Continental S.A.
El segundo Capitulo básicamente se refiere a todos los principios, técnicas y
procedimientos en los que se basa la Filosofía Lean, se hace referencia a los
autores más representativos y se explica cómo implementar esta filosofía en
Automotores Continental S.A.
El tercer capítulo detalla cómo se inicia la investigación, que métodos se
utilizaron, los instrumentos para recopilar la información, su interpretación,
fabulación y análisis,
Finalmente se realiza un análisis más profundo de los procesos y tareas del
área financiera contable, se realiza un flujo de operaciones y se da a conocer
los desperdicios de cada posición, con esa base y aplicando los principios lean
se formula un flujo de procesos que podrían implementarse para conseguir
mejores índices de eficiencia en la unidad.
I N D I C E
CAPITULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1 INTRODUCCION 1
1.2 TEMA 3
1.3 DEFINICION DEL PROBLEMA
1.3.1 ANTECEDENTES 3
1.3.2 FORMULACION 10
1.3.3 SISTEMATIZACION 12
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL 15
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 15
1.5 JUSTIFICACION 15
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 FUNDAMENTACION TEORICA
2.1.1 MARCO TEORICO
2.1.1.1 Filosofía Lean 17
2.1.1.2 La cadena de valor 24
2.1.1.3 Trabajar bajo demanda 29
2.1.1.4 Los tipos de desperdicios en finanzas 30
2.1.1.5 Indicadores Lean 47
2.1.2 MARCO CONCEPTUAL 51
2.2 HIPOTESIS 54
2.3 VARIABLES DE INVESTIGACION 54
CAPITULO III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
3.1 TIPOS DE INVESTIGACION 56
3.2 POBLACION Y MUESTRA 58
3.3 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION 69
3.4 RECOPILACION DE DATOS 73
3.5 TRATAMIENTO Y ANALISIS DE LOS DATOS 81
CAPITULO IV
PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE LA FILOSOFIA LEAN
4.1 IDENTIFICAR ACTIVIDADES DEL AREA CONTABLE 91
4.2 CARTOGRAFIAR LOS FLUJOS DE VALOR 101
4.3 IDENTIFICAR LOS DESPERDICIOS EN PROCESOS 107
4.4 PROPONER UNA SECUENCIA ORDENADA Y CONSISTENTE
DEL FLUJO DE VALOR 114
BIBLIOGRAFIA
CALDERÓN, G. (2003) Aplicación de Conceptos Lean Mediante Simulación de Procesos. Tesis de Magíster, Departamento de Ingeniería Civil Industrial y de Sistemas, Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile.
CHASE, R., AQUILANO, N. AND JACOBS, F. (2000) Administración de
Producción y Operaciones: Manufactura y Servicios. Irwin/McGraw-Hill, Bogotá.
HOPP, W. AND SPEARMAN, M. (1996) Factory Physics: Foundations of Manufacturing Management. Irwin/McGraw-Hill, Chicago.
MARIN, F. AND DELGADO, J. (2000) Las Técnicas de Justo a Tiempo y su Repercusión en los Sistemas de Producción. Revista Economía Industrial Nº 331, Universidad Politécnica de Madrid, Madrid.
MONDEN, Y. (1998) Toyota Production System. Engineering and Management Press, Georgia.
NAKAJIMA, S. (1991) Programa del Desarrollo del TPM .
NICHOLAS, J. (1998) Competitive Manufacturing Management:
Continuous Improvement, Lean Production, Customer-Focused Quality. Irwin/McGraw-Hill, Boston.
ORBETA, F. (1998) Lean Production: Áreas Claves de Acción y
Aplicaciones. Tesis de Magíster, Departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción, Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile.
SHINGO, S. (1988) Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement. Productivity Press, Massachusetts.
CAPITULO I EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1 INTRODUCCION 1.2 TEMA
1.3 DEFINICION DEL PROBLEMA
1.3.1 ANTECEDENTES 1.3.2 FORMULACION 1.3.3 SISTEMATIZACION 1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.5 JUSTIFICACION
1.1 INTRODUCCION
Hace más de una década nació la filosofía “LEAN” que básicamente significa
“la eliminación de todos los desperdicios dentro de un proceso”, aunque sus
antecedentes se ubican en la década de 1950 en Japón, fue hasta los años de
1990 cuando tres investigadores estadounidenses la publicaron en su obra “La
Maquina que cambio el Mundo”.
Esta Filosofía tiene su origen en el sector automotriz cuando terminada la
segunda Guerra Mundial, Japón con pocos recursos pero con grandes
especialistas empezó a visualizar la industria de otra manera, comenzaron
hacerlo con pocos modelos y pocos recursos pero optimizando sus sistemas de
producción, es así que a finales de 1980 General Motors se da cuenta que
Toyota le estaba quitando mercado y surge el interés estadounidense por saber
que había hecho Japón que obtenía mejores resultados que ellos, tres
norteamericanos viajaron a Japón y a partir de la investigación realizada en la
evolución del sector automotriz mundial descubrieron como la industria
japonesa alcanzo y sobrepaso a la norteamericana y europea, haciendo uso
primordialmente de muchas herramientas administrativas en la planta de
Este sistema ha sido definido como una metodología -filosofía de excelencia y
mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan
valor agregado a los procesos para la fabricación, distribución y
comercialización de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se
requieren, permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar procesos,
eliminar desperdicios y aumentar la satisfacción de los clientes
Los principios de la filosofía LEAN, son aplicables en cualquier lugar y por
cualquier persona ya que se basa en el principio de eliminar el desperdicio
(que comprende todas aquellas actividades que absorbiendo recursos no
generan valor agregado) y siempre que se hace una actividad hay desperdicio
implícito
La parte fundamental en este proceso es la que respecta al personal ya que
muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por
naturaleza causa desconfianza y temor. Más que una técnica se trata de un
buen régimen de relaciones humanas, una transformación integral en la
manera de hacer las cosas, y que precisa valores culturales como la entrega,
pasión y rectitud, capacitación del recurso humano así como alinear todo el
entorno a la nueva cultura y visión de mejora continúa.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a
cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos
sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen
el nuevo orden social, el productivo y el empresarial.
El lean managment tiene un protagonismo cada vez mayor y mas importante
en la gestión empresarial, la practica muestra que las reglas de ahorro y
simplicidad que inspiran este pensamiento están presentes en una gran
mayoría de empresas de éxito.
Los principios y herramientas LEAN, son aplicables a todo tipo de proceso. Las
condiciones para su implantación no dependen de los recursos o la tecnología
de la empresa, y en particular su dirección que debe ejercer un liderazgo
decidido.
