UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
Facultad de Ciencias de la Administración Instituto Especializado de Investigación Carrera Profesional de Administración de Empresas
Tesis
LA TEORÍA DE RESTRICCIONES PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOPESA INDUSTRIAL – 2020
Código CTI : 04020000
Código UNESCO : 530000
Área de investigación de la UNCP : Organizaciones
Línea de investigación de la Facultad : Desarrollo empresarial Sub línea de investigación de la Facultad : Gerencia de Operaciones
Bach. Grissel Ayme Quinto Casas
Para optar el título profesional de Licenciado en Administración
Huancayo – Perú 2021
PRESENTADO POR LA BACHILLER:
Asesora
Dra. ELSA GLADYS ÁLVAREZ BAUTISTA
DEDICATORIA
A nuestros padres; por brindarnos la fortaleza necesaria para cumplir con cada uno de nuestros objetivos trazados y porque son los pilares de nuestras vidas.
AGRADECIMIENTO
A Dios por darnos la vida y una familia maravillosa, a nuestros padres y hermanos por ser nuestra motivación, apoyo en cada decisión y proyecto, y fortaleza a seguir buscando nuestros objetivos, a la Universidad Nacional del Centro del Perú por permitirnos parte de ellos, darnos la bienvenida a un mundo profesional, brindarnos oportunidades incomparables y experiencias únicas.
El camino no ha sido sencillo, pero gracias a su a su infinita bondad, amor y apoyo, lo complicado de este objetivo ha sido menos. Agradecemos y hacemos presente nuestro gran afecto hacia todos, nuestras hermosas familias.
ÍNDICE CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Fundamentación del problema de la investigación 14
1.1.1 Fundamentos científica 14
1.1.2 Fundamentación empírica 16
1.2 Formulación del problema de investigación 22
1.2.1 Problema general 22
1.2.2 Problemas específicos 22
1.3 Objetivos de la investigación 22
1.3.1 Objetivo general 22
1.3.2 Objetivos específicos 22
1.4 Justificación de la investigación 22
1.4.1 Justificación teórica 22
1.4.2 Justificación práctica 23
1.4.3 Justificación social 23
1.4.4 Justificación económica 24
1.5 Importancia de la investigación 24
1.6 Delimitación de la investigación 24
1.7 Limitaciones de la investigación 25
1.8 Hipótesis de la investigación 25
1.8.1 Hipótesis general 25
1.8.2 Hipótesis específicas 25
1.9 Identificación y clasificación de las variables de investigación 25
1.9.1 Variable independiente (TOC) 25
1.9.2 Variable dependiente (Productividad) 26 1.10 Operacionalización de variables de investigación 27
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Antecedentes de la investigación 28
2.1.1 Antecedentes internacionales 28
2.1.2 Antecedentes nacionales 30
2.1.3 Antecedentes locales 34
2.2 Marco histórico 35
2.3 Bases teóricas y modelo teórico 38
2.3.1 Variable independiente – Teoría de restricciones 38 2.3.2 Variable independiente – Productividad 39
2.4 Marco conceptual 41
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Métodos de investigación 53
3.1.1 Método general 53
3.1.2 Método específicos 53
3.2 Estrategia general de investigación 54
3.3 Tipo de investigación 56
3.4 Nivel de investigación 56
3.5 Diseño de investigación 57
3.6 Población y muestra 57
3.6.1 Población 58
3.6.2 Muestra 58
3.7 Técnicas de recolección de datos 58
3.7.1 Técnica de recolección de datos. Fuentes primarias 59 3.7.2 Instrumentos de recolección de datos 60
3.8 Validación de instrumentos 61
3.9 Confiabilidad 62
3.10 Procesamiento de recolección de datos 62
CAPITULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE HIPOTESIS
4.1 Análisis de la situación actual 64
4.1.1 Identificación de la restricción del proceso 65 4.1.2 Indicadores del antes de la mejora (TOC) 68 4.1.3 Indicadores del antes de la mejora (eficacia, eficiencia y
Productividad 71
4.2 Propuesta de mejora 73
4.2.1 Solución planteada 73
4.2.2 Indicadores después de la mejora (TOC) 74 4.2.3 Indicadores después de la mejora (eficacia, eficiencia y
Productividad 76
4.3 Resumen de resultados 78
4.4 Contrastación de hipótesis 79 4.4.1 Prueba de normalidad de la variable productividad 79 4.4.2 Contrastación de la hipótesis específica general 80 4.4.3 Prueba de normalidad de la hipótesis específica 1 82 4.4.4 Contrastación de la hipótesis específica 1 83 4.4.5 Prueba de normalidad de la hipótesis específica 2 85 4.4.6 Contrastación de la hipótesis específica 2 86
4.5 Discusión de los resultados 88
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ANEXOS
Anexo 01: Matriz de consistencia Anexo 02: Validación de expertos Anexo 03: Registro: utilización
Anexo 04: Registro: capacidad del sistema Anexo 05: Registro: capacidad útil
Anexo 06: Registro: Eficiencia Anexo 07: Registro: Eficacia Anexo 08: Registro: Productividad
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama de Ishikawa, baja productividad 19 Figura 2. Estructura orgánica de Lopesa Industrial 37
Figura 3. Productividad y sus medidas 40
Figura 4. Utilización de recursos con capacidad restrictiva 47
Figura 5. Sincronización del flujo productivo 48
Figura 6. Restricciones del sistema empresa 52
Figura 7. Logotipo de Sazón Lopesa 64
Figura 8. Productos de Sazón Lopesa 65
Figura 9. Presentación de la panca sin picante de Sazón Lopesa 65 Figura 10. Lista de insumos de la panca sin picante de Sazón Lopesa 66 Figura 11. Mapa de flujo de valor de la panca sin picante de Sazón Lopesa 66 Figura 12. Identificación de cuello de botella mediante el diagrama de
bloques del proceso de producción de la panca sin picante 67
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Índice de competitividad global 15
Tabla 2. Matriz de correlación 20
Tabla 3. Operacionalización de las variables de investigación 27 Tabla 4. Cronograma de actividades de cumplimiento de estrategia de I. 55 Tabla 5. Utilización, eficiencia del sistema y capacidad antes 70
Tabla 6. Medición de la eficacia antes 71
Tabla 7. Medición de la eficiencia antes 72
Tabla 8. Medición de la productividad antes 73
Tabla 9. Capacitaciones a trabajadores del área de producción 74 Tabla 10. Utilización, eficiencia del sistema y capacidad después 70
Tabla 11. Medición de la eficacia después 76
Tabla 12. Medición de la eficiencia después 77
Tabla 13. Medición de la productividad después 73 Tabla 14. Tasa de crecimiento de la restricción 78 Tabla 15. Tasa de crecimiento de la productividad 79 Tabla 16. Resumen de procesamiento de datos para la prueba de
normalidad 80
Tabla 17. Prueba de normalidad variable productividad antes y después 80 Tabla 18. Contrastación de la hipótesis general Ruta Wilcoxon 81 Tabla 19. Análisis del p-valor de la variable productividad antes y des. 82 Tabla 20. Resumen de prueba de rangos con signo Wilcoxon 82 Tabla 21. Resumen de procesamiento de datos para la prueba de
normalidad 83
Tabla 22. Prueba de normalidad variable eficiencia antes y después 83 Tabla 23. Contrastación de la hipótesis específica 1 Ruta Wilcoxon 84 Tabla 24. Análisis del p-valor de la eficiencia antes y después 85 Tabla 25. Resumen de prueba de rangos con signo Wilcoxon 85 Tabla 26. Resumen de procesamiento de datos para la prueba de
normalidad 86
Tabla 27. Prueba de normalidad variable eficacia antes y después 86 Tabla 28. Contrastación de la hipótesis específica 2 Ruta Wilcoxon 87 Tabla 29. Análisis del p-valor de la eficacia antes y después 88 Tabla 30. Resumen de prueba de rangos con signo Wilcoxon 88
RESUMEN
La investigación, “La teoría de restricciones para aumentar la productividad de Lopesa Industrial – 2020”, planteó como objetivo; determinar como la implementación de la teoría de restricciones aumenta la productividad de Lopesa Industrial S.A.
