Marco conceptual

Razón o cociente entre los insumos que se utilizan y los recursos programados para su logro, aquí se procura minimizar y optimizar los costos. “Hacer correctamente las cosas”. Zacarías, (2012)

 Insumos ó recursos

Llamamos insumo a todo componente tangible o intangible utilizado en la producción. Los insumos tangibles o medibles son los llamados recursos y se pueden medir de la forma siguiente:

• Insumos humanos; en horas hombre.

• Insumos mecánicos; en horas máquina.

• Insumos materiales; litros, metros, kilos, libras y otros.

• Insumos físicos; depreciación, tiempo – uso.

• Insumos económicos; en soles ó unidades monetarias.

ponen a sumar los esfuerzos intelectuales, financieros y físicos, para transformar, recursos en productos y/o servicios"

De acuerdo al autor, la meta de cualquier sistema empresarial e industrial, comercial y de servicios es "ganar dinero en el presente, como también garantizar su continuidad en el futuro"

Umble y Srikanth, cuestionan:

1. ¿La meta de una organización es producir productos de calidad a un precio competitivo?

2. ¿La meta es ofrecer una alta atención al cliente?

3. ¿La meta es mejorar la participación en el mercado?

4. ¿Debería ser la meta reducir y optimizar costos?

5. ¿La meta es obtener contar con tecnología de vanguardia de equipos fabriles?

6. ¿Debería ser la supervivencia de las organizaciones?

Lo anterior es considerado importante, pero ninguno de ellos es la meta de la organización. Los shareholders pueden recibir medallas al mérito por lograr clientes fieles y contentos con sus servicios y/o productos, pero si la organización no genera utilidades, ¿cómo repondría su inversión utilizada en los procesos?, ¿cómo pagaría a sus colaboradores?, ¿o es que la inversión no tiene un costo de oportunidad?

Goldratt menciona que la meta global es importante en el análisis de las organizaciones. Como lo menciona: "El primer paso es reconocer que el sistema fue

constituido para un propósito; no creamos nuestras organizaciones sin ninguna finalidad. Así, toda acción tomada por cualquier nivel de la empresa debería ser juzgada por su impacto global sobre el propósito de la organización. Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte del sistema, primero necesitamos saber cuál es la meta global del mismo y las medidas que van a permitir que podamos juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier acción local sobre esa meta global"

 La meta: eficacia y eficiencia empresarial

Las empresas son eficaces de acuerdo al logro de su propósito y los objetivos para los cuales existen. La teoría de las restricciones promueve la excelencia organizacional medida general: la utilidad y ganancia es en el tiempo en empresas privadas que buscan lucrar.

Las utilidades netas son la mejor expresión de resultado de un sistema organizacional. Esto garantiza remunerar y continuar remunerando los colaboradores, así como a los proveedores.

Las organizaciones como sistema funcionan con un presupuesto que debe ser equilibrado. Esto se logra cuando hay utilidad en periodos largos. Cuando las utilidades son negativas, simplemente la organización no es viable.

Por tanto, la meta es limitada ya que existen siempre restricciones. Por eso se hace necesario dar la importancia de conceptos que se complementan como son, el "just in time" la Calidad Total, que sirven para la mejora continua. En suma, la TOC insiste:

el resultado global no es determinado por la optimización local.

 Medidas globales en función de la meta de la empresa

Las reglas básicas de la teoría de las limitaciones de las medidas operacionales de carácter local, son las consideradas:

1. Los indicadores de desempeño local se expresan de acuerdo a la meta o propósito la organización.

2. Los indicadores permiten a los gerentes de las áreas funcionales, conocer los impactos de la gestión sobre los resultados globales.

3. Los indicadores de desempeño se expresan financieramente, con metas sobre medidas físicas.

4. El control debe de orientarse a la identificación de los desvíos que afectan los resultados.

5. Los desvíos se manifiestan de dos maneras: haciendo lo que no debería ser realizado y no ejecutando lo que debería ser realizado.