La eliminación de desperdicios de un proceso contable facilita la obtención de
la información que la empresa requiere de acuerdo a sus necesidades, en una
economía globalizada, es de suma importancia contar con esta información ,
que será la base de decisiones financieras, administrativas, productivas,
operacionales, con miras a formar una organización fuerte y sólida, cada vez
mas competitiva.
1.2 TEMA
IMPLEMENTACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN EN EL ÁREA CONTABLE Y
FINANCIERA DE AUTOMOTORES CONTINENTAL, UBICADO EN EL
SECTOR DEL LABRADOR DE LA CIUDAD DE QUITO.
1.3 DEFINICION DEL PROBLEMA
1.3.1 ANTECEDENTES
El sector automotor juega un papel muy importante en la economía nacional
por las distintas variables a las que aporta tales como la recaudación fiscal, la
generación de valor agregado y la creación de fuentes de trabajo. En el año
2008 genero alrededor de 100.000 fuentes de empleo directas e indirectas y
aporto al fisco aproximadamente 520 millones de dólares por concepto de
impuestos tasas y aranceles. Según cifras del SRI, en cuanto a impuestos de
los vehículos motorizados (matriculas) se recaudó $74.356.000 un crecimiento
del 6.9% respecto del 2007
A pesar de la nueva reforma tributaria que sube el ICE de los vehículos que
superan los $20.000 usd, se generan nuevas oportunidades de negocio en la
venta de vehículos livianos cuyo precio no supera este valor, en este
segmento la marcha CHEVROLET es la mas competitiva en el mercado
ecuatoriano con una presencia sobre el 40% respecto de sus competidores,
cado dos autos es un CHEVROLET, el mercado se divide en mayor porcentaje
entre Quito y Guayaquil, en el país existen 19 concesionarios y 52 puntos de
venta chevrolet, que aparte de ofrecer vehículos, tienen otros valores, talleres
con personal altamente calificado, stock de repuestos, etc.
AUTOMOTORES CONTINENTAL S.A., en uno de los más prestigiosos y
reconocidos concesionarios Chevrolet en el país, actualmente cuenta con seis
agencias, tres localizadas en Quito, dos en guayaquil y una en salinas, en el
año 2008 sus ingresos por venta de vehículos y servicios post-venta
(mantenimiento y reparación) fueron de 122 millones de usd.
La operación de la compañía es de gran volumen y requiere de frecuente
información financiera para un oportuno análisis de las estrategias de mercado
y cumplimiento de objetivos presupuestados, por ello necesita que la
información contable sea confiable, y genere valor a la empresa.
En el año 2008 en el país se vendieron 112.599 unidades un crecimiento del
27.7% frente al año 2007 (88.208 unidades) convirtiéndose en el mejor año en
la historia de la industria, este crecimiento se dio por la gran cantidad de
liquidez existente en el mercado, impulsado por la inversión y el gasto del
gobierno.
Ene-Dic 07 Ene-Dic 08 Var %
Industria 88,202 112,599 27.7%
GM Retail con Taxis y Gobierno 36,174 47,519 31.4%
Share 41.0% 42.2% 1.2%
GM Retail sin Taxis y Gobierno 34,725 44,519 28.2%
Share 39.4% 39.5% 0.2%
Gráfico Nº 1: Evolución Mensual de la Industria 2007-2008
7,
592
6,
941 7,655 9,
182 8, 651 9, 403 10, 29 2 10, 43 1 11, 5 7 9 10, 21 7 10, 27 6 10, 38 0 0 3000 6000 9000 12000
Industria 2008 7592 6941 7655 9182 8651 9403 10292 10431 11579 10217 10276 10380
Industria 2007 7302 6348 7232 6569 6533 6684 7235 6550 6654 7639 9079 10377
VENTAS
Autoconsa sigue siendo el concesionario General Motors numero uno del
Ecuador, con 6.001 unidades vendidas y con una participación en el mercado
de GM del 13.18% con un crecimiento de 28.9, que equivale a 1344 unidades
Hemos sacado una diferencia de 1.283 unidades a nuestro inmediato seguidor
Metrocar que tiene una participación del 10.36%, le siguen Anglo Automotriz y
ASSA 8.39%.
Ene-Dic 07 Ene-Dic 08 Var %
Industria 88,202 112,599 27.7%
GM Retail con Taxis y Gobierno 36,174 47,519 31.4%
Share 41.0% 42.2% 1.2%
GM Retail sin Taxis y Gobierno 34,725 44,519 28.2%
Share 39.4% 39.5% 0.2%
Autoconsa 4,657 6,001 28.9%
Share Ind. Autoconsa 5.3% 5.3% 0.00%
Share GM Autoconsa 12.9% 12.6% -0.3%
1
1
CUADRO No. 1 ELABORADO GME
Nº Unidades Particip. Rank. Nº Unidades Particip. Rank. Nº Unidades Particip. Rank. Nº Unidades
Par. Con Vtas Directas GM
Par. SIN Vtas Directas GM
Rank.
AUTOCONSA (UIO/GYE)
3989 10.7%
2 4609
11.6% 1
4657 12.90%
1 6001
12.63% 13.18% 1
METROCAR 4861 13.1% 1
4335
10.9%
2
3736 10.30% 24718
9.93% 10.36%2
ANGLO AUTOMOTRIZ 2366 6.4% 7
2906
7.3%
5
2638 7.30% 44183
8.80% 9.19%3
ASSA 3007 8.1% 4
3024
7.6%
4
3156 8.70% 33817
8.03% 8.39%4
AUTOLASA 3359 9.0% 3
3246
8.1%
3
2570 7.10% 53641
7.66% 8.00%5
E MAULME 2085 5.8% 11
2610
5.9%
8
1870 6.70% 72958
6.22% 6.50%6
MIRASOL 2146 7.7% 10
2337
6.4%
11
2414 6.50% 82934
6.17% 6.45%7
INDUAUTO 2381 6.4% 8
2737
6.9%
7
2291 6.30% 92929
6.16% 6.43%8
PROAUTO 2853 6.9% 5
2554
7.2%
9
2337 6.80% 62859
6.02% 6.28%9
VALLEJO ARAUJO (UIO/GYE) 2569 5.9% 6
2883
5.9%
6
2461 6.10% 102697
5.68% 5.92%10
IMBAUTO 2183 5.6% 9
2342
6.5%
10
2192 5.20% 112400
5.05% 5.27%11
LAVCA 1355 3.6% 14
1467
3.7%
13
1668 4.60% 122252
4.74% 4.95%12
AUTOLANDIA 1722 4.6% 12
1571
3.9%
12
1513 4.20% 131730
3.64% 3.80%13
ECUA AUTO 1369 3.7% 13
1282
3.2%
14
1222 3.40% 141400
2.95% 3.08%14
OTROS 970
1952
14493000
6.31%TOTAL 37215 100%
39855
100.0%
36174 100%47519
100.0%
100.0%
Cuadro Nº 1: Participación de Autoconsa en las Ventas de GM
VEHICULOS USADOS
En el año 2008 la venta de vehículos como nuevos creció un 22% al pasar de
661 unidades a 807 unidades equivalente a US $ 9.8 MM, desde el mes de
octubre se abrió la operación de venta de vehículos en nuestra agencia el
Recreo. (Gráfico Nº 5.)