El tipo de investigación ha sido la aplicada, esta dependió de los aportes teóricos y descubrimientos para solucionar. El nivel ha sido el explicativo ya que expuso las causas raíz que conllevaron a una reducción de la productividad. El diseño de la investigación ha sido el cuasi experimental, ya que se trabajó con un grupo de control no aleatorio.
La tesis se desarrolló de julio a octubre del 2020, con una población la productividad medida durante 51 días antes y después, la información fué obtenida del jefe del área de operaciones. Se empleó el Statistics IBM SPSS V25 y se utilizó el estadígrafo de Kolmogorov Smirnov para la evaluación de la normalidad y el estadígrafo prueba de Wilcoxon para contrastar las hipótesis, donde en un nivel de significancia del 0.05, la teoría de restricciones mejora significativamente la productividad.
Palabras clave: Teoría de restricciones y productividad.
ABSTRACT
The research, "The theory of restrictions to increase the productivity of Lopesa Industrial - 2020", was set as an objective; determine how the application of the theory of restrictions increases the productivity of Lopesa Industrial S.A.
The type of research has been applied, since it depended on discoveries and theoretical contributions to carry out a solution. The level has been explanatory since it exposed the causes that lead to low productivity. The research design has been quasi-experimental, since we worked with a non-randomized control group.
The thesis was developed from July to October 2020, which had as population the productivity measured during 51 days before and after, the data was obtained through the head of the operations area. The Statistics IBM SPSS V25 was used and the Kolmogorov Smirnov statistic was used to evaluate normality and the Wilcoxon test statistic to contrast the hypotheses, where at a significance level of 0.05, the theory of restrictions significantly improves productivity.
Keywords: Theory of constraints and productivity.
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. Fundamentación del problema de investigación.
1.1 Fundamentación científica
El crecimiento industrial está incrementando la competencia, a nivel nacional e internacional; por tanto, los consumidores también son exigentes al momento de decidir que comprar, ya que los gustos y preferencias de los usuarios y/o consumidores cambian constantemente.
En el último informe 2019, el Índice de Competitividad que el Perú logró alcanzar es 61,66 puntos, anunciado por el Foro Económico Mundial, la que realiza mediciones como utilizan los países su capacidad y sus insumos para proveer a los ciudadanos altos niveles de prosperidad. En tabla siguiente se puede apreciar que la puntuación ha mejorado en cuanto al informe del año pasado que ha sido 61,26 puntos, la que ubica en el lugar 65 del ranking de competencia y competitividad de los 141 países estudiados, también se puede decir que ha reducido su situación, que el 2018 estaba en el puesto 63.
Gastón Acurio destaca que el auge de la gastronomía está en crecimiento e incluso impulsa las exportaciones y el turismo, menciona que en año 2018 la exportación agroindustrial logró record de ventas convirtiéndose en el sector más dinámico con un crecimiento del 15%, destacando que los gustos, sabores, delicias del Perú han penetrado en el pensamiento de las personas, esto a ayudado a promocionar la cultura peruana y promociona los productos e insumos nacionales, que hoy son mundialmente conocidos.
Tabla 01.
GCI: índice de competitividad global: Perú
Fuente: Economía Perú. Datosmacro.com
Entre los productos no tradicionales, como son las paltas, espárragos, arándanos, quinua, uvas, entre otras variedades, nuestro país se sitúa entre los principales países exportadores en el 2018 con $ 5,860 millones. Los peruanos debemos sentirnos satisfechos, ya que se ha revalorado la culinaria en los últimos 30 años, la cocina peruana ahora es universal que está generando nuevas luces e imagen de Perú para el mundo, inspirando a los ciudadanos y creando espacios de orgullo nacional y unión entre los peruanos.
La culinaria peruana en el mundo es una de las más ricas y variadas, que tiene el mayor número de comida y/o platos a nivel mundial 491 potajes variados (Guinnesss).
Esta se debe a muchos factores, su ubicación geografía, como es la amazonía, el desierto costero y los andes, con sus 28 climas variados; la comida variada de las culturas antiguas, que sirvieron de base para varios platos de cocina moderna y post moderna con mezcla de culturas y razas con influencias de España y de los Árabes, Francesa, Africanas y con mezclas de los países orientales, europeos, Italianos y otros.
Durante los años 80 los cocineros peruanos desarrollaron la cocina “novo andina”
creaciones artísticas y culinarias, con particularidades de utilizar ingredientes nativos de las diversas zonas de nuestro país.
Ahora, las especies y condimentos que se necesitan para dar el sabor y el gusto de nuestros platos peruanos, son especies y/o condimentos que se utilizan en nuestra tradición gastronómica, estos ingredientes básicos y esenciales de sus sabores son únicos.
El insumo más importante en este rubro, por su nivel de producción, es el ají panca, una especie de capsicum baccatum a la que pertenecen los pimientos. Se cultiva en la costa peruana y mide de 7.5 a 12.5 centímetros de largo y de 2.5 a 3.8 centímetros de diámetro, es de color rojo intenso, y por lo general se seca al sol para su comercialización. Así, como el ají panca se tiene a la páprika, el orégano, kión, hongos, laurel, el ají amarillo, el rocoto, entre otros.
1.2 Fundamentación empírica
Lopesa Industrial S.A. es una empresa dedicada a la industrialización y comercialización de condimentos naturales, tales como el ají panca, tuco lopesa, orégano lopesa, pimienta con comino, palillo extrafino; cuya misión es procesar sazonadores y especias con excelencia para satisfacer las expectativas de sus clientes, las amas de casa.
En el año 2005 obtuvo la certificación en Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP), esta es una norma internacional para la elaboración segura de alimentos para el consumo humano. Esta certificación lo tiene Lopesa Industrial y cuando lo obtuvo mejoró su imagen y los clientes tuvieron mayor confianza en sus productos. El gran problema ahora surge en las quejas por los productos defectuosos, las no entregas a
tiempo a los distribuidores, lo cual se ha vuelto más reiterativo, esto van en detrimento a las utilidades, ya que se ha observado una falta de planificación, organización, incumplimiento de pedidos por retrasos.
Los aspectos mencionados, entre otros han afectado la productividad del proceso de producción, lo cual se refleja en la competitividad ya que hoy en día han aumentado empresas en el rubro sazonadores, lo que se requiere son soluciones y para ello la aplicación de la teoría de restricciones identificará y superará los cuellos de botella.
En sesión de trabajo con el gerente de producción se analizó una sesión mediante el brainstorming (lluvia de ideas) donde se resaltaron los problemas que más ocurrían para la baja productividad:
Falta de capacitación.
Compras no planificadas.
No hay controles de las máquinas.
No se sincroniza la producción.
Maquinarias del mismo tipo con diferente capacidad.
No hay tiempos estándares.
Mucho desperdicio de materiales.
Algunas maquinarias con fallas (antiguas).
Cuellos de botella en la producción.
Falta de estandarización del trabajo.
Incumplimiento de parte de los proveedores.
Deficiente distribución de maquinarias.
Producción por departamentos.
Falta de mantenimiento.
Falta de motivación laboral.
Desbalance de los procesos.
Operaciones ineficientes en el proceso productivo.
Mínima rotación de personal.
Falta de conocimiento de procesos productivos del personal.
Insumos de mala calidad.
Demoras en las líneas de producción.
Comunicación mínima entre áreas.
Pocos operarios polivalentes.
No se aprovechan los subproductos.
La información recopilada se ordenó en un diagrama de Ishikawa o espina de pescado, con la finalidad de detectar a profundidad los procesos y subprocesos y analizar los efectos y sus posibles causas de la baja productividad.
En la matriz de correlación de la tabla 02, se muestra los puntajes obtenido por la frecuencia de los problemas que son constantes. Las frecuencias más altas nos llevan a conducir que los cuellos de botellas y las restricciones son temas relacionados a la teoría de restricciones, estas causas nos llevan a formular el problema que da inicio a nuestra investigación.
Figura 1.
Diagrama de Ishikawa, baja productividad en Lopesa Industrial.
Fuente: Entrevista con jefe de producción.
Tabla 02.
Matriz de correlación
CAUSAS C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 Puntaje % Ponderado
C1 Falta de capacitación 2 2 2 0 1 1 0 2 2 0 1 1 2 2 2 2 0 2 0 0 2 2 1 29 6.55
C2 Compras no
planificadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 2 0 0 6 1.35
C3 No hay controles de
las máquinas 0 0 3 1 0 0 0 3 2 0 1 1 0 0 3 2 0 0 0 1 1 0 0 20 4.51
C4 No se sincroniza la
producción 0 0 2 3 2 1 0 3 1 1 2 1 1 0 2 2 0 1 0 3 1 1 0 27 6.09
C5
Maquinarias del mismo tipo con diferente capacidad.
0 0 2 3 3 1 2 3 1 0 3 1 0 0 3 2 1 0 0 3 1 1 0 30 6.77
C6 No hay tiempos
estándares 1 1 2 0 0 0 0 3 3 0 0 0 1 0 2 1 0 0 0 2 0 0 0 16 3.61
C7 Mucho desperdicio de
materiales 3 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 3 0 1 2 1 1 0 0 13 2.93
C8 Algunas maquinarias
con fallas (antiguas). 0 0 2 1 1 0 0 3 0 0 1 0 3 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 12 2.71
C9 Cuellos de botella en
la producción 3 1 3 2 3 2 0 0 3 0 2 2 0 0 2 3 0 3 0 3 0 0 0 32 7.22
C10
Falta de
estandarización del trabajo
0 0 2 2 2 3 0 0 3 0 1 0 0 0 2 2 0 1 0 2 1 0 0 21 4.74
C11
Incumplimiento de parte de los proveedores
0 3 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 5 1.13
C12 Deficiente distribución
de maquinarias 0 0 1 1 2 1 1 1 3 1 0 1 0 0 3 2 0 1 0 1 1 1 0 21 4.74
C13 Producción por
departamentos 0 0 1 2 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 2 2 14 3.16
C14 Falta de
mantenimiento 0 0 1 0 1 1 2 3 3 1 0 1 1 0 0 2 1 1 0 1 1 1 0 21 4.74
C15 Falta de motivación
laboral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 1 0 1 1 2 8 1.81
C16 Desbalance de los
procesos 0 0 0 1 1 1 1 1 2 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 2 1 1 0 14 3.16
CAUSAS C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 Puntaje % Ponderado C17
Operaciones ineficientes en el proceso productivo
0 0 1 2 2 2 2 2 3 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 23 5.19
C18 Mínima rotación de
personal 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 3 1 1 3 0 0 1 2 1 20 4.51
C19
Falta de conocimiento de procesos
productivos del personal
0 2 2 2 2 2 2 2 3 1 0 1 1 1 2 1 1 1 1 1 0 0 2 30 6.77
C20 Insumos de mala
calidad 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 5 1.13
C21 Demoras en las líneas
de producción 0 0 2 2 2 1 0 2 2 2 0 1 1 2 1 1 1 1 1 0 2 2 0 26 5.87
C22 Comunicación mínima
entre áreas 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 1 1 1 1 24 5.42
C23 Pocos operarios
polivalentes 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 2 0 0 0 1 0 2 3 1 0 0 0 1 13 2.93
C24 No se aprovechan los
subproductos 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 1 3 1 0 1 2 13 2.93
Total 443 100
Fuente: Elaborado por los investigadores
Valor Grado de influencia de las causas 0 Sin influencia
1 Débil influencia 2 Moderada influencia 3 Fuerte influencia
1.2 Formulación del problema 1.2.1 Problema general
¿La aplicación de la teoría de restricciones aumenta la productividad de Lopesa Industrial S.A.?