6. En cualquier situación, los responsables por el desempeño son los dueños de los procesos.

Los defensores de la TOC, la medición local conduce a las personas a realizar acciones tergiversadas a lo que es importante hacer para mejorar el resultado global. En muchas organizaciones los gerentes son premiados por su productividad de su área, por lo que ha hecho es utilizar los recursos que cuenta para evitar tiempo ocioso. Muchos gerentes parten erradamente pensando que la productividad global es el resultado de la

sumatoria de las productividades locales. Eso no es real pues cada área funcional tiene sus recursos con desempeños y capacidades variables.

No basta con determinar la meta global de la organización, es necesario también definir las mediciones de forma directa o indirecta. Es así que la gerencia podrá estar en condiciones de definir las variables que deben ser objeto de análisis y mejora para la toma de decisiones, para la búsqueda de mejores resultados.

E. Goldratt se concentra en las medidas financieras como fundamento para evaluar la meta de las empresas siempre financieramente. Goldratt afirma: "las medidas no financieras son equivalentes a la anarquía".

 Balancear el flujo

Aquí se busca balancear el flujo de operaciones en detrimento del concepto tradicional del balanceo de la capacidad, donde busca flujos continuos. Este balanceo implica detectar los llamados cuellos de botella, donde los recursos utilizados limitan el flujo de las fabricas empresa como un todo. Este balance del flujo fabril tiene efectos los inventarios de materias primas, de los productos en proceso y de los productos culminados. Lo mencionado afecta la meta y la utilidad empresarial.

 Cuello de botella.

De acuerdo a Goldratt, (2014) considera un cuello de botella a un recurso que tiene capacidad que es inferior o igual a la demanda que se ejerce sobre ella y un no cuello de botella es cuando su capacidad es mayor a la demanda solicitada por él, para equilibrar el flujo de materiales de una industria con la demanda de los clientes. Es una de las 9 reglas relacionadas entre cuellos de botella y los demás recursos, y para gestionarlo, se debe buscar el equilibrio del flujo, y no la capacidad.

 La utilización y la activación de un recurso no son sinónimos

La TOC, menciona que un recurso no lleva a la organización a tener los mejores resultados, pero lo puede llevar a la ineficiencia desde el punto de vista de menor ganancia. Activar el recurso consiste en usar los recursos no restrictivos, en cantidades superiores a los requeridos por aquellos recursos que sí son restrictivos. Como ejemplo, supongamos que el departamento A (Figura 04) posee capacidad de corte de cien unidades al día y a su vez el departamento B, tiene una capacidad de cosido de cincuenta unidades por día, es así es un recurso con capacidad restrictiva. Si el departamento A produce a toda su máxima capacidad, ¿cuál sería el efecto después de un mes de labor?

¿Sería una organización eficiente? ¿Se afectaría la eficacia? Como se puede ver en la Figura 04, se interrumpe el flujo, se acumula inventarios, el proceso se hace ineficiente y finalmente, la organización se afectada económicamente.

Fig. 04 Utilización con recursos con capacidad restrictiva

El concepto de uso es el empleo de un recurso no restrictivo en relación a la capacidad del principal del recurso restrictivo dentro del proceso operacional. Un uso

óptimo de los recursos no restrictivos tiene como efecto la minimización de los inventarios en el proceso productivo, lo que tiene efectos económicos/financieros que mejoran la utilidad de la organización, asimismo, contribuye a mejorar el flujo de los recursos utilizados con mucha incidencia directa sobre los flujos de caja. La Figura 05 nos muestra otra opción diferente. El departamento A solamente produce cincuenta unidades, o sea, la capacidad del recurso restrictivo B. Siendo así, el flujo de operaciones será continuo y no se acumulará a inventario en proceso productivo. El departamento A podrá aumentar su nivel de producción solamente cuando B levante el nivel de la restricción, es decir, cuando B produzca más de cincuenta unidades.

Fig. 05. Sincronización del flujo productivo

 El nivel de uso de los recursos no restrictivos no es determinado por su propio potencial y sí por otra restricción de los sistemas.