DIVISION POSTVENTA.
Servicio (Incluye Mano de Obra, Repuestos Taller, Latonería y Pintura)
• La compañía vendió en el negocio de servicio a nivel nacional US $ 13.2
MM en el año 2008, un incremento de US $ 1.2 MM. (10%) respecto al
2007. (Gráfico Nº 6)
Gráfico Nº 5: Evolución Ventas Vehiculos Usados 2008
Nacional
0 20 40 60 80 100
0.00 300.00 600.00 900.00 1,200.00
Unds 77 48 42 68 68 68 70 90 87 69 47 73
Usd (miles) 972 643 512 757 835 771 826 11031136 897 597 841 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Datos Acumulados (Miles Usd)
Ene-Dic 07 Ene-Dic 08 Var% 07-08
Nacional 661 807 22.09%
Miles Usd 7,129 9,891 2,762
• Quito registró en el año 2008 ventas por US $ 9.7 MM. un incremento de US $ 1.1 MM. (13%) frente al 2007 en el que se registraron ventas por US $ 8.6
MM.
• En GYQ se registran ventas por US $ 4.2 MM. un incremento de US $ 907
M. (27%), frente al año anterior en el que se registraron ventas por US $3.3
MM.
• Se atendieron 4.280 (Inc. Garantías) unidades mensuales a nivel país un crecimiento de 296 unidades mensuales más un 7% de crecimiento.
• Nuestra compañía hace el 20% de la facturación total de servicios de toda la red GM. (Gráfico Nº 7)
0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000
Gráfico Nº 6: Facturación Post-Venta
2004 4,164 1,894 6,058
2005 6,064 2,254 8,318
2006 7,593 2,705 10,298
2007 8,613 3,329 11,942
2008 9,734 4,235 13,169
Crec. 07 a 08 13% 27% 10%
Quito Guayaquil Consolidado 0
500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 4,500
Gráfico Nº 7: Promedio Mensual de Vehìculos
Atendidos
2004 2,281 1,003 3,284
2005 2,689 1,114 3,803
2006 2,573 1,105 3,678
2007 2,685 1,299 3,984
2008 2,720 1,560 4,280
Crec. 07 a 08 1% 20% 7%
REPUESTOS (Incluye Mostrador, Taller, Latonería y Pintura)
• Quito registro una facturación de US $ 7.8 MM. un decremento de US $ de
12 M (-0.15%) frente al año 2007; mientras que Guayaquil registro ventas
por US $ 5.1 MM mostrando un incremento de US $ 999 M. (23.9%). A nivel
nacional, hemos crecido US $ 987 M. (8.9%). (Gráfico Nº 8)
• Del total de ventas US $ 13 MM el 40% se las realiza por mostrador US $
5.1 MM. y el 60% US $ 7.9 MM. por taller. (Gráfico Nº 9)
• En este año se continuó con el fortalecimiento en la venta de accesorios que logró una facturación de US $ 1.5 MM, con un crecimiento con relación
al año anterior del 9.4% (US $ 133 M.).
-2,000 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000
Gráfico Nº 8: Venta por Zona
2004
4,278
2,617
6,895
2005
5,719
3,143
8,862
2006
6,746
3,378
10,124
2007
7,876
4,174
12,050
2008
7,864
5,173
13,037
Crec.07-08 -0.15% 23.93% 8.19%
Quito Guayaquil
Consolida
do
0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000
Gráfico Nº 9: Venta por Negocio
2004
3,187
3,708
6,895
2005
3,870
4,992
8,862
2006
4,192
5,933
10,124
2007
4,932
7,118
12,050
2008
5,111
7,926
13,037
EVENTOS RELEVANTES
• Se terminó el proceso de fusión por absorción con Contimobiliaria
• Por cuarto año consecutivo hemos sido designados por la Corporación
General Motors como miembros del Club del Presidente, que constituye
un reconocimiento al mejor concesionario de la marca.
• Se renovó y amplió las instalaciones de varias agencias a nivel nacional.
• El proyecto de constitución de una compañía de financiamiento en
sociedad con Itochu (holding internacional) y la compra del 20% del
paquete accionario de Automotores Continental S.A. a la fecha se han
paralizado por la crisis internacional y el entorno económico.
ESTADOS FINANCIEROS
Al 31 de Diciembre del 2008
• El monto total de activos aumenta en US $ 4.5 MM. (13.7%) respecto al año anterior. Este incremento se debe a que la compañía se vio obligada a dar
crédito directo por la restricción en el financiamiento de GMAC y da las
instituciones financieras, por lo cual esta cuenta aumentó US $ 2.3 MM.
Esta cartera se concentra en vehículos y es un crédito menor a 90 días.
• Adicionalmente a fin de año existe un aumento en los inventarios de US $ 3
MM. debido a la caída de la demanda registrada en el mes de noviembre y
diciembre.
• Las fuentes de financiamiento para sostener este crecimiento en activos
han sido: GMAC con su línea de financiamiento Wholesale US $ 2 MM. Y
• Con esto el 62% de los activos se financiaron con pasivos, esta estructura financiera ha mejorado respecto al año 2007 en el que financiábamos con
pasivos el 70% de los activos.
1.3.2 FORMULACIÓN
Automotores Continental, factura en promedio mensualmente 450 unidades
nuevas, 100 vehículos usados y 300 vehículos que ingresan al taller, todas
estas transacciones generan movimiento de inventario, repuestos, mano de
obra directa, mano de obra indirecta, operaciones de crédito, ingresos de caja,
movimientos en cartera de clientes y proveedores, diariamente se procesan
alrededor de 2.560 transacciones en el SISTEMA INTEGRADO
AUTOMOTORES CONTINENTAL (SIAC) que es la herramienta tecnológica
con la que cuenta la empresa para procesar su operación, fue diseñada
específicamente para el giro del negocio, su principal fortaleza como su
nombre lo indica es integrar la información de toda la empresa.