1.2.2 Problemas específicos
a. ¿La aplicación de la teoría de restricciones aumenta la eficiencia y en consecuencia mejora la productividad de Lopesa Industrial S.A.?
b. ¿La aplicación de la teoría de restricciones aumenta la eficacia y en consecuencia mejora la productividad de Lopesa Industrial S.A.?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Determinar como la aplicación de la teoría de restricciones aumenta la productividad de Lopesa Industrial S.A.
1.3.2 Objetivos específicos
a. Determinar como la aplicación de la teoría de restricciones mejora la eficiencia de Lopesa Industrial S.A.
b. Determinar como la aplicación de la teoría de restricciones mejora la eficacia de Lopesa Industrial S.A.
1.4Justificación de la investigación.
1.4.1 Justificación teórica.
La Teoría de Limitaciones formulada por Eliyahu Goldratt, quién desarrolló una propuestas de mejora para las organizaciones, propuso la mejora de la calidad del servicio
del sistema donde se realiza el análisis a todos los procedimientos, actividades, para así identificar las limitaciones de los sistemas estudiados, la teoría nos ha permitido realizar un seguimiento diario, semanal y mensual de la productividad, donde se evaluó todos los procesos de producción desde el inicio o input hasta la llegada al almacén, y así se plantearon mejoras en Lopesa Industrial.
1.4.2 Justificación práctica.
El estudio ayudó a Lopesa Industrial a salir de sus prácticas tradicionales, ya que el proceso productivo que usaban no logra resolver los problemas recurrentes de su productividad, por esta razón se realizó una propuesta que mejoró el sistema de producción aplicando la teoría de restricciones, incrementando la probabilidad de mejora y éxito en sus procesos, con una disposición de insumos en el tiempo programado. La implementación de Teoría de Restricciones ha sido positiva y efectiva, porque esta teoría ha sido utilizada en otras organizaciones con éxito y obteniéndose resultados positivos que ayudaron a incrementar la productividad y por ende la rentabilidad. En la investigación se dio énfasis en la solución a la limitación del sistema mejorando y superando los cuellos de botella.
1.4.3 Justificación Social.
La capacitación efectuada a los operarios y técnicos involucrados en el proceso productivo sobre la teoría de restricciones, ha hecho que estos tengan un mejor desempeño en sus actividades diarias en el proceso y de esta manera Lopesa Industrial cumplió con sus compromisos con sus clientes, mejorando la eficacia, eficiencia y la productividad.
1.4.4 Justificación Económica.
En términos económicos, permitió el uso eficiente de maquinarias y los inventarios, permitiendo superar los cuellos de botella. De esta manera se logró la satisfacción de sus clientes generando fidelización por la mejor imagen de marca de la organización incrementando su participación comercial que se refleja en el incremento de los ingresos, así también la razón principal de la teoría de las limitaciones es la meta de todo negocio buscar la rentabilidad.
1.5 Importancia de la investigación
La importancia de la investigación es la aplicación de la teoría de restricciones y mejorar en la productividad, para el cual se puso en práctica y en prueba lo aprendido en las aulas universitarias. Además, la investigación permitió analizar, aplicar y experimentar técnicas y métodos de investigación novedosos en Lopesa Industrial S.A. y en nuestra carrera dentro del área de operaciones.
1.6 Delimitación de la investigación
El estudio solamente ha sido el área de producción de Lopesa Industrial S.A. y comprendió estudiar solamente el área de producción.
1.7 Limitaciones de la Investigación
Para la aplicación de esta metodología no hemos tenido ninguna limitación. Los directivos de Lopesa Industrial nos ofrecieron su apoyo, la bibliografía no solamente ha sido física, sino que hemos recurrido en estos tiempos de pandemia por el COVID-19 a
bibliografía virtual y a blogs especializados, asimismo no hemos tenido limitaciones económicas.
1.8 Hipótesis de la investigación
1.8.1 Hipótesis general
La aplicación de la teoría de restricciones aumenta significativamente la productividad de Lopesa Industrial S.A.
1.8.2 Hipótesis específicas
a. La aplicación de la teoría de restricciones mejora significativamente la eficiencia en Lopesa Industrial S.A.
b. La aplicación de la teoría de restricciones mejora significativamente la eficacia en Lopesa Industrial S.A
1.9 Identificación y clasificación de las variables de investigación.
1.9.1 Variable independiente
Teoría de restricciones
Es una ordenación y sentido común para obtener la mejora continua medida en utilidades, gestionando la restricción que existe en toda organización para convertirlo en una ventaja competitiva. Una restricción es considerada cualquier cosa que limite que la empresa logre su objetivo, es decir, que impida que gane más dinero. Cuando se habla de mejoramiento continuo se hace referencia al mejoramiento de los procesos, a la forma de solucionar los problemas, al análisis de costos, al manejo del talento humano, a la programación efectiva de la producción, a la identificación correcta de cuál es la
restricción de la empresa y cómo eso está afectando la satisfacción del cliente y el crecimiento económico de la empresa. (González, 2003)
1.9.2 Variable dependiente
Productividad
Es la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Así, la productividad se define como el uso eficiente de recursos (materiales, maquinaria, trabajo, capital e infraestructura) en la producción de diversos bienes y servicios. Una productividad mayor significa la obtención de más con la misma cantidad de recursos, o el logro de una mayor producción en volumen y calidad con el mismo insumo. (Prokopenko, 2009)
1.10 Operacionalización de las variables de investigación Tabla 03
Operacionalización de variables.
VARIABLES DEFINICIÓN OPERACIONAL SUBVARIABLES
DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO ESCALA
Variable Independiente:
X:
Teoría de restricciones
La TOC sostiene que toda empresa es fundada para tener una meta, que generalmente es ganar dinero, por eso es
que se debe estar consciente que los logros obtenidos, son determinados por
la o las restricciones que actúan en la empresa. La meta de la teoría es aumentar ganancias y/o utilidades.
Goldratt (1993)
X1:
Utilización % de U. = Capacidad real Capacidad instalada∗ 100
Fichas de observación
Formatos de recolección de datos
Razón X2:
Eficiencia del sistema % de E. S. = Capacidad real Capacidad del sistema∗ 100
X3: Capacidad útil
C.U. = (Capacidad instalada) (% U) (% ES)
Variable Dependiente:
Y:
Productividad
Es la razón que hay entre lo producido y lo que se necesita producir tomando en cuenta los recursos necesarios para que funcione el proceso. Vílchez (2018)
Y1:
Eficiencia Eficiencia = Materia prima utilizada Materia prima programadas∗ 100
Y2:
Eficacia Eficacia = Cantidades producidas Meta de producción ∗ 100
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación 2.1.1 Antecedentes internacionales
García, (2005) en su tesis titulada “El uso de la teoría de restricciones en un proceso de producción de costura de pantalones” para obtener el título de Ingeniero Industrial en la Universidad de San Carlos de Guatemala, llega las siguientes conclusiones: la implementación de la teoría de restricciones en el proceso productivo de costura, los trabajadores se especializan y perfeccionan en los procesos de su área de trabajo, y esto la calidad de los productos, esto se refleja en la satisfacción de los clientes.
Los stocks en los procesos se redujeron en 70%, debido al balanceo de las operaciones.
Con la implementación de Teoría de las Limitaciones el proceso de producción se hizo más ágil, flexible y con acciones inmediatas de los clientes. Los diversos costos imputados se redujeron por ejemplo en la mano de obra se reduciendo un 30%, esto conllevó al mantenimiento a una hora promedio a la semana. La calidad de los productos terminados mejoró, hasta un promedio menor del 6% de DHU y las segundas asumidas y generadas con promedio menor del 0.03%
García, (2006) en su investigación titulada “Propuesta para aplicar la teoría de restricciones en la empresa Ingeniería del Frío de Hidalgo S.A. de V.C.” en la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, para obtener el título de Ingeniero Industrial concluye; que el TOC constituye un pilar de ayuda a proyectar de manera que optimiza e implementa los cambios basándose en interrogantes como: ¿hacia qué cambiamos?, ¿qué cambiamos?, y ¿cómo provocar el cambio? Esto promueve mejora en las habilidades de los colaboradores del área de Ingeniería aplicando prácticas e
innovadoras a los problemas recurrentes. La implementación de este instrumento para la eliminación de las limitaciones es un esfuerzo conjunto de todos para solucionar problemas comunes. No se realizaron inversiones grandes de dinero, tiempo y esfuerzo ya que Teoría de Restricciones pone su mira las causas medulares de todos los males organizacionales.
Chávez (2011) en su tesis titulada “Implementación del programa de planeación y control de la producción con base al sistema DBR de teoría de restricciones en una empresa mexicana de fabricación de muebles” presentado al Instituto Politécnico Nacional de México, para obtener el título de Ingeniero Mecánico, resume: que al inicio de la aplicación, el tiempo de producción de todos los productos de la tienda por departamentos se realizaba en ocho meses, con la aplicación se logró reducir a tres meses. Se aplicó un programa kaizen que nunca termina, ya que solucionado el problema aparecen otros que no se tenían previstos, por tanto, el ritmo de mejora varía en el tiempo es incierto. Cuando la empresa estaba en proceso de franco crecimiento, se redujeron y eliminaron los problemas detectados, logrando incrementos notables en las entregas a tiempo, reduciendo las pérdidas por reprocesos, optimizando los procesos y reprocesos de operaciones, aprovechando los recursos, y logrando que las utilidades incrementaran.
2.1.2 Antecedentes nacionales
Meza, (2017) en su investigación titulada “Aplicación de la teoría de restricciones para mejorar la productividad de la sede Chorrillos – Lvesa en la empresa Flashman SAC San Miguel 2017” presentado a la Universidad César Vallejo, para obtener su título profesional, resume: con la investigación ejecutada se, planificó, organizó y se logró aumentar la productividad, ya que anteriormente se tenía una
productividad del 63%, y después de la aplicación de la mejora se logró un 81%, obteniendo así un incremento de 28.57%. Estos resultados son el sustento de que gracias a la Aplicación de Teoría de Restricciones en la Sede Chorrillos-Lvesa la productividad mejoro, y todo ello a través de la reducción de tiempos y el cumplimiento de los buses.
Antes de la aplicación la eficiencia tenía un porcentaje de 69.36%, luego de la aplicación se logró un valor de 81.24%, obteniendo así un incremento de 17.13%, esto demuestra que se ha reducido el exceso de horas extras diarias, así mismo reducir la fatiga y estrés del personal del turno noche, ya que los lavados de buses son diarios y requieren de un buen estado físico y mental. La eficacia mejoró en un 9.34%, lo que demuestra el cumplimiento de buses programados se está cumpliendo, ya que anteriormente equivalía a 91.11% y posteriormente 99.62%, la cual se logró cumplir a través de las capacitaciones y la reducción de tiempos de limpieza de buses.
Tovar, (2017) en su tesis titulada “Aplicación de la teoría de restricciones (TOC) para mejorar la competitividad en la empresa envolturas flexibles Huachipa SAC Lima 2016” presentado a la Universidad César Vallejo, para obtener el título de Ingeniero Industrial, resume: la implementación de la Teoría de las Limitaciones mejoró la competitividad y esta tiene una relación positiva en las dos variables, ya que aplicando esta filosofía queda demostrado con los resultados de la prueba Z de Wilcoxon, que la media de la Competitividad antes tiene un valor de 0.3043 y la Competitividad después tiene un valor de 0.5973 (0.3043 < 0.5973) cumpliéndose que la filosofía de la Teoría de Restricciones ha mejorado la competitividad en la empresa Envolturas Flexibles Huachipa S.A.C. Se verificó que la implementación de la Teoría de las Limitaciones mejoró la productividad y la relación que existe entre estas dos variables es positiva, ya que aplicando esta filosofía queda demostrado con los resultados de la prueba Z de
Wilcoxon, que la media de la Productividad antes tiene un valor de 0.1813 y la productividad después con un valor de 0.4643 (0.1813 < 0.4643) cumpliéndose que la filosofía de la Teoría de Restricciones ha mejorado la productividad en la empresa Envolturas Flexibles Huachipa S.A.C. Se justifica que la implementación de la Teoría de las Limitaciones mejoró la calidad y la relación que existe entre estas dos variables es positiva, ya que aplicando esta filosofía queda demostrado con los resultados de la prueba Z de Wilcoxon, que la media de la calidad antes tiene un valor de 0.3580 y la calidad después tiene valor de 0.7287 (0.3580 < 0.7287) cumpliéndose que la filosofía de la Teoría de Restricciones ha mejorado la calidad en la empresa Envolturas Flexibles Huachipa S.A.C.