Este proceso sostiene que todos los insumos internos con capacidad limitada y demanda de los clientes, son la base para administrar las restricciones. De esta manera,

el uso de las instalaciones debe ser basada en flujos para alsorber las demandas, y mejorar el rendimiento de los cuellos de botella.

 La pérdida de una hora de un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema organizacional.

La TOC trata de identificar los recursos limitantes y los que no son limitantes para hacer un análisis de optimización de los recursos limitantes, ya que son ellos quienes limitan el "througput" de la empresa.

El punto inicial del TOC es la obtención de ganancias derivadas de la minimización de "setups" en los insumos limitantes del proceso operacional.

Los tiempos perdidos en un cuello de botella tiene un impacto sobre los tiempos de entrega de la industria, impidiendo que las organizaciones realicen entregas a tiempo, afectando a los clientes.

Es supremamente importante no afectar la meta de las organizaciones. Llegando a ser los tiempos disponibles de un recurso limitante que tiene que ser optimizado, para evitar producción de productos defectuosos. Al respecto, Goldratt y Fox recomiendan:

a) Los inventarios de productos frente a recursos con capacidad limitante da protección a los procesos productivos. Los productos y piezas deben ser las necesarias en las cantidades correctas y momentos adecuados.

b) El inventario en un lugar inadecuado tiene un efecto negativo en el flujo productivo.

c) No proveer materia prima sino apenas para mantener ocupados a los operarios.

d) Procesar y liberar el material de acuerdo con un programa determinado por las restricciones de la fábrica.

Teniendo en cuenta que la administración de los recursos productivos disminuye el tiempo total de procesamiento del sistema empresa, los administradores deben balancear el flujo y no la capacidad.

 Una hora optimizada en un recurso no limitante es apenas una alucinación

La cantidad de tiempo economizada en recursos no restrictivos no conduce al aumento del tiempo total disponible en el proceso productivo; los recursos no restrictivos deben trabajar sincronizadamente con los cuellos de botella para mantener el flujo continuo sin acumulación de inventarios. El aumento de producción en las máquinas que no constituyen recursos restrictivos no significa aumento de la eficiencia total. El resultado de esta opción es el aumento del inventario en proceso.

 Los cuellos de botella gobiernan la utilidad y los inventarios.

El incremento de los productos en proceso aumenta el inventario y no ayuda a mejorar los flujos de las empresas.

Lo mencionado anteriormente no quiere decir que el nivel del inventario antes del recurso restrictivo sea igual a 0. La teoría de las limitaciones propone evitar los atrasos producido por alteraciones y eventos aleatorios de los procesos, a través del "buffer".

 El lote de proceso debe ser variable

La TOC posee la idea de colaborar con lotes de trabajo variados en los procesos productivas. Gran cantidad de los sistemas tradicionales tienen la idea que los tamaños

de lotes deben ser fijos durante las etapas del proceso operacional. Esto mide la rigidez en la producción y lleva a problemas de elegir el tamaño del lote antes de cada proceso.

Es decir, los procesos operaciones particulares presentan características especiales.

 Analizar todas las limitaciones simultáneamente

Investigar al mismo tiempo el conjunto de limitaciones del sistema organizacional posee como objetivo optimizar los tiempos de entrega y el resultado. La Figura siguiente muestra los puntos donde centramos el análisis. Se tienen limitaciones en el mercado y en el mercado comprador y en los procesos internos. Es así que contamos con el proceso como conjuntos de operaciones con interdependientes e interrelaciones, ordenadas secuencialmente y orientadas para la consecución de la meta de la empresa.

Fig. 06 Limitaciones del sistema empresarial

Los "lead times" en la TOC son los resultados del proceso de plan de producción.

Los sistemas tradicionales siempre han establecido los "lead times" antes planificar la producción de las operaciones.

Un análisis al mismo tiempo de las limitaciones contribuye con el proceso de mejora continua en busca del óptimo total. Asimismo, mejora los procesos de decisión al comprar y entregar justo a tiempo.

CAPITULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN