Gestión estratégica

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actividad turística. Este valor se menciona en el Plan Nacional de Infraestructura 2014-2018.

Además, en los enfoque de políticas actuales de adaptación y mitigación del cambio climático, la gestión integral de RSU se considera una estrategia para reducir la generación de gases de efecto invernadero (CICC, 2013).

En la implementación de los planes y programas que buscan alcanzar los objetivos de interés público, el sector gubernamental enfrenta retos que no están presentes en el sector privado, mismo en el que se desarrollaron la mayor parte de herramientas incluidas en la NGP. Entre los principales problemas que enfrenta el sector público se encuentran que: no siempre se logra dar un “buen servicio” administrando adecuadamente los recursos disponibles generando insatisfacción en los grupos de interés; muchas veces no se tienen bien definidas las misiones, lo que genera una multiplicidad de responsabilidades asignadas; de igual forma se presenta el

“clientelaje”, que es el uso de recursos para la “manipular las necesidades” y conseguir respaldo, afectando el funcionamiento de las instituciones; además de la correlación de fuerzas sociales, conformación de grupos de poder (Sánchez Albavera, 2003).

Todos estos factores internos y externos, influyen en la administración pública y son difíciles de manejar y controlar, por lo que se deben considerar en los análisis necesarios para diseñar planes y aplicarlos. El enfoque de la gestión estratégica brinda los elementos que deben considerarse en el análisis de problemas o responsabilidades asignadas al sector público (Sánchez Albavera, 2003). El cual se describe a continuación con la finalidad de completar el marco de referencia de esta investigación.

hay caminos óptimos ni se conocen todas las variables”, ya que considera a la realidad y sus estructuras como una construcción para un determinado “espacio-tiempo sociocultural y político” (Arellano, 2004:12).

Para Bazaga (1997: 115), la gestión estratégica es “el proceso mediante el cual se transforma el pensamiento estratégico, el conocimiento, el cambio organizativo”. El pensamiento estratégico, al que se refiere Bazaga (1997), es el “factor de éxito” que da origen al proceso de gestión estratégica. Este pensamiento reconoce que “[…] hay una realidad compleja sobre la cual se tiene que actuar en conjunto, racionalmente, con una direccionalidad compartida, y con la intención de cambiar o transformar la realidad con una idea o valor que se intenta implantar”

(Arellano, 2004: 12). Mientras que en el ámbito público, el pensamiento estratégico hace una reflexión sobre la naturaleza, origen y destino de las acciones públicas, con orientación a largo plazo, que permite cumplir las funciones de interés público (Bazaga, 1997).

El enfoque estratégico pone especial atención a las estrategias y al modo en que estas se implementan, para lograr una visión de futuro que tiene la organización. Conforme se avanza en el proceso, la importancia de la formulación de estrategias pasa a la implementación de las mismas (Bazaga, 1997).

Para lograr que las estrategias se apliquen, es necesario tomar en cuenta los actores críticos que operan dentro y fuera de la organización, ya que la relación que tiene entre ellos influye en el éxito de la implementación de la misma (Bazaga, 1997 y Arellano, 2004). Otro aspecto fundamental para promover la implementación, es “la generación de un consenso sobre la necesidad de afrontar el proceso, incluyendo a los decisores clave en el diseño de las estrategias”

(Bazaga, 1997:116).

Es importante considerar, que además de estos aspectos hay otros factores que intervienen en el proceso de gestión estratégica. Los principales de ellos son: el liderazgo organizativo, la estructura organizativa, los recursos humanos y la información. El liderazgo organizativo influye “en el diseño y puesta en marcha del proceso” (Schein, 1985, citado en Bazaga, 1997:117). Los líderes capaces de ser flexibles y participativos, sin olvidar el control y que logran conciliar los intereses internos y externos a la organización, son clave para el proceso (Bazaga, 1997).

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En la estructura organizativa se pueden realizar acciones que permitan adecuar la organización en base a las condiciones del entorno: “centralización o descentralización, por servicios o funciones” (Bazaga, 1997:117). El capital de las personas que forman parte de la organización debe coincidir con las necesidades de la organización para atender las demandas sociales, requisito indispensable en la gestión. La información como recurso estratégico, generalmente aplica herramientas como: la definición del tema estratégico, el diagnóstico DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y el análisis de actores críticos (Bazaga, 1997).

La definición de tema estratégico, consiste en identificar y analizar una tendencia “dentro o fuera de la organización que tiene una gran influencia para alcanzar el futuro deseado” (Ansoff, 1984, citado en Bazaga, 1997: 118). Esta definición permitirá anticiparse a los cambios, evitar problemas y buscar aprovechar oportunidades. El análisis DAFO, permite agregar la información de los factores que influyen en el éxito de la organización. Por otro lado, el análisis de agentes críticos, ordena la información relacionada con las necesidades, demandas, recursos y satisfacción, de los actores que afectan o son afectados por las acción administrativa (Bazaga, 1997).