Villegas, (2017) en su tesis titulada “Aplicación de la teoría de restricciones en el proceso productivo para aumentar la productividad de la empresa Curtiembre Piel Trujillo SAC - 2017” presentado a la Universidad César Vallejo, para obtener el título de Ingeniero Industrial, resume: la investigación se realizó un análisis a 14 transportes, 24 operaciones, 2 actividades de espera, 2 de inspección, no habiendo almacenamiento, haciendo un total de 41 actividades en los cuatro procesos del proceso de operaciones. El 2do. objetivo fue determinar la productividad diaria actual en los 30 días anteriores al método propuesto se ha identificado que el promedio de la productividad de tiempo de HH es 4.37 pie2 / min y la productividad de materia prima es igual a 34.10 pie 2 / piel, utilizando como base la observación utilizada. Se minimizaron las restricciones a un porcentaje de bloqueo de 49.14% lo que es casi la mitad en tiempo esperando una locación desocupada hasta un porcentaje de 24.36% y se redujo de un 99.94% de utilización a un 94.81%. La implementación de la teoría de las limitaciones en las operaciones mediante el análisis técnico, se obtuvo que la variación de la productividad después de aplicar
ProModel en la TOC, es un incremento de 22.9%. El estudio de viabilidad económica de la implementación de la teoría de las limitaciones se determinó que: La propuesta a realizar para la aplicación de TOC en la empresa genera como resultado positivo que el proyecto de implementar una máquina de cámaras de secado es viable porque nos da un VNA de S/. 1384091.71 con TIR de 161%, lo cual es mayor al CPPC del proyecto de inversión de 17.64%.
Pauca, (2016) en su investigación titulada “Implementación de la teoría de restricciones para mejorar la productividad en la línea de producción de tanques para GLP en la empresa Fabricaciones Alcántara EIRL, Chilca. 2016” presentado a la Universidad César Vallejo, para optar el título de Ingeniero Industrial, tuvo como objetivo principal ha sido conocer la investigación y conocimiento de los diferentes aspectos iniciando por los antecedentes, pasando de un desarrollo a las bases teóricas científicas confrontando empresas del mismo sector, la que aportó implicancias de sus aplicaciones administrativas en las diferentes empresas de todo tipo. Primeramente, presenta el análisis de investigación como la realidad actual la organización, los problemas, la teoría del TOC, las relaciones y los actores. En seguida, se observa el método aplicado en la investigación, también su aplicación de la TOC para mejorar los indicadores de productividad;
comparando y analizando los problemas que dan inicio a una baja productividad, también se identificó el cuello de botella, y se optimizó la capacidad, para mejorar los flujos del material.
2.1.3 Antecedentes locales
Comentarios de los antecedentes:
1. A nivel local no se ha encontrado investigaciones a nivel universitario sobre la teoría de las restricciones.
2. Existen a nivel nacional e internacional investigaciones sobre la implementación de la teoría de las limitaciones, pero en los rubros de condimentos, sazonadores y especias no se ha podido ubicar en las bibliotecas virtuales de las entidades de educación superior.
3. La Universidad Peruana César Vallejo, tiene algunas aproximaciones a nuestra investigación, pero son en otros sectores, pero nos sirven de referente para nuestra investigación ya que también son aplicativas.
4. Datos concretos (como contribuye con nuestro proyecto)
2.2 Marco histórico
En el año 1975, nace en Huancayo - Junín, la empresa Lopesa Industrial, empresa que complementa la rica la comida y el placer de degustar al pública más exigente con la preparación de suculentos potajes, con los sabores regionales, que heredamos los nuestros antepasados huancas.
La familia López de la Cruz decidieron unir sus esfuerzos en fabricar condimentos, especias y sazonadores deshidratados, envasados y molidos en sobres de plástico. Tuvieron que pasar años para que la población huancaína recibiera la aceptación de dichos productos que utiliza materia prima de buena calidad, produciendo inicialmente el Comino, el Palillo y el Ají Panca. Es así que Sazón Lopesa inicia sus operaciones fabricando productos de alta calidad que sirva para preparar los alimentos diversos.
Es año 75 inicia su expansión a nivel regional desplazando al rey hast esos momentos Sibarita, es así que inicia la conquista del mercado nacional siempre con la calidad y el aroma, sabor y color que las amas de casa ya sabían. En 1990 la empresa son conscientes de ir en busca de la mejora continua, es así que el año 2005 logran certificarse
y aseguramiento de la Calidad mediante el HACCP: Análisis de Puntos Críticos de Control y Riesgos. La marca Lopesa, ingresa a grandes supermercados de Lima como:
Vivanda. Plaza Vea, Tottus y Minimarkets.
Actualmente en Lima su principal rival es Sibarita pero Sazón Lopesa ya está logrando un 50% de participación en la capital conquistando mercados del Cono Norte:
Carabayllo, Ventanilla, Los Olivos, Puente Piedra, desplaza del mercado a la Cholita producto cusqueño, el Batan producto arequipeño. En estos momentos genera 450 puestos de trabajo, contribuyendo y estando al día ante las entidades supervisoras. Asimismo, tiene convenio con diversos agricultores de la zona.
Productos que ofrece al mercado:
o Panca sin picante.
o Palillo extrafino.
o Orégano.
o Ají amarillo.
o Comino con pimienta.
o Tuco lopesa.
o Vinagre lopesa.
o Ajos lopesa.
o Salsa de ají panca.
Figura 02
Estructura orgánica de Lopesa Industrial S.A.
Fuente: Lopesa Industrial S.A.
2.3 Bases y modelos teóricos
2.3.1 Variable independiente – Teoría de restricciones.
Teoría de restricciones (Theory of constraints. TOC)
En su libro de Goldratt, (2014) la meta (The Goal) libro que fue lanzado en 1984.
Expone los problemas que pasa el gerente de producción hasta el punto de poner que ponen en riesgo la continuidad de la fábrica. En la fábrica se ve que trabajaban con sistemas tradicionales y al aplica la TOC se notas las mejoras gerenciales dejando las prácticas tradicionales de operaciones.
La Teoría de las limitaciones es una generosa invitación para que los gerentes logren buscar los resultados globales conformados por la eficacia y la eficiencia
superando los cuellos de botella. Para esto la gestión de los inventarios, la capacidad y los indicadores juegan un rol a superar ´para lograr la eficiencia del sistema.
Utilización
Es la máxima tasa posible de operaciones de un proceso (producción), con los diseños de mezcla de producto, instalaciones, producto, políticas de operación, fuerza laboral y equipos. Mide la capacidad instalada (máquina, sistema, trabajador nuevo).
Utilización = Capacidad real
Capacidad instalada∗ 100
Eficiencia del sistema
Tasa de operaciones razonable (producción) que se logra, y siempre es menor que la capacidad instalada, ya que necesita tiempo (horas, minutos) para realizar tareas como mantenimiento correctivo y preventivo, ajustes cuando se pasa de fabricar un producto a otro, ejemplo limpieza.
Eficiencia del sistema = Capacidad real
Capacidad del sistema∗ 𝟏𝟎𝟎
Capacidad útil
Es la tasa de producción lograda por el proceso. Es variable en el tiempo, el retrabajo, averías en las máquinas, los desperdicios, la capacidad limitada de la maquinaria, las faltas de los colaboradores y muchos factores contribuyen a reducir las tasas reales de capacidad.
Capacidad útil = (Capacidad instalada) (Utilización) (Eficiencia)
2.3.2 Variable dependiente - Productividad
Productividad.
De acuerdo a Zacarías, (2012) productividad “es la relación que existe entre los recursos y los productos de un sistema productivo”. Es la utilización inteligente y eficiente de los insumos al producir servicios y/o bienes. Su cálculo es la división de las salidas obtenidas de un proceso por las entradas dedicados al mismo recurso que puede ser capital, trabajo, tecnología, infraestructura, y capital. Cuando se invierte menos recursos para obtener los mismos resultados, hay un incremento en la productividad.
Figura 3.
Productividad y sus indicadores.
Eficacia
Capacidad para elegir los objetivos y las metas apropiadas y lograrlas. Son los fines planteados. “Hacer las cosas correctas”. Zacarías, (2012)
Eficiencia
Fuente. Gestión de la producción y las operaciones. Zacarías, (2012)
Razón o cociente entre los insumos que se utilizan y los recursos programados para su logro, aquí se procura minimizar y optimizar los costos. “Hacer correctamente las cosas”. Zacarías, (2012)
Insumos ó recursos
Llamamos insumo a todo componente tangible o intangible utilizado en la producción. Los insumos tangibles o medibles son los llamados recursos y se pueden medir de la forma siguiente:
• Insumos humanos; en horas hombre.
• Insumos mecánicos; en horas máquina.
• Insumos materiales; litros, metros, kilos, libras y otros.
• Insumos físicos; depreciación, tiempo – uso.
• Insumos económicos; en soles ó unidades monetarias.
2.4 Marco conceptual.
La meta del sistema empresa.
La teoría de las limitaciones se fundamenta en la teoría de sistemas de Bertalanfy, planteada en el subsistema teleológicos; con objetivos y propósitos. La teoría de las limitaciones considera a las organizaciones como sistemas abiertos con una meta que es la utilidad y la rentabilidad.
La teoría de sistemas posibilita analizar a las organizaciones de estudios pequeños con objetivos que van creciendo buscando soluciones integrales. Por ello considera que "las organizaciones son agrupamientos humanos jerarquizados donde se usan y
ponen a sumar los esfuerzos intelectuales, financieros y físicos, para transformar, recursos en productos y/o servicios"
De acuerdo al autor, la meta de cualquier sistema empresarial e industrial, comercial y de servicios es "ganar dinero en el presente, como también garantizar su continuidad en el futuro"
Umble y Srikanth, cuestionan:
1. ¿La meta de una organización es producir productos de calidad a un precio competitivo?
2. ¿La meta es ofrecer una alta atención al cliente?
3. ¿La meta es mejorar la participación en el mercado?
4. ¿Debería ser la meta reducir y optimizar costos?
5. ¿La meta es obtener contar con tecnología de vanguardia de equipos fabriles?
6. ¿Debería ser la supervivencia de las organizaciones?
Lo anterior es considerado importante, pero ninguno de ellos es la meta de la organización. Los shareholders pueden recibir medallas al mérito por lograr clientes fieles y contentos con sus servicios y/o productos, pero si la organización no genera utilidades, ¿cómo repondría su inversión utilizada en los procesos?, ¿cómo pagaría a sus colaboradores?, ¿o es que la inversión no tiene un costo de oportunidad?
Goldratt menciona que la meta global es importante en el análisis de las organizaciones. Como lo menciona: "El primer paso es reconocer que el sistema fue
constituido para un propósito; no creamos nuestras organizaciones sin ninguna finalidad. Así, toda acción tomada por cualquier nivel de la empresa debería ser juzgada por su impacto global sobre el propósito de la organización. Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte del sistema, primero necesitamos saber cuál es la meta global del mismo y las medidas que van a permitir que podamos juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier acción local sobre esa meta global"
La meta: eficacia y eficiencia empresarial
Las empresas son eficaces de acuerdo al logro de su propósito y los objetivos para los cuales existen. La teoría de las restricciones promueve la excelencia organizacional medida general: la utilidad y ganancia es en el tiempo en empresas privadas que buscan lucrar.
Las utilidades netas son la mejor expresión de resultado de un sistema organizacional. Esto garantiza remunerar y continuar remunerando los colaboradores, así como a los proveedores.
Las organizaciones como sistema funcionan con un presupuesto que debe ser equilibrado. Esto se logra cuando hay utilidad en periodos largos. Cuando las utilidades son negativas, simplemente la organización no es viable.
