Tomando en cuenta las conclusiones de la auditoría y el diagnóstico, se decidió que las áreas de implementación de los métodos de Lean Manufacturing son los departamentos de produc- ción y el montaje. La principal razón para esta decisión fue el frecuente el tiempo de inactividad, causado por la falta de piezas de montaje, que debe ser proporcionada por el departamento de producción. Otra razón para el tiempo de inactividad es que están mal organizados los procesos de fabricación para el departamento de montaje.
La implementación de Lean Manufacturing se limita a los procesos de producción y montaje de uno de los productos de la fábrica, el valor de las ventas representó casi el 70% del valor total de ventas de la empresa.
En el departamento de producción y montaje, se realizaron los diagnósticos más detallados de la auditoría y teniendo en cuenta:
– Inspección visual,
– Proceso de mapeo utilizando los principios de Value Stream Mapping (VSM)99. – Entrevistas con los empleados,
– Análisis de la documentación original,
– Medición del tiempo de las operaciones individuales.
El análisis de los procesos de producción y montaje toma en cuenta:
• Medición de los tiempos de realización (de transición) de los lotes de producción (el término “tiempo de transición” utilizado en el texto, significa en términos de Lean, tiempo de ejecución acumulado, expresado inventarios en las unidades de tiempo.)
• Medición de las pérdidas en los procesos de producción, tales como:
Inventarios iniciales, de trabajo en progreso y finales,
Variación entre el número de piezas planeadas y reales producidas, El tiempo de inactividad de la máquina y sus causas,
Diferencia de tiempo de real vs. normativo
Los llamados “cuellos de botella”, es decir, de duración más larga.
El alcance del análisis, en consulta con los representantes de la fábrica, se redujo de nuevo a las partes de un producto, que consume más tiempo (de transición) de producción y son los elementos más caros del producto final.
Más adelante se muestran los resultados de las mediciones obtenidas durante el trabajo de auditoría y diagnóstico. Sobre la base de los resultados, se definieron los índices del éxito de los trabajos del proyecto y la manera de monitorearlas. En la tabla 3.1 se presentan los resultados de los tiempos de medición de los procesos para el diagnóstico de los detalles.
En las columnas de la tabla 3.1. se presentan las diferencias porcentuales entre:
– Tiempo estándar - calculado por los técnicos en base a las normas aplicables (el valor del tiempo estándar se tomó para la tabla como = 1)
– Tiempo real del proceso, por ejemplo, la parte A de este tiempo es 66% más grande que el estándar,
– Tiempo de transición, y por lo que el detalle A de tiempo de transición es mayor que el nivel de 71%.
98 M. Rother, J. Shook, Naucz się widzieć. Eliminacja strat poprzez mapowanie strumienia wartości, The Lean Enterprise Institute, Polska, Wrocław 2009.
Tabla 3.1 Las diferencias de porcentaje en la duración de los procesos de producción
Detalle El tiempo de inactividad contra lo planeado
Estándar Proceso real Transiciones
A 1 66% 71%
B 1 29% 35%
C 1 6% 19%
D 1 18% 27%
E 1 36% 45%
Fuente: trabajo propio En la tabla 3.2. se presentan los resultados de las mediciones de las actividades del valor aña- dido en tiempo con los detalles seleccionados del producto final en relación con el tiempo de transición. Por ejemplo, en el caso de un detalle, solamente 17,03% del tiempo de transición son operaciones con valor añadido. De ahí la conclusión de que, casi el 83% del mismo es una pérdi- da de tiempo provocada por diferentes tipos de cambio, llevando a la inactividad en el proceso.
Tabla 3.2 La proporción de actividades de valor añadido durante la transición
Detalle Operaciones con valor añadido
A 17,03%
B 13,62%
C 1,78%
Fuente: trabajo proprio
En la tabla 3.3. se presentan los porcentajes de tiempo de cambio en el montaje. Por ejemplo, en febrero la mayoría del tiempo de cambio es 100%, es decir, en este mes no se montaron las piezas, de ninguno de los productos programados.
Tabla 3.3 Los porcentajes del tiempo de cambio en el montaje en ciertos meses
Mes El tiempo de inactividad contra lo planeado
Febrero 100%
Marzo 34,6%
Abril 30,0%
Mayo 24,45%
Fuente: trabajo propio
En el gráfico 3.1 se presentan las diferencias entre las cantidades planeadas de producción y las reales producidas, así como el tamaño del inventario.
Gráfico 3.1 Tamaño del inventario y realización de los planes en el departamento de producción (piezas)
Enero
Estado del inventario al inicio del período Detalles listos
Inventario de producción en curso Plan de elaboración de detalles
Febrero Marzo Abril
3500 3000 2500
1500
500 0 2000
1000
Fuente: M. Bednarek, A. Buczacki i in., Wdrażanie Lean Manufacturing w Fabryce X – raporty niepublikowane, lata od 2012 r.
En el gráfico 3.2 se muestran las diferencias entre los tiempos de las diversas operaciones del proceso de montaje del producto analizado. En la figura se puede ver:
– Amplio espacio entre los tiempos de realización de las operaciones individuales,
– La existencia en el proceso de montaje de una serie de “cuellos de botella” - los que toman más tiempo de realización.
Gráfico 3.2 Diferencias entre los tiempos de operaciones de montaje (seg.)
OP 1 OP 2
OP 3 OP 4
OP 5 OP 6
OP 7 OP 8
OP 9 OP 10
OP 11 OP 12
OP 13 OP 14
OP 15 OP 16
OP 17 OP 18
OP 19 OP 20
OP 21 OP 22 300
200
38
133107104 174
378
161145 96
240 237 316
260,5
10 89
39 3,88
27 2550 65 23,75
100 400 350
250
150
50 0
Fuente: M. Bednarek, A. Buczacki i inni, Wdrażanie Lean Manufacturing w Fabryce „X” – raporty niepublikowane, lata od 2012 r.
Los datos proporcionados en las Tablas 3.1., 3.2. y 3.3. así como en los dibujos 3.2 y 3.3, así como los resultados de la auditoría del departamento de producción y montaje de la fábrica confirmaron que:
– El departamento de producción no produjo la cantidad de detalles que se necesitan para mantener una liquidez en el montaje,
– El departamento de montaje tenía mal organizados los procesos de fabricación.
Se establecieron las siguientes razones:
– La falla en el trabajo de las máquinas y equipos, – Tiempos de cambio demasiado largos,
– El error humano y la falta de experiencia de los empleados, – La mala organización del trabajo,
– Errores en la tecnología,
– No actualización de la documentación de diseño y la tecnología,
– Errores sistémicos en la planificación y control del rendimiento de la producción.