El departamento financiero – contable, cuenta con cinco colaboradores para
procesar, analizar y consolidar mensualmente toda la operación de la
compañía. Algunos de los procesos operativos como son el registro oportuno
de gastos e ingresos de la compañía, la conciliación de cuentas, el análisis de
las variaciones de inventario, el manejo de los documentos físicos de la
empresa (facturas, retenciones, egresos, etc), el pago oportuno a proveedores,
no se realizan adecuadamente, pues existe retraso en su ejecución y por tanto
en la actualización de los resultados de la compañía, información que debe
estar en línea con la operación diaria de la empresa.
Los procesos operativos actuales, tienen un alto grado de dependencia de
otras áreas, tanto en información como en tiempo, lo que dificulta conseguir
tiempos óptimos para procesar datos y obtener información en línea de las
Por lo expuesto es necesario implementar un sistema que permita identificar
aquellas actividades que agregan valor a los procesos y aquellas que no lo
hacen, para conseguir procesos libres de desperdicios, que generen
información confiable y oportuna como una herramienta gerencial para
administrar la compañía y asegurar su permanencia en el tiempo.
A continuación se presenta el organigrama del área financiera-contable, el Jefe
Financiero y el Contador General reportan directamente al Subgerente General,
el jefe financiero tiene bajo su responsabilidad al Coordinador de Crédito quien
supervisa a tres asistentes, tanto en quito como en guayaquil. El contador
general supervisa directamente a un asistente sr. y tres asistentes junior, el
asistente 1 tiene bajo su responsabilidad a un auxiliar contable.
FUENTE: RRHH
REALIZA AUTOR
JEFE FINANCIERO CONTADOR
ASISTENTE 1 ASISTENTE 2 ASISTENTE 3 ASISTENTE
COORDINADOR CREDITO
ASISTENTE ASISTENTE
AUXILIAR
1.3.3 SISTEMATIZACIÓN
La importancia del Fundamento sobre procesos radica en que es el origen
mismo para el establecimiento de los nuevos procesos. Su realización es vital,
ya que de hacerse de forma inadecuada o incompleta se afectarían las futuras
operaciones relacionadas con el nuevo producto y los productos actuales. Al
mismo tiempo como se tiene una relación obligada con operaciones de otros
departamentos, estos a su vez se verían afectados en la ejecución de sus
actividades.
La planeación del proceso se origina con una idea de qué debe realizarse y
como hacerlo, si la idea esta claramente definida, entonces tendremos un
objetivo específico por alcanzar. El propósito principal es identificar relaciones
entre las variables, de tal forma que sea posible mejorar el desempeño en la
ejecución de las actividades involucradas en cada uno de los procesos. El
establecer mejoras en la ejecución de las actividades de planeación de
procesos permitirá corregir, prevenir, planear y ejecutarlas dentro del tiempo y
el presupuesto planeado. De esta manera se logrará una integridad del
proceso, satisfacción del cliente interno-externo, eliminación del desperdicio,
flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado, las demandas de los
clientes, aseguramiento de la calidad, cumplimiento con los tiempos de
entrega es decir una mejora continua. A través de esto se busca obtener el
máximo provecho del recurso humano, un liderazgo corporativo con la
combinación de personas y un estilo de liderazgo/administración, mantener un
contacto directo entre el mercado y las operaciones de la empresa.
Con la planeación del proceso se podrá identificar las actividades netamente
necesarias que agregan valor, estandarizan su realización, disponen de medios
visuales para su control, y permiten el flujo continuo en su realización.
Para identificar las actividades, consideramos:
• La actividad en sí, y que es lo que se debe realizar en ella.
• El tiempo estimado de la ejecución de cada actividad.
• Describir las actividades se deben realizar en un tiempo y secuencia.
• Describir que recursos están o no disponibles, cuando se requieran
para las actividades.
La cadena de actividades determina la terminación de la planeación del
proceso, considerando la dependencia y precedencia de actividades y
recursos. Y será de mayor utilidad al momento de identificar las actividades que
agregan valor y aquellas que no lo hacen. Se considerarán tres categorías
para las actividades, así:
1) Las Actividades que agregan valor según son percibidas por el cliente, en
este caso los clientes internos. Considerando estas actividades es necesario
hacer que el valor fluya a través de ellas, redefinir en muchos casos el trabajo
de las funciones y operaciones realizadas normalmente para que estas puedan
hacer una contribución positiva a la creación de valor y permitir que las
necesidades reales de las actividades de planeación en cada punto puedan ser
satisfechas.
2) Las que no agregan valor pero que son actualmente requeridas para el
desarrollo del proceso, (llenado de documentación, generación de reportes,
etc.), y que por lo tanto no pueden ser eliminadas por el momento, y;
3) Las que no agregan valor según la percepción del cliente, y que pueden ser
eliminadas inmediatamente.
Se vuelve necesario identificar y realizar lo necesario (pull). Es decir de las
actividades que agregan valor: diseñar, programar y ejecutar aquello que el
cliente interno requiere y en el momento que lo necesite, así como subordinar a
los responsables con la realización de las actividades y el objetivo final. Medir a
los responsables y evaluar como se realiza el trabajo, de acuerdo a los
objetivos globales, conocer que actividades son más importantes y en que
dimensión. Cuando se identifican plenamente las actividades se logra un flujo
continuo encausado en buscar la perfección. El elemento más importante en
esta perfección es la transparencia siendo innovando en las maneras de crear
y ofrecer valor.
Los Procesos Financieros garantizan que la captación, asignación, distribución
y control de los recursos financieros se realice de conformidad con los planes,
programas y proyectos establecidos. Así las necesidades y expectativas de
recursos financieros de clientes internos sean satisfechas bajo estándares de
calidad, dándonos como resultado una distribución equitativa y el uso correcto
de los recursos financieros, involucrando al proceso de Egresos, Cobros,
Crédito.
Dando como resultado en la Presupuestación de Recursos financieros las
necesidades financieras asignadas según programas, en el Proceso de Crédito
realizando un monitoreo y evaluación financiera en forma oportuna y pertinente
según parámetros establecidos, en el Proceso de Egresos considerando pagos
oportunos, correctos, transparentes, y en los procesos de Cobros una
recaudación efectiva y transparente, es decir un efectivo administrado
correctamente.
La importancia del Fundamento sobre procesos radica en que es el origen
mismo para el establecimiento de los nuevos procesos. Su realización es vital,
ya que de hacerse de forma inadecuada o incompleta se afectarían las futuras
operaciones relacionadas con el nuevo producto y los productos actuales. Al
mismo tiempo como se tiene una relación obligada con operaciones de otros
departamentos, estos a su vez se verían afectados en la ejecución de sus
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
“Implementar la Filosofía LEAN en el Área Contable y financiera de
AUTOMOTORES CONTINENTAL S.A. A partir de la identificación del flujo de
actividades realizadas en el área, y los desperdicios que se que están
generando, para cambiar el estado actual de los procesos y agregar
oportunidad y calidad a la información gerencial
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Identificar las actividades en el área contable de la empresa.
2. Cartografiar los flujos de valor en los procesos.
3. Identificar los desperdicios en los procesos.
4. Proponer una secuencia ordenada y consistente del flujo de valor .
5. Ejecutar estas acciones y trabajar por la mejora continua.
1.5 JUSTIFICACION
El objetivo de este proyecto, es implementar estos principios en el
departamento financiero contable de AUTOMOTORES CONTINENTAL S.A.
uno de los más grandes y reconocidos concesionarios CHEVROLET en el
país, las cifras así lo demuestran contamos con activos que superan los 37
millones de usd, manejamos inventarios de vehículos y repuestos cuyo
inventario sobrepasa los nueve millones de dólares, contamos con un
departamento de servicios de taller con tecnología de vanguardia que
actualmente atiende a mas de 2800 vehículos mensuales.
Los procesos operativos que se realizan en el área contable como son:
registro de gastos e ingresos de la compañía, conciliaciones de cuentas,
oportunos para generar información financiera confiable, que sea una
herramienta para la toma oportuna de decisiones.
La meta es conseguir disminuir el desperdicio en las actividades del personal
que realiza estas actividades, para lo cual se debe identificar el problema,
lograr que el proceso fluya y directamente de un paso que agregue valor, con
eficiencia en el tiempo. al cliente interno que este caso es la Gerencia
Financiera,
Actualmente la operación de la compañía genera diariamente 2560
afectaciones contables, este volumen dificulta la revisión y análisis oportuno de
la información, con la implementación de los principios LEAN que son: uso
eficiente de recursos, trabajo en equipo, comunicación y mejora continua, se
lograra contar mensualmente con información financiera oportuna y confiable
que aseguren la permanencia en el tiempo de la compañía. Y de las 420
plazas de trabajo que genera anualmente.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 FUNDAMENTACION TEORICA
2.1.1 MARCO TEORICO
2.1.1.1Filosofía Lean
2.1.1.2La cadena de valor
2.1.1.3Trabajar bajo demanda
2.1.1.4Los tipos de desperdicios en finanzas
2.1.1.5Indicadores Lean
2.1.2 MARCO CONCEPTUAL
2.2 HIPOTESIS
2.3 VARIABLES DE INVESTIGACION
2.4 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
2.1.1.1 FILOSOFIA LEAN
El lean managment tiene un protagonismo cada vez más importante en la
gestión empresarial en todo el mundo. La práctica muestra que las reglas de
ahorro y simplicidad que inspiran este pensamiento están presentes en una
gran mayoría de las empresas de éxito, utilicen o no esta denominación.
En cuanto a La filosofía de este pensamiento, Hayes y Wheelwrigth (1984)
desarrollaron el tema, considerando que la empresa que fuera la mejor en
algunos de los aspectos de la estrategia manufacturera se le podía llamar de
clase mundial. De igual manera propusieron una lista de características y
prácticas que deben tener las empresas que pudieran ser llamadas de esta
manera. Dicho tema fue desarrollado a más profundidad por Shonberger y
Womak (1990) cuando estudiaron el éxito de las empresas de manufactura
japonesas. Ellos describieron las prácticas que llevan a las empresas a lograr
menores costos, mayor calidad, mayor flexibilidad y menor tiempo en la
introducción de nuevos productos. Woman (et… al.. 1990) introdujo el termino
que adoptan este modelo requieren menor espacio, menos mano de obra,
menos inversión en equipo y logran menos defectos.
Existen cuatro razones de acuerdo a Ferdows (1989), para realizar este tipo
de investigaciones en empresas de manufactura, las razones son:
• El comercio mundial de productos terminados esta creciendo mas rápido que el comercio mundial en general.
• Las compañías están ampliando su producción global a un paso rápido.
• Mejorar las practicas de manufactura es la mejor forma de desarrollar las economías y estándares de vida para la mayoría de los países
• No existe un monopolio dentro de las empresas que son las mejores en
las practicas de de manufactura.
Las compañías exitosas son aquellas que toman el conocimiento y las
prácticas de otras empresas que destacan dentro de este ramo, es decir la
comparación de diferentes prácticas administrativas nos dan una fuente de
ideas. A través del estudio de otras empresas las compañías pueden mejorar
sus practicas (FERDOWS 1989).
En 1990, el análisis de la industria del Automóvil que dio lugar a la obra “THE
MACHINE THAT CHANGED THE WORLD supuso el punto de arranque de
una creciente adopción en occidente del llamado Sistema Toyota. En esta obra
se propone la denominación lean manufacturing, que toma desde entonces
carta de naturaleza.
Según sus autores, el lean managment se basa en un conjunto de principios
cuya aplicación ha de llevar a altos grados de eficiencia y detallan algunas
practicas de empresas que han seguido el proceso con éxito.2
2
• Definir el valor con precisión, desde la perspectiva del cliente final en términos de un producto específico con capacidades específicas
ofrecido a un determinado precio y en un determinado momento.
• Identificar la cadena de valor entera para cada producto o familia de
productos y eliminar el derroche.
• Hacer fluir la restante cadena de etapas “creadoras de valor”.
• Diseñar y suministrar lo que los clientes quieren y solo cuando los
clientes lo quieren (sistema pull).
• Buscar la perfección (mejora continua o Kaizen).
La investigación igualmente arrojó como resultado que no todas esas
herramientas constituían innovaciones, sino que eran principalmente
utilizaciones efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y
occidentales, que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debía
ser implantada. Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean
Manufacturing van desde aquellas enfocadas a la organización del puesto de
trabajo 5S que se refiere a mantener orden y limpieza permanente en la planta
de manufactura y las oficinas para reducir desperdicios en espacios y tiempos
de búsqueda, hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6
Sigma, nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los
índices de calidad impuestos por Japón, pasando por aquellas que concentran
su atención en la búsqueda de la eficiencia en el manejo de otros recursos del
aparato productivo (inventarios y maquinaria), pero siempre buscando eliminar
cualquier vestigio de desperdicio (MUDA) generado por la ineficiencia existente
en los procesos de producción (Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento
Productivo Total –TPM-, Producción Nivelada –Heijunka-, Verificación de
proceso –Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora
continua -Kaizen).3
Al conocer el Sistema de Producción Toyota, muchos autores coinciden en
señalar que muchos de aquellos conceptos desarrollados en la industria
automotriz en Estados Unidos desde la época de Henry Ford, fueron adoptados
por los creadores del Sistema de Producción Toyota, pero que éstos, los
3
perfeccionan, los hacen crecer. Toyota Production System (TPS) se inició en
los años 1950’s, respondiendo al mercado japonés automotriz de la posguerra.
Fue desarrollado principalmente por los grandes especialistas William Edwards
Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros.
A partir de este pensamiento, nace el Lean managment como una alternativa
para aplicar a todo tipo de organizaciones, incluidas las de menor tamaño
(Hines, 2004). Se advierte que aunque la implementación es menor en las
grandes compañías (Shah y Ward, 2003), las mejoras de rendimiento, cuando
se implanta, son análogas (White ,1999).
Los principios dominantes del pensamiento magro o liviano4
El punto de partida es reconocer que solamente una fracción pequeña del
tiempo y del esfuerzo total en cualquier organización agrega realmente el valor
para el cliente externo. Claramente definido el valor para un producto o servicio
específico desde la perspectiva de los consumidores, todas las actividades no
generadoras de valor –basura o desperdicio- se pueden resaltar para su
sistemática y gradual eliminación. Para la mayoría de las operaciones de la
producción solamente un 5% de las actividades agregan valor, un 35% son
actividades de valor agregado para la empresa y el restante 60% no agregan
ningún valor. (Pensemos en que si esto acontece o tiene lugar en empresas
privadas de los países centrales que persiguen utilidades, que es del valor
agregado en entidades o empresas públicas de los países latinoamericanos).
La eliminación de esta basura es la fuente potencial más grande de la mejora
no sólo en la rentabilidad y ganancia de las empresas, sino además en la
mejora del funcionamiento corporativo y en el servicio al cliente.
Pocas empresas gestionan el 100% de los procesos necesarios para producir
un bien o servicio, integrándose a otras firmas a los efectos de contar con
diversos tipos de insumos necesarios para los procesos, como así también
asociándose a otras empresas encargadas de las actividades de distribución.
Dentro de ésta característica es menester que las empresas apliquen el
4
Kaizen – La detección, prevención y eliminación de desperdicios. Mauricio Lefcovich Lean Thinking , James Womack y Dan Jones, Hardcover -2003
pensamiento magro en la totalidad de los procesos, desde la extracción y
producción de las materias primas e insumos hasta la entrega final del bien o
servicio al consumidor final.
Eliminar cuellos de botella, interrupciones, deficiencias de calidad, y quitar
tiempo y esfuerzos perdidos representa la oportunidad más importante para
mejorar el funcionamiento total de la empresa.
Hacer posible la continua eliminación de sobre inventarios y productos en
proceso, no sólo permite en si misma una importante reducción de costos
relativos a manejo de materiales, obsolescencia, transportes y movimientos,
espacios, controles y costos tanto financieros como de oportunidad, sino que
además realizar éstas bajas graduales y sistemáticas de inventarios pone en
evidencia o al descubierto problemas de calidad, programación, mantenimiento,
cuellos de botella, incumplimientos de proveedores y errores de planificación
entre otros. Sólo eliminando éstas ineficiencias es factible continuar con la
reducción de inventarios y productos en proceso, logrando al mismo tiempo
reducir los costos generados por éstas ineficiencias. Mientras se aplica ello,
más y más capas de basura llegan a ser visibles y el proceso continúa hacia un
perfeccionamiento, donde cada activo y cada acción agregan valor al cliente
externo.
Aplicaciones del Pensamiento Magro
El pensamiento magro se puede aplicar a cualquier organización en cualquier
sector; aunque sus orígenes están firmemente en un ambiente automotor de la
producción, los principios y las técnicas son transferibles a otros tipos de
actividades. Estudios realizados confirman en varias empresas
norteamericanas, europeas y japonesas que aplicaron dichos principios, la
duplicación de la producción a la par que reducían notablemente sus
inventarios, los tiempos de procesamiento y las fallas o errores en los
procesos. Estos resultados se encuentran en toda las clases de actividades,
incluyendo el proceso por órdenes, el desarrollo de productos, la fabricación, el
Herramientas fundamentales de la gestión Lean
Las principales herramientas y métodos aplicados para lograr una producción
magra son:
• La Gestión de Calidad Total, aplicada a cada uno de los procesos, sistemas,
productos y servicios de la empresa.
• El Mantenimiento Productivo Total, destinado a generar el mayor
aprovechamiento de las máquinas y equipos al menor coste.
• El cambio rápido de herramientas y los tiempos rápidos de preparación de las
máquinas, equipos e incluso instalaciones.
• La organización productiva en células.
• Gestión del Conocimiento y del Trabajo en Equipo.
• Una Planificación continua en sus aspectos estratégicos, tácticos y
operativos, con intervención de todos y cada uno de los integrantes de la
organización.
• Polivalencia de la fuerza laboral.
• Sistemas a prueba de errores o fallos.
• Detección y eliminación de Cuellos de Botella.
• Una mejora continua de los aspectos ergonómicos y del consecuentemente
del diseño del puesto de trabajo.
¿Qué significa el control rápido del lugar de trabajo?
El control rápido del lugar de trabajo significa e implica:
1. Qué no hay nada extra ni innecesario.
2. Hay un sitio para cada cosa y todo está en su sitio.
3. Se aprecia total limpieza.
4. Con un sólo vistazo se accede a la información.
5. El papeleo se ha reducido a su mínima expresión.
6. El despilfarro o lo anormal se percibe rápidamente.
7. Las metodologías están estandarizadas y son fáciles de entender.
Objetivos fundamentales de Lean Management
Hacer de la empresa, sus sistemas y procesos, mecanismos de altísima
calidad, productores de bienes y servicios en la cantidad, variedad, calidad,
plazos y costos requeridos por el mercado, eliminando para ello todas las
actividades no generadoras de valor agregado para la empresa y sus clientes.
Producir bienes en cantidades superiores, sin variedad, carentes de calidad o
que no cumple con las especificaciones de los consumidores, fuera de los
plazos previstos y a un costo superior al que están dispuestos a pagar el
mercado es o constituye un enorme despilfarro de recursos.
Hoy dadas las nuevas condiciones que se dan en el entorno, tales como la
reducción de las fuentes tradicionales de energía, el incremento en el precio del
petróleo y de otras materias primas, el aumento incesante de la contaminación
y el recalentamiento global, el pensamiento Lean pasará a ser no sólo una
necesidad sino además una obligación. En el futuro inmediato de las empresas
tenemos aparte de los informes financieros, los informes sobre polución y
contaminación. Los gobiernos exigirán a través del sistema financiero contar
con balances contables e informes sobre gestión ambiental y calidad de los
productos. De no poseer un visto bueno certificado por licenciados en ecología
organismos oficiales ejercerán fuertes presiones para el cumplimiento de las
normativas.
¿Ello será en todo el mundo, o sólo será aplicado en los países más
avanzados? Sin lugar a dudas que considerando la magnitud de la
contaminación, los países centrales, más desarrollados o con mayor PBI, serán
los más sujetos a controles. ¿Qué papel juega la filosofía Lean en todo ello?
Mucho. En la medida que ésta filosofía permite un consumo más acotado y
productivo de recursos, permitirá lograr mayores niveles de producción con
menor consumo de recursos y contaminación medio-ambiental.
Ante ésta nueva crisis económica y el fuerte incremento de los combustibles,
empresas como Toyota pondrán nuevamente a prueba la validez y superioridad
de los conceptos Lean. Razón de ser de la transformación.
El objetivo de la transformación del proceso a los principios lean es conseguir:
1. Eliminar de los procesos las actividades que no aporten valor añadido.
2. Introducir la flexibilidad necesaria para adaptar la producción a una demanda
fluctuante.
Una de las razones críticas es la eliminación de los stock, pues estos son al
proceso productivo, lo que el demonio es a la Iglesia. Ello se debe a que
permiten dar respuesta rápida a problemas urgentes, enmascarar los tiempos
de averías de las máquinas, enmascarar el absentismo, limitan los efectos de
los fallos y errores, requieren de grandes inversiones, requieren de un gran
esfuerzo financiero, generando con todo ello mucho desperdicio encubierto.
2.1.1.2 La Cadena de Valor5
Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de
no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los
canales esenciales para hacer:
5
1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del
cliente.
2. Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto.
Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no
sufre alguna transformación.
Por ejemplo:
Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc.
Valor no agregado: inventarios, almacén, transporte, inspecciones.
El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta del lápiz que le
ayudan a ver y entender el flujo del material y de la información como producto
o para mantener marcas. Que entendemos nosotros por el mapeo de la cadena
de valor es simple: seguir un producto de la producción en la trayectoria de los
proveedores hasta el cliente, y dibujar cuidadosamente una representación
OBJETIVO: De la técnica de Cadena de Valor
Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución,
las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema
de valor, que está conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribución
* Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe, menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
- Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los
servicios de post-venta.
- Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las
administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización,
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas,
asesoría legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor
EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá
de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor
y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Flujo de información y material
Dentro del flujo de la producción, el movimiento del material a través de la
fábrica es el flujo que viene generalmente importar. Pero hay otro flujo de la
información que dice a cada proceso qué hacer o hacer después.
El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la
comunicación, una herramienta de la planificación de empresas, y una
herramienta para manejar su proceso del cambio. El primer paso es dibujar el
estado actual, que de hecho es recopilar la información sobre el piso de la
tienda. Esto proporciona la información necesitada para dibujar un estado
futuro. El paso final es preparar y comenzar activamente a usar un plan de la
puesta en práctica que describa, en una página, cómo se planea alcanzar el
estado futuro.
Más y más organizaciones con esfuerzos acertados de la inclinación del hacer
compras-piso también están aplicando la herramienta del mapeo de la cadena
mapeo de la cadena de valor proporciona una metodología simple, con todo
cuidadosa que confíe análisis de datos relevante y exhibición. Liga requisitos
de divulgación, métrica, la gente, y las herramientas magras para sostener la
mejora y para promover aprender de proceso. Da a encargados y empleados
la misma herramienta y lengua para comunicarse.
SELECCIONAR UNA FAMILIA DEL PRODUCTO
Un punto a entender claramente antes de comenzar, es la necesidad de
centrarse en una familia de producto. Sus clientes cuidan sobre sus productos
específicos, no todos sus productos.
El mapeo de la cadena de valor es caminar y dibujar los pasos en los procesos
del material e información por una familia del producto "puerta a puerta "en tu
planta.
Identifique a sus familias del extremo del cliente de la cadena de valor. Una
familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y
equipo común excesivo en sus procesos en sentido descendiente.
En general, usted no debe intentar discernir las familias de producto mirando
los pasos por aguas arriba de la fabricación, que pueden servir muchas familias
de productos en un modo.
Anote claramente cuál es su familia de producto seleccionada, cuántos
diversos números de pieza acabados allí están en la familia, cuánto es
deseado por el cliente, y que tan a menudo.
EL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR
Para alejarse de las funciones o responsabilidad usted necesita una persona
con responsabilidad y liderazgo para entender una familia de productos, su
cadena de valor y así mejorarla. A esta persona se le conoce como "the value
a la alta gerencia de su localidad o planta .De esta manera el tendrá la fuerza
necesaria para ser que el cambio ocurra.
DESCRIPCIÓN DE TRABAJO DEL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR
• Reportar la inclinación del progreso puesta en práctica a la persona
superior en el área.
• Conduce a la creación del estado actual y estado futuro del mapeo de la
cadena de valor e implementar un plan.
• Monitorear todos los aspectos de la implementación.
• Caminar y revisar el flujo de la cadena de valor diariamente o
semanalmente.
• Hacer una implementación de alta prioridad.
DOS TIPOS DE KAIZEN
2.1.1.3 TRABAJAR BAJO DEMANDA
Uno de los principios fundamentales de la Filosofía Lean, es generar de
acuerdo a la demanda del mercado.
Consecuentemente todo lo que se produzca fuera de este entorno se considera
La planificación siguiendo el criterio PULL, sobre todo en aquellos procesos de
corto tiempo de ejecución, radica en planificar la producción solo lo que se va a
enviar al cliente.
Esto evita ocupar recursos en actividades cuya demanda no es inmediata.
Por otra parte, también al reducir el tamaño de los procesos, cualquier
incidencia durante el proceso es inmediatamente detectada y resuelta.