Por tanto, la meta es limitada ya que existen siempre restricciones. Por eso se hace necesario dar la importancia de conceptos que se complementan como son, el "just in time" la Calidad Total, que sirven para la mejora continua. En suma, la TOC insiste:
el resultado global no es determinado por la optimización local.
Medidas globales en función de la meta de la empresa
Las reglas básicas de la teoría de las limitaciones de las medidas operacionales de carácter local, son las consideradas:
1. Los indicadores de desempeño local se expresan de acuerdo a la meta o propósito la organización.
2. Los indicadores permiten a los gerentes de las áreas funcionales, conocer los impactos de la gestión sobre los resultados globales.
3. Los indicadores de desempeño se expresan financieramente, con metas sobre medidas físicas.
4. El control debe de orientarse a la identificación de los desvíos que afectan los resultados.
5. Los desvíos se manifiestan de dos maneras: haciendo lo que no debería ser realizado y no ejecutando lo que debería ser realizado.
6. En cualquier situación, los responsables por el desempeño son los dueños de los procesos.
Los defensores de la TOC, la medición local conduce a las personas a realizar acciones tergiversadas a lo que es importante hacer para mejorar el resultado global. En muchas organizaciones los gerentes son premiados por su productividad de su área, por lo que ha hecho es utilizar los recursos que cuenta para evitar tiempo ocioso. Muchos gerentes parten erradamente pensando que la productividad global es el resultado de la
sumatoria de las productividades locales. Eso no es real pues cada área funcional tiene sus recursos con desempeños y capacidades variables.
No basta con determinar la meta global de la organización, es necesario también definir las mediciones de forma directa o indirecta. Es así que la gerencia podrá estar en condiciones de definir las variables que deben ser objeto de análisis y mejora para la toma de decisiones, para la búsqueda de mejores resultados.
E. Goldratt se concentra en las medidas financieras como fundamento para evaluar la meta de las empresas siempre financieramente. Goldratt afirma: "las medidas no financieras son equivalentes a la anarquía".
Balancear el flujo
Aquí se busca balancear el flujo de operaciones en detrimento del concepto tradicional del balanceo de la capacidad, donde busca flujos continuos. Este balanceo implica detectar los llamados cuellos de botella, donde los recursos utilizados limitan el flujo de las fabricas empresa como un todo. Este balance del flujo fabril tiene efectos los inventarios de materias primas, de los productos en proceso y de los productos culminados. Lo mencionado afecta la meta y la utilidad empresarial.
Cuello de botella.
De acuerdo a Goldratt, (2014) considera un cuello de botella a un recurso que tiene capacidad que es inferior o igual a la demanda que se ejerce sobre ella y un no cuello de botella es cuando su capacidad es mayor a la demanda solicitada por él, para equilibrar el flujo de materiales de una industria con la demanda de los clientes. Es una de las 9 reglas relacionadas entre cuellos de botella y los demás recursos, y para gestionarlo, se debe buscar el equilibrio del flujo, y no la capacidad.
La utilización y la activación de un recurso no son sinónimos
La TOC, menciona que un recurso no lleva a la organización a tener los mejores resultados, pero lo puede llevar a la ineficiencia desde el punto de vista de menor ganancia. Activar el recurso consiste en usar los recursos no restrictivos, en cantidades superiores a los requeridos por aquellos recursos que sí son restrictivos. Como ejemplo, supongamos que el departamento A (Figura 04) posee capacidad de corte de cien unidades al día y a su vez el departamento B, tiene una capacidad de cosido de cincuenta unidades por día, es así es un recurso con capacidad restrictiva. Si el departamento A produce a toda su máxima capacidad, ¿cuál sería el efecto después de un mes de labor?
¿Sería una organización eficiente? ¿Se afectaría la eficacia? Como se puede ver en la Figura 04, se interrumpe el flujo, se acumula inventarios, el proceso se hace ineficiente y finalmente, la organización se afectada económicamente.
Fig. 04 Utilización con recursos con capacidad restrictiva
El concepto de uso es el empleo de un recurso no restrictivo en relación a la capacidad del principal del recurso restrictivo dentro del proceso operacional. Un uso
óptimo de los recursos no restrictivos tiene como efecto la minimización de los inventarios en el proceso productivo, lo que tiene efectos económicos/financieros que mejoran la utilidad de la organización, asimismo, contribuye a mejorar el flujo de los recursos utilizados con mucha incidencia directa sobre los flujos de caja. La Figura 05 nos muestra otra opción diferente. El departamento A solamente produce cincuenta unidades, o sea, la capacidad del recurso restrictivo B. Siendo así, el flujo de operaciones será continuo y no se acumulará a inventario en proceso productivo. El departamento A podrá aumentar su nivel de producción solamente cuando B levante el nivel de la restricción, es decir, cuando B produzca más de cincuenta unidades.
Fig. 05. Sincronización del flujo productivo
El nivel de uso de los recursos no restrictivos no es determinado por su propio potencial y sí por otra restricción de los sistemas.
Este proceso sostiene que todos los insumos internos con capacidad limitada y demanda de los clientes, son la base para administrar las restricciones. De esta manera,
el uso de las instalaciones debe ser basada en flujos para alsorber las demandas, y mejorar el rendimiento de los cuellos de botella.
La pérdida de una hora de un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema organizacional.
La TOC trata de identificar los recursos limitantes y los que no son limitantes para hacer un análisis de optimización de los recursos limitantes, ya que son ellos quienes limitan el "througput" de la empresa.
El punto inicial del TOC es la obtención de ganancias derivadas de la minimización de "setups" en los insumos limitantes del proceso operacional.
Los tiempos perdidos en un cuello de botella tiene un impacto sobre los tiempos de entrega de la industria, impidiendo que las organizaciones realicen entregas a tiempo, afectando a los clientes.
Es supremamente importante no afectar la meta de las organizaciones. Llegando a ser los tiempos disponibles de un recurso limitante que tiene que ser optimizado, para evitar producción de productos defectuosos. Al respecto, Goldratt y Fox recomiendan:
a) Los inventarios de productos frente a recursos con capacidad limitante da protección a los procesos productivos. Los productos y piezas deben ser las necesarias en las cantidades correctas y momentos adecuados.
b) El inventario en un lugar inadecuado tiene un efecto negativo en el flujo productivo.
c) No proveer materia prima sino apenas para mantener ocupados a los operarios.