Dentro del enfoque estratégico no se debe olvidar la importancia de las acciones a corto plazo. Aunque se hace énfasis en las orientaciones a largo plazo, son las acciones a corto plazo las que contribuirán a alcanzar la visión de futuro y generan resultados necesarios para apoyar el proceso. Para lograr alcanzar objetivos a corto y largo plazo, la herramienta a utilizar es la planificación estratégica (Bazaga, 1997).

1.5.1. Planificación estratégica

La planificación estratégica, es la herramienta metódica que permite a las organizaciones definir una visión de éxito y generar consenso acerca de la participación, compromiso y priorización de acciones, logrando dicha visión. Por lo tanto, la planificación estratégica es un proceso que

“pretende es crear el futuro, es decir, que los cambios o alteraciones ambientales sean consecuencia de las acciones emprendidas por la organización” (Bazaga, 1997:118).

La planificación estratégica, permite llegar a un acuerdo de la función que debe cumplir la organización pública; identificar actores clave, aprovechar sinergias para potenciar el uso de recursos de los que disponen, además de los posibles colaboradores; generar una base para la toma de decisiones; definir acciones a largo plazo y otras que ayuden a potenciar fortalezas, neutralizar debilidades, aprovechar oportunidades y transformar amenazas (Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1993 citado en Bazaga, 1997).

Para realizar un proceso de planificación estratégica primero se requiere generar consenso acerca de su realización, ya que ello implicará una inversión, que muchas veces puede considerarse costosa. El proceso de planificación se diseña de forma especial para cada organización, tomando en cuenta los requerimientos y expectativas que genera, así como la cultura y valores de quienes participan e implementar los resultados. Bazaga (1997), considera que el proceso cuenta con tres etapas:

Etapa 1. Consenso estratégico. En esta etapa se define la misión de la organización. Primeramente buscando llegar a un consenso acerca de la necesidad de utilizar la planeación estratégica. Después se analiza el estilo de dirección y se identifica a los actores críticos, internos y externos, para decidir a quienes considerar y en qué momentos participaran para apoyar en la definición de la misión de la organización (Bazaga, 1997:120).

Etapa 2. Generación de información para la formulación de estrategias y acciones. En esta etapa se puede considerar que se realiza un diagnostico estratégico, ya que apoyándose en actores críticos y aplicando diferentes técnicas de investigación se busca obtener información del entorno, de la propia organización y de los temas estratégicos que se deberán atender en el futuro. El diagnóstico estratégico, no es un diagnóstico de los síntomas de los problemas, más bien, se trata de construir realidades posibles, que se evalúan con un criterio de viabilidad para poner en evidencia cuales son los problemas de la gestión (Bazaga, 1997:120).

En una metodología desarrollada por Arellano (2004), se reconoce que realizar un diagnóstico considerando el análisis interno y externo, es muy complejo, por lo que el autor realiza grandes agrupaciones de temas por actores y sistemas, internos y externos, integrando después la lógica del diagnóstico DAFO para deducir problemáticas genéricas a la organización. Esta metodología se detalla en el siguiente capítulo, ya que se retoma para la realización de esta investigación y se complementa con los componentes del medio físico como parte del análisis

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de sistemas externos, ya que el autor no los toma en cuenta. Este hecho en una debilidad de la metodología en su aplicación para el entendimiento de todos los problemas de gestión, en los que el componente ambiental es muy importante.

Etapa 3. Formulación e implantación de las acciones estratégicas. En esta etapa se procede a la formulación de las acciones y al diseño de su implantación. Es importante destacar que tanto la formulación de las acciones estratégicas como su implantación son resultado de la reflexión conjunta y posterior priorización entre los responsables de la organización y los agentes críticos.

Esta etapa recoge el diseño de los mecanismos de evaluación de las acciones y la producción de información que permita adoptar decisiones sobre los impactos de las mismas. Al mismo tiempo, este análisis se convierte en información de retroceso que alimenta las etapas anteriores (Bazaga, 1997:120).

Bazaga (1997), considera que la visión de éxito se genera al final de la tercera etapa, ya que es un ideal utópico, hacia el cual se dirige la organización, pero que al ser inalcanzable, se mantiene en un proceso continuo de redefinición, pero Arellano (2004), considera que la visión de futuro de la organización, se genera inmediatamente después de la misión, con un proceso que toma en cuenta a los actores de la organización para definir la idea del futuro que se quiere construir.

Por este motivo, para Arellano (2004) las estrategias son complementarias en la definición de la visión, y el engranaje principal de esta, son los acto

Capítulo II. Metodología