Se consigue trabajar con menor cantidad de personas en la línea productiva ya
que permite una detección inmediata de los cuellos de botella y un rápido
equilibrado.
En términos sencillos, quiere decir que nadie produce o proporciona un servicio
hasta que su cliente, interno o externo, se lo pide, realizándolo entonces de
forma rápida y correcta. Para poder utilizar este sistema, nuestro proceso debe
ser fiable ( poka-yoke ), organizado, reproducible y equilibrado ( con lotes
pequeños y carga nivelada ). Su uso incrementa la velocidad para conseguir la
demanda del cliente, reduce la cantidad de inventario sin crear falta de
producto, disminuye la cantidad de espacio requerido y mejora la calidad.
Por supuesto, este tipo de sistema solo puede implementarse en entornos en
los que se haya implementado e interiorizado una filosofía lean.
2.1.1.4 Los tipos de desperdicios en Finanzas6
Las Finanzas Kaizen tienen como una de sus principales técnicas destinada a
mejorar los rendimientos e incrementar la liquidez de la empresa, la eliminación
sistemática de los diversos tipos de mudas (palabra japonesa utilizada para
designar desperdicios y despilfarros).
Por un lado tenemos los desperdicios que provienen de las áreas productivas,
comerciales y administrativas, y por otro lado tenemos aquellas que provienen
del área financiera de la corporación. Cabe aclarar que todas las mudas,
6
provengan de cualquier sector de la empresa genera pérdidas, mayores costos
y por lo tanto menores utilidades y rentabilidad para la compañía.
Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos
naturales, mano de obra, tecnología, recursos financieros generando como
resultado de su combinación productos o servicios. En cada proceso se agrega
valor al producto, y luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada
proceso agregan valor o no lo hacen. El muda (que en japonés significa
desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor económico.
Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive más, desperdiciar las
oportunidades de generar riqueza, como así también el despilfarro del más
importantes de todos los recursos y que no es objeto de contabilización “el
tiempo”, debe ser no sólo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de la
organización, sino que además debe ser objeto de una política concreta
tendiente a su eliminación. No hacerlo como se dijo anteriormente impide un
mayor nivel para la empresa y sus integrantes, sino que de ello depende
también la continuidad de la misma y por tanto de los puestos de trabajo. Por
ello es que el desperdicio debe ser objeto de atención y cuidado tanto por parte
de las autoridades gubernamentales, como de la sociedad en su conjunto.
Menores niveles de desperdicios implica mayor calidad, más productividad,
menores costes y por tanto menores precios, ello genera tanto un mayor
consumo por parte de los consumidores locales, como una mayor demanda
extranjera, lo que implica mayor cantidad de puestos de trabajo y a su vez
mayores ganancias para las empresas y mayor consumo interno. Como puede
apreciarse combatir el despilfarro genera un círculo virtuoso o espiral de
crecimiento.
Así pues desperdicio en este contexto es toda mal utilización de los recursos y /
o posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por
ineficacia en la programación y planificación de las tareas, como también se
desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de
Las siete categorías clásicas de Mudas surgen de la clasificación desarrollada
por Ohno (mentor y artífice del Just in Time), y comprende:
1 Muda de sobreproducción
2 Muda de inventario
3 Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos
4 Muda de movimiento
5 Muda de procesamiento
6 Muda de espera
7 Muda de transporte
1.- Muda por sobreproducción. La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de
ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar las
capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un
óptimo de producción (menor coste total), superar problemas generados por
picos de demandas o problemas de producción. Cualquiera sea el motivo, lo
cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el
coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran
reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos
correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico,
como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además debe
tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero
con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción
almacenados.
2.- Muda por exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en el se
computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en
proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos,
como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por
problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas
ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este
importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se
forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de
máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores
apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas,
vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de
moda.
3.- Muda de reparación y rechazo de productos defectuosos. La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también
reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad
provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas
por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y
pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad
se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.
4.- Muda ocasionada por movimientos. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el
personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de
planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción
por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas
musculares que originan bajos niveles de productividad.
Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste
energía en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de
despilfarros. Así por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al
trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras de
valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los
equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el
trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario
ahorre energía. En las empresas de categoría mundial el personal de primera
línea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que ésta vaya a
5.- Muda de procesamiento. Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los
procedimientos de producción, incluyéndose también las falencias en materia
de diseño de productos y servicios.
6.- Muda de espera. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de
preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar
su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo
por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de órdenes,
tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también
en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles
de productividad.
7.- Muda de transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de
máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos.
Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una
sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de
espacios para los traslados internos.
En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la
calidad, como así también en las labores de mantenimiento, mejora en los
procedimientos de preparación (los altos plazos de preparación llevan a
excesos de inventarios de productos en proceso), la mejor selección y
contratación a largo plazo con los proveedores, y un mejor recorrido de los
insumos y partes durante el proceso productivo.
Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificación, para lo cual
es fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y
productividad vía la mejora continua. A su vez la mejora continua requiere si o
si de una proceso de capacitación y entrenamiento que permita al personal
comprender, entender y tomar conciencia de los distintos tipos de despilfarros y
Para todo ello es de fundamental importancia tanto la mejora en los procesos
de planificación, como así también la aplicación del benchmarking.
Entre las nuevas mudas, las más usuales identificadas en las diversas
empresas tenemos:
1. Desperdicio de energía (sea ésta electricidad, combustibles o vapor).
2. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de
Gestión.
3. Mala gestión de tesorería, y de créditos y cobranzas.
4. Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos.
5. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o
asignarse a personas menos capacitadas.
6. Diseño. Elaborar productos con más funciones de las necesarias.
7. Gastos. Sobre inversión para la producción requerida.
8. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y
gustos de los consumidores, como así también su capacidad
adquisitiva.
9. Supervisar o controlar todos los procesos.
10. El desequilibrio en la carga de trabajo.
1.- Desperdicio de energía. La mala o lisa y llanamente ausencia de
planificación en el uso y control de la energía lleva a un sobre consumo de
electricidad, gas u otros tipos de combustibles. Las pérdidas, la no utilización
de los medios más económicos, el no uso de los sistemas más eficientes tanto
para la generación como para el consumo de energía lleva a altos costos que
degradan la capacidad generativa de recursos por parte de la organización.
2.- Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestión. El error más común en las organizaciones es proceder tan sólo a
autorizar y luego contabilizar los diversos gastos, y como mucho se procede
luego a un análisis mediante el Costeo Basado en Actividades. Se carece de
un control estadístico de la frecuencia de los distintos tipos de reparaciones por
